Outsourcing dan Insourcing sebagai Strategi dalam Sistem Informasi Manajemen untuk Memaksimalkan Fleksibilitas dan Kontrol pada sebuah Perusahaan

Transkripsi

1 Outsourcing dan Insourcing sebagai Strategi dalam Sistem Informasi Manajemen untuk Memaksimalkan Fleksibilitas dan Kontrol pada sebuah Perusahaan Dosen : Dr. Ir. Arif Imam Suroso, MSc Oleh: Mastika Wardhani P E PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN DAN BISNIS INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2014

2 KATA PENGANTAR Puji syukur kami panjatkan kehadiran Tuhan Yang Maha Esa karena dengan karunia-nya tugas makalah Sistem Informasi Manajemen dengan judul Outsourcing dan Insourcing sebagai Strategi dalam Sistem Informasi Manajemen untuk Memaksimalkan Fleksibilitas dan Kontrol pada sebuah Perusahaan selesai tepat pada waktunya. Studi literatur ini dilakukan dengan tujuan mengidentifikasi, mengetahui, mendeskripsikan dan melakukan studi kasus berkaitan dengan penerapan outsourcing dan insourcing. Dalam penyusunannya, penulis memperoleh banyak masukan dari berbagai pihak, karena itu penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang memberikan dukungan dengan selesainya studi literatur ini. Studi literatur ini dalam pembuatannya mungkin tidak sempurna. Penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun agar studi literatur ini dapat berkembang dengan lebih baik lagi kedepannya baik dalam metode penyajian maupun isi dari studi literatur. Penulis berharap agar studi literatur ini bermanfaat bagi semua pembaca. Jakarta, Januari 2014 Penulis 2

3 DAFTAR ISI BAB I PENDAHULUAN... 4 Latar Belakang... 5 Tujuan... 5 BAB II TINJAUAN PUSTAKA... 6 Insourcing... 6 Keuntungan dan Kelemahan dari Insourcing... 7 Outsourcing... 8 Keuntungan dan Kelemahan dari Outsourcing BAB III PEMBAHASAN Eleven Kapabilitas Sourcing pada 7-Eleven BAB IV KESIMPULAN Kesimpulan DAFTAR PUSTAKA

4 BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Eksekutif dalam sebuah perusahaan merenungkan bagian mana dari fungsi sistem infromasi (SI) dan/atau teknologi informasi (TI) mereka yang harus outsourcing dan yang harus disimpan dalam perusahaan. Selanjutnya, apakah operasi TI tertentu memberikan keuntungan strategis atau hal itu membedakan dari pesaing. Jika operasi adalah layanan strategis inti, mereka tetap di dalam perusahaan. Jika itu adalah alat, terutama yang dapat mengklaim pemasok menyediakan uang kurang dari departemen TI perusahaan dapat melakukan outsourcing itu. Jika keputusan dapat diambil secara sederhana itu antara tahun 1991 dan 1993, seorang peneliti Amerika mempelajari 40 perusahaan di Amerika Serikat dan Eropa yang bergulat dengan masalah outsourcing IT. Dalam sebagian besar kasus, pendekatan strategis dengan komoditas menyebabkan masalah dan kekecewaan. Untuk memahami kegagalan pendekatan, mempertimbangkan asumsi yang mendasar: bahwa manajer dapat menempatkan taruhan besar tentang pasar mereka, teknologi masa depan, dan kemampuan pemasok dengan berbagai motif dengan banyak kepastian. Asumsi tersebut ternyata sebagian besar meleset. Dunia ini terlalu bergolak, tak terduga, dan kompleks. Mereka para manajer beralih ke penyedia layanan di luar untuk mendapatkan akses ke teknologi terbaik dan berbakat dengan harga yang relatif murah tanpa memperhitungkan bagaimana kebutuhan penyedia untuk memaksimalkan keuntungan yang akan mempengaruhi hasil. Untuk itu, masalah apakah operasi TI merupakan strategi atau barang sekunder harus diketahui apakah dikembangkan sendiri oleh perusahaan atau melakukan outsourcing dengan tujuan menyeluruh dari sebuah perusahaan yakni harus memaksimalkan fleksibilitas dan kontrol sehingga dapat mengejar pilihan yang berbeda karena belajar lebih atau sebagai keadaan yang berubah. Cara untuk memaksimalkan fleksibilitas dan kontrol adalah dengan memaksimalkan kompetisi. Manajer tidak harus membuat keputusan apakah melakukan outsourcing atau tidak. Sebaliknya, mereka harus menciptakan suatu 4

5 lingkungan di mana perusahaan pemasok (supplier) yang potensial untuk mengembangkan TI yang kinerjanya sebaik atau lebih baik dari departemen TI peusahaan tersebut dalam mendukung dan melakukan layanan TI untuk memaksimalkan fleksibilitas dan kontrol sebuah perusahaan dalam bisnisnya. Tujuan Makalah ini bertujuan untuk mengetahui mengidentifikasi, mengetahui, mendeskripsikan dan melakukan studi kasus berkaitan dengan penerapan outsourcing dan insourcing sebagai strategi dalam sistem informasi manajemen untuk memaksimalkan fleksibilitas dan kontrol dalam sebuah perusahaan. 5

6 BAB I TINJAUAN PUSTAKA Insourcing Insourcing merupakan cara mengoptimalkan karyawan dalam perusahaan untuk dipekerjakan di luar perusahaan berdasarkan kompetensi dan minat karyawan itu sendiri dan difasilitasi oleh perusahaannya. Insourcing bisa dalam bentuk bekerja di luar perusahaan secara fulltime, fifty-fifty atau temporary. Kompensasi diterima dengan mengikuti pola tersebut. Artinya mereka akan dibayar secara penuh oleh perusahaan yang menggunakannya, atausharing dengan perusahaan asalnya, atau perusahaan asal hanya menanggung selisih gaji (Zilmahram, 2009). Insourcing juga dapat didefinisikan sebagai transfer pekerjaan dari satu organisasi ke organisasi lain yang terdapat di dalam negara yang sama. Selain itu, insourcing dapat pula diartikan dengan suatu organisasi yang membangun fasilitas atau sentra bisnis baru yang mengkhususkan diri pada layanan atau produk tertentu (en.wikipedia.org). Dalam kaitannya dengan TI, insourcing ataucontracting merupakan delegasi dari suatu pekerjaan ke pihak yang ahli (spesialis TI) dalam bidang tersebut dalam suatu perusahaan. Organisasi biasanya memilih untuk melakukan insourcing dalam rangka mengurangi biaya tenaga kerja dan pajak. Organisasi yang tidak puas dengan outsourcing kemudian memilih insourcing sebagai penggantinya. Beberapa organisasi merasa bahwa dengan insourcing mereka dapat memiliki dukungan pelanggan yang lebih baik dan kontrol yang lebih baik atas pekerjaan mereka daripada dengan meng-outsourcing-nya ( Sedangkan menurut Zilmahram (2009), Insourcing dapat terjadi karena hal-hal sebagai berikut: 1. Kompetensi karyawan yang tidak optimal dimanfaatkan di dalam perusahaan. 2. Terjadinya perubahan yang mengakibatkan beberapa kompetensi tertentu tidak dibutuhkan lagi di dalam perusahaan. 3. Sebagai persiapan karyawan untuk menempuh karir baru di luar perusahaan. 6

7 Keuntungan dan Kelemahan dari Insourcing Beberapa keuntungan dari pengelolaan SI dan TI dengan sistem insourcing antara lain : 1. Perusahaan memiliki kendali yang besar terhadap SI/TI-nya sendiri. 2. Mengurangi biaya tenaga kerja karena biaya untuk pekerja dalam perusahaan biasanya lebih kecil daripada biaya yang dikeluarkan untuk pekerja outsource. 3. Menyalurkan pemanfaatan kompetensi perusahaan secara optimal. 4. Memiliki kemampuan untuk melihat keseluruhan proses pengembangan SI. 5. Sistem Informasi yang dibuat dapat direncanakan secara terstruktur sesuai dengan kebutuhan perusahaan. 6. Mudah untuk melakukan modifikasi dan pemeliharaan (maintenance) terhadap SI karena proses pengembangannya dilakukan oleh internal perusahaan tersebut. 7. Lebih mudah dalam mengintegrasikan SI yang dikembangkan oleh perusahaan dengan sistem yang sudah ada. 8. Proses pengembangan sistem dapat dikelola dan dimodifikasi serta dikontrol keamanan aksesnya (security access). 9. Dapat dijadikan sebagai keunggulan kompetitif (competitive advantage) perusahaan dibandingkan pesaing. Beberapa kelemahan dengan sistem insourcing, antara lain : 1. Membutuhkan investasi yang tinggi karena biaya pembuatan sistem harganya sangat mahal. 2. Pengembangan SI dapat memakan waktu yang lama karena harus merancangnya dari awal. 3. Adanya communication gap antara IT specialist dan user. 4. Kesulitan dalam menyatakan kebutuhan users sehingga menyulitkan spesialis TI dalam memahaminya dan seringkali hal ini menyebabkan SI yang dibuat kurang memenuhi kebutuhan user. 7

8 5. Adanya resiko yang harus ditanggung sendiri oleh perusahaan jika terjadi masalah atau kesalahan dalam pendefinisian kebutuhan data dan informasi. 6. Kurangnya tenaga ahli (expert) di bidang SI/TI yang kompeten dan memilikiskill yang memadai dapat menyebabkan kesalahan/resiko yang harus ditanggung sendiri oleh perusahaan. 7. Perusahaan belum tentu mampu melakukan adaptasi dengan perkembangan TI yang sangat pesat sehingga ada peluang teknologi yang digunakan kurang up to date. Outsourcing Outsourcing menurut O Brien dan Marakas (2009) dalam bukunya Introduction to Information Systems, istilah outsourcing dalam arti luas adalah pembelian sejumlah barang atau jasa yang semula dapat dipenuhi oleh internal perusahaan tetapi sekarang dengan memanfaatkan mitra perusahaan sebagai pihak ketiga. Dalam kaitannya dengan TI, outsorcing digunakan untuk menjangkau fungsi TI secara luas dengan mengontrak penyedia layangan eksternal. Outsourcing TI juga dapat diterjemahkan dengan penyediaan tenaga ahli yang profesional di bidang TI untuk mendukung dan memberikan solusi guna meningkatkan kinerja perusahaan. Hal ini dikarenakan sering kali suatu perusahaan mengalami kesulitan untuk menyediakan tenaga TI yang berkompeten dalam mengatasi kendala-kendala TI maupun operasional kantor sehari-hari ( Jadi, outsourcing adalah pemberian sebagian pekerjaan yang tidak bersifat rutin (temporer) dan bukan inti perkerjaan di sebuah organisasi/perusahaan ke pihak lain atau pihak ketiga. Berikut ini merupakan gambar diagram yang menunjukkan proses apa saja yang dilakukan dalam lewat cara outsourcing. 8

9 Gambar 1. Diagram proses yang dilakukan dalam outsourcing Rahardjo (2006) menyatakan bahwa outsourcing sudah tidak dapat dihindari oleh perusahaan. Berbagai manfaat dapat dipetik dari melakukan outsourcing, seperti penghematan biaya (cost saving), perusahaan bisa memfokuskan diri pada kegiatan utamanya (core business), dan akses pada sumber daya (resources) yang tidak dimiliki oleh perusahaan. Alasan yang sama juga dikemukakan dalam website dimana kebanyakan organisasi memilih outsourcing karena mendapatkan keuntungan dari biaya rendah (lower costs) dan layanan berkualitas tinggi (high-quality services). Selain itu, outsourcing juga dapat membantu organisasi dalam memanfaatkan penggunaan sumber daya, waktu dan infrastruktur mereka dengan lebih baik. Outsourcing juga memungkinkan organisasi untuk mengakses modal intelektual, berfokus pada kompetensi inti, mempersingkat waktu siklus pengiriman dan mengurangi biaya secara signifikan. Dengan demikian, organisasi akan merasa outsourcing merupakan strategi bisnis yang efektif untuk membantu meningkatkan bisnis mereka. Dalam outsourcing, outsourcer dan mitra outsourcing-nya memiliki hubungan yang lebih besar jika dibandingkan dengan hubungan antara pembeli dan penjual. Hal ini dikarenakan outsourcer mempercayakan informasi penting perusahaan kepada mitra outsourcing-nya. 9

10 Salah satu kunci kesuksesan dari outsource adalah kesepakatan untuk membuat hubungan jangka panjang (long term relationship) tidak hanya pada proyek jangka dekat. Alasannya sangat sederhana, yaitu outsourcer harus memahami proses bisnis dari perusahaan. Perusahaan juga akan menjadi sedikit tergantung kepada outsourcer (Rahardjo, 2006). Saat ini, outsourcing tidak lagi terbatas pada outsourcing layanan TI tetapi juga sudah merambah ke bidang jasa keuangan, jasa rekayasa, jasa kreatif, layanan entry data dan masih banyak lagi. Keuntungan dan Kelemahan dari Outsourcing Hal-hal yang menjadi pertimbangan perusahaan dalam memilih outsourcing adalah harga, reputasi yang baik dan pengalaman dari pihak provider outsourcing, tenaga kerja yang dimiliki oleh pihak provider, pengetahuan pihak provider mengenai bentuk dari kegiatan bisnis perusahaan, dan eksistensinya, serta beberapa faktor pendukung lainnya. Beberapa keuntungan dari pengelolaan SI dan TI dengan sistem outsourcing antara lain : 1. Biaya menjadi lebih murah karena perusahaan tidak perlu membangun sendiri fasilitas SI dan TI. 2. Memiliki akses ke jaringan para ahli dan profesional dalam bidang SI/TI. 3. Perusahaan dapat mengkonsentrasikan diri dalam menjalankan dan mengembangkan bisnis intinya, karena bisnis non-inti telah didelegasikan pengerjaannya melaluioutsourcing. 4. Dapat mengeksploitasiskill dan kepandaian dari perusahaanoutsource dalam mengembangkan produk yang diinginkan perusahaan. 5. Mempersingkat waktu proses karena beberapaoutsourcer dapat dipilih sekaligus untuk saling bekerja sama menyediakan layanan yang dibutuhkan perusahaan. 6. Fleksibel dalam merespon perubahan SI yang cepat sehingga perubahan arsitektur SI berikut sumberdayanya lebih mudah dilakukan karena perusahaanoutsource SI pasti memiliki pekerja TI yang kompeten dan memilikiskill yang tinggi, serta penerapan teknologi terbaru dapat menjadi competitive advantage bagi perusahaan outsource. 10

11 7. Meningkatkan fleksibilitas untuk melakukan atau tidak melakukan investasi Beberapa kelemahan penggunaan sistem outsourcing antara lain : 1. Permasalahan pada moral karyawan, pada kasus yang sering terjadi, karyawan outsource yang dikirim ke perusahaan akan mengalami persoalan yang penangannya lebih sulit dibandingkan karyawan tetap. 2. Kurangnya kontrol perusahaan pengguna terhadap sistem informasi yang dikembangkan dan terkunci oleh penyedia outsourcing melalui perjanjian kontrak. 3. Ketergantungan dengan perusahaan lain yaitu perusahaan pengembang sistem informasi akan terbentuk. 4. Kurangnya perusahaan dalam mengerti teknik sistem informasi agar bisa dikembangkan atau diinovasi di masa mendatang, karena yang mengembangkan tekniknya adalah perusahaan outsource. 5. Jurang antara karyawan tetap dan karyawan outsource. 6. Perubahan dalam gaya manajemen. 7. Proses seleksi kerja yang berbeda. 8. Informasi-informasi yang berhubungan dengan perusahaan kadang diperlukan oleh pihak pengembang aplikasi, dan kadang informasi penting juga perlu diberikan, hal ini akan menjadi ancaman bagi perusahaan bila bertemu dengan pihak pengembang yang nakal Faktor-faktor yang menentukan keberhasilan outsourcing yaitu : 1. Memahami maksud dan tujuan perusahaan. 2. Memiliki visi dan perencanaan strategis. 3. Memilih secara tepat service provider atau pemberi jasa. 4. Melakukan pengawasan dan pengelolaan terus menerus terhadap hubungan antarperusahaan dan pemberi jasa. 5. Memiliki kontrak yang cukup tersusun dgn baik. 6. Memelihara komunikasi yang baik dan terbuka dengan individu atau kelompok terkait. 7. Mendapatkan dukungan dan keikutsertaan manajemen. 11

12 8. Memberikan perhatian secara berhati-hati pada persoalan yg menyangkut karyawan. 12

13 BAB III PEMBAHASAN Outsourcing telah menjadi strategi namun banyak eksekutif yang tetap tidak siap. Sebuah era baru kemampuan outsource akan memicu desain ulang organisasi dan membutuhkan satu set baru keterampilan manajerial. Selama bertahun-tahun, "sourcing" telah menjadi kata baru dari procurement pengadaan bahan-finansial, tetapi strategis perifer, fungsi perusahaan. Sekarang, globalisasi, dibantu oleh inovasi teknologi yang cepat, mengubah dasar persaingan. Bukan lagi kepemilikan perusahaan kemampuan yang penting melainkan kemampuannya untuk mengontrol dan membuat sebagian besar kemampuan kritis, apakah mereka berada pada neraca perusahaan. Outsourcing telah menjadi canggih yang setara dengan fungsi inti seperti teknik, R&D, manufaktur, dan pemasaran. Perusahaan berpikiran maju akan membuat value chain mereka lebih elastis dan organisasi mereka lebih fleksibel. Penurunan model bisnis yang terintegrasi secara vertikal, sourcing berkembang menjadi sebuah proses strategis untuk mengatur dan menjadi fine tuning untuk value chain. Mungkin jendela terbaik sourcing lanskap baru segelintir perusahaan pelopor yang mengubah apa yang digunakan untuk fungsi perusahaan murni internal menjadi industri yang sama sekali baru. Perusahaan seperti United Parcel Service dalam manajemen logistik, Solectron dalam kontrak manufaktur, dan Hewitt Associates dalam manajemen sumber daya manusia telah menciptakan model bisnis baru dengan berkonsentrasi skala dan keahlian dalam fungsi tunggal. Seperti ini dan perusahaan berbasis fungsi lain tumbuh, begitu juga dengan nilai potensial outsourcing untuk semua perusahaan. Hal ini tidak selalu jelas yang memiliki fungsi paling potensial untuk mengembangkan skala dan keterampilan. Virgin, misalnya, telah berhasil memperluas kemampuan manajemen merek dari pesawat dan kereta musik, ponsel, keuangan pribadi, dan bahkan pakaian pengantin. Dan Anda mungkin masih berpikir Nike sebagai perusahaan sepatu dan pakaian olahraga. Tapi seperti meminjamkan merek dan merchandising keahlian untuk berbagai peningkatan produk. 13

14 Sebagai contoh, walaupun memiliki skala yang patut ditiru dalam operasi transaksi-pengolahan sendiri, American Express, dalam sebuah langkah strategis meramalkan, berputar off bisnis transaksi pengolahan pada tahun Maka perusahaan merundingkan kontrak layanan jangka panjang dengan entitas baru merdeka, First Data. 7-Eleven 7-Eleven adalah jaringan toko kelontong (convenience store) 24 jam asal Amerika Serikat yang sejak tahun 2005 kepemilikannya dipegang Seven & I Holdings Co., sebuah perusahaan Jepang. Pada tahun 2004, lebih dari gerai 7-Eleven tersebar di 18 negara; antara pasar terbesarnya adalah Amerika Serikat dan Jepang. Didirikan pada tahun 1927 di Oak Cliff, Texas (kini masuk wilayah Dallas), nama "7-Eleven" mulai digunakan pada tahun Sebelum toko 24 jam pertama dibuka di Austin, Texas pada tahun 1962, 7-Eleven buka dari jam 7 pagi hingga 11 malam, dan karenanya bernama "7-Eleven" (7-Sebelas). Tahun 1991, Southland Corporation yang merupakan pemilik 7-Eleven, sebagian besar sahamnya dijual kepada perusahaan jaringan supermarket Jepang, Ito-Yokado. Southland Corporation lalu diubah namanya menjadi 7-Eleven, Inc pada tahun Tahun 2005, seluruh saham 7-Eleven, Inc diambil alih Seven & I Holdings Co. sehingga perusahaan ini dimiliki sepenuhnya oleh pihak Jepang. Setiap gerai 7-Eleven menjual berbagai jenis produk, umumnya makanan, minuman, dan majalah. Di berbagai negara, tersedia pula layanan seperti pembayaran tagihan serta penjualan makanan khas daerah. Produk khas 7-Eleven adalah Slurpee, sejenis minuman es dan Big Gulp, minuman soft drink berukuran besar. Kapabilitas Sourcing pada 7-Eleven Contoh untuk menggambarkan kekuatan kapabilitas sourcing, dapat dilihat pada satu praktisi yang berhasil dramatis, yang dimulai sebagai sebuah perusahaan yang terintegrasi secara vertikal yang paling tradisional. Pada tahun 1991, ketika CEO 7-Eleven saat Jim Keyes menjabat sebagai wakil presiden perencanaan dan ketua komite eksekutif, retailer kehilangan uang dan pangsa 14

15 pasar. Sebagai perusahaan minyak besar ditambah mini-mart untuk lebih dan lebih SPBU mereka, industri toko itu menjadi ramai dan kejam, meletakkan kedua pendapatan dan margin di bawah tekanan kuat. Untuk menarik lebih banyak pelanggan, 7-Eleven yang perluk memotong biaya operasional secara substansial, memperluas jangkauan produk dan jasa, dan meningkatkan banyak jenis makanan fresh. Keyes meluncurkan bisnis review bertujuan untuk pengetatan operasi, membangun kembali keunggulan kompetitif, dan mungkin mendivestasikan bisnis beberapa non-core. Semakin dalam ia dan timnya mendapat, bagaimanapun, semakin jelas bahwa menjadi 7-Eleven mencoba melakukan terlalu banyak hal dan tidak cukup baik pada salah satu dari mereka. Inti dari bisnis, Keyes percaya, itu berasal dari merchandise, positioning, dan promosi bensin, siap saji, dan serbaserbi bagi konsumen mengemudi mobil. 7-Eleven selalu terintegrasi secara vertikal, mengendalikan sebagian besar kegiatan dalam value chain-nya. Perusahaan ini mengoperasikan jaringan distribusi sendiri, mendistribusikan bensin sendiri, membuat permen dan es sendiri. Keyes merasa sulit untuk percaya bahwa perusahaan bisa menjadi yang terbaik di kelasnya dalam setiap salah satu fungsi. Sebagai bagian dari penilaian awal nya, Keyes mempelajari unit perusahaan Jepang yang sangat sukses, model keiretsu dengan kemitraan yang erat dengan supplier adalah model yang unik dalam waktu 7-Eleven dengan mengandalkan sebuah web yang luas dan dikelola dengan hati-hati dari pemasok untuk melaksanakan banyak fungsi sehari-hari, toko-toko Jepang mampu mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas usaha, memacu pertumbuhan yang cepat dan keuntungan yang kuat. Setelah mempertimbangkan banyak pilihan, Keyes menyimpulkan bahwa cara terbaik untuk menyelamatkan perusahaan AS adalah untuk mengadopsi model Jepang. Tujuan yang dia bangun adalah untuk "outsourcing semuanya yang tidak memiliki misi kritis dalam pengambilan keputusan. Semua kegiatan di atas meja. Tim Keyes bahkan mengevaluasi fungsi strategis seperti distribusi produk, iklan, dan pengadaan, serta mencoba untuk mengidentifikasi mitra luar dengan keahlian yang memiliki keahlian dan skala yang lebih besar. Sederhananya, jika partner bisa memberikan kemampuan yang lebih efektif daripada yang 7-Eleven 15

16 mampu, maka keahlian tersebut yang menjadi kandidat untuk outsourcing. Seiring waktu, perusahaan melepaskan kepemilikan langsung dari banyak bagian bisnisnya, termasuk SDM, keuangan, manajemen IT, logistik, distribusi, pengembangan produk, dan kemasan. namun meskipun bergerak pada kecepatan yang cepat, Keyes tetap berhati-hati tentang kehilangan kontrol dan menghindari godaan untuk mengambil satu ukuran cocok untuk semua pendekatan outsourcing. Cara 7-Eleven telah terstruktur, setiap kemitraan tergantung pada betapa pentingnya fungsi dari masing-masing yang menjadi kekhasan kompetitif perusahaan. Untuk kemampuan rutin seperti administrasi manfaat dan hutang, 7- Eleven mengambil penyedia yang secara konsisten dapat memenuhi biaya dan persyaratan mutu. Kemampuan yang lebih strategis memerlukan pengaturan yang lebih kompleks. Bensin eceran, misalnya, merupakan sumber penting pendapatan bagi banyak 7-Elevens, gas sering menjadi alasan pelanggan datang ke toko. Jadi sementara perusahaan jasa kontraktor distribusi bensin Citgo, ia mempertahankan kontrol eksklusif atas harga gas dan promosi-kegiatan yang bisa membedakan tokonya jika dilakukan dengan baik. Perusahaan ini telah memberikan perhatian kepada Frito-Lay, perusahaan makanan ringan karena makanan ringan adalah salah satu lini produk yang paling penting bagi toko-toko. Dengan membiarkan Frito-Lay mendistribusikan produknya secara langsung ke toko-toko, 7-Eleven telah mampu mengambil keuntungan dari sistem tanpa memperluas pergudangan dan transportasi. Pilihan 7-Eleven telah dibuat untuk mempertahankan kontrol atas pemilihan produk dan stocking menggambarkan isu penting dalam sumber kemitraan strategis: kapan harus menyimpan data penting rahasia dan kapan harus berbagi dengan partner. Combined Distribution Center (CDC) adalah operasi pengiriman langsung-toko yang memasok 7-Eleven dengan sandwich dan barang segar lainnya. Dengan menggambar pada keterampilan dan skala spesialis, 7-Eleven dapat memotong biaya distribusi dari lebih dari 15% dari pendapatan sampai 10% dan akhirnya berharap untuk memotong angka setengah lagi. 16

17 Dengan hampir ukuran apa pun, sumber strategi 7-Eleven telah mengubah perusahaan. Dengan mempersempit fokus ke arah yang lebih kecil, set strategis penting dari kemampuan - store merchandising, harga, pemesanan, dan data pelanggan analisis - perusahaan telah mengurangi aset dan overhead modal sementara dan menyederhanakan organisasi. Hal ini mengurangi jumlah kepala 28% dari pada 1991 menjadi pada tahun 2003 dan diratakan struktur organisasi, pemotongan tingkat manajerial dalam setengah dari 12 menjadi enam. Saat ini, 7-Eleven secara konsisten jauh lebih bagus melebihi pesaingnya. Penjualan toko yang sama telah tumbuh dalam empat dari lima tahun terakhir. Dalam dua tahun terakhir, ia telah mendominasi statistik vital industri, dengan pertumbuhan barang dagangan toko yang sama di hampir dua kali rata-rata industri, pendapatan per karyawan di hampir dua kali lebih tinggi, dan perputaran persediaan (inventory) 72% lebih dari rata-rata industri. Dalam memutuskan apa yang harus outsourcing dan apa yang harus insourcing, 7-Eleven memiliki dua faktor penting: kemampuan yang sangat eksklusif atau pemasok luar bisa mencapai skala atau keuntungan lain dengan memasok ke beberapa perusahaan. Mengingat pergeseran kontur yang sangat cepat dari ekonomi global, perusahaan harus mampu mengantisipasi perubahan ekonomi dan geografi outsourcing. Itu tidak lama yang lalu, misalnya, bahwa sebagian besar perusahaan-perusahaan besar harus memiliki gudang sendiri dan beroperasi distribusi mereka sendiri systems deciding apa yang harus outsourcing dan apa yang harus tetap di dalam. Jadi, untuk memastikan bahwa hal itu tidak cepat menjadi usang, strategi sourcing perlu mempertimbangkan tidak hanya keadaan sekarang tetapi juga skenario alternatif di masa depan. Tren apa yang akan mempengaruhi pilihan sumber yang tersedia untuk setiap kemampuan kunci, Apakah basis pemasok berkembang pesat, dan agen inovatif outsourcing baru yang muncul. 17

18 BAB IV KESIMPULAN Sourcing merupakan strategi dalam sistem informasi manajemen untuk memaksimalkan fleksibilitas dan kontrol pada sebuah perusahaan. Hal-hal yang menjadi pertimbangan perusahaan dalam memilih outsourcing adalah harga, reputasi yang baik dan pengalaman dari pihak provider outsourcing, tenaga kerja yang dimiliki oleh pihak provider, pengetahuan pihak provider mengenai bentuk dari kegiatan bisnis perusahaan, dan eksistensinya, serta beberapa faktor pendukung lainnya. 7-Eleven menerapkan strategi outsourcing dalam bisnisnya sehingga fleksibilitas dan kontrol perusahaannya maksimal. Dalam memutuskan apa yang harus outsourcing dan apa yang harus insourcing, 7-Eleven memiliki dua faktor penting: kemampuan yang sangat eksklusif atau pemasok luar bisa mencapai skala atau keuntungan lain dengan memasok ke beberapa perusahaan. 18

19 DAFTAR PUSTAKA. Outsourcing. [4 Februari 2014] Mark Gottfredson, Rudy Puryear, dan Stephen Phillips Strategic Sourcing: From Periphery to the Core. Harvard Business Review. O Brien, J.A and George Marakas Management Information System. Edisi 9. McGraw-Hill.Inc. Boston. Rahardjo, B Kesulitan Outsourcing di Indonesia. [4 Februari 2014] Zilmahram, T Outsourcing dan Insourcing. outsourcing-dan-insourcing.html. [4 Februari 2014] 19