BAB 2. LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

Transkripsi

1 5 BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Pengertian Manajemen Strategis Ilmu manajemen terus berkembang seiring kemajuan zaman. Hari demi hari para ahli manajemen berusaha menemukan atau menciptakan cara-cara atau strategi-strategi terbaik untuk mengelola sebuah perusahaan sehingga perusahaan tersebut menjadi unggul dan dapat keluar menjadi pemenang dalam persaingan dunia bisnis. Hasil dari perkembangan itu adalah lahirnya ilmu Manajemen Strategis pada akhir abad 20. Berikut ini akan dipaparkan apa yang dikatakan oleh para ahli tentang manajemen strategis. Menurut Robbins & Coulter (2002, p198), strategic management is that set of managerial decisions and actions that determines the long-run performance of an organization. It entails all the basic management functions: that is, the organization s strategies must be planned, organized, put into effect, and controlled. Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategis membutuhkan seluruh fungsi manajemen, yaitu: strategi sebuah organisasi harus direncanakan, diorganisasikan, dilaksanakan, dan dikontrol. Lebih jauh Thomas Wheelen menyatakan dengan jelas bahwa manajemen strategis adalah perkembangan dari strategi-strategi di masa lalu yang lebih berorientasi ke dalam perusahaan itu sendiri. Dengan manajemen strategis, sebuah perusahaan harus melihat ke luar untuk mengenali peluang dan ancaman. Menurut Wheelen & Hunger (2000, p3), Strategic management is that set of managerial decisions and actions that determines the long-run performance of a

2 6 corporation. It includes environmental scanning (both external and internal), strategy formulation (strategic or long-range planning), strategy implementation, and evaluation and control. The study of strategic management, therefore, emphasizes the monitoring and evaluating of external opportunities and threats in light of corporation s strengths and weaknesses. Originally called business policy, strategic management incorporates such topics as long-range planning and strategy. Business policy, in contrast, has a general management orientation and tends primarily to look inward with its concern for properly integrating the corporation s many functional activities. Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah korporasi dalam jangka panjang. Manajemen strategis termasuk pemindaian lingkungan (eksternal maupun internal), formulasi strategi (strategi maupun rencana jangka panjang), implementasi strategi dan evaluasi dan kontrol. Jadi studi tentang manajemen strategis menekankan pemantauan dan evaluasi terhadap kesempatan dan ancaman eksternal dalam terang kekuatan dan kelemahan korporasi. Pada awalnya manajemen strategis disebut kebijakan bisnis, namun kebijakan bisnis berorientasi ke manajemen umum dan cenderung untuk melihat ke dalam dengan kepentingan utama untuk mengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsional korporasi. Perkembangan dunia usaha menimbulkan persaingan yang sangat besar. Ada begitu banyak pemain dalam sebuah industri. Siapakah yang akan keluar menjadi pemenang dalam persaingan? Yang menjadi pemenang adalah mereka yang berhasil mengenali lingkungannya, baik eksternal maupun internal dengan baik, dan menetapkan strategistrategi yang tepat serta menerapkannya dengan disiplin dan terus-menerus melakukan evaluasi terhadap strategi-strategi yang telah ditetapkan.

3 7 Menurut Pearce & Robinson (2003, p3), Strategic management is defined as the set of decisions and actions that result in formulation and implementation of plans designed to achieve a company s objective. Definisi manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana-rencana yang didesain untuk mencapai sasaran perusahaan. Menurut Alex Miller dalam Supratikno, dkk (2003, p11), manajemen strategis sebaiknya tidak dipahami sebagai suatu disiplin. Dengan demikian, manajemen strategis bukan tugas sekelompok orang dalam organisasi, melainkan sebagai suatu metode berpikir yang sebaiknya dimiliki oleh setiap karyawan organisasi. Menurut Hariadi (2003, p3), strategi manajemen adalah suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Menurut Stephanie K. Marrus dalam Umar (2005, p31), strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai Menurut Tunggal (2002, p1), manajemen strategis adalah proses perencanaan, implementasi, dan pengendalian suatu organisasi, dan juga menentukan misi dan tujuan organisasi tersebut berkaitan dengan lingkungan eksternalnya. Dari definisi di atas dapat diambil beberapa kesimpulan: 1. Strategi adalah rencana. 2. Strategi dibuat oleh para pemimpin puncak.

4 8 3. Strategi berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi. 4. Strategi disertai penyusunan suatu cara atau upaya agar tujuan dapat dicapai. Selanjutnya menurut Pearce & Robinson (2003, p3, diterjemahkan oleh penulis) manajemen strategis mencakup sembilan langkah penting, yaitu: 1. Memformulasikan misi perusahaan, termasuk pernyataan-pernyataan tentang tujuan, filosofi, dan sasaran perusahaan tersebut. 2. Melaksanakan sebuah analisis yang mencerminkan kondisi dan kemampuan internal perusahaan. 3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor kompetitif dan konteks umum. 4. Menganalisis pilihan-pilihan perusahaan dengan menyelaraskan sumber daya perusahaan dengan lingkungan eksternal. 5. Mengidentifikasi pilihan-pilihan terbaik dengan mengevaluasi setiap pilihan dalam terang misi perusahaan. 6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi induk yang akan mencapai pilihan-pilihan terbaik. 7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi-strategi jangka pendek yang selaras dengan jangka panjang dan strategi induk yang telah dipilih. 8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan jalan mengalokasikan anggaran yang mengutamakan keselarasan tugas, personalia, struktur, teknologi, dan sistem imbalan. 9. Mengevaluasi keberhasilan proses pengambilan keputusan di masa yang akan datang.

5 9 2.2 Tahapan Perencanaan Strategi Bisnis Visi Bisnis Menurut David (2004, p84), pernyataan visi harus menjawab pertanyaan dasar Ingin menjadi apakah kita?. Pernyataan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diinginkan, yang mencakup tujuantujuan khusus. Jadi visi adalah cita-cita, sesuatu yang didambakan untuk menjadi kenyataan di masa yang akan datang. Pada umumnya setiap perusahaan didirikan dengan visi untuk menjadi semakin besar di masa yang akan datang, mempunyai banyak cabang, tersebar di banyak tempat atau wilayah. Visi tersebut harus didiseminasikan kepada seluruh lapisan karyawan sehingga visi itu menjadi cita-cita bersama Misi Bisnis Menurut David (2004, p88), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan Apakah bisnis kita?. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang pekerjaan-pekerjaan manajerial, dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini. Visi hanya akan menjadi angan-angan apabila tidak dijabarkan. Bahkan visi akan menjadi sebuah mimpi belaka yang tidak akan pernah menjadi kenyataan apabila tidak dijabarkan dengan jelas dalam kalimat-kalimat sehingga dapat dimengerti oleh setiap karyawan.

6 10 Menurut Pearce & Robinson (2003, p3), The mission statement is a message designed to be inclusive of the expectations of all stakeholders for the company s performance over the long run. Pernyataan misi adalah amanat yang didesain untuk memenuhi harapan-harapan semua pihak yang berhubungan dengan perusahaan (stakeholders) atas kinerja perusahaan tersebut dalam jangka panjang. Setiap perusahaan pasti mempunyai pihak-pihak yang berhubungan dengan perusahaan (stakeholders), yaitu para pelanggan, pemasok, karyawan, pemerintah, dan lainlain. Dan mereka mempunyai harapan-harapan agar perusahaan tersebut menunjukkan kinerja yang baik dalam jangka panjang. Menurut Pearce & Robinson (2003, p3), The principle value of the mission statement is its specification of the firm s ultimate aims. Nilai utama sebuah dari sebuah pernyataan misi adalah spesifiikasi dari tujuan akhir (puncak) sebuah perusahaan. Dengan pernyataan misi yang jelas dan eksplisit, memudahkan perusahaan untuk mengambil kebijakan-kebijakan dan strategi-strategi yang tepat dan terarah untuk tercapainya misi perusahaan tersebut. Misi adalah alasan mengapa perusahaan itu didirikan. Misi perusahaan membedakan satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Visi dan misi memberi para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan pribadi, kepentingan sempit dan sementara. Visi dan misi memunculkan rasa pengharapan yang sama di antara semua tingkatan dan angkatan karyawan. Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak di luar perusahaan. Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankan dan

7 11 melindungi klaim-klaim penting dari orang-orang dalam perusahaan, bahkan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan menguntungkan untuk perusahaan. Karakterisitik pernyataan misi Pernyataan misi yang efektif sebaiknya kurang dari 200 kata, membangkitkan perasaan dan emosi yang positif terhadap organisasi, menimbulkan semangat, serta menunjukkan kesan bahwa perusahaan tersebut sukses, mempunyai arah, dan cukup berharga untuk waktu, dukungan, dan investasi yang dikeluarkan untuk semua kelompok sosial ekonomi. Di dalam misi terkandung: Pernyataan sikap Orientasi pelanggan Pernyataan kebijakan sosial Komponen pernyataan misi Menurut David (2004, p102), pernyataan misi sering merupakan bagian yang paling tampak dan paling umum dari proses manajemen strategis, maka sangatlah penting untuk mempertimbangkan semua komponen-komponen penting di bawah ini: Pelanggan: Siapakah para pelanggan perusahaaan? Produk dan Jasa: Apakah produk atau jasa utama perusahaan? Pasar: Secara geografis di manakah perusahaan bersaing? Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan keuntungan: Apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan yang sehat? Filasafat: Apakah keyakinan, nilai-nilai, cita-cita, dan prioritas etis dasar perusahaan? Konsep diri: Apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau keunggulan kompetitif utamanya?

8 12 Perhatian terhadap citra public: Apakah perusahaan tanggap terhadap persoalanpersoalan sosial, komunitas, dan lingkungan? Perhatian terhadap karyawan: Apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan? Menilai Faktor Eksternal Hakikat Audit Eksternal Menurut David (2004, p ) tujuan audit eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari. Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu: 1. Kekuatan ekonomi. 2. Kekuatan sosial budaya, demografi, dan lingkungan. 3. Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum. 4. Kekuatan teknologi. 5. Kekuatan persaingan. Analisis Persaingan: Model 5 Kekuatan Porter Menurut David (2004, p144), pendekatan Porter atau sering disebut dengan analisis persaingan model lima kekuatan Porter merupakan pendekatan yang banyak dipakai untuk mengembangkan strategi oleh banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam di berbagai industri. Intensitas persaingan paling tinggi adalah dalam industri dengan laba terkecil. Menurut Porter, sifat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan sebagai berikut:

9 13 Potensi pengembangan produk pengganti Kekuatan tawarmenawar pemasok Perseteruan di antara perusahaan yang saling bersaing Kekuatan tawarmenawar konsumen Potensi masuknya pesaing baru Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan Persaingan Menurut Michael E. Porter Sumber: David, Fred R (2004, p145) Keterangan gambar: Perseteruan di antara perusahaan yang bersaing Kekuatan ini berpengaruh dibandingkan dengan kekuatan lainnya. Strategi yang dijalankan oleh satu satu perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage) dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Perubahan strategi di sebuah perusahaan dapat diimbangi serangan balasan seperti menurunkan harga, meningkatkan mutu, menambah fitur, menyediakan pelayanan, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. Potensi masuknya pesaing baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu, sudah pasti intensitas persaingan di antara perusahaan akan meningkat. Pendatang (pesaing) baru ini bisa saja merupakan perusahaan baru maupun perusahaan lama yang memperluas

10 14 bidang usahanya. Ancaman ini pada umumnya lebih mudah diatasi pada perusahaan yang sudah lama menjadi pesaing, karena meskipun perusahaan baru itu memiliki dana yang kuat tetapi dari segi pemasaran biasanya mereka tertinggal. Kekuatan tawar pemasok Kekuatan tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama ketika jumlah pemasok banyak, ketika hanya ada sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau ketika biaya mengganti bahan baku amat tinggi. Seringkali demi kepentingan bersama, pemasok dan produsen saling membantu dengan memberikan harga yang terjangkau, mutu yang lebih baik, pengembangan pelayanan baru, penyerahan barang tepat waktu, dan mengurangi biaya inventarisasi, sehingga meningkatkan kemampuan meraih laba jangka panjang bagi semua pihak yang terkait. Kekuatan tawar pembeli Ketika pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak, pembeli merupakan kekuatan utamanya yang memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawar konsumen juga lebih besar ketika produk yang dibeli standar atau tidak berbeda. Potensi pengembangan produk pengganti Dalam berbagai industri, perusahaan barsaing ketat dengan produsen produk pengganti. Adanya produk pengganti membuat batasan harga maksimal, sebelum konsumen pindah ke produk pengganti tersebut. Ancaman dan tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti semakin bertambah ketika harga produk pengganti relatif murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk pun rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti paling mudah diukur dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutnya dan rencana perusahaan produk pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar.

11 15 Analisis Industri: Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Menurut David (2004, p161) model yang digunakan dalam mengumpulkan data sebagai salah satu tahapan perencanaan strategis adalah matriks evaluasi faktor eksternal (EFE), yaitu alat yang dipakai untuk menyusun faktor eksternal perusahaan, untuk memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancaman dari luar perusahaan. Penentuan Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Faktor-faktor strategi eksternal perlu diidentifikasikan, di mana tahapan-tahapan mengidentifikasikannya adalah sebagai berikut: 1. Susunlah dalam kolom 1 (berupa peluang dan ancaman). 2. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom-kolom. Mulai dari 1,0 (sangat penting) dengan 0,0 (tidak penting). Faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut, dengan catatan: 4 = respon luar biasa, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1, 2, 3, atau Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. 5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total ini dapat digunakan untuk menentukan perbandingan perusahaan dengan perusahaan lain dalam kelompok perusahaan yang sejenis.

12 16 Tabel 2.1 Tabel Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Faktor-Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai Yang dibobot Peluang: -Peluang1 -Peluang 2 -Peluang 3 -Peluang 4 -Peluang 5 Ancaman: -Ancaman 1 -Ancaman 2 -Ancaman 3 -Ancaman 4 -Ancaman 5 Jumlah 1,00 Sumber: David, Fred R (2004, p163) 1,2,3, atau 4 1,2,3, atau 4 1,2,3, atau 4 1,2,3, atau 4 1,2,3, atau 4 1,2,3, atau 4 1,2,3, atau 4 1,2,3, atau 4 1,2,3, atau 4 1,2,3, atau 4 Minimal 1,00 Maksimal 4,00 Matriks Profil Persaingan Matriks ini digunakan untuk mengetahui posisi relatif perusahaan dibandingkan dengan perusahaan pesaing. Misalnya ada 2 perusahaan pesaing. Perusahaan yang ingin dianalisis diberi rating yang berbeda yang tergantung pada kondisi relatif perusahaan pesaing. Nilai rating dimulai dari 1 jika perusahaan itu kondisinya sangat lemah dibandingkan dengan pesaing. Nlai 2 diberikan pada perusahaan yang kondisinya lebih lemah dibandingkan pesaing. Nilai 3 diberikan kepada perusahaan yang memiliki kondisi sedikit lebih kuat dibandingkan dengan pesaing. Sedangkan nilai tertinggi 4, diberikan kepada perusahaan dengan kondisi paling kuat.

13 17 Tabel 2.2 Tabel Matriks Profil Persaingan Faktor Penentu Bobot Perusahaan A Perusahaan B Perusahaan C Keberhasilan Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai - Faktor 1 - Faktor 2 - Faktor 3 - Faktor 4 - Faktor 5 - Faktor 6 Jumlah Sumber: David, Fred R (2004, p164) Menilai Faktor Internal Hakikat Audit Internal Menurut David (2004, p174) semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Kekuatan perusahaan yang tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi pembeda, yang dibutuhkan untuk membangun keunggulan kompetitif. Audit internal penting untuk mendefinisikan bisnis dalam arti apa yang mampu dilakukan. Kekuatan-kekuatan internal dapat dibagi menjadi 6 kategori yaitu: 1. Kekuatan manajemen 2. Kekuatan pemasaran 3. Kekuatan keuangan / akuntansi 4. Kekuatan produksi / operasi 5. Kekuatan penelitian dan pengembangan 6. Kekuatan sistem informasi manajemen

14 18 Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) Matriks evaluasi faktor internal adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor internal perusahaan, alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu perusahaan. Penentuan Evaluasi Faktor Internal (EFI) Untuk membuat matriks strategi internal kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor-faktor strategi internal itu apa saja. Faktor tersebut dapat diketahui setelah dilakukan analisis pada perusahaan. Berikut ini merupakan cara menentukan faktor internal perusahaan. 1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (sangat penting) dengan 0,0 (tidak penting) berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00). 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan besar (peringkat = 4). Ingat bahwa peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau 2 hanya untuk kelemahan. 4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. 5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi.

15 19 Tabel 2.3 Tabel Matriks Evaluasi Faktor Internal Faktor-faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Nilai Yang dibobot Kekuatan: -Kekuatan 1 -Kekuatan 2 -Kekuatan 3 -Kekuatan 4 -Kekuatan 5 4 atau 3 4 atau 3 4 atau 3 4 atau 3 4 atau 3 Kelemahan: -Kelemahan 1 -Kelemahan 2 -Kelemahan 3 -Kelemahan 4 -Kelemahan 5 Jumlah 1,00 Sumber: David, Fred R (2004, p219) 2 atau 1 2 atau 1 2 atau 1 2 atau 1 2 atau 1 Minimal 1,00 Maksimal 4,00

16 Tingkatan Strategi Dalam sebuah perusahaan konglomerasi, yaitu sebuah perusahaan dengan beberapa unit bisnis, ada tiga tingkat strategi, yaitu: strategi tingkat korporat, strategi tingkat unit bisnis dan strategi tingkat fungsional. Tingkatan Strategi Corporate Level Multibusiness Corporation Business Level Strategic Business Unit1 Strategic Business Unit2 Strategic Business Unit3 Functional Level Research & Development Manufacturing Marketing Human Resources Finance Gambar 2.2 Tingkatan Strategi Sumber: Robbins, Stephen P., Mary Coulter (2002, p207) Tingkatan Strategi Korporasi Pada tingkat ini, strategi ditetapkan oleh dewan pengurus dan presiden direktur atau direktur utama beserta dewan direksi. Mereka bertanggung jwab untuk kinerja perusahaan baik dari segi finansial mapun non-finansial, termasuk di antaranya meningkatkan image perusahaan dan memenuhi fungsi-fungsi sosialnya

17 21 Pada tingkat korporat dikenal sebuah istilah Grand Strategy atau strategi induk yang terbagi menjadi tiga, yaitu: stabilitas (stability), pertumbuhan (growth) atau ekspansi (expansion) dan penciutan (retrenchment). Strategi stabilitas adalah strategi tingkat korporat yang mempunyai ciri tidak adanya perubahan besar. Contohnya adalah tetap melayani pelanggan yang sama dengan produk atau jasa yang sama, dan mempertahankan pangsa pasar (market share). Strategi pertumbuhan atau ekspansi adalah strategi tingkat korporat yang menginginkan pertumbuhan atau peningkatan kegiatan organisasi. Contohnya adalah meningkatkan penghasilan melalui penambahan jumlah produksi, menambah jumlah cabang, dan menambah jumlah karyawan. Strategi penciutan adalah strategi tingkat korporat yang mengecilkan kegiatan perusahaan melalui penghapusan divisi-divisi atau bagian-bagian yang kinerjanya kurang baik. Strategi ini diterapkan pada perusahaan yang kinerjanya sedang menurun. Menurut Tunggal (2004, p121) strategi bisnis sering dinamakan master or business strategy (grand strategy) yang memberikan arah dasar untuk tindakan strategi. Strategi bisnis merupakan dasar dari usaha yang dikoordinasi dan ditopang, yang diarahkan terhadap tujuan usaha jangka panjang. Strategi bisnis menunjukkan bagaimana tujuan jangka panjang dicapai. Dengan demikian, suatu strategi bisnis dapat didefinisikan sebagai suatu pendekatan umum yang menyeluruh yang mengarahkan tindakan-tindakan utama suatu perusahaan. Sedangkan yang dimaksud strategi bisnis perusahaan adalah pola keputusan dalam perusahaan yang menentukan dan mengungkapkan sasaran, maksud atau tujuan-tujuan yang menghasilkan kebijakan, perencanaan untuk mencapai tujuan. Strategi perusahaan berlaku bagi seluruh perusahaan, baik itu bagi perusahaan besar, maupun perusahaan kecil, sedangkan strategi bisnis hanya berfokus pada penentuan bagaimana perusahaan akan bersaing dan menempatkan diri diantara pesaingnya.

18 22 Valuable Strengths Corporate Growth Strategies Corporate Stability Strategies Critical Weakness Corporate Stability Strategies Corporate Retrenchment Strategies Environmental Status Abundant Envornmental opportunities Critical Environmental threats Gambar 2.3 Analisis SWOT dan Strategi induk Sumber: Robbins, Stephen P., Mary Coulter (2002, p207)

19 Tingkatan Strategi Bisnis Strategi yang ditetapkan pada tingkat korporat harus diterjemahkan oleh para manajer di tingkat unit bisnis. Para manajer tersebut harus menetapkan objektif yang konkret sehingga kebijakan-kebijakan jangka panjang yang telah digariskan oleh manajemen puncak dapat dijabarkan menjadi kebijakan-kebijakan jangka menengah, 3 sampai 5 tahun, yang tepat dan terarah. Pada tingkat SBU (Strategic Business Unit) dikenal istilah Strategi Generik (Generic Strategy). Secara umum strategi generik dibagi menjadi tiga, yaitu: Strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh (Overall Cost Leadership), Strategi Diferensiasi (Differentiation), Strategi Fokus (Focus). Perusahaan yang menjalankan strategi kepemimpinan biaya menyeluruh memfokuskan pada harga jual yang murah. Perusahaan yang menerapkan strategi diferensiasi menekankan tentang produknya yang unggul dan berbeda dengan produk perusahaan lain. Berbeda dengan perusahaan yang menetapkan strategi kepemimpinan biaya menyeluruh yang menginginkan pangsa pasar yang besar, perusahaan yang menerapkan strategi fokus mengkonsentrasikan diri pada pangsa pasar yang kecil, dengan mengandalkan produk yang lebih ekslusif dan mahal. 2.4 Strategi Dalam Praktik Menurut David (2004, p230) strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat dikelompokkan menjadi 13 tindakan. Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat berisiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada satu organisasi pun yang dapat menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan. Prioritas harus ditetapkan.

20 24 Strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat dilihat pada tabel berikut. Tabel 2.4 Strategi Alternatif: Definisi STRATEGI DEFINISI Integrasi ke depan Memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Integrasi ke belakang Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Integrasi Horisontal Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas para persaing. Penetrasi Pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru. Pengembangan Produk Mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru. Diversifikasi Konsentrik Menambah produk atau jasa baru, tetapi masih terkait. Diversifikasi Konglomerat Menambah produk atau jasa baru, yang tidak terkait, untuk para pelanggan baru. Diversifikasi Horisontal Menambah produk atau jasa baru, tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada. Rasionalisasi biaya Merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan aset agar bisa meningkatkan penjualan dan keuntungan. Divestasi Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Likuidasi Menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai dengan nilainya yang terlihat. Sumber: David, Fred R (2004, p233)

21 Kerangka Perumusan Strategi Yang Komprehensif Menurut David (2004, p285) untuk merumuskan suatu strategi bisnis yang tepat dapat dilakukan dalam 3 tahapan. Tahapan-tahapan ini dapat dipakai untuk semua jenis organisasi dan dapat membantu perencana strategi mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi yang tepat dan sesuai untuk diterapkan dalam perusahaannya. Tahap 1 dari kerangka perumusan strategi yang komprehensif terdiri dari Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI), dan Matriks Profil Kompetitif (CPM). Tahap ini Disebut Tahap Masukan (input stage). Tahap 1 meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap 2 disebut Tahap Pencocokan, yang fokus pada upaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Teknik-teknik Tahap 2 terdiri dari Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) atau Ancaman- Peluang-Kelemahan-Kekuatan, Matriks Stretegic Position and Action Evaluation (SPACE), Matriks BCG (Boston Consulting Group), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Grand Strategy (Strategi Induk). Kelima teknik ini dapat dipakai tanpa harus berurutan dan seluruh perangkat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan oleh perusahaan. Tahap 3 disebut Tahap Keputusan, menggunakan satu macam teknik, yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang dapat dijalankan yang diidentifikasi dalam Tahap 2. QSPM mengungkap daya tarik relatif dan strategi alternatif. Karena itu menjadi dasar objektif untuk memliih strategi spesifik.

22 26 TAHAP 1: TAHAP MASUKAN Matriks EFE Matriks CPM Matriks EFI TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN Matriks TOWS Matriks SPACE Matriks BCG Matriks IE Matriks Grand Strategy TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN QSPM Sumber: David, Fred R. (2004, p286) Gambar 2.4 Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi TAHAP MASUKAN Perangkat masukan membantu perencana strategis menuliskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada tahap awal proses perumusan strategi. Membuat keputusan-keputusan kecil dalam matriks masukan mengenai pentingnya faktor-faktor eksternal dan internal membantu perencana strategi membuat dan mengevaluasi strategistrategi alternatif secara lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu diperlukan dalam menentukan pembobotan dan pemeringkatan yang tepat. TAHAP PENCOCOKAN Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai upaya memadukan sumber daya dan keterampilan internal dengan peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri dari lima teknik yang dapat

23 27 dipakai tanpa harus berurutan, yaitu Matriks TOWS, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. Seluruh perangkat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan. Organisasi apa pun, baik militer, produk, jasa, pemerintah, atau bahkan olahraga, harus mengembangkan dan menjalankan strategi yang baik agar menang. Serangan yang baik tanpa pertahanan yang baik, atau sebaliknya, biasanya menyebabkan kekalahan. Pengembangan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang disebut ofensif atau serangan. Sedangkan strategi yang didesain untuk memperbaiki kelemahan sambil menghindari ancaman dapat disebut defensif atau bertahan. Setiap organisasi mempunyai peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dibandingkan untuk merumuskan strategi alternatif. Pengertian Analisis SWOT (Matriks SWOT) Menurut Rangkuti (2006, p18-19), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan yang disebut dengan analisis situasi. Perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, kesempatan, ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Menurut Rangkuti (2006, p31) model yang digunakan dalam mengumpulkan data sebagai salah satu tahapan perencanaan strategis adalah Matriks SWOT yaitu alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kelemahan dan kelemahan yang dimilikinya.

24 28 Menurut David (2004, p288) Matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi SO- WO- ST- WT. Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Jika perusahaan mempunyai kelemahan besar, perusahaan akan berusaha keras untuk mengatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan. Kalau menghadapi ancaman besar, sebuah organisasi akan berusaha menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang. Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Faktanya, perusahaan seperti itu mungkin harus berjuang agar dapat bertahan, atau melakukan merger, rasionalisasi, menyatakan pailit, atau memilih dilikuidasi. Delapan langkah untuk menyusun Matriks TOWS 1. Tulis peluang eksternal kunci perusahaan. 2. Tulis ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Tulis kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Tulis kelemahan internal kunci perusahaan.

25 29 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catatlah Strategi SO dalam sel yang sudah ditentukan. 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catatlah Strategi WO dalam sel yang sudah ditentukan. 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah Strategi ST dalam sel yang sudah ditentukan. 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah Strategi WT dalam sel yang sudah ditentukan. Strengths (S) Kekuatan Daftarkan 5-10 kekuatan perusahaan di sini Weaknesses (W) Kelemahan Daftarkan 5-10 kelemahan perusahaan di sini Opportunities (O) Peluang Daftarkan 5-10 peluang eksternal di sini Threats (T) Ancaman Daftarkan 5-10 ancaman eksternal di sini SO Strategies Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang ST Strategies Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Gambar 2.5 Matriks TOWS WO Strategies Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang WT Strategies Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber: David, Fred R. (2004, p290)

26 30 Pengertian Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) Menurut Rangkuti (2006, p46) setelah menggunakan model analisis matriks SWOT, perusahaan dapat menggunakan Matriks SPACE untuk mempertajam analisisnya. Tujuannya agar perusahaan dapat melihat posisinya ke arah perkembangan selanjutnya. Berdasarkan Matriks SPACE, analisis tersebut dapat memperlihatkan dengan jelas garis vector bersifat positif baik untuk Kekuatan Keuangan (KU) maupun kekuatan industrinya (KI). Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan itu secara finansial relatif cukup kuat sehingga ia dapat mendayagunakan keuntungan kompetitifnya secara optimal melalui tindakan yanhg cukup agresif untuk merebut pasar. Menurut Umar (2005, p229) Matriks SPACE dipakai untuk memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan model yang dipresentasikan menggunakan sebuah diagram cartesius yang terdiri atas empat kuadran dengan skala ukuran yang sama. Menurut David (2004, p-293) Matriks SPACE adalah kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok untuk suatu organisasi. Sumbu matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal dan keunggulan kompetitif. Faktor-faktor yang masuk di dalam Matriks EFE dan EFI harus dipertimbangkan ketika mengembangkan Matriks SPACE. Variabel lain yang biasa dimasukkan ke dalam matriks ini misalnya return on investment (ROI), leverage (pengaruh) likuiditas, modal kerja, serta arus kas. Langkah-langkah menyusun Matriks SPACE: 1. Pilih kumpulan variabel untuk menetapkan kekuatan keuangan (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS).

27 31 2. Beri nilai mulai dari +1 (terburuk) +6 (terbaik) dari masing-masing variabel yang menyusun dimensi FS dan IS. Beri nilai mulai dari -1 (terbaik), dengan -6 (terburuk) dari masing-masing variabel yang menyusun dimensi ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan dengan para pesaing, sedangkan pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan industri lainnya. 3. Menghitung nilai rata-rata FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai-nilai yang diberikan pada variabel dari masing-masing dimensi dan membagi dengan jumlah variabel yang diikutsertakan dalam setiap dimensi. 4. Menggambarkan titik nilai rata-rata FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang tepat dalam Matriks SPACE. 5. Tambahkan dua nilai rata-rata pada sumbu x dan gambarkan titik resultannya pada sumbu X. Tambahkan dua nilai rata-rata pada sumbu y dan gambarkan titik resultannya pada sumbu Y> Gambarkan perpotongan absis dan ordinatnya sebagai titik XY yang baru. 6. Gambarkan vektor arah dari Matriks Space, dengan membuat garis antara titik O (perpotongan sumbu X dan Y) ke titik perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.

28 32 Konservatif FS Agresif CA Defensif Bersaing IS ES Sumber: David, Fred R. (2004, p295) Gambar 2.6 Matriks SPACE Jika arah panah suatu perusahaan terletak pada kuadran agresif dari Matriks SPACE, maka perusahaan berada pada posisi yang baik untuk memanfaatkan kekuatan internalnya untuk: memanfaatkan kesempatan-kesempatan, mengatasi masalah intern, menghindari ancaman-ancaman. Oleh karena itu strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk), strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horisontal) atau kombinasi dapat dipakai tergantung pada permasalahan spesifik perusahaan. Sedangkan perusahaan yang berada pada kuadran konservatif berarti bahwa perusahaan tidak perlu mengambil risiko-risiko yang besar. Strategi konservatif biasanya

29 33 mencakup penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk dan diversifikasi konsentrik. Arah tanda panah dapat berada pada tempat yang lebih rendah di sebelah kiri atau pada kuadran defensif dari Matriks SPACE. Ini berarti hendaknya perusahaan berfokus pada bagaimana meningkatkan hal-hal yang masih lemah dan menghindari ancaman eksternal. Alternatif strategi defensif adalah strategi rasionalisasi, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi konsentrik. Akhirnya tanda panah dapat terletak pada tempat yang lebih rendah di sebelah kanan atau pada kuadran kompetitif dari Matriks SPACE, yang menunjukkan strategi kompetitif. Strategi kompetitif termasuk integrasi ke belakang, ke depan, dan horisontal; penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk; dan usaha patungan. Pengertian Matriks Grup Konsultan Boston (Boston Consulting Group/BCG) Menurut David (2004, p295) Matriks BCG secara grafik menggambarkan perbedaan antar divisi dalam arti posisi pangsa pasar relatif dan kecepatan pertumbuhan industri. Matriks BCG membantu organisasi multi divisi mengelola posisinya dengan meneliti posisi pangsa pasar dan kecepatan pertumbuhan industri dari masing-masing divisi relatif terhadap seluruh divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio dari pangsa pasar divisi dalam industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dipegang oleh perusahaan pesaing terbesar dalam industri tersebut. Masing-masing lingkaran dalam Matriks BCG menggambarkan divisi terpisah. Ukuran lingkaran berkaitan dengan proporsi penghasilan perusahaan yang dihasilkan oleh divisi

30 34 tersebut, dan potongan kue menunjukkan proporsi laba perusahaan yang dihasilkan oleh divisi tadi. Manfaat utama dari matriks ini adalah bahwa matriks ini memperhatikan arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dari sebuah organisasi. BCG mengelompokkan perusahaan berdasarkan kondisinya dalam empat tahap, yaitu: sapi perah, bintang, tanda tanya, dan anjing. Perusahaan pada tahap Sapi Perah berada pada pertumbuhan yang rendah tapi pangsa pasar tinggi. Perusahaan pada tahap ini menghasilkan uang yang besar namun prospek pertumbuhan sangat terbatas. Perusahaan pada tahap Bintang mengalami pertumbuhan yang tinggi dan pangsa pasar yang tinggi pula. Perusahaan pada tahap ini menghasilkan uang yang banyak dan pertumbuhannnya sangat cepat. Perusahaan pada tahap tanda tanya mengalami pertumbuhan yang tinggi tetapi pangsa pasarnya masih rendah. Perusahaan pada tahap anjing mengalami pertumbuhan yang rendah dan pangsa pasarnya pun rendah. Perusahaan pada tahap ini kontribusi keuangannya kepada korporat sangat sedikit.

31 35 POSISI PANGSA PASAR RELATIF ANGKA PERUMBUHAN PENJUALAN INDUSTRI (persentase) Tinggi 1,0 Tinggi +20 Sedang 0 Rendah -20 Bintang II Sapi Perah III Sedang 0,5 Tanda Tanya I Anjing IV Rendah 0,0 Gambar 2.7 Matriks BCG Sumber: David, Fred R. (2004, p301) Pengertian Matriks Internal-Eksternal (IE) Menurut David (2004, p302) Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE serupa dengan Matriks BCG dalam arti keduanya menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis. Di samping itu, ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan persentase kontribusi penjualan dari setiap divisi, dan potongan kue mengungkapkan persentase kontribusi laba dari setiap divisi. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y.

32 36 Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategis berbeda. Pertama, divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat disebut tumbuh dan membangun. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horisontal) mungkin paling tepat untuk divisi-divisi tersebut. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII, paling baik dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum digunakan untuk jenis-jenis divisi ini. Ketiga, divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX, paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi. Organisasi-organisasi yang sukses adalah yang berhasil mencapai portofolio bisnis di atau sekitar sel I dalam Matriks IE. TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT Kuat Rata-rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 Tumbuh dan membangun 4,0 3,0 2,0 1,0 Tinggi III TOTAL 3,0-4,0 I II NILAI EFE Sedang 3,0 YANG 2,0-2,99 DIBOBOT Rendah 2,0 1,0-1,99 IV VII V VIII VI IX 1,0 Sumber: David, Fred R. (2004, p305) Pertahankan dan pelihara Gambar 2.8 Matriks IE Panen atau Divestasi

33 37 Pengertian Matriks Grand Strategy Menurut Rangkuti (2004, p-46) masalah yang sering dihadapi dalam penggunaan analisis SWOT ini adalah menentukan apakah perusahaan ingin memanfaatkan posisi yang kuat atau mengatasi kendala yang ada. Model yang lebih spesifik adalah dengan menggunakan matriks Grand Strategy. Menurut David (2004, p-305) matriks Grand Strategy didasarkan atas dua dimensi penilaian yaitu posisi persaingan dan pertumbuhan pasar. Strategi-strategi yang sesuai untuk suatu perusahaan dituangkan dalam urutan daya tarik di masing-masing kuadran matriks. Perusahaan yang berada di Kuadran I Matriks Strategi Besar berada dalam posisi strategis yang baik sekali. Untuk semua perusahaan ini, konsentrasi terus-menerus pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan juga produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang tepat. Perusahaan di Kuadran II perlu menilai pendekatan pasar yang digunakan saat ini dengan serius. Meskipun industri mereka tumbuh, mereka tidak bisa bersaing dengan efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan yang dipergunakan perusahaan saat ini tidak efekif dan bagaimana harus diubah untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Organisasi yang ada di Kuadran III, bersaing dalam industri yang tumbuh lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan-perusahaan tersebut harus membuat perubahan drastis dengan cepat untuk menhindari kemerosotan lebih lanjut dan kemungkinan likuidasi. Akhirnya, bisnis-bisnis di Kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada dalam industri yang tumbuh lambat.

34 38 PERTUMBUHAN PASAR YANG CEPAT POSISI BERSAING LEMAH Kuadran II Kuadran I 1. Perkembangan pasar 1. Perkembangan pasar 2. Penetrasi pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 3. Pengembangan produk 4. Integrasi horisontal 4. Integrasi ke depan 5. Divestiture 5. Integrasi ke belakang 6. Likuidasi 6. Integrasi horisontal 7. Diversifikasi konsentris Kuadran III Kuadran IV 1. Rasionalisasi 1. Diversifikasi konsentris 2. Diversifikasi konsentris 2. Diversifikasi horisontal 3. Diversifikasi horisontal 3. Diversifikasi konglomerat 4. Diversifikasi konglomerat 4. Usaha patungan 5. Divestiture 6. Likuidasi POSISI BERSAING KUAT PERTUMBUHAN PASAR YANG LAMBAT Sumber: David, Fred R. (2004, p307) Gambar 2.9 Matriks Strategi Besar

35 39 TAHAP KEPUTUSAN Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Menurut David, (2004, p-308) Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) adalah suatu teknik analisis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari alternatif yang dapat dijalankan. Matriks tersebut secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis matriks EFE, CPM, EFI, kemudian digabungkan dengan matriks TOWS, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy untuk memperoleh informasi yang diperlukan dalam menyusun Matirks QSPM. QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan. Kolom kiri QSPM terdiri atas faktor-faktor eksternal dan internal (dari tahap 1), dan baris paling atas terdiri dari strategi alternatif yang dapat dijalankan. Secara spesifik kolom kiri QSPM terdiri atas informasi yang diperoleh secara langsung dari dari Matriks EFE dan Matriks EFI. Pada kolom yang berdampingan dengan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis dituliskan bobot setiap faktor yang diperoleh dari Matriks EFE dan Matriks EFI. Baris paling atas terdiri dari strategi alternatif yang dapat dijalankan diambil dari Matriks TOWS, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Alat-alat pencocokan ini biasanya menghasilkan strategi-strategi alternatif yang juga dapat dijalankan. Namun tidak setiap strategi yang disarankan oleh teknik-teknik pencocokan harus dinilai dalam QSPM. Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang didasarkan pada seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal kunci

36 40 dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal. Setiap jumlah rangkaian strategi alternatif dapat diikutkan dalam QSPM, dan setiap jumlah strategi dapat menyusun suatu rangkaian strategi tertentu. Tetapi, hanya strategi-strategi dari suatu rangkaian tertentu yang dinilai relatif terhadap satu sama lain. Langkah-langkah menyusun Matriks SPACE: 1. Buatlah daftar peluang / ancaman eksternal kunci dan kekuatan / kelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM. 2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. 3. Periksalah matriks-matriks pencocokan di Tahap 2, dan kenalilah strategi-strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk ditetapkan. 4. Tentukanlah nilai daya tarik (AS). 5. Hitunglah TAS= Total nilai daya tarik. 6. Hitunglah jumlah total nilai daya tarik.

37 41 Tabel 2.5 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Faktor-faktor Kunci Faktor-faktor Kunci Eksternal Ekonomi Politik/Hukum/Pemerintahan Sosial/Budaya/Demografis/Lingkungan Teknologi Kompetitif Faktor-faktor Kunci Internal Manajemen Pemasaran Keuangan/Akuntansi Produksi/Operasi Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen Sumber: David, Fred R. (2004, p308) STRATEGI-STRATEGI ALTERNATIF Strategi Strategi Strategi Bobot 1 2 3

38 Kerangka Pemikiran PT BPP Lingkungan Eksternal Lingkungan Internal Matriks Matriks Matriks SWOT SPACE Internal-Eksternal (IE) Matriks QSPM Hasil Analisis Strategi Bisnis Baik Buruk Rekomendasi Strategi Gambar 2.10 Kerangka Pemikiran Teoritis