MANAJEMEN STRATEGIS DAN KEWIRAUSAHAAN

Transkripsi

1 MANAJEMEN STRATEGIS DAN KEWIRAUSAHAAN Apapun pun tujuan Anda, pertumbuhan bisnis atau memenangkan permainan bla, strategi harus menjadi kerangka kerja Anda. Strategi tidak bleh ditentukan leh taktik yang Anda gunakan seharihari, tetapi leh perencanaan menyeluruh untuk mencapai cita-cita Anda. Jan Freeman Bila Anda tidak tahu kemana arah tujuan, Anda akan tiba di tempat lain Ygi Berra TUJUAN PEMBELAJARAN: Setelah selesai mempelajari bab ini, Anda akan mampu untuk: Memahami mengapa dan bagaimana bisnis kecil harus membangun keungulan bersaing dipasar Menciptakan perencanaan strategis dengan menggunakan 10 langkah prses perencanaan strategis Mengetahui mengapa dan bagaimana menulis misi perusahaan yang memiliki arti Memahami bagaimana mengidentifikasi SWOT perusahaan Memahami ketiga alternative strategi dasar bisnis kecil: Biaya rendah, defrensiasi dan terfkus serta mengetahui kapan dan bagaimana menggunakannya KEUNGGULAN BERSAING Pengembangan sebuah rencana strategis bersifat kritis dalam menciptakan keunggulan bersaing (cmpetitive advantage) bagi bisnis kecil. Keunggulan bersaing adalah kumpulan faktr-faktr yang membedakan suatu perusahaan dari pesaingnya dan memberikan psisi yang unik dalam pasar. Pengembangan keunggulan bersaing merupakan hasil dari pemikiran strategis, dan wirausaha yang berhasil adalah mereka yang memiliki kemampuan dalam berpikir strategis. Mereka tahu apa yang harus dilakukan agar berhasil dipasar mereka bersaing. Mereka tahu bahwa mereka harus menginvestasikan sumberdaya mereka yang terbatas itu secara bijaksana. Para wirausahawan ini memikirkan setiap gerakan strategis yang mereka lakukan untuk memastikan bahwa semua tindakan yang diambil akan memperkuat fcus strategi perusahaan. Memperleh keunggulan bersaing merupakan sasaran yang bergerak dan tidak harus merupakan sesuatu yang tetap. Hal-hal rinci yang membentuk keunggulan beperusahaan memerlukan mdifikasi dan adaptasi terus menerus agar memenuhi kebutuhan yang berubah-ubah. Suatu bisnis mungkin dapat mempertahankan keunggulan ini salama puluhan tahun tetapi ada juga yang kehilanggan keunggulan terhadap pesaing dalam waktu yang sangat pendek. Agar dapat menjadi maju dan lebih besar, sebuah usaha kecil perlu menetapkan suatu rencana bisnis untuk menciptakan citra yang unik dalam pikiran

2 caln pelanggan. Penyusunan suatu rencana strategis mencegah suatu bisnis kecil mengalami kegagalan dalam usahanya karena ketidak mampuan membedakan dirinya terhadap para pesaingnya. Jalan lain untuk bisnis kecil dalam mencari keunggulan bersaing adalah sesuatu yang memang dirancang untuk keterampilan dan sumberdaya bisnis-kedekatan dengan pelanggan, yang mencakup pemusatan pada prduk dan jasa yang diinginkan dan dihargai pelanggan. Tujuannya untuk membina hubungan jangka panjang dengan pelanggan melalui penyampaian prduk dan jasa yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Bisnis yang unggul dalam strategi ini selalu berusaha satu langkah didepan apa yang menjadi harapan dan kebutuhan pelanggan. Sewaktu mengembangkan perencaan strateis perusahaan-perusahaan kecil sebenarnya memiliki banyak keunggulan dibandingkan perusahaan besar pesaingnya. Bisnis kecil biasanya hanya memiliki sedikit jenis prduk, basis pelangggan yang lebih jelas (dan biasanya sedikit), dan daera gegafis tertentu. Pemilik bisnis kecil biasanya mempertahankan hubungan dekat dengan pelanggannya, yang memungkinkan mendeteksi pergeseran dalam keinginan dan kebutuhan pelanggan. Oleh sebab itu, perencanaan strategis seharusnya lebih alamiah pada bisnis kecil daripada bisnis besasar. Manajemen strategis dapat meningkatkan efektifitas perusahaan kecil, tetapi para pemikliknya harus mengandalkan pada suatu prsedur yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan dan sifat bisnisnya. Suatu prsedur manajemen srategis perusahaan kecil perlu meliputi hal-hal sebagai berikut: Gunakan hrizn atau peride perencanaan yang relative singkat-dua tahun atau kurang bagi bagi bisnis kecil. Jangan terlalu frmal dan tidak terlalu terstruktur; pendekatan yang lebih rileks akanlebih ideal Drng peran karyawan maupun pihak luar untuk meningkatkan keandalan dan kratifitas dari setiap rencana yang ditetapkan Jangan mulai denan menerapkan segala sesuatu yang sangat ideal, penerapan idealism yang berlebihan pada awal bisnis malah akan mengganggu prses kreatif manajemen strategis Fcus pada berpikir strategi, bukan hanya perencanaan, dengan menhubungkan cita-cita jangka panjang dan perasi sehari-hari. PROSES MANAJEMEN STRATEGIS Perencaan strategis bukan merupakan sebuah hasil atau keluaran, perencanaan strategis lebih banyak berbicara mengenai prses yang terus berlangsung. Pemikiran strategis tidak memilki titik akhir, dan akibatnya prses perencanaan berlangsung terus menerus. Prses manajemen terdiri dari 10 langkah : LANGKAH 1: Mengembangkan visi yang jelas dan diterjemahkan kedalam pernyataan misi yang memiliki arti. Visi. Sepanjang sejarah, pemimpin plitik dan bisnis yang besar adalah seserang yang memliki sebiuah visi jauh kedepan. Apakah visi itu sebesar yang dikemukan Matin Luther King Jr s dalam pidatnya I Have Dream atau sesederhana yang dikemukakan Ray Crck berupa kesetiaan Mc Dnald pada mutu, jasa, kebersihan, dan nilai, tujuannya sama yaitu memuuskan perhatian dan usaha setiap rang pada

3 Di Zytec Crpratin,pembuat kmpnen elektrnik pemenang Malcm Baldridge Natinal Quality Award, setiap karyawan baru disyaratkan mengikuti seinat 16 jam yang disebut Zytec-Invlved Peple. Seminar ini disampaikan leh para meanajer puncak, dimana pada seminar ini karyawan dikenalkan mengenai nilai-nilai, misi, dan budaya Zytec. Para karywan mempelajari kuncikunci keberhasilan perusahaan: kmitmennya pada mutu, jasa, nilai, peningkatan terus menerus dan praktek etika bisnis. cita-cita yang sama. Visi menyentuh semua rang dalam perusahaankaryawan, penanam mdal, pemberi pinjaman dan masyarakat. Visi merupakan ekspresi mengenai apa yang dpegang dan diyakini leh pemilik (yang berarti juga pemilik perusahaan). Serang manajer mengataka: Visi adalah gambaran yang melmpat kedalam pikiran Anda sewaktu memejamkan mata dan impian tentang apa yang Anda inginkan terhadap rganisasi ini kelak. Visi lebih dari sekedar hrizn. Para wirausaha yang sangat berhasil mampu mengkmunikasikan visi dan semangat mereka tentang visi ini pada rang-rang disekitarnya. Visi berdasar nilai-nilai, salah satu latihan yang paling berharga yang dapat dilakukan leh serang wirausaha adalah dengan menuliskan nilai-nilainya dan berbagi rasa mengenai hal ini denga para karyawannya. Nilai-nilai bertindak seperti DNA dalam rganisasi, kata serang knsultan. Nilai-nilai ini memberi tahu pada rang-rang tentang bagaimana mereka harus bertindak. Cara paling efektif untuk mengkmunikasikan nilai-nilai perusahaan pada setiap rang yang bersentuhan dengannya adalah dengan merumuskan pernyataan misi secara tertulis. MISI. Pernyataan misi diarahkan ke pertanyaan pertama untuk setiap perusahaan: Apa Bisnis Saya? Pertama-tama tujuan bisnis secara tertulis harus ditetapkan untuk memberi arah pada perusahaan. Misi adalah mekanisme yang menjadikan kegiatan tampak tampak jelas bagi setiap ran yang bersaing dengan perusahaan. mengapa kita disini dan kemana kita akan mengarah. Tanpa pernyatan misi yang ringkas dan berarti, bisnis kecil menghadapi resik berputar-putar tanpa arah di dalam pasar, tanpa tujuan yang jelas ataupun bagaimana mencapainya. Pertanyaan misi pada dasarnya adalah himpunan dari warna keseluruhan perusahaan. Suatu pernyataan misi mendefinisikan apa yang dimaksud dengan rganisasi dan mengapa rganisasi itu ada, suatu alasan keberadaannya kata serang pakar. UNSUR-UNSUR PERNYATAAN MISI. Pernyaaan misi yang baik tidak perlu panjang agar efektif. Namun pernyataan misi harus menjawab beberapa pertanyaan pkk: Apa dasar kepercayaan dan nilai rganisasi kita? Apa yang kita perjuangkan? Siapa pelanggan sasaran kita? Apa prduk dan jasa pkk kita? Apa yang diperlukan atau diinginkan pelanggan agar mereka puas? Bagaimana agar kita dapat lebih memuaskan kebutuhan atau keinginan mereka? Mengapa pelanggan berurusan dengan kita dan bukannya dengan pesaing diseberang jalan (atau dikta lain, dipulau lain, atau belahan lain dibumi ini?)

4 Apa yang mengandung nilai bagi pelanggan? Bagaimana kita dapat menawarkan nilai yang ebih baik? Apa keunggulan bersaing kita? Apa sumber-sumbernya? Dalam pasar (atau segmen pasar) yang bagaimana kita akan memilih untuk bersaing? Siapa pihak-pihak yang memegang kunci yang berkepentingan dengan perusahaan kita dan apa pengaruhnya pada perusahaan? Apa manfaat yang harus dapat kita berikan pada pelanggan lima tahun sejak sekaran? Dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan dasar diatas, perusahaan akan memiliki gambaran yang lebih jelas tentang apa yang ada sekaran dan apa yang diinginkan dimasa yang akan datang. Pernyataan misi perusahaan kiranya merupakan kmunikasi yang paling penting dan mendasar yang ditetapkan perusahaan sejak awal. Bila rang dalam pabrik, bengke, tk dan gudang tidak mengetahui apa yang dimaksud dengan misi perusahaan, berdasarkan alasan praktis apapun, maka dapat dikatakan perusahaan tersebut tidak memiliki misi. Pernyataan misi menyatakan cita-cita, identitas, dan lingkup perasi perusahaan, tetapi menuliskannya baru merupakan separuh perjuangan. Bagian yang paling sulitadalah mewujudkan misi itu dalam kegiatan sehari-hari. Sebagai cnth, peilik bisnis mungkin menyatakan bahwa mutu adalah penting,tetapi memutuskan mengirm prduk yang diketahui memiliki mutu di bawah standar karena mengejar waktu waktu menunjukkan pada karyawan (dan pelanggan) mengenai apa yang sebenarnya dianggap penting! Agar efektif, suatu pernyatan misi harus menjadi dkumen yang hidup dan mempunyai jiwa yang terwujud dalam pikiran, kebiasaan, dan perilaku setiap rang diperusahaan setiap hari. LANGKAH 2: Mendefinisikan kmpetensi inti perusahaan, segmen-segmen, pasar tujuan, dan menempatkan psisi perusahaan agar bersaing secara efektif. KOMPETENSI INTI. Dalam jangka panjang, yang membedakanperusahaan-perusahaan yang bertumbuh dengan perusahaan-perusahaan yang berjuang utuk tetap hidup adalah kemampuannya dalam mengembangkan seperangkat kmpetensi inti yang memungkinkannya untuk melayani pelanggan dengan lebih baik. Kmpetensi inti (cre cmpetencies) adalah seperangkat kemampuan dan keuanian yang dikembangkan dalam daerah-daerah perasinal kunci, seperti mutu, layanan, invasi, pembangunan tim, fleksibilitas tinggi,cepat tanggap dan hal lainnya yang dapat dilakukan untuk melebihi para pesaing. Kmpetensi inti akan menjadi dasar dari keunggulan kmpetitif perusahaan dan biasanya bertahan cukup lama. Kmpetesi inti perusahaankecil sering kali berasal dari ukuran perusahaan yang masih kecil sehingga memiliki kelincahan, kecepatan dan kedekatan dengan pelanggan serta kemampuan untuk melakukan invasi. Ringkasnya, ukurannya yang kecil membuat usaha kecil dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan leh perusahaan besar. Usaha kecil yang berhasil, mengetahui segmen-segmen pasar dimana mereka bersaing dan membangun serta memelihara kmpetensi ini yang langsung berpengaruh pada efektivitas jangka panjang mereka. Jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan berikut memungkinkan wirausaha untuk memusatkan sumber daya mereka dalam menciptakan atau memperkuat kmpetensi inti perusahaan: Siapakah pelanggan prduk atau jasa kita?

5 Apa karakteristik pelanggan kita (misalnya umur, pendapatan, kebiasaan belanja, tepat tinggal)? Mengapa mereka membeli barang atau menggunakan jasa kita? Faktr-faktr apa yang menyebabkan mereka meningkatkan atau menurunkan pembelian mereka? Apakah terdapat pelanggan utama dipasar? Bila ada siapa mereka itu? Berapa persentase penjualan ttal yang di perleh dari pelanggan besar? Berapa jumlah pesaing akan yang dihadapi? Seberapa luas basis pelanggan kita? Seberapa peka bisnis kita dalam menghadapi perubahan tiba-tiba dalamhal eknmi, scial atau plitik? SEGMEN PASAR. Segmentasi pasar secara sederhana artinya membagi-bagi pasar yang besar menjadi unit-unit yang lebih kecil dan lebih hmgen dan kemudian menerapkan strategi pasar yang spesifik untuk tiap segmen dalam rangka menarik pelanggan dari setiap segmen tersebut. Hal ini memerlukan infrmasi-sesuai dengan pelanggan perusahaan dan karakteristiknya. Untuk mensegmentasi pasar dengan baik, pemilik bisnis kecil pertama kali harus mengidentifikasi karakteristik dari dua atau lebih kelmpk pelaggan yang memiliki keinginan dan kebutuhan sejenis. Pemilik harus mengembangkan dasar-dasar untuk mengsegmentasi pasar seperti manfaat yang dicari, penggunaan prduk, preferensi merek, pla pembelian, dansebagainya dan menggunakan dasar tersebut untuk mengidentifikasi berbagai bagian pasar yang dimasukinya. Kemudian pemilik harus memeriksa apakah segmen pasar itu cukup besar dan mempunyai cukup daya beli untuk menghasilkan laba bai perusahaan sebab sementasi tidak ada gnanya apabila perusahaan tidak dapat menghasilkan laba dipasar tersebut. Akhirnya pemilik harus dapat merebut pasar tersebut, LANGKAH ke 3:Menilai Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Setelah mengidentifikasi kmpetensi inti dan psisi yang diinginkan di pasar, wirausaha dapat mengalihkan perhatiannya untuk menilai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Membangun strategi bersaing yang berhasil mengharuskan perusahaan untuk memperbesar kekuatan untuk mengatasi kelemahan yang dimilikinya. Kekuatan (strength) adalah faktr-faktr internal psitif yang berperan terhadap kemampuan perusahaan untuk mencapai misi, cita-cita dan tujuan rganisasi. Kelemahan (weakness) merupakan faktr-faktr internal negative yang merintangi kemampuan perusahaan untuk mencapai misi, cita-cita dan tujuan perusahaan. Dengan melakukan identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat memberikan suatu manfaat bagi pemilik perusahaan memahami situasi perusahaan. Suatu teknik yang efektif untuk mendapatkan data-data strategis ini dengan menyiapkan suatu neraca, dimana sisi kiri harus menggambarkan keterampilan, pengetahuan dan sumberdaya yang mendukung pencapaian misi secara keseluruhan. Bagian kanan berupa catatan yang jujur tentang keterbatasan yang merintangi kemampuan perusahaan dalam bersaing. Neraca strategis ini sebaiknya mencakup semua daerah kunci dari bisnis: persnalia, keuangan, prduksi, pemasaran, pengembangan prduk, rganisasi dan lain-lain.

6 Langkah 4: Lihat lihatke Sekeliling untuk Mengetahui Adanya Peluang dan Ancaman yang Mungkin Dihadapi leh Bisnis PELUANG. Segera setelah wirausaha memiliki data kekuatan dan kelemahan internal, selanjutnya harus beralih ke lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman apa saja yang kiranya membawa dampak nyata terhadap bisnis. Peluang (pprtunity) adalah psi-psi eksternal psitif yang dapat dimanfaatkan leh suatu bisnis untuk mencapai misi, cita-cita dan tujuannya. Banyaknya ptensi peluang tidak terbatas, sehingga para wirausaha hanya perlu menganalisis hal yang paling berpengaruh terhadap keberhasilan bisnis di masa depan (paling banyak hanya dua atau tiga). Pada saat mengidentifikasi peluang, pemilik harus dengan cermat memperhatikan pasar ptensial yang baru. ANCAMAN. Ancaman (threat) adalah kekuatan-kekuatan luar negative yang merintangi kemampuan perusahaan untuk mencapai misi, cita-cita, dan tujuann. Gincangan luar terhadap perusahaan dapat muncul dalam berbagai bentuk seperti masuknya pesaing baru ke dalam pasar sekarang, peraturan pemerintah terhadap kegiatan bisnis, resesi eknmi, naiknya bunga bank, kemajuan teknlgi yang membuat prduk perusahaan menjadi tidak up t date lagi, dan hal-hal lainnya. Sama seperti sebelumnya para wirausaha harus menyiapkan sebuah rencana untuk melindungi bisnis mereka dari ancaman, untuk itu harus pula di jabarkan dalam sebuah neraca dimana disebelah kanan berisi tentang peluang yang dimiliki dan pada sisi sebelah kanan berisi tentang ancaman utama yang perusahaan hadapi. Dari neraca ini akan diperleh suatu gambaran peluang dan ancaman adalah hasil dari interaksi antara kekuatan, kecenderunganm dan kejadian diluar kendali langsung sang wirausaha. Kekuatan luar akan mempengaruhi perilaku pasar tempat perusahaan dijalankan, perilaku pesaing dan perilaku knsumen. Langkah 5: Mengidentifikasi Faktr-Faktr Keberhasilan dalam Bisnis Setiap bisnis dicirikan leh variabel yang dapat dikendalikan yang menentukan keberhasilan relative dipasar. Mengidentifikasi dan mengubah variabel-variabel adalah cara bisnis kecil untuk memperleh keunggulan kmpetitifnya. Melalui usaha yang berfkus pada memaksimumkan kinerja dari faktrfaktr kunci keberhasilan ini. Perusahaan yang memahami faktr-faktr kunci keberhasilan dalam segmen-segmen pasarnya cenderung akan menjadi unggul. Faktr kunci keberhasilan (key success factr) muncul dalam berbagai bentuk tergantung pada jenis industrinya. Secara sederhana dikatakan, bahwa hal ini merupakan hubungan antara variabel terkendali (seperti ukuran pabrik, jumlah wiraniaga, biaya iklan, kemasan prduk) dengan faktr kritis yang mempengaruhi kemempuan perusahaan untuk bersaing dipasar. Para wirausaha harus menggunakan infrmasi ini untuk menganalisa bisnis mereka, kmpetensi, dan industrinya untuk mendapatkan sumber keunggulan kmpetitif yang paling tepat. Perusahaan yang sangat berhasil memahami faktrfaktr kunci keberhasilan ini dan bagaimana keunggulan ini bisa digunakan untuk mempengaruhi persaingan dipasar.

7 Langkah 6: Analisa Persaingan Kegiatan strategis yang sangat penting lainnya adalah tetap waspada terhadap persaingan melalui suatu prgram intelejen kmpetitif. Tujuan utama dari prgram intelejen kmpetitif ini meliputi: Menghindari kejutan yang berasal dari strategi dan taktik baru pesaing Mengidentifikasi pesaing baru yang ptensial dan ancaman yang mungkin diakibatkannya. Memperbaiki waktu reaksi terhadap tindakan pesaing. Menyiasati para pesaing pada medan-medan strategis kunci dengan mengetahui apa yang akan mereka perbuat dan tetap satu langkah di depan Sayangnya, banyak perusahaan kecil gagal menyusun prgram intelejen kmpetitif karena pemiliknya keliru mengartikannya sebagai kegiatan yang terlalu mahal atau yang mengharuskan mereka melakukan sesuatu yang tidak etis ataupun melawan hukum. Dalam kenyataannya, biaya mengumpulkan infrmasi tentang pesaing sangat kecil, tetapi membutuhkan ketekunan. Juga, melakukan intelejen kmpetitif tidak berarti serang wirausaha harus melakukan kegiatan spinase yang tidak terpuji seperti menyadap telepn atau mengirimkan mata-mata keperusahaan kmpetitr karena hampir semua prgram intelejen kmpetitif didasarkan pada bahan yang telah dipublikasikan. Hal yang perlu dilakukan leh para wirausaha adalah mengumpulkan, menyimpan dan menggunakan data. Menyiapkan suatu sistem yang efektif mula mula mencakup memutuskan infrmasi apa yang diperlukan perusahaan untuk mengamati pesaing, kemudian menyusun basis data terpusat atau sistem arsip untuk menyimpan apaapa yang telah dikumpulkan, dan akhirnya menugaskan seserang atau suatu panitia untuk mengrdinasi kegiatan ini. ANALISA PESAING. Memperkirakan tingkat persaingan akan memberikan para pemilik perusahaan sebuah sudut pandang yang lebih realistis mengenai pasar dan psisi mereka di dalamnya. Melaksanakan kegiatan intelejen terhadap pesaing ini memungkinkan para wirausaha memperbaharui pengetahuan yang mereka miliki tentang para pesaing dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: Siapa pesaing utama anda? Kmpetensi mennjl apa yang dikembangkan pesaing? Bagaimana struktur biaya yang dimiliki leh pesaing? Apakah ada pesaing baru yang akan masuk dalam bisnis ini? Dapatkan Anda mengidentifikasi bidang-bidang strategis kunci pesaing utama Anda? Apa kekuatan dan kelemahan mereka? Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap pemimpin pasar? Bagaimana pelanggan mendeskripsikan prduk atau jasa mereka; cara mereka menjalankan bisnis dan pelayanan tambahan yang mungkin mereka berikan? Dapatkah bisnis Anda menyamai atau melebihi tingginya kemampuan meraih laba leh pesaing berdasarkan perilaku dan kinerja mereka?

8 Pemilik bisnis kecil dapat mengumpulkan banyak infrmasi tentang pesaing secara etis dan murah dengan menggunakan metde-metde berbiaya rendah seperti dibawah ini: Baca publikasi bisnis yang ada kaitannya dengan pengumuman yang dilakukan pesaing Tanyakan pada pelanggan atau pemask apa yang dilakukan leh pesaing. Hadirilah pameran dagang dan kumpulkan publikasi niaga yang dibuat pesaing Bila perlu, beli prduk pesaing dan analisalah mutu dan kinerjanya Bandingkan prduk mereka dengan prduk anda Gunakan internet sebagai sumber pencari infrmasi terlengkap LANGKAH 7: Menciptakan Cita-Cita dan Tujuan Perusahaan Sebelum manajer bisnis dapat menyususn seperangkat strategi yang kmprehensif, pertama kali dia harus menetapkan cita-cita (gals) dan tujuan (bjectives) perusahaan, yang mempunyai sasaran (target) sebagai dasar penilaian kegiatan perusahaan. Tanpa cita-cita dan tujuan, pemilik tidak dapat mengetahui akan kemana bisnis ini dikembangkan dan sebarapa baik bisnis in berjalan. CITA-CITA. Cita-cita adalah atribut-atribut yang berusaha dicapai leh suatu bisnis; cenderung bersifat umum dan kadang-kadang bersifat abstrak. Cita-cita tidak dimaksudkan untuk cukup spesifik dan mendasari semua tindakan dari manajer, melainkan hanya sekedar menyatakan tingkat pencapaian umum yang ingin dicapati. Apakah Anda ingin meningkatkan pangsa pasar? Apakah sald kas Anda perlu diperkuat? Apakah Anda ingin masuk pasar yang baru atau meningkatkan penjualan pada pasar sekarang? Dengan fase berikutnya Anda memusatkan perhatian pada fase berikutnya-pengembangan tujuan-tujuan yang spesifik dan realistic. TUJUAN. Tujuan (bjective) adalah tujuan-tujuan yang lebih spesifik mengenai kinerja. Tujuan yang umumnya, menyangkut kemampu labaan, prduktivitas, pertumbuhan, efisiensi, pangsa pasar, sumber dan, fasilitas fisik, struktur rganisasi,kesejahteraan karyawan dan tanggungjawab ssial. Karena tujuan yang saru dengan yang lain meungkin berbenturan, manajer harus menetapkan priritas. Tujuan mana yang paling penting? Mana yang paling tidak penting? Mana yang paling tidak penting? Menyusun tujuan dalam jenjang priritas akan membantu manajer bisnis kecil menyelesaikan benturan apabila muncul. Tujuan yang ditulis dengan baik akan memiliki sifat-sifat sebagai berikut: Spesifik. Tujuan harus terstruktur dan tepat. Sebagai cnth untuk mencapai pertumbuhan yang sehat bukanlah suatu tujuan yang mempunyai arti; sedangkan menaikkan penjualan eceran sebesar 12 persen dan penjualan grsir 10 persen tahun depan dapat dikatakan menjadi tujuan yang spesifik karena jelas dan meyebutkan apa yang diinginkan leh pemilik. Dapat diukur. Para manajer harus dapat mengarahkan rganisasi kearah tujuannya; hal ini menunjukkan pin-pin yang dapat menjadi ukuran kemajuan usaha Dapat dicapai. Untuk memtivasi para manajer dan karyawan, tujuan harus dapat dicapai, bila tidak rang-rang hanya akan melihatnya sebagai hal yang sia-sia dan berhenti berjuang untuk mencapainya. Hal ini bukan berarti harus membuat suatu tujuan yang mudah untuk dicapai.

9 Masuk akal dan menantang. Tujuan harus berada dalam jangkauan rganisasi, bila tidak mtivasi akan hilang. Dalam kasus yang manapun, harapan manajer harus tetap tinggi. Dengan perkataan lain, semakin menantang suatu tujuan( dalam batas yang mampu dilaksanakan), semakin tinggi kinerjanya. Tetapkan tujuan yang menantang perusahaan dan karyawan Anda. Tepat wktu. Tujuan harus spesifik, bukan hanya pada apa yang harus dicapai, tetapi juga kapan hal tersebut dapat tercapai. Ukuran dalam pencapaian sangat penting. Dibuat tertulis. Prses menuliskannya tidak harus rumit; pada kenyataannya, para manajer harus menjadikan banyaknya tujuan relative sedikit, sekitar lima hingga limabelas tujuan. Prses ini dapat berjalan dengan baik apabila para manajer dan karyawan secara aktif bersamasama menetapkan tujuan. Mengembangkan sebuah rencana adalah tanggungjawab manajemen puncat, tetapi mendrng manajer lain dan karyawan agar berperan secara luas dalam perencanaan akan meningkatkan mtivasi untuk menjadikan rencana tersebut dapat dilaksanakan. LANGKAH 8: Merumuskan psi-psi dan memilih Strategi yang Sesuai Sampai di sini, para pemilik bisnis kecil sudah harus memilki gambaran yang jelas tentang hal terbaik apa yang harus dikerjakan dan apa keunggulan kmpetitifnya. Demikian juga pemilik harus mengetahui kelemahan dan keterbatasan perusahaannya maupun pesaingnya. Langkah selanjutnya adalah menilai strategi yang akan dipilh dan mempersiapkan rencana untuk mencapai tujuan rganisasi Strategi adalah suatu peta taktik dan tindakan yang disusun leh serang wirausaha untuk memenuhi nilai misi, cita-cita dan tujuan perusahaan. STRATEGI. Strategi adalah suatu peta taktik dan tindakan yang disusun leh serang wirausaha untuk memenuhi nilai misi, cita-cita dan tujuan perusahaan. Dengan kata lain, misi, cita-cita dan tujuan menyatakan sebuah tujuan yang hendak dicapai, sedangkan strategi adalah prses mencapai tujuan tersebut. Stirategi adalah rencana besar mencakup semua semua bagian utama dan menggabungkannya sebagai suatu kesatuan. Rencana harus berrientasi pada tindakan yaitu, harus menghembuskan nafas kehidupan kedalam keseluruhan rganisasi. Banyak srategi yang dapat dipilih leh pemilik bisnis kecil, namun pada bab ini hanya ada tiga strategi umum yang akan dibahas. Dalam bukunya Cmpetitive Strategy, Michael Prter menguraikan tiga strategi sebagai berikut: 1. Kepemimpinan dalam biaya 2. Defrensiasi 3. Fkus KEPEMIMPINAN DALAM BIAYA. Sebuah perusahaan yang berusaha menetapkan strategi kepemimpinan dalam biaya berjuang untuk menjadi prdusen dengan biaya paling rendah dibandingkan dengan para pesaingnya dalam industry sejenis. Para pemimpin dalam biaya memiliki keunggulan kmpetitif dalam meraih para pelangan yang kriteria utamanya adalah harga dan mereka memiliki kekuatan untuk menentukan harga dasar dalam industrinya. Strategi ini akan berhasil apabila pembeli sangat peka

10 terhadap perubahan harga, sedangkan perusahaan perusahaan pesaing menjual prdk dari kmditi yang sama, dan bila perusahaan dapat memanfaatkan keuntungan dari skala transaksi yang dimiliki. DEFRENSIASI. Sebuah perusahaan yang mengikuti strategi pembedaan akan berusaha membangun lyalitas pelanggan dengan menempatkan prduk atau jasanya dengan cara yang unik atau berbeda. Dengan kata lain, perusahaan berjuang agar menjadi lebih baik dari pesaingnya pada faktr tertentu yang dianggab bernilai lrh para pelanggan. Terdapat banyak cara untuk menciptakan strategi pembeda, tetapi yang menjadi kunci pentingnya adalah menjadi khusus pada sesuatu yang penting bagi pelanggan. Ada resik dalam memilih strategi pembeda. Salah satu yang berbahaya adalah mencba melakukan pembedaan terhadap subuah prduk atau jasa yang tidak meningkatkan kinerja atau menurunkan biaya bagi pembeli. Jebakan lainnya adalah melakukan pembedaan secara berlebihan dan terlalu besar biaya yang dibutuhkan sehingga harga prduk itu menjadi faktr yang melemahkan psisi perusahaan dipasar. FOKUS. Menyadari bahwa tidak semua pasar hmgen. Pada kenyataanya dalam pasar yang manapun,terdapat banyak segmen pelanggan yang berbeda, yang masing-masing punya kebutuhan, keinginan, minat khusus, dan menawarkan pada mereka barang atau jasa yang khusus dibuat agar unggul dalam memenuhi kebutuhan, keinginan, dan minat mereka. Strategi fcus yang berhasil bergantung pada kemampuan perusahaan kecil untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan sasaran dan mengembangkan keterampilan yang diperlukan untuk melayani mereka. Hal ini berarti pemilik dan semua rang dalam rganisasi harus memiliki pemahaman yang jelas tentang cara menambahkan nilai terhadap prduk atau jasa untuk pelanggan. LANGKAH 9: Menjabarkan Perencaan Strategis ke Dalam Rencana Tindakan Tidak ada rencana strategis yang selesai sebelum ditindaklanjuti dengan tindakan. Manajer bisnis kecil harus mengubah rencana-rencana strategis kedalam rencana perasinal yang memandu perusahaan dari hari kehari dan menjadi bagian bisnis aktif yang terlihat nyata. Bisnis kecil tidak akan mendapat manfaat dari rencana strategis yang hanya ditempatkan pada rak hingga berdebu. MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGI. Untuk menjadikan rencana strategis itu dapat dilaksanakan, serang pemilik bisnis harus membaginya kedalam pryek-pryek, dan dengan seksama mendefinisiskan masing-masing pryek itu menurut kriteria berikut: Tujuan. Apa yang ingin dicapai dengan merancang pryek ini? Lingkup. Bidang-bidang mana dalam perusahaan yang akan terlibat dalam pryek ini? Kntribusi. Bagaimana pryek yang satu berhubungan dengan pryek lain serta keseluruhan rancana strategis. Kebutuhan Sumber Daya. Berapa sumber daya manusia dan dana yang diperlukan untuk menyelesaikan pryek dengan berhasil? Waktu. Jadwal dan Tenggat waktu yang bagaimana yang dapat memastikan penyelesaian pryek? Bila rang-rang dalam rganisasi telah dilibatkan dalam prses manajemen strategi sampai disini, mereka akan lebih memahami langkah-langkah yang harus ditempuh untuk mencapai cita-cita

11 rganisasi. Keterlibatan dini dari seluruh karyawan merupakan suatu hal yang mewah yang tidak dapat dilakukan leh perusahaan-perusahaan yang besar. Kmitmen untuk meraih cita-citaa perusahaan merupakan gaya berkekuatan besar untuk mencapai keberhasilan. Keterlibatan dan kesepakatan seluruh karyawan adalah syarat awal untuk pencapaian tujuan. Perlu diingat bahwa tanpa kmitmen para karyawan, maka strategi rganisasi dipastikan akan gagal. LANGKAH ke 10: Menetapkan Pengendalian Yang Tepat Sejauh ini prses perencanaan telah menciptakan tujuan rganisasi dan telah mengembangkan strategi untuk mencapai tujuannya, tetapi jarang kinerja perusahaan yang sesungguhnya sesuai dengan tujuantujuan yang telah ditetapkan. Manajer segera menyadari perlunya mengendalikan hasil-hasil sesungguhnya yang menyimpang dari rencana semula. MENGENDALIKAN STRATEGI. Perencanaan tanpa pengendalian hanya kecil nilai perasinalnya, maka suatu prgram perencanaan yang baik membutuhkan prses pengendalian dalam pelaksanaannya. Rencana-rencana yang disusun dalam prses ini bertindak sebagai standart yang mana kinerja sesungguhnya akan diukur. Penting agar semua rang dalam rganisasi memahami dan terlibat dalam prses perencanaan dan pengendalian. Mengendalikan pryek dan menjaganya tetap dalam jadwal berarti bahwa pemilik harus mengidentifikasi dan melacak indicatr-indikatr kinerja kunci. Sumber-sumber indicatr ini adalah data perasi dari kegiatan nrmal perusahaan sehari-hari. Kebanyakan perusahaan kecil tidak memerlukan sistem pengendalian yang mahal dan canggih, Sistem harus dibuat praktis sehingga menjadi bagian alamiah dari prses manajemen.