BAB 2 LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Teori Umum Sistem Informasi Menurut Hall (2008: 6), sistem informasi adalah sebuah rangkaian prosedur formal di mana data dikumpulkan, diproses menjadi informasi dan didistribusikan atau disebarkan kepada para pemakai. Menurut Gelinas dan Dull (2008: 13), sistem informasi adalah rangkaian prosedur formal yang mendukung operasi organisasi serta menyediakan laporan-laporan yang diperlukan oleh pengguna. Menurut Reddy et al (2009: 61), Management Information System (MIS) adalah sebuah studi yang memberikan informasi kepada orang-orang yang membuat pilihan tentang disposisi sumber daya berharga pada waktu yang tepat, akurat, dan lengkap dengan biaya ekonomi kognitif yang minimal dan untuk akuisisi, pengolahan, penyimpanan, dan pengambilan. MIS menyediakan beberapa keuntungan organisasi bisnis: menjadi lebih efektif dan efisien berkoordinasi antar departemen; cepat dan dapat dihandalkan, mengakses data dan dokumen yang relevan, kurangnya penggunaan tenaga kerja, perbaikan dalam teknik organisasi departemen, dan mendukung kegiatan seharihari. Menurut Pusica, dan Pusica (2009: 61), komponen dari sistem informasi adalah: 1. Hardware (computers) 2. Software (program untuk komputer). 3. Orgware (organisasi yang menggunakan sistem informasi). 4. Lifeware (seseorang yang menggunakan dan memodifikasi sistem informasi). 7

2 8 5. Database (untuk menyimpan dan memperoleh informasi untuk sistem sesungguhnya). 6. Netware (komunikasi antar sistem informasi dan pengguna). Gambar 2.1. Sistem Informasi (Jugiyanto, 2005 : 11) Area Knowledge Sistem Informasi Ada 5 area knowledge sistem informasi : 1. Foundation Concepts : Tingkah laku, teknikal, bisnis, dan konsep manejerial fundamental mengenai komponen dan peran sistem informasi. 2. Information Technologies : Konsep utama, pengembangan, dan masalah manejemen dalam sistem informasi yang merupakan hardware, software, jaringan, manejemen data, dan banyak teknologi lainnya yang berbasis internet.

3 9 3. Business Applications : Pemakaian utama sistem informasi untuk operasional, manejemen, dan keunggulan kompetitif dalam suatu bisnis. 4. Develoment Processes : Bagaimana bisnis menjadi professional dan spesialis informasi merencanakan, mengembangkan, dan mengimplementasi sistem informasi untuk menunjang kesempatan bisnis. 5. Management Challanges : Tantangan untuk mengatur teknologi informasi secara efektif dan etis pada level bisnis end-user, perusahaan, dan global. Gambar 2.2. Area Knowledge Sistem Informasi (O Brien, 2010 : 15) Sistem Informasi Strategis Menurut James O'Brien (2010: 16), sistem informasi strategis adalah operasi pendukung atau proses menejemen yang menyediakan produk-produk, pelayanan, dan kemampuan strategis pada suatu perusahaan untuk keunggulan kompetitif.

4 Organisasi Bisnis dan Enterprise Menurut Sharma (2009: 19), organisasi bisnis adalah sebuah perusahaan yang bergerak dalam produksi atau distribusi barang untuk dijual di pasar atau menawarkan pelayanan yang memiliki nilai atau harga. Berdasarkan teori tersebut organisasi bisnis adalah sebuah perusahaan yang memberikan kontribusi berupa barang dan jasa untuk tujuan masa kedepan dengan memberikan arahan untuk organisasi tersebut. Enterprise memiliki keterkaitan dengan organisasi. Menurut Bernard (2012: 31), Enterprise adalah sekumpulan aktifitas dan tujuan dari sebuah organisasi atau beberapa organisasi, dimana informasi dan sumber daya lainnya saling dipertukarkan. Menurut Najafi dan Baarani (2012: 163) enterprise adalah sekumpulan dari organisasi yang memiliki tujuan serta dasar yang sama dan juga memiliki hubungan satu dengan yang lainnya Jaringan Komputer Menurut Dede Sopandi (2008 : 2) jaringan komputer adalah gabungan antara teknologi komputer dan teknologi telekomunikasi. Gabungan teknologi ini menghasilkan pengolahan data yang dapat didistribusikan, mencakup pemakaian database, software aplikasi dan peralatan hardware secara bersamaan Perencanaan Sistem Informasi dan Teknologi Informasi Perencanaan Sistem informasi rmasistrategis adalah rencana mendefinisikan teknologi dan aplikasi bahwa fungsi sistem info harus mendukung rencana strategis organisasi. (Satzinger, Jackson, dan Burd, 2009:17). Perencanaan Strategi Sistem Informasi adalah proses pemikiran strategis yang mengidentifikasi paling diinginkan SI sehingga perusahaan dapat menerapkan dan

5 menegakkan dalam jangka panjang TI kegiatan dan kebijakan. (Bechor, Neumann, Zviran, dan Gleze, 2010:1) Teori Khusus Enterprise Architecture (EA) Menurut Bernard (2012,: 31), EA adalah praktik manajemen dan teknologi yang ditujukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan memungkinkan mereka untuk memandang diri sendiri dalam hal pandangan holistik dan terintegrasi dari arah strategi mereka, praktek bisnis, arus informasi, dan sumber daya teknologi. Dengan mengembangkan versi masa sekarang (current) dan masa depan (future) dari pandangan yang terintegrasi ini, perusahaan bisa mengelola transisi dari status pengoperasian current ke future. EA pada pokoknya bertujan membahas perancangan hal-hal virtual atau maya organisasi-organisasi serta kemampuan mereka, sedangkan arsitektur secara tradisional membahas tentang merancang hal-hal fisik. Ada banyak pararel dalam 2 disiplin ini dan ada beberapa area yang berpotongan seperti menciptakan lingkungan kerja yang menaikkan produktifitas serta menunjang kelincahan kinerja. Arsitektur dari sebuah enterprise adalah kumpulan model-model dan informasi. Menciptakan arsitektur yang memiliki ukuran enterprise dapat tercapai melalui sebuah proses yang terstandarisasi yang ditopang melalui program manajemen yang sedang berlangsung. EA menyediakan sebuah strategi, pendekatan yang berbasis bisins pada kebijakan, perencanaan, decisionmaking, dan pengembangan sumber daya yang berguna untuk eksekutif, lini manajer dan support staff. Enterprise Architecture = Strategy + Business + Technology EA = S + B + T

6 EA sebagai Metode Dokumentasi Gambar 2.3. EA Documentation Method (Bernard, 2012 : 40) Elemen - elemen Metode Dokumentasi EA : 1. Framework (EA 3 Framework) Menurut Bernard (2012: 40), framework mengidentifikasikan ruang lingkup arsitektur yang akan dikembangkan dan menetapkan hubungan antar area arsitektur. EA menghasilkan sekumpulan pandangan awal mengenai perusahaan melalui bagaimana informasi arsitektur dikumpulkan dan diatur.

7 13 Gambar 2.4. EA 3 Framework (Bernard, 2012 : 41) Dikenal sebagai EA 3 Cube TM, framework disusun secara hierarki sehingga subarsitektur yang berbeda bisa memiliki relasi logis satu sama lain. Ini dilakukan dengan meletakkan Goal & Initiative di bagian teratas, Business Products & Services dan Data & Information di bagian tengah, dan System & Application dan Network & Infrastructure di bagian terbawah. 2. EA Components Menurut Bernard (2012: 42), komponen-komponen EA merupakan tujuan/goals, proses, standard dan sumber daya yang bisa diubah. Komponen tersebut juga bisa meluas menjadi seukuran perusahaan atau dimuat dalam segmen atau Line of Business (LOB) yang spesifik. LOB adalah area khusus dari aktivitas perusahaan yang meliputi pembuatan produk-produk tertentu, penyediaan pelayanan, atau fungsi internal administratif.

8 14 3. Current Architecture Current Architecture terdiri dari komponen EA yang ada di perusahaan di setiap level pada framework. Ini disebut pandangan as-is. Pandangan ini dilakukan sehingga analis bisa melihat gap kemampuan kinerja antara future architecture dan current architecture. Current view dari EA terdiri dari artefak-artefak di setiap level framework. (Bernard, 2012: 43) 4. Future Architecture Future Architecture mendokumentasi komponen EA yang baru atau yang termodifikasi yang diperlukan perusahaan untuk menutup gap kinerja yang sedang berjalan atau mendukung inisiatif strategi baru, kebutuhan operasional, atau solusi teknologi. (Bernard, 2012: 43) 5. EA Management Plan EA Management mengartikulasi program EA dan pendekatan dokumentasi. EA Management juga menyediakan deskripsi current dan future view dari arsitektur dan perencanaan yang berurut untuk mengelola transisi menuju lingkungan yang berbasis teknologi / bisnis di masa mendatang. (Bernard, 2012: 44) 6. Planning Threads Dokumentasi EA meliputi rangakaian aktivitas umum yang ada dalam semua level framework. Rangkaian ini meliputi IT Security, IT Standard dan IT Workforce. (Bernard, 2012: 45) EA Artifacts Artefak EA adalah tipe dokumentasi yang menggambarkan komponenkomponen yang meliputi laporan, diagram, grafik, spreadsheet, file video dan tipe informasi terekam lainnya. EA Artifact memiliki 3 level yaitu, High-level, Mid-level dan Low-level. High-level sering menggambarkan strategi, program dan hasil yang

9 15 diinginkan. Mid-level menggambarkan proses terorganisasi, proyek yang sedang berjalan, supply chain, sistem besar, aliran informasi, jaringan dan website. Low-level menggambarkan aplikasi khusus, data dictionary, standar teknis, interface, komponen jaringan dan cable plants. (Bernard, 2012: 118) EA 3 Framework Area terdiri dari 5 komponen, antara lain : 1. Goals & Initiative 2. Product & Services 3. Data & Information 4. System & Application 5. Network & Infrastructure Goals & Initiative Menurut Bernard (2012: 112) Goals & Initiatives adalah kekuatan penggerak di belakang Enterprise Architecture. Level atas EA Cube mengidentifikasi arahan strategis, tujuan dan inisiatif sebuah perushaan yang memberikan penjelasan dari kontribusi yang akan dibuat oleh IT dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut. Strategic Plan dimulai dengan pernyataan yang jelas mengenai tujuan dan misi perusahaan yang didukung oleh pernyataan singkat visi untuk kesuksesan. Kemudian dilanjutkan oleh deskripsi dari arahan strategi yang diambil perusahaan, skenario yang mungkin terjadi, dan strategi kompetitif yang bisa mendukung kelangsungan hidup perusahaan. Kemudian penyataan ini didukung oleh identifikasi tujuan dan inisiatif pendukung yang meliputi hasil dan kinerja yang bisa diukur.

10 16 Artefak-artefak dalam Goals & Initiatives terdiri dari : Strategic Plan Menurut Bernard (2012: 284), Strategic Plan adalah kebijakan tingkat tinggi dan dokumen yang terencana yang dipakai sebuah enterprise untuk mendokumentasi arahan perushaan, strategi kompetitif, goal / tujuan terpenting dan program & proyek yang dijalankan. Strategic Plan mencakup periode masa depan, biasanya 3 sampai 5 tahun SWOT Analysis Menurut Rangkuti (2013: 19-21), SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika dalam memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities) serta meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).

11 17 Gambar 2.6. Analisis SWOT (Rangkuti, 2013 : 20) 1. Kuadran 1 : Situasi yang menguntungkan bagi perusahaan, karena perusahaan memiliki peluang dan kekuatan yang dapat dimanfaatkan secara maksimal. Strategi yang harus diterapkan pada situasi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy). 2. Kuadran 2 : Walaupun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan masih memiliki kekuatan internal. Strategi yang harus diterapkan adalah memanfaatkan peluang jangka panjang dengan strategi diversifikasi (produk/pasar). 3. Kuadran 3 : Perusahaan mengalami peluang yang sangat besar, tetapi di lain pihak perusahaan mengalami kendala/kelemahan internal. Fokus dari strategi ini adalah meminimalisir masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. 4. Kuadran 4 : Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan bagi perusahaan, karena perusahaan mengalami berbagai ancaman dan kelemahan internal.

12 Matriks SWOT Menurut Rangkuti (2013: 22-23), Matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan altenatif strategis. Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas : 1. Strategi SO (Strength and Oppurtunity). Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar besarnya. 2. Strategi ST (Strength and Threat). Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. 3. Strategi WO (Weakness and Oppurtunity). Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4. Strategi WT (Weakness and Threat). Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Tabel 2.1. Matriks SWOT (Rangkuti, 2013 : 23) IFAS EFAS Opportunity (O) Tentukan 5-10 faktor-faktor Strength (S) Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal Strategi SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk Weakness (W) Tentukan 5-10 faktorfaktor kelemahan internal Strategi WO Ciptakan strategi yang meminimalkan

13 19 peluang eksternal memanfaatkan peluang kelemahan untuk memanfaatkan peluang Threat (T) Tentukan 5-10 faktor-faktor ancaman eksternal Strategi ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Strategi WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Matriks Faktor Strategi Eksternal (EFAS) Menurut Rangkuti (2013: 24-26), Perusahaan melakukan identifikasi EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary) untuk mengetahui faktor-faktor ancaman dan peluang. Tabel 2.2. Matriks EFAS (Rangkuti, 2013 : 26) FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL BOBOT RATING BOBOT X RATING PELUANG Total Peluang ANCAMAN Total Ancaman TOTAL EFAS

14 20 Berikut ini adalah cara-cara penentuan EFAS : 1. Susunlah dalam kolom pertama dengan angka 5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman. 2. Berilah bobot masing-masing faktor dalam kolom kedua, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. 3. Hitung rating (dalam kolom ketiga) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, rating adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit rating-nya Kalikan bobot pada kolom kedua dengan rating pada kolom ketiga, untuk memperoleh faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). 5. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau alasan mengapa faktorfaktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini, menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan kelompok industri yang sama.

15 Faktor Strategi Internal (IFAS) Menurut Rangkuti (2013: 27-28), setelah factor - faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasikan suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor - faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength dan Weakness perusahaan. Tabel 2.3. Matriks IFAS (Rangkuti, 2013 : 28) FAKTOR STRATEGI INTERNAL BOBOT RATING BOBOT X RATING KEKUATAN Total Kekuatan KELEMAHAN Total Kelemahan TOTAL IFAS Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal (IFAS) : 1. Tentukan faktor - faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom Berikan masing - masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor - faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semuan bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)

16 22 3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing - masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (Outstanding) sampai dengan 1 (Poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkan rata - rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata - rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata - rata industry nilainya adalah Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing - masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (Outstanding) sampai 1,0 (Poor). 5. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. 6. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor - faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainya dalam kelompok industri yang sama Concept of Operations Scenarios Concepts of Operations (CONOPS) Scenarios adalah skenario yang mencakup aktivitas dalam jangka beberapa tahun dan memperhitungkan kombinasi antara internal dan eksternal driver yang telah di-identifikasikan dalam analisis SWOT. (Bernard, 2012: 124)

17 Concept of Operations Diagram Concept of Operations Diagram menggambarkan semua aktivitas-aktivitas penting dalam current CONOPS beserta relasi antara aktivitas-aktivitas tersebut. CONOPS Diagram menjadi ujian bagi perushaan untuk memahami proses-proses yang dilakukan pada level dasar. (Bernard, 2012: 125) Product & Services Area ini mengidentifikasi pelayanan produk bisnis yang dimiliki perusahaan dan kontribusi teknologi dalam mendukung proses-proses tersebut. Istilah business service digunakan untuk meratakan prosedur dan proses yang bertujuan untuk menyelesaikan tujuan dan misi perusahaan. (Bernard, 2012: 112) Komponen-komponen dalam area ini terdiri dari : (Bernard, 2012: 128) 1. Business Service. Aktivitas perushaan yang secara langsung berkontribusi pada pencapaian tujuan perusahaan. Hal ini bisa dalam bentuk inisiasi strategis untuk mengembangkan pelayanan atau artefak yang baru, aktivitas pembuatan produk yang sedang berjalan, pengiriman layanan publik, accounting, administrasi dan fungsi sumber daya manusia. 2. Business Product. Produk yang berbentuk dan tidak berbentuk yang dihasilkan perusahaan dalam mencapai tujuan bisnis dan tujuan strategis. Contohnya, produk pabrik, instrument financial, kendaraan, struktur, intellectual capital, musik, seni dan event-event yang spesial. 3. IT Capital Planning Portfolio. IT Capital Planning and Investment Control (CPIC) adalah aktivitas manajemen yang penting yang dirancang untuk merencanakan, memilih, mengontrol dan mengevaluasi investasi utama sebuah perushaan dalam IT. Proses CPIC ini sejalan dengan EA Management Plan untuk memindahkan sebuah perusahaan dari current architecture menuju future architecture secara terus menerus.

18 24 Artefak-artefak dalam Product & Services terdiri dari : Business Plan Business Plan memberikan gambaran high-level mengenai kunci LOB, fungsi bisnis dan strategi finansial yang bisa mencapai tujuan dan insiatif strategis. (Bernard, 2012: 289) Beberapa item pendukung dalam Business Plan yaitu: 1. Business overview. 2. Executive team profile. 3. Relationship of business activities to strategic goal. 4. Organizational structure. 5. Market outlook and competitive strategy. 6. Business cycles. 7. Capitalization strategy. 8. Financial strategy. 9. Current financial status summary. 10. Business partnerships and alliances Swim Lane Process Diagram Activity Diagram stakeholder yang menunjukan stakeholder (yang memiliki kepentingan dalam perushaan) mana saja yang terlibat dalam LOB dan waktu interaksinya. Diagram ini mengatur stakeholder berdasarkan baris dan time frame berdasarkan kolom dan aktivitas yang berlapis dengan simbologi flowchart. (Bernard, 2012: 291)

19 25 Langkah-langkah untuk membuat Swim Lane Diagram adalah sebagai berikut: 1. Fokus pada proses tertentu, dan menempatkan judul diagram di atas. 2. Menghitung orang yang terlibat dalam proses ini dan menetapkan mereka untuk baris, biasanya dimulai dengan pelanggan di baris atas. 3. Buat flowchart proses, proses menggambar dan keputusan yang dibuat, serta panah yang menunjukkan aliran proses. 4. Jika diagram terlalu rumit, bisa dipecah menjadi komponen-komponennya. Gambar 2.7. Swim Lane Process Diagram (Bernard, 2012 : 291)

20 Business Process Diagram Diagram ini menunjukkan pemilahan rinci dari sebuah aktivitas yang meliputi step-step yang saling berhubungan dalam aktivitas tersebut. Diagram ini menerapkan teknik pemodelan IDEF-0 untuk menunjukkan kegunaan input, control, ouput dan mekanisme pada setiap langkah-langkah dalam proses tersebut. (Bernard, 2012: 292) yaitu : Langkah-langkah yang dapat diikuti untuk membuat Business Process Diagram 1. Mengidentifikasi proses yang diperlukan untuk menciptakan model bisnis proses. Ini akan membantu merancang sebuah model proses terorganisir untuk aliran yang lebih baik dan pemahaman. 2. Uraikan proses yang diperlukan dalam urutan yang perlu dilakukan untuk merancang model proses. Urutan operasi adalah kunci untuk berhasil mencapai tugas bisnis untuk model proses yang dibuat. 3. Diskusikan dan mendokumentasikan proses bisnis untuk model proses yang dibuat. Ini akan memungkinkan untuk memiliki pemahaman penuh dari setiap langkah yang terlibat dalam tugas untuk membangun model bisnis proses. 4. Buat langkah-langkah flowchart yang diperlukan untuk mencapai proses model. Flowchart terdiri dari simbol banyak mulai proses bisnis, mewakili keputusan yang perlu dibuat, dan menunjukkan hasil akhir dari proses bisnis. 5. Mulailah proses dengan menulis langkah pertama dalam bentuk oval. 6. Tuliskan langkah berikutnya sebagai kegiatan yang dilakukan dalam proses menggunakan bentuk persegi panjang. Gunakan panah untuk menunjukkan dalam aliran arah yang benar dari proses tugas itu. 7. Menulis pertanyaaan ya atau tidak dalam bentuk berlian untuk langkah-langkah yang memerlukan keputusan. Dalam langkah ini harus memiliki 2 anak panah keluar dari langkah ini berbentuk berlian untuk menandakan apa yang orang tersebut selanjutnya didasarkan pada jawaban atas pertanyaan langkah itu. Sehingga menjadi

21 27 2 bagian yang terpisah dari langkah yang diikuti jika didasarkan pada jawaban pengguna. 8. Buat kotak persegi panjang lebih setelah berlian keputusan untuk menunjukkan apa tugas aktif yang diperlukan untuk melanjutkan proses tugas itu. 9. Selesaikan diagram alir seperti yang memulainya, dengan menggunakan bentuk oval untuk menandakan penyelesaian itu. 10. Bandingkan kebenaran flowchart dengan membandingkan karyawan yang mengetahui proses serta karyawan yang belum pernah melakukan proses untuk memastikan itu adalah akurasi lengkap dan berhasil Activity / Product Matrix Diagram ini menggambarkan siklus hidup produk-produk yang menghasilkan pendapatan terhadap berbagai macam LOB di seluruh perusahaan. Diagram ini menandai individual yang memiliki proses bisnis dan produk dan juga jangkauan supply chain. (Bernard, 2012: 293) Tabel 2.4. Activity / Product Matrix (Bernard, 2012 : 293)

22 Use Case Narrative & Diagram Diagram Use Case narrative mengikuti format Unified Modeling Language (UML) untuk mengidentifikasi kebutuhan bisnis, konteks, stakeholder dan aturan bisnis untuk interaksi dengan sistem, pelayanan dan aplikasi yang diidentifikasikan sebagai solusi teknologi yang memerlukan development/pengembangan. (Bernard, 2012: 294) Gambar 2.8. Use Case Diagram (Bernard, 2012 : 294) Data & Information Tujuan utama dari framework ini adalah untuk mendokumentasikan informasi yang sedang digunakan oleh perusahaan dan bentuk atau tampilan aliran informasi pada masa mendatang. Level ini bisa dicerminkan melalui dokumen strategi IT yang berhubungan dengan Strategic Plan dan Business Plan perusahaan. Tujuan dari strategi IT ini adalah untuk menciptakan pendekatan tingkat tinggi untuk mengumpulkan, menyimpan, mengubah dan menyebarkan informasi ke seluruh perusahaan. (Bernard, 2012: 113)

23 29 Artefak-artefak dalam Data & Information terdiri dari : Object State Transitional Diagram Diagram ini memakai notasi dari UML untuk menunjukkan bagaimana siklus hidup dari data objek yang spesifik. Diagram ini juga menunjukkan perubahan pada atribut, link, dan behavior dari object on-line order yang merupakan hasil dari event sistem internal atau eksternal yang memicu perubahan dalam keadaan. (Bernard, 2012: 298) Gambar 2.9. Object State Transitional Diagram (Bernard, 2012 : 298) Logical Data Model Data model semantic yang bisa dikembangkan dengan metode terstruktur tradisional dan simbologi Entity Relationship Diagram (ERD) atau pengguna bisa menggunakan object-oriented dan simbologi dari UML yang memproduksi Class Diagram dan Object Diagram. Logical Data Model bertujuan menjelaskan hubungan antar class dalam sebuah sistem yang sedang dibuat dan bagaimana caranya agar mereka saling berkolaborasi untuk mencapai sebuah tujuan. (Bernard, 2012: 300)

24 30 Gambar Entity Relationship Diagram (Bernard, 2012 : 300) Gambar Class Diagram (Bernard, 2012 : 300)

25 Activity/Entity Matrix (CRUD) Activity/Entity Matrix menunjuk dikembangkan dengan pemetaan dimana entitas data yang dipengaruhi oleh aktivitas LOB yang berhubungan. Matrix ini sering disebut sebagai Matrix CRUD karena mengidentifikasi tipe-tipe perubahan dasar yang dilakukan pada data (create, read update, delete) melalui proses bisnis. (Bernard, 2012: 302) Tabel 2.5. Activity/Entity Matrix (CRUD) (Bernard, 2012 : 302) Data Dictionary Data Dictionary memberikan daftar entitas yang komprehensif yang dikumpulkan dan dirawat oleh perusahaan yang meliputi standar untuk attribute field, keys, dan relationship. Data Dictionary juga meliputi library objek data yang bisa dipakai ulang dengan menggunakan metode UML. (Bernard, 2012: 303) Systems & Application Framework ini bertujuan untuk mengelola dan mendokumentasikan sekelompok sistem informasi dan aplikasi yang digunakan perusahaan untuk memberikan layanan IT. Dalam framework ini, bisa ada perubahan yang telah direncanakan sebelumnya yang harus direfleksikan dalam future architecture view. Hal ini bergantung pada perubahan pada level teratas pada EA 3 Framework (Business Services atau Information Flows). (Bernard, 2012: 113)

26 32 Artefak dalam System & Application : Data Flow Diagram Menurut Bernard (2012: 307), sebuah sistem data flow diagram dimaksudkan untuk menunjukkan sebuah proses dengan sistem pertukaran data dan bagaimana pertukaran mereka dapat terjadi. Sebuah SA-4 artifak compliments dengan diagram proses bisnis dan akan bisa didekomposisi untuk menunjukkan perincian tambahan. Gambar Data Flow Diagram (Bernard, 2012 : 307) Networks & Infrastructure Framework ini diperuntukkan untuk mengelola dan mendokumentasikan view current dan future dari suara, data dan network video yang digunakan oleh perusahaan untuk menyediakan tempat untuk sistem, aplikasi, website dan database. Level ini juga mendokumentasikan infrastruktur perusahaan, seperti gedung, ruang server dan capital equipment. (Bernard, 2012: 114)

27 Organization Chart Organization Chart menunjukkan bagaimana posisi dan personel di organisasi dalam diagram hierarki atau format matrix. Organization Chart membantu dalam menampilkan garis kekuasaan, hubungan kerja, dan juga kepemilikan sumber daya, produk-produk, dan proses-proses. (Bernard, 2012: 328) Analisis Lima Faktor Persaingan Porter Lima kekuatan Porter adalah kerangka untuk analisis industri dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael E. Porter. Dalam buku Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, cetakan Ketujuh Belas, Michael E. Porter (Rangkuti, 2013:12) menyarankan bahwa dalam penyusunan strategi korporat, kita perlu terlebih dahulu mengetahui keunggulan bersaing yang dimiliki dan menempatkannya pada masing-masing unit bisnis. Gambar Analisis Lima Faktor Persaingan Porter (Rangkuti, 2013 : 12)

28 34 Penciptaan keunggulan bersaing tersebut mengacu pada hal-hal berikut : 1. Ancaman pendatang baru, yang dapat ditentukan dengan hambatan masuk ke dalam industri, antara lain, hambatan harga, respon incumbent, biaya yang tinggi, pengalaman incumbent dalam industri, keunggulan biaya, differensiasi produk, akses distribusi, kebijakan pemerintah dan switching cost. 2. Kekuatan tawar-menawar pemasok, yang dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain tingkat konsentrasi pasar, diversifikasi, switching cost, organisasi pemasok dan pemerintah. 3. Kekuatan tawar-menawar pembeli, yang dipengaruhi oleh berbagai faktor, antara lain differensiasi, konsentrasi, kepentingan pembeli, tingkat pendapatan, pilihan kualitas produk, akses informasi, dan switching cost. 4. Ancaman produk subtitusi, yang ditentukan oleh harga produk subtitusi, switching cost, dan kualitas produk. 5. Persaingan di dalam industri, yang ditentukan oleh berbagai faktor, yaitu pertumbuhan pasar, struktur biaya, hambatan keluar industri, switching cost, pengalaman dalam industri, dan perbedaan strategi yang diterapkan Metode Konversi Sistem Ada empat metode dalam konversi sistem (O'Brien, 2008: ) : a. Konversi Langsung (Direct Conversion) Konversi jenis ini dilakukan langsung dengan cara menghentikan sistem lama digantikannya dengan sistem baru. Resiko yang besar timbul dengan cara ini, akan tetapi memakai biaya murah. Konversi Iangsung merupakan pengimplementasian sistem baru dan pemutusan jembatan sistem lama, yang juga disebut pendekatan cold turkey (pendekatan yang langsung menghentikan semua kebiasaan lama tanpa menggantinya perlahan-lahan, contohnya menghentikan kebiasaan merokok secara langsung tanpa

29 35 menggantinya dengan permen karet). Bila konversi dilakukan dengan cara ini, maka sistem baru tidak dapat dikembalikan lagi ke sistem lama. Cara konversi ini bermanfaat apabila : 1. Sistem itu tidak mengganti sistem-sistem lainnya 2. Sistem yang lama memang benar-benar sudah tidak berguna lagi 3. Sistem baru bersifat sederhana dan kecil 4. Rancangan sistem baru dan sistem lama berbeda dan perbandingan kedua sistem tersebut tidak berarti. Kelebihan cara ini : harga relatif murah. Kelemahan : mempunyai resiko kegagalan yang tinggi. Apabila cara ini digunakan, maka aktivitas pengujian dan pelatihan dalam menggunakan sistem baru sangat penting. b. Konversi Paralel (Parallel Conversion) Cara konversi ini yaitu sistem lama dan sistem baru sama-sama dijalankan. Setelah masa tertentu dan dirasa sistem baru bisa menggantikan sistem lama dengan baik, maka sistem lama baru dihentikan. Cara ini paling aman, tapi juga paling mahal karena perusahaan akan menjalankan kedua sistem bersamaan. Ini adalah kebalikan dari konversi langsung dimana sistem baru dan sistem lama berjalan serentak untuk periode waktu tertentu. Dalam konversi ini, hasil dari kedua sistem dibandingkan dan perbedaanya dipertimbangkan. Kelebihan cara ini : resiko kegagalan sistem kecil. Kelemahan : biaya penggunaan dua sistem, fasilitas, dan personel yang diperlukan besar. c. Konversi Bertahap (Phase-In Conversion) Konversi ini mengganti suatu bagian sistem lama dengan sistem baru dan apabila terjadi sesuatu, maka bagian baru ini bisa diganti kembali menjadi sistem lama. Masalah modul-modul baru bisa dipasang lagi untuk mengganti modul-modul lama lainnya. Cara

30 36 ini lebih aman daripada konversi langsung dan memberi waktu yang cukup bagi pengguna untuk mempelajari perubahan. Untuk menggunakan metode ini, sistem harus disegmentasi. Pengumpulan data diimplementasi dan mekanisme interface dengan sistem lama dikembangkan. Dengan interface ini, sistem lama dioperasikan dengan data input baru. Kemudian dilanjutkan dengan implementasi aktivitas-aktivitas akses database baru, penyimpanan, dan pemanggilan. Sekali lagi, mekanisme interface dengan sistem lama dikembangkan. Segmen lain dari sistem baru tersebut di-install sampai sistem diimpelementasi seluruhnya. Kelebihan cara ini : memberikan waktu untuk perubahan dalam organisasi sehingga kegagalan sistem bisa dikurangi, kecepatan perubahan dalam organisasi tertentu bisa diminimalkan, dan sumber-sumber pemrosesan data dapat diperoleh sedikit demi sedikit selama période waktu yang luas. Sedangkan kelemahannya yaitu keperluan biaya yang harus diadakan untuk mengembangkan interface temporer dengan sistem lama, daya terapnya terbatas, dan terjadi kemunduran semangat di organisasi, sebab orang-orang tidak pernah merasa dapat menyelesaikan sistem. d. Konversi Pilot (Pilot Conversion) Pendekatan ini dilakukan dengan cara menerapkan sistem baru hanya pada lokasi tertentu yang diperlakukan sebagai pelopor. Jika konversi ini dianggap berhasil, maka akan diperluas ke tempat-tempat yang lain. Ini merupakan pendekatan dengan biaya dan risiko yang rendah. Dengan metode ini, hanya sebagian dari organisasilah yang mencoba mengembangkan sistem baru. Kalau metode phase-in mensegmentasi sistem, sedangkan metode pilot mensegmentasi organisasi.

31 Gambar Empat Metode Konversi Sistem (Dede Sopandi, 2008 : 64) 37

32 38