Bab III Pemodelan Outsourcing Teknologi Informasi

Transkripsi

1 Bab III Pemodelan Outsourcing Teknologi Informasi III.1 Langkah Pemodelan Outsourcing Teknologi Informasi Beberapa framework yang telah dijelaskan di bab II digunakan untuk menjelaskan praktek dan sudut pandang outsourcing teknologi informasi dari banyak sisi. Pertimbangan yang digunakan dalam tiap framework akan menjadi landasan dalam memformulasikan model baru tahap pertimbangan outsourcing teknologi informasi. Seperti dilihat pada Gambar III.1, proses pemodelan dilakukan melalui empat langkah. Gambar III.1 Langkah Pemodelan Outsourcing Teknologi Informasi Untuk mendapatkan model outsourcing teknologi informasi(langkah 4), terlebih dahulu dilakukan identifikasi faktor faktor yang pertimbangan dalam tiap framework yang diteliti(langkah 1) dan tahapan yang dilakukan dalam pengambilan keputusan outsourcing teknologi informasi(langkah 2). Identifikasi pertimbangan pada tiap framework tersebut kemudian diintegrasikan pada tahapan outsourcing untuk mengetahui secara jelas apa yang harus dilakukan pada tiap tahapan berdasarkan faktor yang dipertimbangkan(langkah 3). Analisa lengkap pemodelan dapat dilihat sebagai berikut: 38

2 39 III.2 Identifikasi Pertimbangan Framework Beberapa framework yang diajukan Urquhart[24] menjadi landasan dalam pemodelan outsourcing teknologi informasi. Tulisan tersebut dipilih karena framework - framework yang disebutkan didalamnya sering digunakan dalam menjelaskan perjanjian dalam praktek dan derajat kesuksesan outsourcing teknologi informasi. Berikut adalah detil pertimbangan yang digunakan dalam tiap framework konseptual yang akan digunakan dalam pemodelan outsourcing teknologi informasi: III.2.1 Sudut Pandang Core Competencies Dalam Outsourcing Kompetensi inti dapat dilihat sebagai usaha utama yang memungkinkan menanggapi lingkungannya dan mengembangkan sebuah kebijakan pasar atau produk yang efektif dan unik. Kinerja dan pertumbuhan sebuah perusahaan datang dari sebuah set jelas kompetensi kompetensi inti. Untuk mempertahankan fokus pada kompetensi inti ini, perusahaan harus melibatkannya dalam strategi bisnis dan melakukan outsource pada setiap aktifitas yang tidak memberi keunggulan dalam berkompetisi. Dasar dari Core Competencies adalah aktifitas inti dari sebaiknya dilakukan secara internal, sedangkan aktifitas lain yang bukan inti, tidak kritis bagi misi atau fungsi, sebaiknya di-outsource untuk mengurangi biaya dan meningkatkan efisiensi operasional. Berdasarkan penjelasan tersebut, maka pertimbangan dalam Core Competencies dapat dilihat sebagai berikut (Gambar III.2): Kriteria Aktivitas (Inti atau bukan Inti) Keputusan Outsource dalam Core Competencies Gambar III.2 Pertimbangan Outsource menurut Core Competencies

3 40 III.2.2 Sudut Pandang Resource Based dalam Outsourcing Pertimbangan dalam Resource Based berfokus pada nilai strategis sumber daya dan pengaruhnya pada dalam memperoleh keunggulan berkompetisi. Beberapa hal penting yang berkaitan dengan outsourcing dapat dijelaskan sebagai berikut: a. Keunggulan berkompetisi didapat bilamana memiliki sumber daya yang bernilai. Berdasarkan pernyataan tersebut dapat disimpulkan, semakin banyak sumber daya bernilai yang dimiliki, maka makin besar pula keuntungan yang dapat diperoleh. Semakin tinggi nilai sumber daya dalam, maka sumber daya tersebut sebaiknya dikelola secara internal b. Bilamana suatu sumber daya tidak unik, maka kompetitor akan lebih mudah memperolehnya. Hal ini akan menyebabkan hilangnya keunggulan berkompetisi yang didapat melalui sumber daya. Sebuah perlu memperoleh dan menguasai sumber daya unik dan menghindari sumber daya tersebut dikelola oleh pihak luar. c. Beberapa faktor seperti ambiguitas, kompleksitas sosial, dan sejarah budaya dapat menyebabkan kesulitan dalam memahami bagaimana sumber daya dapat memicu keunggulan berkompetisi. Hal ini pada akhirnya akan menyebabkan kesulitan mendapatkan sumber daya pengganti(subtitusi). Oleh sebab itu, sumber daya yang dipahami dengan baik oleh sebaiknya dikelola secara internal. d. Faktor faktor yang menyebabkan kesulitan mendapatkan sumber daya pengganti juga dapat memicu kesulitan dalam meniru suatu sumber daya(imitasi). Berdasarkan penjelasan tersebut, maka pertimbangan dalam Resource Based dapat disimpulkan seperti Gambar III.3:

4 41 Nilai sumber daya bagi Keunikan sumber daya Tingkat subtitusi sumber daya Keputusan Outsource dalam Resource Based Tingkat imitasi sumber daya Gambar III.3 Pertimbangan Outsource menurut Teori Resource Based III.2.3 Sudut Pandang Resource Dependencies dalam Outsourcing Sudut pandang Resource Dependencies berfokus pada penyebaran kekuasaan dan kekuatan yang mempengaruhi ketergantungan terhadap lingkungannya, dengan beberapa pertimbangan sebagai berikut: a. Sebuah dapat membuat atau memiliki sumber daya yang dibutuhkan untuk operasinya. Untuk memenuhi kebutuhan ini, dipaksa untuk memperoleh sumber daya tersebut dari lain dalam lingkungannya untuk mengisi kekurangan tersebut (outsourcing). b. Lingkungan diasumsikan sebagai penampung sumber daya bernilai langka yang penting untuk kelangsungan hidup. Oleh karena itu, lingkungan merupakan masalah dalam menghadapi ketidakjelasan akuisisi sumber daya. Masalah ini dapat diselesaikan dengan bernegosiasi melalui outsourcing. c. Organisasi diasumsikan bekerja melalui 2 objektif terkait : 1. Memperoleh kendali sumber daya yang meminimasi ketergantungannya pada lain. 2. Mengendalikan sumber daya yang memaksimalkan ketergantungan lain pada dirinya sendiri.

5 42 Berdasarkan penjelasan tersebut, maka pertimbangan dalam Resource Dependencies dapat disimpulkan seperti Gambar III.4: Pengaruh lingkungan terhadap sumber daya Kemudahan mendapat sumber daya kritis Keputusan Outsource dalam Resource Dependencies Keterhubungan dengan lain Gambar III.4 Pertimbangan Outsource menurut Teori Resource Dependencies III.2.4 Sudut Pandang Transaction Cost Economics dalam Outsourcing Transaction Cost Economics sangat dipengaruhi oleh tiga atributnya, yang terdiri dari : a. Asset Specificity adalah sebuah aset, baik nyata maupun tidak dimana makin tinggi aset ditetapkan, maka makin besar kemungkinan sebuah transaksi akan dikelola secara internal. b. Uncertainty, dimana makin besar kesulitan yang mempengaruhi sebuah hubungan perdagangan, makin besar pula ketidakpastian dan potensi munculnya kontrak yang tidak lengkap. Variasi dalam kebutuhan aktifitas dan kemampuan dalam mengawasi aktifitas ini akan memperngaruhi keputusan outsourcing. c. Frequency yang menyatakan bahwa makin besar extent sebuah transaksi, makin besar pula kemungkinan transaksi akan dikelola secara internal dikarenakan ekonomisasi produksi yang bisa diperoleh. Berdasarkan penjelasan tersebut, maka pertimbangan dalam Transaction Cost Economic dapat disimpulkan seperti Gambar III.5:

6 43 Spesifikasi aset dalam transaksi Kepastian lingkungan dan perjanjian (kontrak) Keputusan Outsource dalam TCE Frekwensi transaksi serupa Gambar III.5 Pertimbangan Outsource menurut Transaction Cost Economic III.2.5 Sudut Pandang Agency Cost dalam Outsourcing Berdasarkan studi literatur Agency Cost dipengaruhi oleh beberapa hal berikut ini: a. Seperti Transaction Cost, masalah ekonomi, teknologi dan politik menjadi salah satu pertimbangan dalam Agency Cost, hal ini juga ditujukan untuk meminimalisasi risiko yang mungkin terjadi. b. Agency Cost fokus melihat risiko dari sudut pandang klien. Risiko tersebut akan menentukan strategi pembiayaan yang diambil oleh klien melalui kontrak. c. Bila klien tidak percaya pada suplier maka pengawasan lebih akan diperlukan oleh klien. Hal ini akan meningkatkan biaya pengawasan dan menjadi tambahan pertimbangan dalam outsourcing. d. Klien juga perlu mengevaluasi kinerja yang akan diberikan oleh suplier. Oleh sebab itu klien harus merencanakan perjanjian yang dapat menjamin hasil yang didapat dari suplier. e. Klien memiliki dua pilihan utama dalam penetapan kontrak: kontrak ditetapkan dari hasil(kontrak berdasarkan hasil), atau kontrak yang menyatakan bahwa suplier harus melakukan sesuatu pada waktu yang ditetapkan (menghabiskan waktu untuk fungsi tertentu). Berdasarkan penjelasan tersebut, maka pertimbangan dalam Agency Cost dapat disimpulkan seperti Gambar III.6:

7 44 Ketentuan ekonomi, teknologi dan politik Risiko menurut pendapat klien Prediksi sikap supplier Keputusan Outsource dalam Agency Cost Kemudahan pengukuran hasil Lama kontrak Gambar III.6 Pertimbangan Outsource menurut Agency Cost III.2.6 Sudut Pandang Partnership dalam Outsourcing Pertimbangan dalam framework Partnership adalah seberapa besar kepercayaan terhadap kemampuan vendor mengelola pelaksanaan outsourcing. Hal ini dapat dinilai melalui tiga hal berikut: a. Kontrak yang dapat ditentukan baik durasi dan ketentuan bagi kedua belah pihak. b. Budaya yang dipengaruhi oleh faktor kepemimpinan, komunikasi, dan konteks. c. Keamanan yang dipengaruhi oleh ketentuan teknis dan administratif. Berdasarkan penjelasan tersebut, maka pertimbangan dalam Partnership dapat disimpulkan seperti Gambar III.7:

8 45 Durasi dan ketentuan kontrak Kepemimpinan, komunikasi, dan konteks Keputusan Outsource dalam Partnership Ketentuan administratif dan teknis Gambar III.7 Pertimbangan Outsource menurut Partnership III.2.7 Sudut Pandang Game Theory dalam Outsourcing Konsep dari Game Theory menyediakan bahasa dalam memformulasikan, menyusun, menganalisa dan mengerti skenario strategis, dengan beberapa pertimbangan sebagai berikut: a. Metodologi yang digunakan dapat menyediakan pemilihan strategis untuk menyusun dan menganalisa masalah berdasarkan prediksi skenario yang diambil lawan. b. Payoff mencerminkan dampak yang diinginkan seorang pemain dengan tujuan apapun. Payoff ini ditimbang berdasar probabilitasnya dan berhubungan dengan sikap pemain terhadap risiko. Organisasi dikatakan sukses bila berhasil memaksimalisasi Payoff-nya. c. Tujuan dari Game Theory adalah penyediaan sebuah aksi yang memberi dampak paling diinginkan bagi pemain dan harapan aksi yang dilakukan lawan. Hal ini berguna juga untuk meminimalisasi risiko yang akan dihadapi. Berdasarkan penjelasan tersebut, maka pertimbangan dalam Game Theory dapat disimpulkan seperti Gambar III.7:

9 46 Kemampuan prediksi strategi suplier Maksimalisasi Payoff Keputusan outsource dalam Game Theory Minimalisasi risiko Gambar III.8 Pertimbangan Outsource menurut Game Theory III.2.8 Kesimpulan Identifikasi Framework Dari analisa pemilihan framework yang ditawarkan The Conceptual Framework, dapat dilihat bahwa setiap framework dalam Conceptual Frameworks memiliki pertimbangan yang berbeda beda dalam menentukan keputusan outsourcing, meski begitu masing masing memiliki alasan yang kuat bagi keuntungan. Berdasarkan hasil analisa tersebut, maka tiap framework dapat dirangkum khusus berdasarkan pertimbangannya, yang hasilnya dapat dilihat pada Lampiran B. Meskipun pertimbangan dari masing masing framework telah jelas, namun pertimbangan tersebut masih bersifat umum dan perlu disesuaikan untuk pertimbangan dalam outsourcing teknologi informasi. Lampiran C menunjukkan rangkuman hasil penyesuaiannya. Hasil analisa The Conceptual Frameworks ditambahkan dengan Analytic Hierarchy Process memiliki tujuan mengukur aspek yang terdapat dalam aktifitas teknologi informasi. Masing masing pertimbangan yang telah dianalisa kemudian diberi nomer berdasarkan nama framework-nya dan diberi penjelasan mengenai lingkup analisa dan tujuannya agar mudah dikembangkan dalam pemodelan outsourcing teknologi informasi. Tabel III.1 menunjukkan rangkuman pertimbangan tersebut:

10 47 Tabel III.1 : Rangkuman Pertimbangan dalam Perancangan Model Outsourcing Teknologi Informasi Nama Framework No Pertimbangan Nama Lingkup Analisa Tujuan Framework Core Competence I Kompetensi Organisasi Aktifitas Mendefinisikan kompetensi inti II.1 Tingkat imitasi sumber daya Resource Based II.2 II.3 II.4 Tingkat subtitusi sumber daya Keunikan sumber daya Nilai sumber daya bagi Sumber daya intern Menilai sumber daya strategis yang dimiliki Mendefinisikan sumber daya yang dibutuhkan dari suplier Menentukan strategi keunggulan berkompetisi melalui sumber daya. Resource Dependencies III.1 III.2 Pengaruh lingkungan terhadap sumber daya Kemudahan mendapat sumber daya kritis Lingkungan Sumber daya intern Menilai Uncertainty (seberapa jelas kelancaran dari hubungan Outsourcing) Menilai sumber daya berdasarkan lingkungan Menentukan strategi keunggulan berkompetisi melalui sumber daya. III.3 Keterhubungan dengan lain. Lingkungan Mengukur hubungan antar dan pengaruhnya terhadap Stakeholder IV.1 Spesifikasi aset dalam transaksi Aset Menilai aset yang telibat dalam transaksi Transaction Cost Economic IV.2 Kepastian lingkungan dan perjanjian (kontrak) Lingkungan Menilai Uncertainty (seberapa jelas kelancaran dari hubungan Outsourcing) IV.3 Frekwensi transaksi serupa Sejarah transaksi Menentukan tingkat efisiensi sebuah transaksi

11 48 Lanjutan Tabel III.1 Nama Framework No Pertimbangan Nama Lingkup Analisa Tujuan Framework V.1 Ketentuan ekonomi, teknologi dan politik Lingkungan Menilai Uncertainty (seberapa jelas kelancaran dari hubungan Outsourcing) Agency Theory V.2 V.3 Risiko pelaksanaan outsourcing Kemudahan pengukuran hasil Visi dan misi Mengukur risiko Outsourcing dari sudut pandang klien Mengukur hasil yang didapat dalam Outsourcing V.4 Lama kontrak V.5 Prediksi sikap supplier Quotion/ Tawaran suplier Mengukur lama kontrak yang paling menguntungkan Menentukan sifat suplier saat Outsourcing dilakukan Parthnership VI.1 VI.2 Durasi dan ketentuan kontrak Kepemimpinan, komunikasi, dan konteks Quotion/ Tawaran suplier Mengukur hasil dan risiko yang didapat berdasarkan tingkat kepercayaan yang tercermin dalam profil dan tawaran suplier. VI.3 Ketentuan administratif dan teknis Game Theory VII.1 VII.2 Prediksi strategi suplier dalam memberikan layanan Maksimalisasi Payoff /manfaat Quotion/ Tawaran suplier Menentukan hasil dan risiko yang didapat melalui outsourcing dari sudut pandang hubungan klien dan suplier. VII.3 Minimalisasi risiko Analytic Hierarchy Process VIII Pendapat para pengambil keputusan dalam Aktifitas Memilih aktifitas teknologi informasi yang paling layak dioutsourcing.

12 49 III.3 Identifikasi Tahapan Outsourcing Teknologi Informasi Pengambilan keputusan outsourcing selalu dilakukan melalui beberapa tahapan[4]. Untuk dapat mempertimbangkan secara matang, setidaknya terdapat tiga tahapan yang diperlukan. Tiga tahapan tersebut antara lain adalah pemilihan perlunya pelaksanaan outsourcing, pemilihan aktifitas yang di-outsource, dan pemilihan rekan dalam melakukan outsourcing. Pertimbangan perlunya dilaksanakan outsourcing merupakan keputusan yang bersifat strategis. Keputusan tersebut bersifat strategis karena menyangkut risiko menggantungkan masa depan pada lain, teknologi dan pengetahuan juga dapat dimanfaatkan suplier untuk bersaing atau melayani klien lain. Berdasarkan pertimbangan tersebut keputusan pada tahap ini seringkali diambil pada tingkatan tinggi dalam seperti Chief Executif Officer(CEO) atau General Manager. Pemilihan aktifitas dilakukan terutama dengan pertimbangan masalah biaya. Tahapan ini menghitung apakah bila biaya administrasi, pengawasan, dan integrasi kompetensi disertakan dalam perjanjian outsourcing, biayanya masih lebih murah dibandingkan pelaksanaan secara internal. Keputusan tahap ini diserahkan pada tingkat menengah yang seringkali menangani masalah administrasi dan biaya. Pemilihan rekan dikaitkan dengan sumber daya yang diperlukan dan sumber daya yang dapat diperoleh melalui perjanjian outsourcing. Keputusan ini diserahkan pada tingkat bawah seperti supervisor atau bagian yang mengerti kebutuhan sumber daya yang terdapat dalam. Pengambilan keputusan outsourcing teknologi informasi dilaksanakan berdasarkan tiga tahapan yang dibagi menjadi enam belas langkah dengan detil sebagai berikut[4]:

13 50 Tahap 1:Pertimbangan Outsourcing 1. Memilih kandidat aktifitas Meneliti dan mempelajari kandidat aktifitas yang akan di-outsource 2. Analisa pasar Mengawasi pasar untuk mengukur apa yang dilakukan pesaing. 3. Benchmarking Benchmarking aktifitas saat ini dengan yang terbaik. Sasaran yang dicari adalah mengerti, meningkatkan, mendesain, membangun, dan mencari sumber paling efektif dalam biaya. 4. Analisa risiko Melakukan analisa risiko yang mungkin terjadi. 5. Menentukan sasaran Menentukan manfaat yang ingin dicapai melalui outsourcing. 6. Evaluasi biaya pelaksanaan Mengevaluasi biaya total pelaksanaan(gross Margin, biaya operasi, pajak), termasuk infrastruktur, manajemen, perolehan pengetahuan, dan biaya pelatihan. Tahap 2:Pemilihan Aktifitas 7. Analisa aktifitas Meninjau proses yang sudah ada 8. Memilih aktifitas Memutuskan proses dan fungsi yang di-outsource 9. Evaluasi kesiapan Mengevaluasi kesiapan dan pengukuran transisi 10. Resolusi konflik dan dokumentasi Membuat resolusi konflik dan dokumentasi untuk masalah yang mungkin

14 Evaluasi kesiapan HR Mengembangkan sebuah rencana sumber daya manusia untuk transfer dan penugasan. Penelitian kesempatan internal untuk pegawai. Mempersiapkan reaksi dari pegawai dan komunitasnya. Persiapkan sebuah komunikasi perencanaan. Tahap 3: Pemilihan Rekan Outsourcing 12. Analisa sumber daya aktifitas Memeriksa sumber daya yang dimiki dan tidak dimiliki, serta nilai strategis aktifitas yang akan di-outsource. 13. Penetapan sumber daya yang dibutuhkan Pemilihan jenis dan jumlah sumber daya yang dibutuhkan. 14. RFQ(Request For Quotation) Mengundang supplier untuk memberikan penawaran untuk produk atau layanan yang diinginkan, beserta informasi pendukung yang dibutuhkan. 15. Evaluasi tawaran Mengevaluasi tawaran setelah kriteria pengembangan, mengunjungi rekan potensial, mendiskusikan sebuah pendekatan yang mengendalikan. 16. Memilih suplier Memilih suplier berdasarkan Track Record, sumber daya yang dimiliki, spesialisasi industri, budaya, dan kriteria lain. III.4 Integrasi Pertimbangan dalam Tahapan Outsourcing Teknologi Informasi Berdasarkan tahapan pertimbangan outsourcing teknologi informasi yang dijelaskan sebelumnya, terdapat beberapa kesesuaian antara faktor yang mempengaruhi pada tiap tahap dengan pertimbangan yang terdapat pada The Conceptual Frameworks. Beberapa kesesuaian tersebut dapat dilihat pada tabel III.2:

15 52 Tabel III.2 Pertimbangan dalam Tahapan Outsourcing di Tingkat Manajerial Tahap Nama Pengambil keputusan 1 Pertimbangan Outsource Tingkat tinggi(ceo, General Manager) Faktor penting yang mempengaruhi Risiko, teknologi dan pengetahuan Framework Pertimbangan Agency Cost, Core Competencies 2 Pemilihan Aktifitas Tingkat menengah(manager) Biaya TCE, Core Competencies, AHP 3 Pemilihan Rekan Tingkat bawah(supervisor) Sumber daya RBV, RDT Tingkat tinggi(ceo, General Manager) Layanan suplier Game Theory, Partnership, Agency Cost Seperti dapat dilihat pada Tabel III.2, terdapat kesesuaian antara faktor yang berpengaruh pada tiap tahapan dengan pertimbangan pada tiap framework. Hal ini menjelaskan pengambil keputusan dan framework yang dapat digunakan untuk membantu pengambilan keputusan pada tiap tahap. Pertimbangan Game Theory,Parthnership,dan sebagian Agency Cost tidak sesuai dengan faktor berpengaruh pada tahap pemilihan rekan namun menjadi tambahan pertimbangan pada tahap ketiga. Ketiga pertimbangan tersebut diletakkan pada tahap ketiga dikarenakan tujuannya dalam memprediksi layanan yang akan diberikan suplier, dimana prediksi hanya bisa dilakukan dengan baik setelah spesifikasi calon suplier diketahui. Karena bersifat strategis, ketiga pertimbangan ini juga diputuskan oleh tingkatan tinggi dalam. Setelah pembagian framework untuk tiap tahapan diketahui dengan jelas, maka tiap pertimbangan dapat diintegrasikan dengan baik. Pemilahan dilakukan berdasarkan faktor berpengaruh dan dibagi menjadi beberapa proses untuk mengelompokkan fungsinya dalam tahapan. Hasil pemilahannya dapat dilihat pada Tabel III.3.

16 53 Tabel III.3.: Tahapan Pertimbangan Outsourcing berdasarkan Faktor yang Berpengaruh Proses Nama Framework No Pertimbangan Nama Lingkup Analisa Tujuan Framework Tujuan dalam Tahapan Outsourcing Seleksi Kandidat Aktifitas Core Competence I Kompetensi Organisasi Aktifitas Mendefinisikan kompetensi inti Membantu pemilihan kandidat aktifitas teknologi informasi yang akan di outsourcing Pertimbangan Manfaat dan Risiko Agency Theory V.2 V.3 Risiko pelaksanaan outsourcing Kemudahan pengukuran hasil Visi dan misi Mengukur risiko outsourcing dari sudut pandang klien Mengukur hasil yang didapat dalam outsourcing Mengukur risiko dan manfaat dalam outsourcing Pemilihan Aktifitas Transaction Cost Economic IV.1 IV.3 Spesifikasi aset dalam transaksi Frekwensi transaksi serupa Aset Sejarah transaksi Menilai aset yang telibat dalam transaksi Menentukan tingkat efisiensi sebuah transaksi Membantu analisa kandidat aktifitas (berdasarkan biaya transaksi) Analytic Hierarchy Process VIII Pendapat para pengambil keputusan dalam Aktifitas Memilih aktifitas teknologi informasi yang paling layak di-outsourcing. Pemilihan aktifitas teknologi informasi yang di-outsource.

17 54 Lanjutan Tabel III.3. Proses Nama Framework No Pertimbangan Nama Lingkup Analisa Tujuan Framework Tujuan dalam Tahapan Outsourcing Evaluasi Terhadap Aktifitas Terpilih Transaction Cost Economic IV.2 Agency Theory V.1 Kepastian lingkungan dan perjanjian (kontrak) Ketentuan ekonomi, teknologi dan politik Lingkungan Lingkungan Menilai uncertainty (seberapa jelas kelancaran dari hubungan outsourcing) Membantu menentukan biaya pengawasan terhadap suplier Analisa Sumber daya Resource Based II.1 II.2 II.3 II.4 Tingkat imitasi sumber daya Tingkat subtitusi sumber daya Keunikan sumber daya Nilai sumber daya bagi Sumber daya intern Menilai sumber daya strategis yang dimiliki Mendefinisikan sumber daya yang dibutuhkan dari suplier Menentukan strategi keunggulan berkompetisi melalui sumber daya. Membantu menentukan kebutuhan sumber daya dari suplier. Analisa Suplier Resource Dependencies III.1 III.2 Pengaruh lingkungan terhadap sumber daya Kemudahan mendapat sumber daya kritis Lingkungan Sumber daya intern Menilai uncertainty (seberapa jelas kelancaran dari hubungan outsourcing) Menilai sumber daya berdasarkan lingkungan Menentukan strategi keunggulan berkompetisi melalui sumber daya. Membantu pemilihan suplier (berdasarkan sumber daya yang dimiliki) III.3 Keterhubungan dengan lain. Lingkungan Mengukur hubungan antar dan pengaruhnya terhadap stakeholder

18 55 Lanjutan Tabel III.3. Proses Nama Framework No Pertimbangan Nama Lingkup Analisa Tujuan Framework Tujuan dalam Tahapan Outsourcing Analisa Suplier Agency Theory V.4 Lama kontrak V.5 Prediksi sikap supplier Quotion/ Tawaran suplier Mengukur lama kontrak yang paling menguntungkan Menentukan sifat suplier saat outsourcing dilakukan Membantu pemilihan suplier (berdasarkan lama kontrak yang diajukan dan prediksi layanan yang diberikan) Analisa Suplier Parthnership VI.1 VI.2 Durasi dan ketentuan kontrak Kepemimpinan, komunikasi, dan konteks Quotion/ Tawaran suplier Mengukur hasil dan risiko yang didapat berdasarkan tingkat kepercayaan yang tercermin dalam profile dan tawaran suplier. Membantu pemilihan suplier (berdasarkan kepercayaan dan prediksi sifat) VI.3 Ketentuan administratif dan teknis Analisa Suplier Game Theory VII.1 VII.2 Prediksi strategi suplier dalam memberikan layanan Maksimalisasi Payoff /manfaat Quotion/ Tawaran suplier Menentukan hasil dan risiko yang didapat melalui outsourcing dari sudut pandang klien dan suplier. Membantu pemilihan suplier (berdasarkan prediksi strategi layanan yang diberikan) VII.3 Minimalisasi risiko

19 56 Hasil pemilahan pada Tabel III.3 telah melingkupi seluruh pertimbangan yang terdapat dalam The Conceptual Framework dan Analytic Hierarchy Process. Bagaimanapun juga beberapa pertimbangan yang telah diintegrasikan perlu diperiksa tujuannya agar beberapa langkah yang sejalan tidak perlu dilakukan berulang. Pertimbangan diasumsikan sama bila memiliki lingkup analisa dan tujuan yang sama dalam tahapan pertimbangan outsourcing. Tabel III.4 menunjukkan beberapa pertimbangan dengan tujuan yang sama. Dari hasil pengelompokkan lingkup analisa dan tujuan pada Tabel III.4 dapat disimpulkan bahwa pertimbangan nomer IV.2 (kepastian lingkungan dan perjanjian (kontrak) dalam Transaction Cost Economic dan pertimbangan V.1(ketentuan ekonomi, teknologi dan politik) dalam Agency Cost Theory memiliki lingkup analisa dan tujuan yang sama dalam tahapan outsourcing teknologi informasi, sehingga hanya perlu dilakukan salah satunya. Diantara dua pertimbangan tersebut Agency Cost dipilih karena meliputi lingkup analisa yang lebih luas sehingga memberi keamanan yang lebih dalam menentukan perjanjian. Selain itu, sisa pertimbangan yang terdapat dalam Agency Cost Theory, Partnership, dan Game Theory juga memiliki pertimbangan dengan lingkup analisa dan tujuan yang sama, sehingga hanya perlu dipilih satu satu dalam proses pelaksanaannya. Diantara ketiga pertimbangan tersebut Partnership dipilih karena lebih mudah digunakan khususnya dalam mengukur layanan yang akan diberikan oleh suplier.

20 57 Tabel III.4 Rangkuman Pertimbangan dengan Tujuan sama Pengelompokan Pertimbangan Framework No Proses No Nama 1 Evaluasi Terhadap Aktifitas Terpilih(i,ii) Transaction Cost Economic IV.2 Agency Theory V.1 Kepastian lingkungan dan perjanjian (kontrak) Ketentuan ekonomi, teknologi dan politik Lingkup Analisa Lingkungan Tujuan dalam tahapan outsourcing Membantu menentukan biaya pengawasan terhadap supplier Analisa Suplier (i) Agency Theory V.4 Lama kontrak V.5 Prediksi sikap supplier Membantu pemilihan suplier (berdasarkan lama kontrak yang diajukan dan prediksi layanan yang diberikan) VI.1 Durasi dan ketentuan kontrak Analisa Suplier (ii) Parthnership VI.2 Kepemimpinan, komunikasi, dan konteks Membantu pemilihan suplier (berdasarkan kepercayaan dan prediksi sifat) 2 VI.3 Ketentuan administratif dan teknis Quotion/ Tawaran suplier VII.1 Prediksi strategi suplier dalam memberikan layanan Analisa Suplier (iii) Game Theory VII.2 Maksimalisasi Payoff /manfaat Membantu pemilihan suplier (berdasarkan prediksi strategi layanan yang diberikan) VII.3 Minimalisasi risiko

21 58 III.5 Pemodelan Berdasarkan Hasil Integrasi Framework dan Tahapan Outsourcing Teknologi Informasi Setelah pada langkah awal dilakukan analisa terhadap beberapa framework yang diteliti(sub Bab III.2), maka dapat diketahui tujuan, faktor, dan ruang lingkup pada tiap pertimbangan. Identifikasi tahapan kemudian dilakukan untuk mengetahui tahapan, faktor, dan pengambil keputusan yang bertanggung jawab dalam outsourcing teknologi informasi(sub Bab III.3). Pemodelan outsourcing teknologi informasi diselesaikan dengan mengintegrasikan pertimbangan tiap framework kedalam tahapan yang telah diidentifikasi(sub Bab III.4), hingga akhirnya didapat sebuah pedoman pertimbangan yang diperlukan dalam pengambilan keputusan outsourcing teknologi informasi. Penyesuaian kemudian dilakukan dengan menemukan pertimbangan dengan tujuan yang sama untuk menghindari proses berulang. Tabel III.5 menunjukkan hasil akhir berupa rangkuman sub proses yang digunakan dalam membantu pengambilan keputusan outsourcing teknologi informasi.

22 59 Tabel III.5: Integrasi Pertimbangan dalam Tahapan Outsourcing Teknologi Informasi Sub Proses Pertimbangan Framework No Nama No Nama Lingkup Analisa Tujuan dalam Tahapan Outsourcing 1 Seleksi Aktifitas Core Competence I Kompetensi Organisasi Aktifitas 2 Analisa pasar 3 Benchmarking Memilih kandidat aktifitas teknologi informasi yang akan di outsourcing Mengawasi pasar untuk mengukur apa yang dilakukan pesaing. Benchmarking aktifitas saat ini dengan yang terbaik 4 Analisa Risiko Agency Theory V.2 Risiko pelaksanaan outsourcing Visi dan misi Mengukur risiko dalam outsourcing 5 Menentukan sasaran Agency Theory V.3 Kemudahan pengukuran hasil Visi dan misi Mengukur manfaat dalam outsourcing 6 Evaluasi biaya pelaksanaan Mengevaluasi biaya total pelaksanaan 7 Analisa Aktifitas Transaction Cost Economic IV.1 IV.2 Spesifikasi aset dalam transaksi Frekwensi transaksi serupa Aset Sejarah transaksi Menganalisa kandidat aktifitas (berdasarkan biaya transaksi) 8 Memilih Aktifitas Analytic Hierarchy Process VIII Pendapat para pengambil keputusan dalam Aktifitas Memilih aktifitas teknologi informasi yang di-outsource.

23 60 Lanjutan Tabel III.5 Sub Proses Pertimbangan Framework No Nama No Nama Lingkup Analisa Tujuan dalam Tahapan Outsourcing 9 Evaluasi kesiapan Agency Theory V.1 Ketentuan ekonomi, teknologi dan politik Lingkungan Membantu menentukan biaya pengawasan terhadap suplier 10 Resolusi konflik dan dokumentasi Membuat resolusi konflik dan dokumentasi untuk masalah yang mungkin. 11 Evaluasi kesiapan HR Mengembangkan sebuah rencana sumber daya manusia untuk transfer dan penugasan. 12 Analisa Sumber daya Resource Based II.1 II.2 II.3 Tingkat imitasi sumber daya Tingkat subtitusi sumber daya Keunikan sumber daya Sumber daya intern Membantu menentukan kebutuhan sumber daya dari suplier (berdasarkan sumber daya yang dimiliki ) Penetapan sumber daya yang dibutuhkan Request For Quotion (RFQ) II.4 Nilai sumber daya bagi Pemilihan jenis dan jumlah sumber daya yang dibutuhkan Mengundang supplier untuk memberikan penawaran untuk produk atau layanan yang diinginkan, beserta informasi pendukung yang dibutuhkan.

24 61 Lanjutan Tabel III.5 Sub Proses Pertimbangan Framework No Nama No Nama Lingkup Analisa Tujuan dalam Tahapan Outsourcing III.1 Pengaruh lingkungan terhadap sumber daya Lingkungan 15.1 Evaluasi tawaran Resource Dependencies III.2 Kemudahan mendapat sumber daya kritis Sumber daya intern Membantu pemilihan suplier (berdasarkan sumber daya dan kekuatan suplier) III.3 Keterhubungan dengan lain. Lingkungan VI.1 Durasi dan ketentuan kontrak 15.2 Evaluasi tawaran Parthnership VI.2 Kepemimpinan, komunikasi, dan konteks Quotion/ Tawaran suplier Membantu pemilihan suplier (berdasarkan kepercayaan dan prediksi sifat) VI.3 Ketentuan administratif dan teknis 16 Memilih suplier Memilih suplier berdasarkan hasil evaluasi tawaran

25 62 Detil pelaksanaan pengambilan keputusan pada Tabel III.5 dapat disederhanakan atau diwakilkan melalui Gambar III.9 sebagai berikut: Gambar III.9 Model Keputusan Outsourcing Teknologi Informasi

26 63 Berdasarkan Gambar III.9 pertimbangan keputusan outsourcing teknologi informasi dapat dibagi menjadi enam proses utama, dan setiap dua proses digunakan untuk menjawab pertanyaan penting yang mewakili satu dari tiga tahapan dasar. Pada tiap proses digunakan beberapa pertimbangan yang terdapat pada The Conceptual Frameworks dan Analytic Hierarchy Process. Dengan total enam belas sub proses, detil tahapan dalam pertimbangan outsourcing teknologi informasi adalah sebagai berikut: Tahap 1: Tahap ini digunakan untuk mengetahui bilamana outsourcing perlu dilakukan. Keputusan diambil oleh bagian tinggi dalam seperti CEO atau General Manager. Keputusan diketahui melalui analisa dasar yang terdiri dari dua proses: Proses 1: Seleksi kandidat aktifitas Proses yang berfungsi untuk menyeleksi aktifitas yang perlu di-outsource Sub Proses 1: Memilih kandidat aktifitas Pemilihan kandidat aktifitas dilakukan dengan tes pasar eksternal terhadap kompetensi inti. Syarat dasar yang harus dipenuhi menurut ketatakelolaan teknologi informasi adalah tidak menyertakan aktifitas yang tidak lengkap. Selanjutnya bila beberapa proses teknologi informasi yang dipertimbangkan lulus kategori kompetensi inti melalui lima tes pasar eksternal (sulit ditiru, memiliki daya tahan, kemapanan nilai, sulit tergantikan, dan memiliki keunggulan strategis), maka aktifitas aktifitas tersebut sebaiknya tidak menjadi kandidat untuk di-outsource. Aktifitas teknologi informasi yang masuk dalam kategori kompetensi inti dapat berupa pengetahuan dan ketrampilan mengenai perangkat keras atau lunak yang sangat diperlukan oleh dalam menjalankan fungsinya untuk melayani konsumen.

27 64 Sub Proses 2: Analisa pasar Analisa pasar dilakukan untuk mengukur apa yang dilakukan pesaing. Dari hasil analisa tersebut, dilakukan perencanaan strategi lebih lanjut untuk membantu menetapkan sasaran manfaat yang diinginkan. Sub Proses 3: Benchmarking Benchmarking dilakukan pada kandidat aktifitas untuk mencapai kinerja terbaik. Sasaran yang ingin dicapai adalah untuk mengerti, meningkatkan, mendesain, membangun, dan mencari biaya efektif. Proses 2: Pertimbangan manfaat dan risiko Proses yang berfungsi menimbang manfaat dan risiko yang dapat diperoleh melalui outsourcing. Sub Proses 4: Analisa Risiko Pada proses ini dilakukan analisa risiko outsourcing teknologi informasi yang mungkin terjadi. Seperti dijelaskan pada tinjauan pustaka, terdapat tiga jenis risiko outsourcing yang mungkin. Perbandingan dilakukan bilamana kandidat aktifitas dilakukan secara internal atau di-outsource. Langkah ini perlu untuk mengantisipasi risiko dalam pelaksanaan outsourcing. Sub Proses 5: Menentukan Sasaran Pada proses ini dilakukan pengumpulan hasil analisa pasar, benchmarking, manfaat dan risiko yang diinginkan. Hasil analisa akan digunakan untuk meramu sasaran yang ingin dicapai dalam outsourcing (misalnya : meningkatkan fokus, mempercepat keuntungan dari re-engineering, berbagi risiko, memperoleh akses ke pasar global). Hasil analisa juga digunakan untuk memperkirakan dampak yang terjadi bilamana melakukan outsource terhadap kandidat proses (misalnya: pengurangan pegawai, penyesuaian budaya, dan perpindahan pengetahuan).

28 65 Sub Proses 6: Evaluasi biaya pelaksanaan Bila hasil analisa risiko dan sasaran telah dilakukan, langkah berikutnya adalah evaluasi biaya. Dalam sub proses ini dilakukan penghitungan semua jenis biaya yang diperlukan untuk masing masing kandidat aktifitas outsourcing(biaya perpindahan(switching), biaya layanan, biaya kontrak, biaya transisi, biaya manajemen, dan biaya pengawasan). Penghitungan total biaya juga dilakukan bila terjadi kemungkinan terekstrim: semua kandidat lulus seleksi untuk di-outsource. Hasil analisa risiko, hasil dan biaya digunakan untuk menjawab pertanyaan perlu tidaknya outsourcing dilakukan. Bila tidak ada kandidat aktifitas yang lulus seleksi baik dari sisi risiko, hasil, dampak maupun biaya, maka dapat disimpulkan outsourcing tidak diperlukan. Tahap 2: Tahap ini digunakan untuk memilih aktifitas yang akan di-outsource. Pertimbangan menggunakan informasi mengenai aset yang terlibat, frekwensi pengontakan aktifitas, biaya pengawasan sebuah aktifitas dan sifat dari teknologi informasi(tingkat kritis, tingkat stabilitas, dan tingkat kesederhanaan). Keputusan diambil oleh bagian menengah seperti manager departemen teknologi informasi atau bagian yang menangani masalah administrasi teknologi informasi. Tahap ini juga dilakukan melalui dua proses: Proses 3: Pemilihan aktifitas Proses yang berfungsi menentukan aktifitas yang paling layak di-outsource. Sub Proses 7: Analisa aktifitas Dalam sub proses ini kandidat aktifitas yang telah diseleksi dianalisa kembali menggunakan dua atribut dalam pertimbangan transaction cost economics, yaitu asset specify, dan frekwensi pengontrakan aktifitas. Dalam atribut pertama, enam dimensi aset yang terlibat dalam sebuah proses (manusia, fisik, situs, terdedikasi, brand capital, dan penetapan aset sementara) diukur nilainya. Pertimbangan yang digunakan adalah makin tinggi nilai aset yang terlibat dalam suatu aktifitas, maka akan lebih baik bila aktifitas tersebut dikelola secara internal. Batasan untuk nilai

29 66 aset ini ditentukan oleh internal. Atribut kedua adalah mempertimbangkan frekwensi dari pengontrakan aktifitas dari tiap kandidat. Pertimbangannya adalah bila aktifitas sering dikontrakkan dalam sejarah, maka lebih baik aktifitas tersebut dikelola internal untuk menghemat waktu dan biaya. Sub Proses 8: Memilih aktifitas Berdasarkan kandidat yang ada sampai tahap ini, dipilih aktifitas teknologi informasi paling perlu di-outsource, pertimbangan menggunakan pendapat dari pengambil keputusan. Framework AHP yang terdiri dari faktor tingkat kritis(criticality), tingkat kestabilan(stability), dan tingkat kesederhanaan(simplicity) digunakan untuk mengumpulkan pendapat dari para pengambil keputusan. Hasilnya akan mendapatkan nilai dari aktifitas teknologi informasi yang paling layak untuk di-outsource menurut prioritasnya. Proses 4: Evaluasi terhadap aktifitas terpilih Proses untuk pelaksanaan evaluasi terhadap kesiapan dan HR, begitu juga perencanaan resolusi konflik dan dokumentasi. Sub Proses 9:Evaluasi Kesiapan Organisasi Pada bagian ini dilakukan evaluasi terhadap kesiapan meliputi kesiapan dalam mencukupi kebutuhan aktifitas yang akan di-outsource, terutama masalah operasional. Pertimbangan Agency Cost, yaitu uncertainty (variasi yang mungkin terjadi pada kebutuhan aktifitas dan pengelolaannya) digunakan. Fokus evaluasi yang utama adalah bagaimana dapat mendukung kelancaran pelaksanaan outsourcing, khususnya hal hal yang berkaitan dengan pengawasan aktifitas.

30 67 Sub Proses 10:Resolusi Konflik dan Dokumentasi Pada bagian ini dibuat rencana pengelolaan layanan khususnya resolusi konflik dan dokumentasi untuk masalah yang mungkin terjadi, khususnya yang telah diperkirakan terjadi dalam analisa risiko. Resolusi dan dokumentasi konflik ini sangat berguna untuk negosiasi kontrak. Sub Proses 11:Evaluasi Kesiapan HR Pada bagian ini dibuat sebuah rencana sumber daya manusia untuk transisi(transfer layanan pada suplier) dan penugasan. Penelitian dilakukan untuk mengetahui akibat dan reaksi dari pegawai dan komunitasnya begitu juga terhadap transfer pengetahuan dan ketrampilan yang diperlukan. Komunikasi dan kepemimpinan yang baik sangat diperlukan dalam persiapan pelaksanaan outsourcing. Tahap 3: Digunakan untuk memilih rekan outsourcing(suplier) yang cocok berdasarkan sumber daya dan prediksi layanan yang diberikan oleh suplier. Pengambilan keputusan mengenai sumber daya dilakukan oleh tingkat bawah seperti supervisor yang mengerti sumber daya yang diperlukan aktifitas terpilih. Sedangkan keputusan mengenai prediksi layanan suplier bersifat strategis sehingga tetap dilakukan oleh tingkat tinggi seperti CEO. Proses 5: Analisa sumber daya Sumber daya teknologi informasi (manusia, perangkat keras, perangkat lunak, data, dan jaringan) yang dimiliki diukur menggunakan pertimbangan nilai strategis. Pertimbangan nilai strategis dilakukan berdasarkan kemampuan sumber daya teknologi informasi memberi nilai tambah(value driving) dan diputuskan oleh tingkat bawah.

31 68 Sub Proses 12:Analisa sumber daya aktifitas Pada bagian ini ditentukan sumber daya teknologi informasi yang dibutuhkan dan terlibat pada aktifitas terpilih. Sub Proses 13:Penetapan sumber daya yang dibutuhkan Hasil analisa sumber daya digunakan untuk menetapkan sumber daya yang dibutuhkan untuk aktifitas yang akan di-outsourcing. Langkah sangat diperlukan untuk menentukan klasifikasi proposal yang masuk pada tahapan Request For Quotation(RFQ). Proses 6: Analisa suplier Kinerja suplier dalam melaksanakan outsource diukur dengan mempertimbangkan sumber daya yang dimiliki, kekuatan, prediksi sifat, tingkat kepercayaan, dan hasil yang diperoleh. Sub Proses 14:Request For Quotion(RFQ) Penyebaran permintaan bagi suplier untuk memberikan penawaran untuk produk atau layanan yang diinginkan dan informasi pendukung yang dibutuhkan. Sub Proses 15:Evaluasi Tawaran Berdasarkan tawaran yang masuk dilakukan dua langkah evaluasi berdasarkan pertimbangan pada empat teori: Resource Dependencies, Agency Cost, Parthnership, dan Game Theory. Sub Proses 15.1 Langkah pertama adalah evaluasi menggunakan Resource Dependencies Theory untuk mempertimbangkan sumber daya yang ditawarkan suplier. Tingkat bawah mengukur sumber daya teknologi informasi yang dimiliki oleh calon suplier sedangkan tingkatan tinggi melakukan pembandingan kekuatan dengan suplier. Pengukuran sumber daya berguna untuk mengetahui tingkat pemenuhan sumber daya yang diperlukan dalam outsourcing. Sedangkan perbandingan kekuatan diperlukan untuk mengetahui kestabilan suplier dan

32 69 perkiraan perlakuan strategis yang akan diberikan saat perjanjian outsourcing dilakukan. Sub Proses 15.2 Melakukan pertimbangan kepercayaan klien terhadap suplier. Hal ini diperlukan untuk memprediksi kelancaran hubungan kedua pihak dan menghindari risiko perselisihan. Menurut framework Parthnership, kepercayaan dalam outsourcing teknologi informasi dapat ditingkatkan dengan perencanaan negosiasi kontrak, penyesuaian budaya, dan perbaikan keamanan. Sub Proses 16:Pemilihan suplier Hasil analisa suplier yang baik akan sangat berguna dalam menentukan suplier yang paling potensial sebagai rekan outsourcing teknologi informasi. Dari hasil pemodelan pada Gambar III.9 dan penjelasan masing masing proses pada tiap tahapannya dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut: 1. Framework Agency Cost menggunakan pertimbangan manfaat dan risiko, sedangkan framework Core Competencies menggunakan pertimbangan teknologi dan kompetensi. Kedua framework ini dapat digunakan untuk membantu memutuskan keperluan outsourcing. 2. Framework Transaction Cost menggunakan pertimbangan biaya transaksi, sedangkan framework Analytic Hierarchy Process menggunakan pertimbangan para pengambil keputusan. Kedua framework ini dapat digunakan untuk membantu memilih aktifitas yang akan dioutsource. 3. Framework Resource Based dan Resource Dependencies menggunakan pertimbangan sumber daya internal dan eksternal. Kedua framework ini digunakan untuk membantu mengetahui kebutuhan dan memperoleh sumber daya dari suplier.

33 70 4. Framework Game Theory menggunakan pertimbangan prediksi strategi klien dan suplier, sedangkan Framework Parthnership menggunakan pertimbangan tingkat kepercayaan terhadap suplier. Kedua framework ini dapat digunakan untuk membantu memilih suplier yang paling cocok.