BAB 2 LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Entrepreunership Menurut pendapat Rambat Lupiyadi (Rambat Luiyadi,2007,p1), entrepreneurship adalah sebuah fenmena penting bagi kemajuan dan kesejahteraan dunia, bahkan menjadi pangkal dari pertumbuhan eknmi. Sedangkan menurut Zimmerer dan Scarbrugh (2004,p2), entrepreunership bermanfaat untuk berbagai peluang, yaitu peluang mengendalikan nasib sendiri, kesempatan melakukan perubahan, peluang menggunakan ptensi seutuhnya, peluang untuk meraih keuntungan tanpa batas, peluang untuk berperan untuk masyarakat dan mendapat pengakuan atas usaha, dan peluang melakukan yang kita sukai. 2.2 Pengertian Manajemen Manajemen adalah prses merencanakan (planning), mengrganisasikan (rganizing), memimpin (leading), dan mengawasi (cntrlling) pekerjaan anggta rganisasi dan menggunakan semua sumber daya rganisasi untuk mencapai sasaran rganisasi yang sudah ditetapkan. Menurut Wikipedia (2010), ilmu manajemen merupakan suatu kumpulan pengetahuan yang disistemisasi, dikumpulkan dan diterima kebenarannya. Hal ini dibuktikan dengan adanya metde ilmiah yang dapat digunakan dalam setiap penyelesaian masalah dalam manajemen. Namun selain itu, beberapa ahli seperti Fllet menganggap manajemen adalah sebuah seni. Hal ini disebabkan karena kepemimpinan memerlukan karisma, stabilitas 6

2 7 emsi, kewibawaan, kejujuran, kemampuan menjalin hubungan antara manusia yang semuanya itu banyak ditentukan leh bakat seserang dan sulit dipelajari. 2.3 Pengertian Strategi Menurut Chandler yang dikutip di buku dari buku Rangkuti, Freddy (2009,p3), strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, prgram tindak lanjut, serta priritas alkasi sumber daya. Menurut Hamel dan Prahalad yang dikutip dari buku Rangkuti, Freddy (2009,p4), strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terusmenerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan leh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari apa yang akan terjadi, bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan invasi pasar baru dan perubahan pla knsumen memerlukan kmpetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Menurut pendapat Prter yang dikutip dari buku Rangkuti, Freddy (2009,p4), strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai tujuan bersama. Menurut Sun Tzu dalam buku The Art f War Fr Managers yang disusun leh Gerald A. Michaelsn (2004,p53), strategi adalah prses perencanaan. Strategi adalah perang di atas kertas. Strategi adalah melakukan hal yang benar. Strategi adalah berupaya meraih kemenangan sebelum pertempurannya. Menurut Crnelis A. De Kluyver dan Jhn A. Pearce II (2006,p1) dalam buku Strategy: A View Frm The Tp (An Executive Perpective), strategy is abut psitining an rganizatin fr cmpetitive advantage. It invlve making chices abut which industries t participate in, what prduct and service t ffer, and hw t allcate crprate resurces.

3 8 Strategi adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan bagaiman suatu perusahaan mempsisikan dirinya untuk mencapai keunggulan kmpetitif. Termasuk memilih industri mana yang akan dimasuki, prduk dan jasa apa yang mau ditawarkan dan bagaimana mengalkasikan sumber daya perusahaan. Menurut David (2006,p16-17) dalam buku Manajemen Strategis Knsep edisi 10, strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi gegrafis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan prduk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan jint venture. Strategi juga merupakan tindakan ptensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi memengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khusus untuk lima tahun, dan berrientasi ke masa depan. Strategi memiliki knsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktr-faktr eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan. Menurut Wikipedia (2010), strategi adalah rencana jangka panjang dengan diikuti tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tertentu, yang umumnya adalah kemenangan. Menurut Jhn A. Pearce II dan Richard B. Rbinsn (2008,p2), strategi adalah rencana berskala besar, dengan rientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kndisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Dari pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah suatu prses perencanaan yang dilakukan leh seserang atau perusahaan untuk mencapai tujuan dan sasaran jangka panjang yang diinginkan sehingga dapat menjadi lebih baik dari para pesaingnya.

4 9 2.4 Krelasi antara Entrepreuner dengan Strategi Serang entrepreuner adalah serang pemimpin yang baik, karena gaya kepemimpinan akan menentukan kesuksesan sebuah bisnis. Menurut Hendr, Widhiant & Chandra Wibw dalam buku Be A Smart And Gd Entrepreuner (2006,p325), Salah satu ciri utama pemimpin yang baik adalah: Serang pemimpin harus dan mutlak adalah serang visiner dan strategic thinker. Serang pemimpin itu adalah seperti nahkda, dimana ia tahu bahwa di seberang sana ada sebuah pulau yang menjadi tempat untuk berlabuh dan tujuan berlayar. Ia mengetahui ada karang dan menghindarinya. Serang pemimpin menguasi ilmu astrnmi, dimana ia mengetahui situasi akan menjadi seperti apa, iklimnya akan semakin buruk bila tampak sesuatu tanda-tanda ke arah sana, dan sebagainya. Serang pemimpin bisnis harus dan mutlak adalah serang visiner dan karena visiner itulah maka ia perlu menjadi serang yang strategic thinker yang andal. A gd business leader is the ne wh can predict the unpredictable situatin t get smething. Menurut Sun Tzu dalam buku The Art f War Fr Managers yang disusun leh Gerald A. Michaelsn (2004,p120) bahwa peluang meraih kemenangan itu ditemukan dalam kapasitas mental sang pemimpin untuk memadukan strategi (perencanaan) dengan taktik sang pemimpin, bukan karena sang pemimpin harus mengerjakan segalanya, melainkan karena ia harus mempunyai kapasitas mental dan menyediakan saran untuk menjabarkan strategi yang mantap ke dalam taktik yang sukses. Jadi berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa serang entrepreneur adalah serang visiner dan strategic thinker, dimana mereka harus memiliki kemampuan untuk menyusun perencanaan strategis serta mengimplementasikannya. Kemampuan tersebut, sekarang dikenal sebagai Manajemen Strategis.

5 Pengertian Manajemen Strategis Menurut Wheelen & Hunger (2000,p3), strategic management is that set f managerial decisin and actins that determines the lng-run perfrmance f a crpratin. It includes envirmental scanning (bth external and internal), strategy frmulatin (strategic r lng-range planning), strategy implementatin, and evaluatin and cntrl. The study f strategic management, therefre, emphasizes the mnitring and evaluating f external pprtunities and threats in light f crpratin s strengths and weaknesses. Originally called business plicy, strategic management incrprates such tpics as lng-range planning and strategy. Business plicy, in cntrast, has a general management rientatin and tends primarily t lk inward with its cncern fr prperly integrating the crpratin s many functinal activities. Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah krprasi dalam jangka panjang. Manajemen strategis termasuk pemindaian lingkungan (eksternal maupun internal), frmulasi strategi (strategi maupun rencana jangka panjang), implementasi strategi dan evaluasi dan kntrl. Jadi studi tentang manajemen strategis menekankan pemantauan dan evaluasi terhadap kesempatan dan ancaman eksternal dalam terang kekuatan dan kelemahan krprasi. Pada awalnya manajemen strategis disebut kebijakan bisnis, namun kebijakan bisnis berrientasi ke manajemen umum dan cenderung untuk melihat ke dalam dengan kepentingan utama untuk mengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsinal krprasi. Perkembangan dunia usaha menimbulkan persaingan yang sangat besar. Ada begitu banyak pemain dalam sebuah industri. Siapakah yang akan keluar menjadi pemenang dalam persaingan? Yang menjadi pemenang adalah mereka yang berhasil mengenali lingkungannya, baik eksternal maupun internal, dan menetepkan strategi-strategi yang tepat serta menerapkan dengan disiplin dan terus-menerus melakukan evaluasi terhadap strategistrategi yang telah ditetapkan.

6 11 Menurut Pearce & Rbinsn (2003,p3), strategic management is defined as the set f decisins and actins that the result in frmulatin and implementatin f plans designed t achieve a cmpany s bjective. Defini manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan frmulasi dan implementasi rencana-rencana yang didesain untuk mencapai sasaran perusahaan. Menurut Alex Miller dalam Supratikn, dkk (2003,p11), manajemen strategis sebaiknya tidak dipahami sebagai suatu disiplin. Dengan demikian, manajemen strategis bukan tugas kelmpk rang dalam rganisasi, melainkan sebagai suatu metde berpikir yang sebaiknya dimiliki leh setiap karyawan rganisasi. Menurut Hariadi (2003,p3), strategi manajemen adalah suatu prses yang dirancang secara sistematis leh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi rganisasi. Menurut Fred R. David (2006,p5-6), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memfrmulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan rganisasi dapat mencapai tujuannya. Menurut Musa Hubeis dan Mukhamad Najib (2008,p18), manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja rganisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategis di definisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan implementasi pada rencana yang di buat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan rganisasi, yang mencakup perumusan, implementasi dan evaluasi rencana strategis.

7 12 Menurut Sndang Siagin (2007,p7), manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat leh manajemen puncak dan diimplementasi leh seluruh jajaran suatu rganisasi dalam rangkai tujuan rganisasi tersebut. Dari definisi diatas, dapat di ambil beberapa kesimpulan: 1. Manajemen Strategis adalah rencana. 2. Manajemen Strategis meliputi prses frmulasi, implementasi, dan evaluasi. 3. Manajemen Strategis di buat leh manajemen puncak. 4. Manajemen Strategis berfkus pada tujuan jangka panjang rganisasi.

8 Knsep Manajemen Strategis Mdel Kmprehensif Manajemen Strategis Menjalankan Audit Eksternal Mengembang kan Pernyataan Visi dan Misi Menetap kan Tujuan Jangka Panjang Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi Implementasi Strategi-Isu Manajemen Implementasi Strategi-Isu, Pemasaran, Keuangan, Akutansi, Penelitian dan Pengembangan, Sistem Infrmasi Manajemen Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Menjalankan Audit Internal Frmulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi Sumber: Buku Manajemen Strategis Knsep (David,2006,p19) Gambar 2.1 Gambar Mdel Kmprehensif Manajemen Strategis Prses Manajemen Strategi Setiap perusahaan mempunyai perbedaan dalam prses merumuskan dan mengarahkan kegiatan manajemen strateginya. Perencanaan yang baik telah mengembangkan prses yang lebih rinci. Perusahaan dengan banyak prduk, pasar atau teknlgi, cenderung menggunakan sistem manajemen strategi yang lebih rumit. Tetapi terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat frmalitas ini, kmpnen dasar dari

9 14 mdel-mdel yang digunakan untuk menganalisis perasi manajemen strategi ini sangat mirip. (R. Fred David. (2006) Manajemen Strategis Knsep) Tiga tahapan dalan prses manajemen strategi tersebut, yaitu: 1. Perumusan Strategi (Strategy Frmulatin) Karena keterbatasan sumber daya, maka perusahaan harus memilih langkah strategi yang akan menghasilkan keuntungan dan manfaat yang paling besar. Perumusan strategi merupakan kmbinasi dari rientasi terhadap perspektif masa depan dengan keadaan eksternal maupun keadaan internal perusahaan saat ini. Perumusan strategi terdiri dari beberapa tahapan, yaitu: Menetapkan dan mengebangkan visi dan misi. Mengidentifikasi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan. Mengidentifikasi lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan. Menetapkan tujuan jangka panjang. Menetapkan alternatif strategi. Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Isu-isu penting dalam perumusan strategi adalah bisnis apa yang akan dimasuki, juga bisnis apa yang seharusnya ditinggalkan, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi usaha, apakah perlu g internatinal, dan lain-lain. 2. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementatin) Merupakan tahap pelaksanaan dari strategy frmulatin yang sudah diterapkan sebelumnya. Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasikan pihak manajemen dan karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik dan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui: Menetapkan tujuan tahunan. Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan terhadap kebijakan yang telah ditetapkan atau diterapkan.

10 15 Memtivasi karyawan. Mengalkasikan sumber daya secara tepat. Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (strategy implementatin) adalah mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan strategi, menciptakan struktur rganisasi yang efektif, mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem infrmasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja rganisasi. 3. Evaluasi Strategy (Evaluatin Strategy) Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti diharapkan: evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan infrmasi ini. Semua strategi dapat dimdifikasi di masa datang karena faktr internal dan eksternal secara knstan berubah. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan hari esk. Tiga aktivitas evaluasi strategi diatas adalah: Mengevaluasi kembali, apakah faktr-faktr internal dan faktr-faktr eksternal masih bisa dijadikan acuan untuk penetapan strategi pada saat sekarang. Mengukur kinerja perusahaan (perfrmance) perusahaan. Mengevaluasi dan mengkreksi tindakan yang diambil. 2.7 Frmulasi Strategi Visi Dan Misi Perusahaan Menurut David (2006,p84), pertanyaan visi harus menjawab pertanyaan dasar Ingin menjadi apakah kita?. Pertanyaan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis adalah keadaan

11 16 masa depan suatu rganisasi yang mungkin terjadi dan diinginkan, yang mencakup tujuantujuan khusus. Jadi visi adalah cita-cita, sesuatu yang didambakan untuk menjadi kenyataan di masa yang akan datang. Pada umumnya setiap perusahaan didirikan dengan visi untuk menjadi semakin besar di masa yang akan datang, mempunyai banyak cabang, tersebar di banyak tempat atau wilayah. Visi tersebut harus dissialisasikan kepada seluruh lapisan karyawan sehingga visi itu menjadi cita-cita bersama. Menurut David (2006,p88), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan Apakah bisnis kita?. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat priritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang pekerjaan-pekerjaan manajerial, dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini. Visi hanya akan menjadi angan-angan apabila tidak dijabarkan. Bahkan visi akan menjadi sebuah mimpi belaka yang tidak akan pernah menjadi kenyataan apabila tidak dijabarkan dengan jelas dalam kalimat-kalimat sehingga dapat dimengerti leh setiap karyawan. Menurut Pearce & Rbisn (2008,p3), The missin statement is a massage designed t be inclusive f the expectatins f all stakehlders fr the cmpany s perfrmance ver the lng run. Pernyataan misi adalah amanat yang didesain untuk memenihi harapan-harapan semua pihak yang berhubungan dengan perusahaan (stakehlders) atas kinerja perusahaan tersebut dalam jangka panjang. Setiap perusahaan pasti mempunyai pihak-pihak yang berhubungan dengan perusahaan (stakehlders), yaitu para pelanggan, pemask, karyawan, pemerintah, daln lain-lain. Dan mereka mempunyai harapan-harapan agar perusahaan tersebut menunjukkan kinerja yang baik dalam jangka panjang.

12 17 Menurut Pearce & Rbinsn (2008,p3), The principle value f the missin statement is its specificatin f the firm s ultimate aims. Nilai utama sebuah dari sebuah pertanyaan misi adalah spesifikasi dari tujuan akhir (puncak) sebuah perusahaan. Dengan pernyataan misi yang jelas dan eksplisit, memudahkan perusahaan untuk mengambil kebijakan-kebijakan dan strategi-strategi yang tepat dan terarah untuk tercapainya misi perusahaan tersebut. Misi adalah alasan mengapa perusahaan itu didirikan. Misi perusahaan membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Visi dan misi memberikan para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan pribadi, kepentingan sempit dan semata. Visi dan misi memunculkan rasa pengharapan yang sama di antara semua tingkatan dan angkatan karyawan. Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan yang dapat dipahami dan diterima leh semua pihak di luar perusahaan. Akhirnya visi dan misi menguatkan kmitmen perusahaan terhadap kegiatan yang bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankan dan melindungi klaim-klaim penting dari rang-rang dalam perusahaan, bahkan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan menguntungkan untuk perusahaan Karekteristik pernyataan misi Pernyataan misi yang efektif sebaiknya kurang dari 200 kata, membangkitkan perasaan dan emsi yang psitif terhadap rganisasi, menimbulkan semangat, serta menunjukkan kesan bahwa perusahaan tersebut sukses, mempunyai arah, dan cukup berharga untuk waktu, dukungan, dan investasi yang dikeluarkan untuk semua kelmpk ssial eknmi. Di dalam misi terkandung: Pernyataan sikap. Orientasi pelanggan.

13 18 Pernyataan kebijakan ssial Kmpnen Pernyataan Misi Menurut David (2006,p102), pernyataan misi sering merupakan bagian yang paling tampak dan paling umum dari prses manajemen strategis, maka sangatlah penting untuk mempertimbangkan semua kmpnen-kmpnen penting di bawah ini: Pelanggan: Siapakah para pelanggan perusahaan? Prduk dan Jasa: Apakah prduk atau jasa utama perusahaan? Pasar: Secara gegrafis di manakah perusahaan bersaing? Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan keuntungan: Apakah perusahaan berkmitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan yang sehat? Filsafat: Apakah keyakinan, nilai-nilai, cita-cita, dan priritas etis menjadi dasar perusahaan? Knsep diri: Apakah kmpetensi perusahaan yang menclk atau keunggulan kmpetitif utamanya? Perhatian terhadap citra masyarakan (pubilc): Apakah perusahaan tanggap terhadap persalan-persalan ssial, kmunitas, dan lingkungan? Perhatian terhadap karyawan: Apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan? Menjalan Audit Eksternal Menurut David (2006,p ), tujuan audit eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari. Seperti yang dijelaskan leh istilah terbatas, audit eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktr yang mungkin memengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ia ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respns yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat

14 19 merespns secara agresif atau defensif terhadap faktr-faktr tersebut dengan memfrmulasikan strategi yang mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan pengaruh dari ancaman ptensial. Menurut Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, dan Rbert E. Hskissn (2001.p55-54), prses analisis lingkungan eksternal terdari dari 4 tahap: 1. Scanning; mengidentifikasikan tanda-tanda awal dari perubahan dan trend lingkungan. 2. Mnitring; mendeteksi perubahan dan trend lingkungan melalui pengawasan yang berkelanjutan. 3. Frecasting; mengembangkan pryeksi yang mengantisipasi hasil berdasarkan pengawasan terhadap perubahan dan trend tersebut. 4. Assessing; menentukan waktu dan pentingnya perubahan dan trend lingkungan bagi strategi dan manajemen perusahaan. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategri besar: 1. Kekuatan Eknmi. 2. Kekuatan Ssial, Budaya, Demgrafi, dan Lingkungan. 3. Kekuatan Plitik, Pemerintahan, dan Hukum. 4. Kekuatan Teknlgi. 5. Kekuatan Kmpetitif Analisis Persaingan: Mdel 5 Kekuatan Prter Menurut David (2006,p144), pendekatan Prter atau sering disebut dengan analisis persaingan mdel lima kekuatan Prter merupakan pendekatan yang banyak dipakai untuk mengembangkan strategi leh banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan

15 20 sangat beragam di berbagai industri. Intensitas persaingan paling tinggi adalah dalam industri dengan laba kecil. Menurut Prter, sifat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan sebagai berikut: Ptensi pengembangan prduk pengganti (subsitusi) Kekuatan tawarmenawar penjual/pemask Perseteruan di antara perusahaan yang saling bersaing Kekuatan tawarmenawar pembeli/knsumen Ptensi masuknya pesaing baru Sumber: buku Manajemen Strategi Knsep (David,2006,p121) Gambar 2.2 Gambar Mdel Lima Kekuatan Prter Perseteruan Antar Perusahaan Sejenis Intensitas perseteruan antara perusahaan sejenis yang bersaing cenderung meningkat karena jumlah pesaing semakin bertambah, karena pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan, karena permintaan untuk prduk industri menurun, dan karena pemtngan harga menjadi semakin umum. Persaingan juga meningkat ketika pelanggan dapat berpindak merek dengan mudah, ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, ketika biaya tetap tinggi, ketika prduk mudah rusak, ketika perusahaan pesaing berbeda dalam hal strategi, tempat mereka berasal, dan budaya, serta ketika merger

16 21 dan akuisisi menjadi umum dalam suatu industri. Ketika persaingan antar perusahaan sejeni semakin intensif, laba perusahaan menurun, dalam beberapa kasus bahkan membuat suatu industri menjadi sangat tidak menarik. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Tetapi hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala eknmi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknlgi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan mdal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lkasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, dan ptensi kejenuhan pasar. Di samping berbagai hambatan masuk, perusahaan baru kadang-kadang memasuki suatu bisnis dengan prduk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang besar. Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah untuk mengindentifikasikan perusahaan yang berptensi masuk ke pasar, untuk memnitr strategi pesaing baru, untuk membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini. Ptensi Pengembangan Prduk Subsitusi Tekanan kmpetisi yang berasal dari prduk subsitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari prduk subsitusi dan sejalan dengan biaya knsumen untuk beralih ke prduk lain menurun. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kmpetitif prduk subsitusi adalah dengan mamantau pangsa pasar yang didapat leh prduk-prduk tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.

17 22 Kekuatan Tawar-Menawar Penjual/Pemask Kekuatan tawar-menawar pemask memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemask, ketika hanya ada sedikit barang subsitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemask. Strategi ini efektif khususnya ketika pemask tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara knsisten. Perusahaan umumnya dapat menegsiasikan syarat yang lebih menguntungkan bagi pemask ketika integrasi ke belakang merupakan strategi yang digunakan secara umum di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli/Knsumen Ketika knsumen terknsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar-menawar knsumen cukup besar. Kekuatan tawar-menawar knsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah prduk standar atau tidak terdiferensiasi. Ketika kndisinya seperti ini, knsumen sering kali dapat bernegsiasi tentang harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesri hingga ke tingkat yang lebih tinggi.

18 23 Hubungan antara kekuatan-kekuatan ini dan rganisasi dapat digambarkan sebagai berikut: Kekuatan Eknmi Kekuatan ssial, budaya, demgrafi, dan lingkungan. Kekuatan plitik, hukum, dan pemerintah. Kekuatan teknlgi. Kekuatan kmpetitif. Pesaing Pemask Distributr Kreditr Pelanggan Karyawan Kmunitas Manajer Pemegang saham Serikat kerja Pemerintah Assiasi dagang Kelmpk Kepentingan khusus Prduk Jasa Pasar Lingkungan alam PELUANG DAN ANCAMAN ORGANISASI Sumber: buku Manajemen Strategik Knsep (David,2006,p106) Gambar 2.3 Gambar Hubungan antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi Menjalankan Audit Internal Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas rganisasi yang dapat dikntrl yang dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Mereka muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan/akutansi, prduk/perasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem infrmasi manajemen dari sebuah bisnis. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan rganisasi dalam area fungsinal dari suatu bisnis adalah aktivitas manajemen yang sangat penting. Organisasi berusaha untuk menjalankan strategi yang mendayagunakan kekuatan internal dan menghilangkan internal.

19 24 Kekuatan Internal dapat dibagi menjadi enam kategri yaitu: 1. Kekuatan Manajemen. 2. Kekuatan Pemasaran. 3. Kekuatan Keuangan/Akutansi. 4. Kekuatan Prduk/Operasi. 5. Kekuatan Penelitian dan Pengembangan. 6. Kekuatan Sistem Infrmasi Manajemen Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu rganisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Jangka panjang artinya lebih dari satu tahun. Tujuan adalah penting untuk keberhasilan rganisasi sebab mereka menentukan tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan priritas, menekankan krdinasi, dan memberi dasar untuk aktivitas perencaan yang efektik, pengrganisasian, alat mtivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang, terukur, knsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk masing-masing divisi Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi Analisis dan pilihan strategi mencba untuk menentukan alternatif tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik. Teknik perumusan strategi yang penting dapat di integrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap: Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Prfil Kmpetitif (Cmpetitive Prfile Matrix CPM). Tahap ini disebut Tahap Input. Tahap ini meringkas infrmasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.

20 25 Tahap 2, disebut Tahap Pencckan, berfkus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencckkan faktr eksternal dan internal kunci. Teknik tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strenght-Weakness- Opprtunities-Threats SWOT), Matriks Evaluasi Tindakan dan Psisi Strategi (Strategic Psitin and Actin Evaluatin SPACE), Matriks Bstn Cnsulting Grup (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM). QSPM menggunakan input dari Tahap 1 untuk mengevaluasi secara bjektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi spesifik. Kesembilan teknik tercakup dalam kerangka kerja perumusan strategi membutuhkan integrasi dari intuisi dan analisis. Untuk ketiga tahap di atas, akan di jelaskan lebih lanjut pada BAB Tingkatan Strategi Menurut Husein Umar (2008,p8-10) dalam buku Strategic Management in Actin, tingkatan strategi pada perusahaan Knglmerasi, Hlding atau Grup, terdiri atas 3 tingkatan: 1. Crprate Strategy/Strategi Krprasi. 2. Business Unit Strategy/Strategi Unit Bisnis. 3. Functinal Strategy/Strategi Fungsinal.

21 26 Grup SBU 1 SBU 2 SBU 3 OPERATIONAL KEUANGAN PEMASARAN SDM Sumber: buku Strategic Management in Actin (Umar,2008,p8) Gambar 2.4 Gambar Tingkatan Stategi pada Perusahaan Knglmerasi, Hlding atau Grup Pada perusahaan kecil, maksudnya perusahaan yang tidak mempunyai anak perusahaan atau perusahaan yang hanya memiliki satu bisnis usaha, tingkatan strateginya hanya 2 tingkatan: 1. Crprate Strategy/Strategi Krprasi 2. Functinal Strategy/Strategi Fungsinal PT OPERATIONAL KEUANGAN PEMASARAN SDM Sumber: buku Strategic Management in Actin (Umar,2008,p8) Gambar 2.5 Gambar Tingkatan Strategi pada Perusahaan Kecil

22 27 Menurut Wheel & David (2008,p15) dalam buku Management and Business Plicy, Edisi Kesebelas: 1. Strategi Krprasi Merupakan strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan, dengan tujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan manajemen berbagai macam bisnis dan lini prduk. Terdapat beberapa pilihan strategi yang dapat diterapkan dalam tingkat ini tergantung dari situasi dan kndisi yang sedang terjadi di perusahaan tersebut. 2. Strategi Bisnis Unit Merupakan strategi yang terjadi pada tingkat prduk atau bisnis dan merupakan strategi yang menekankan pada perbaikan psisi bersaing prduk atau jasa pada spesifik industri atau segmen pasar tertentu. 3. Strategi Fungsinal Merupakan strategi yang terjadi di level fungsinal seperti: perasinal, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, riset dan pengembangan. Dimana strategi ini akan meningkatkan area fungsinal perusahaan sehingga mendapat keunggulan bersaing. Strategi ini harus mengacu pada strategi bisnis dan strategi krprasi. 2.9 Tipe-tipe Strategi Krprasi Pada perusahaan besar, pihak yang bertanggung jawab utama atasa strategi yang efektif adalah meliputi bebagai level, termasuk CEO (Chief Executive Officer) pada level krprasi; presiden atau eksekutif wakil presiden pada level divisi; serta CFO (Chief Finance Officer), CIO (Chief Infrmatin Officer), CMO (Chief Marketing Officer), manajer sumber daya manusia, dan seterusnya pada level fungsinal; dan manajer publik, manajer penjualan reginal, dan lain-lain pada level perasinal.

23 28 Dalam perusahaan kecil rang yang bertanggung jawab utama atas strategi yang efektif pada berbagai level meliputi pemilik perusahaan atau presiden pada level krprasi; dan rang-rang pada level yang lebih rendah sesuai tingkatan seperti pada perusahaan besar. Partisipasi dan pemahaman strategi penting diperhatikan dan semua rang bertanggungjawab atas strategic planning pada berbagai level agar membantu perusahaan dalam melakukan krdinasi, fasilitasi, dan kmitmen yang akan menghindari diri dari ketidakknsistensian, inefisiensi, serta miskmunikasi. Seringkali perusahaan menghabiskan sumber daya dan lebih berfkus pada peluangpeluang yang terbatas dalam menerapkan strategi demi untuk mencapai suatu hasil yang tidak pasti dimasa yang akan datang. Seharusnya strategic planning yang dijalankan lebih dari sekedar sebuah dadu yang bersifat cba-cba dan spekulatif, akan tetapi strategic planning berdasarkan pada prediksi dan hiptesis yang secara kntinyu diuji dan ditentukan atas dasar pengetahuan, riset, pengalaman, dan prses pembelajaran. Daya tahan suatu perusahaan tergantung pada strategic planning. Pada level krprasi ini, strategi dibagi dalam 12 tindakan strategi, yaitu: 1. Strategi Integrasi ke Depan 2. Strategi Integrasi ke Belakang 3. Strategi Integrasi Hrisntal Strategi Integrasi 4. Strategi Penetrasi Pasar 5. Strategi Pengembangan Pasar 6. Strategi Pengembangan Prduk Strategi Intensif Strategi Pertumbuhan 7. Strategi Diversifikasi Knsentrik 8. Strategi Diversifikasi Hrisntal 9. Strategi Diversifikasi Knglmerasi Strategi Diversifikasi 10. Strategi Retrenhment/Penciutan 11. Strategi Divestitur/Divestasi 12. Strategi Likuidasi Strategi Defensif

24 29 Perusahaan juga bisa menjalankan strategi kmbinasi yang terdiri dari 2 atau lebih strategi secara simultan. Akan tetapi, patut diingat bahwa kmbinasi strategi ini akan membawa resik, keputusan akan sulit dibuat, leh karena itu tetap perlu ditentukan priritas. Perusahaan seperti halnya individu memiliki keterbatasan sumber daya, sehingga perlu memilih alternatif strategi dan menghindari beban yang terlampau berlebihan Strategi Pertumbuhan/Ekspansi Pada kategri strategi pertumbuhan/ekspansi (grwth/expansin strategy) ini dijalankan perusahaan dalam rangka mengejar pertumbuhan krprat, yang dapat berupa kenaikan penjualan, prfit, ekspansi usaha, dan lain-lain yang akan berdampak pada pengembangan/pertumbuhan perusahaan. Berikut beberapa strategi yang termasuk pada kategri strategi pertumbuhan. Strategi Integrasi (Integratin Strategy) Frward Integratin, Backward Integratin, dan Hrizntal Integratin merupakan tiga macam strategi yang termasuk dalam kelmpk Strategi Integrasi. Ketiganya secara klektif sering dianggap sebagai Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integratin Strategies). Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributr, pemask, dan/atau para pesaing baik melalui merger, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri. Integrasi ke Depan Adalah strategi perusahaan untuk meningkatkan pengendalian terhadap sistem distribusi/jalur distribusi (integrasi ke hilir). Hal ini sangat diperlukan dalam bisnis retail/bisnis di sektr distribusi. Pengendalian sistem distribusi ini diperlukan dalam mengantisipasi masalah-masalah yang terjadi dalam jalur pendistribusian prduk. Salah satu cnth langkah

25 30 integrasi ke depan yang cukup berhasil adalah melalui prgram penjualan franchising, karena memungkinkan biaya yang dikeluarkan relatif kecil dengan hasil yang memuaskan. Enam paduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif: Ketika distributr perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Ketika ketersediaan distributr yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kmpetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan. Ketika sebuah rganisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktr pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan rganisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil. Ketika suatu rganisasi memiliki sumber daya mdal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengella bisnis baru dalam mendistribusikan prduknya sendiri. Ketika keuntungan dari prduksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan pertimbangan karena sebuah rganisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan utputnya dengan integrasi ke depan. Ketika distributr atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi. Situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan prduknya secara menguntungkan dan menetap harga secara lebih kmpetitif dengan integrasi ke depan.

26 31 Integrasi ke Belakang Merupakan strategi untuk mendapatkan kepemilikan terhadap prduk atau bahan baku. Strategi ini diperlukan untuk meningkatkan pengawasan yang lebih ketat terhadap supplier (integrasi hulu). Strategi ini sangat cck ketika pemask perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh panduan mengenai kapan integrasi ke belakang bisa menjadi strategi yang efektif: Ketika pemask perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Ketika jumlah pemask sedikit dan jumlah pesaing banyak. Ketika suatu rganisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat. Ini merupakan faktr pencetus karena strategi tipe integrasi (ke depan, ke belakang, dan hrisntal) mengurangi kemampuan rganisasi untuk mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan. Ketika suatu rganisasi memiliki sumber daya manusia dan mdal untuk mengella bisnis baru yang memask bahan bakunya sendiri. Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Hal ini merupakan faktr karena suatu rganisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga prduknya melalui integrasi ke belakang. Ketika pemask saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa bisnis memask prduk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan. Ketika suatu rganisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat.

27 32 Integrasi Hrisntal Adalah strategi yang bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing, dengan demikian segmen pasar lebih mudah dikuasai/diperluas. Selain itu, strategi ini dapat dipergunakan untuk meningkatkan kapasitas prduksi. Integrasi hrisntal (Hrizntal Integratin) mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kntrl atas pesaing perusahaan. Lima panduan mengenai kapan integrasi hrisntal menjadi strategi yang efektif: Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik mnplistic dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang leh pemerintah atas upaya besar-besaran untuk mengurangi persaingan. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang. Kerika meningkatnya skala eknmi memberikan keunggulan kmpetitif yang besar. Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan mdal yang dibutuhkan untuk mengella rganisasi yang berkembang dengan sukses. Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki leh perusahaan. Stategi Intensif (Intensive Strategy) Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan prduk kadang-kadang disebut sebagai strategi intensif (intensive strategies) karena mereka membutuhkan usaha intensif jika psisi kimpetitif perusahaan dengan prduk saat ini akan membaik. Umumnya strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan psisi kmpetitif perusahaan.

28 33 Penetrasi Pasar Adalah strategi yang bertujuan untuk meningkatkan atau mencari marketshare yang lebih besar bagi suatu prduk. Hal ini dilakukan melalui usaha pemasaran yang lebih aktif. Strategi ini dapat dilakukan bila pasar masih belum jenuh terhadap prduk yang ditawarkan. Beberapa usaha yang dapat dilakukan dalam strategi ini yaitu meningkatkan penjualan terhadap para pelanggan sebelumnya, menjaga keseimbangan terhadap budget biaya pemasaran, meningkatkan kemampuan bersaing terhadap para pesaing, menambah persnal sales dalam tim pemasaran, meningkatkan anggaran prmsi atau dengan meningkatkan prmsi untuk prduk-prduk tertentu. Strategi penetrasi pasar (market penetratin) berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk prduk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan baik sendirian maupun dikmbinasikan dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar mencakup meningkatnya jumlah tenaga penjual, meningkatnya jumlah belanja iklan, menawarkan prmsi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. Lima panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif: Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan prduk atau jasa yang ada. Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan. Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan ttal industri meningkat. Ketika ada krelasi yang tinggi antara dlar penjualan dan dlar pengeluaran pemasaran secara histris. Ketika meningkatnya skala eknmi memberikan keunggulan kmpetitif yang besar.

29 34 Pengembangan Pasar (Market Develpment) Merupakan strategi yang berusaha untuk memperkenalkan prduk atau jasa yang sudah ada pada daerah (gegrafis) baru, serta memperluas jaringan distribusi. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas prduksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke wilayah-wilayah pasar yang baru secara gegrafi. Lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang efektif: Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas bagus. Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya. Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh. Ketika perusahaan memiliki kebutuhan mdal dan sumber daya untuk mengella perasi yang berkembang. Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas prduksi. Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi glbal dengan cepat. Pengembangan Prduk (Prduct Develpment) Adalah strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki prduk yang sudah ada dan atau mengembangkan prduk yang baru. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat/mengembangkan prduk baru, dimana pereknmian sedang tumbuh dan pada kndisi dimana cmpetitr menawarkan prduk yang semakin bersaing. Strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang cukup besar.

30 35 Lima panduan mengenai kapan pengembangan prduk bisa menjadi strategi yang efektif: Ketika perusahaan memiliki prduk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam siklus hidup prduk. Idenya adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencba prduk baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil dari pengalaman psitif mereka dengan prduk atau jasa rganisasi saat ini. Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknlgi yang cepat. Ketika pesaing utama menawarkan prduk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat. Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat. Strategi Diversifikasi (Diversificatin Strategy) Beberapa perusahaan cenderung untuk memiliki variasi bisnis yang berbeda. Strategi ini bertujuan agar perusahaan tidak hanya bergantung pada satu variabel usaha saja, namun juga dapat mengembangkan beberapa jenis usaha/industri lainnya. Strategi ini bisa jadi kurang berkembang karena tingkat kesulitan yang dihadapi para manajemen ataupun funder. Dalam pengendalian aktivitas industri yang berbeda, dibutuhkan banyak strategi dan dibutuhkan pengawasan yang lebih tinggi. Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi (diversificatin strategies): knsentrik (terfkus), hrisntal, dan knglmerat. Secara keseluruhan, strategi diversifikasi telah berkurang keppulerannya karena rganisasi menemukan bahwa lebih sulit untuk mengella aktivitas bisnis yang berbeda.

31 36 Strategi diversifikasi ini bisa berhasil bila didukung juga dengan beberapa strategi berikut: Diversifikasi Knsentrik (Cncentric Diversificatin) Adalah strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau menambah prduk/bisnis baru yang masih berhubungan dengan prduk/bisnis lainnya. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan sudah dalam tahap decline dan bersaing pada industri yang pertumbuhannya lambat. Enam panduan mengenai kapan diversifikasi knsentrik bisa menjadi strategi yang efektif: Ketika suatu rganisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan lambat. Ketika penambahan prduk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendrng penjualan prduk saat ini. Ketika prduk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kmpetitif. Ketika prduk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki rganisasi saat ini. Ketika prduk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup prduk. Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat. Diversifikasi Hrisntal (Hrizntal Diversificatin) Merupakan strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau menambah jenis prduk baru/bisnis baru yang tidak berhubungan dengan prduk/bisnis yang sudah ada. Strategi ini dapat dilakukan bila prduk baru yang dihasilkan dapat mendukung prduk yang sudah ada sebelumnya. Jadi prduk atau jasa yang baru tersebut akan dipasarkan kepada

32 37 pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah mengerti dan mengenal kebutuhan pelanggan yang sudah ada. Empat panduan kapan diversifikasi hrisntal bisa menjadi strategi yang efektif: Ketika pendapatan yang dihasilkan dari prduk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan prduk baru, yang tidak berlebihan. Ketika suatu rganisasi bersaing dalam industri yang sangat kmpetitif dan/atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan leh hasil dan margin laba industri yang rendah. Ketika jalur distribusi rganisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan prduk baru ke pelanggan saat ini. Ketika prduk baru memiliki pla penjualan dengan siklus terbaik di bandingkan dengan prduk perusahaan saat ini. Diversifikasi Knglmerat Menambahkan prduk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi knglmerat (cnglmerate diversificatin). Enam panduan mengenai kapan diversifikasi knglmerat bisa menjadi strategi yang efektif: Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba. Ketika perusahaan memiliki mdal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing di industri yang baru. Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik. Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli (perhatikan bahwa perbedaan utama antara diversifikasi

33 38 knsentrik dan diversifikasi knglmerat adalah knsentrik harus didasari pada persamaan dalam pasar, prduk, atau teknlgi, sedangkan knglmerat harus lebih didasari pada pertimbangan laba). Ketika pasar prduk perusahaan saat ini sudah jenuh. Ketika tunduhan tindakan mnpli (antitrust) dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara histris berfkus pada satu industri Strategi Defensif/Bertahan Dalam kndisi tertentu perusahaan akan lebih memilih strategi defensif yang akan mempertahankan psisi yang ada saat ini atau karena kndisi yang terbatas maka perusahaan paling tidak harus survive. Strategi Defensif (Defensive Strategy) Merupakan suatu strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat menyelamatkan diri dari kerugian yang lebih besar. Berikut ini ada beberapa strategi defensif yang dapat diterapkan sesuai dengan urutan skala priritas mulai dari strategi yang paling awal yaitu strategi penghematan yang jika diterapkan tidak ada hasil maka strategi berikutnya dalah divestasi jika strategi ini pun tidak menlng perbaikan kndisi perusahaan maka jalan dan strategi terakhir adalah likuidasi. Penghematan (Retrenchment/Turnarund) Merupakan strategi yang bertujuan untuk menghemat dan atau menghilangkan biaya, agar keuntungan perusahaan dapat dipertahankan dan atau ditingkatkan. Strategi ini dapat dilakukan bila kinerja/aktivitas perusahaan dinilai kurang efisien dan diperlukan rerganisasi internal karena perusahaan bertumbuh pesat.

34 39 Retrenchment terjadi ketika suatu rganisasi mengelmpkkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Kadangkadang strategi ini disebut sebagai berputar (turnarund) atau strategi rerganisasi. Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memtng lini prduk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua dan kun, mengtmatisasi prses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan sistem kntrl pengeluaran. Lima panduan mengenai kapan Retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif: Ketika perusahaan memiliki kmpetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara knsisten dari waktu ke waktu. Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri. Ketika perusahaan terbebani leh ketidakefisienan, prfitabilitas yang rendah, mral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja. Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu, yaitu ketika manajer strategis rganisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan leh rang yang lebih kmpeten). Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan rerganisasi internal besar-besaran. Divestasi (Divestiture) Adalah strategi yang bertujuan untuk mendapatkan tambahan mdal untuk suatu rencana investasi maupun untuk mengakuisisi perusahaan lain. Strategi ini dilakukan dengan cara menjual satu unit/sebagian dari aset suatu rganisasi perusahaan. Hal ini dapat

35 40 dilakukan pada saat kndisi perusahaan memerlukan tambahan mdal atau bisa juga bila perusahaan merasa salah satu unit bisnisnya dalam kndisi rugi dan sudah tidak dapat dipertahankan lagi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan mdal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak mdal, atau tidak cck dengan aktivitas perusahaan lainnya. Enam paduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif: Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan. Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar kmpetitif daripada yang dapat diberikan perusahaan. Ketika sebuah divisi bertanggungjawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk. Ketika sebuah divisi tidak cck dengan keseluruhan rganisasi. Hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilainilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda. Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di perleh secara wajar dari sumber lainnya. Ketika tindakan antimnpli (antitrust) pemerintah mengancam perusahaan. Likuidasi Merupakan strategi yang bertujuan untuk menghentikan perasinal perusahaan. Hal ini dilakukan karena terjadinya kerugian perusahaan yang cenderung bertambah besar atau perusahaan sudah tidak mempunyai peluang lagi untuk mempertahankan keberadaannya. Strategi ini dilakukan dengan cara menjual seluruh aset (berwujud) perusahaan dan menghentikan seluruh perasinal perusahaan. Inti dari likuidasi sendiri adalah pengakuan