BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Transkripsi

1 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 ARSITEKTUR PERBANKAN INDONESIA Pembentukan Arsitektur Perbankan Indnesia (API) dilatarbelakangi leh krisis mneter tahun 1997 yang menimbulkan dampak negatif bagi industri perbankan nasinal. Industri perbankan nasinal saat itu rentan terhadap gejlak internal maupun eksternal. Hal ini ditandai dengan terkikisnya permdalan bank, meningkatnya nn perfrming lans (NPL), dan penutupan beberapa bank. Untuk menyehatkan kembali industri perbankan nasinal dan melanjutkan prgram restrukturisasi perbankan yang dicanangkan sejak tahun 1998, diperlukan kebijakan untuk menciptakan sistem perbankan yang sehat, kuat, dan efisien yang berguna dalam rangka mendrng pertumbuhan eknmi nasinal. Tantangan ini justru tidak hanya muncul dari industri perbankan sendiri tetapi juga dari Bank Indnesia (BI) sebagai tritas pengawas bank (Bank Indnesia, Bklet Perbankan Indnesia 2007). Terkait dengan tantangan tersebut, maka dilakukan penyusunan API sebagai suatu bagian yang tidak terpisahkan dari prgram restrukturisasi perbankan dan white paper penyehatan perbankan pasca prgram kerjasama Internatinal Mnetary Fund (IMF). API menjadi kerangka dasar sistem perbankan Indnesia yang bersifat menyeluruh dan memberikan arah, bentuk, dan tatanan industri perbankan untuk rentang waktu lima hingga sepuluh tahun ke depan. Pencapaian hasil ini direncanakan sampai tahun 2010, terhitung dari tahun dikeluarkannya API pada Arah kebijakan pengembangan industri perbankan di masa depan, sebagaimana dirumuskan dalam API, dilandasi leh visi mencapai suatu sistem perbankan yang sehat, kuat, dan efisien guna menciptakan kestabilan sistem keuangan di samping turut mendrng pertumbuhan eknmi nasinal Sasaran API Adapun sasaran dari implementasi API antara lain (Bank Indnesia, Bklet Perbankan Indnesia 2007); 7

2 8 1) Menciptakan struktur perbankan dmestik yang sehat yang mampu memenuhi kebutuhan masyarakat dan mendrng pembangunan eknmi nasinal yang berkesinambungan. 2) Menciptakan sistem pengaturan dan pengawasan bank yang efektif dan mengacu pada standar internasinal. 3) Menciptakan industri perbankan yang kuat dan memiliki daya saing tinggi serta memiliki ketahanan dalam menghadapi risik. 4) Menciptakan gd crprate gvernance dalam rangka memperkuat kndisi internal perbankan nasinal. 5) Mewujudkan infrastruktur yang lengkap untuk mendukung terciptanya industri perbankan yang sehat. 6) Mewujudkan pemberdayaan dan perlindungan knsumen jasa perbankan Kndisi Perbankan di Indnesia berdasarkan Sudut Pandang API Gambar 2.1. Enam Pilar API Sumber: Bank Indnesia, Bklet Perbankan Indnesia 2007 API membenahi kapasitas pertumbuhan kredit yang masih rendah karena untuk mencapai pertumbuhan eknmi yang cukup tinggi dalam waktu lima tahun ke depan, diperlukan pertumbuhan kredit perbankan yang cukup besar. Sedangkan, kemampuan permdalan perbankan saat ini belum dapat mendukung

3 9 pertumbuhan kredit yang dipersyaratkan diatas. Selain itu, kemampuan manajemen risik dan cre banking skills yang masih lemah menjadi kendala dan menjadi salah satu penyebab keengganan sebagian bank menyalurkan kredit. API merupakan suatu alat untuk membenahi struktur perbankan yang belum ptimal. Walaupun sebagian besar aset perbankan dikuasai leh hanya sebelas bank, cakupan kegiatan bank-bank di luar itu tidak berbeda dengan sebelas bank tersebut. Namun demikian, kesenjangan kemampuan perasinal, manajemen risik dan crprate gvernance antara bank-bank besar, bank kecil, dan menengah menyebabkan bank-bank kecil dan menengah kurang mampu bersaing dengan bank-bank besar. Dibandingkan negara-negara Asia lainnya, kepemilikan saham bank leh pemerintah Indnesia adalah yang tertinggi dan hal ini merupakan persalan tersendiri dalam struktur perbankan karena dapat menimbulkan knflik kepentingan yang berptensi mengganggu efisiensi pasar. Pemenuhan kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan perbankan yang dinilai masih kurang, keterbatasan akses kredit, keluhan terhadap suku bunga yang tinggi, dan perkembangan penyedia jasa keuangan infrmal merupakan beberapa indikatr penetrasi kredit yang masih lemah, walaupun kredit krprasi dan usaha menengah, kecil, dan mikr (UMKM) mulai tumbuh. Selain itu, kmpleksitas jasa dan prduk keuangan sebagai akibat glbalisasi sektr keuangan juga memerlukan respns yang memadai dari pihakpihak yang berkepentingan karena tuntutan yang makin tinggi dari knsumen pengguna jasa perbankan terhadap kualitas pelayanan dan akses perbankan. Agar implementasi API dapat berjalan dengan lancar, pengawasan bank masih perlu ditingkatkan. Secara keseluruhan upaya peningkatan kapabilitas pengawasan akan dilakukan antara lain dengan penerapan 25 Basel Cre Principles fr Effective Banking Supervisin, termasuk peningkatan sarana teknlgi pengawasan. Kapabilitas perbankan yang masih lemah juga turut dibenahi. Secara umum kapabilitas perbankan terhadap crprate gvernance dan cre banking skills masih berada dibawah internatinal best practices. Demikian pula kemampuan bank dalam menanggapi meningkatnya risik perasinal masih

4 10 perlu diperbaiki, terutama yang berkaitan dengan internal kntrl dan kepatuhan terhadap prinsip-prinsip prudensial. Prfitabilitas dan efisiensi perasinal perbankan yang masih lemah turut diperhatikan. Struktur aktiva prduktif yang lemah menyebabkan margin yang diperleh bank-bank semakin mengecil karena kecenderungan tingkat suku bunga yang menurun. Selain itu, pendapatan dari aktivitas trading yang sangat berfluktuatif serta tingginya biaya perasinal karena rendahnya rasi aset per nasabah juga turut memberikan kntribusi pada tidak sustainable-nya prfitabilitas dan efisiensi perbankan Indnesia. Selain itu, perlindungan nasabah juga perlu ditingkatkan, yakni dari sisi mekanisme pengaduan nasabah, transparansi infrmasi prduk perbankan, dan edukasi. Sedangkan dari perkembangan teknlgi infrmasi menyasar pada perkembangan jenis dan kmpleksitas prduk dan jasa bank serta persaingan glbal Pilar API Tabel 2.1. Prgram Penguatan Struktur Perbankan Nasinal N Kegiatan (Pilar 1) 1 Memperkuat permdalan Bank a. Meningkatkan persyaratan mdal minimum bagi bank umum (termasuk BPD) menjadi Rp 100 milyar. b. Mempertahankan persyaratan mdal Rp 3 trilyun untuk pendirian bank baru sampai dengan 1 Januari Memperkuat daya saing BPR a. Meningkatkan linkage prgram antara bank umum dengan Bank Perkreditan Rakyat (BPR). b. Mempermudah pembukaan kantr cabang BPR. c. Memfasilitasi pembentukan fasilitas jasa bersama untuk BPR. 3 Meningkatkan akses kredit a. Memfasilitasi pembentukan skim penjaminan kredit. b. Mendrng penyaluran kredit untuk sektr usaha tertentu. Sumber: Bank Indnesia, Bklet Perbankan Indnesia 2007

5 11 Pilar pertama adalah prgram penguatan struktur perbankan nasinal. Pilar ini bertujuan memperkuat permdalan bank umum secara bertahap dalam rangka meningkatkan kemampuan bank untuk mengella usaha maupun risik, mengembangkan teknlgi infrmasi, dan meningkatkan skala usaha guna mendukung peningkatan kapasitas pertumbuhan kredit perbankan. Prgram ini dalam kurun waktu sepuluh hingga lima belas tahun ke depan diharapkan dapat menciptakan struktur perbankan dengan ketentuan sbb: Gambar 2.2. Visi Perbankan ke Depan Sumber: Bank Indnesia, Bklet Perbankan Indnesia ) Bank internasinal dengan jumlah mdal di atas Rp 50 trilyun. 2) Bank nasinal dengan jumlah mdal antara Rp10 Rp 50 trilyun. 3) Bank yang kegiatan usahanya terfkus pada segmen usaha tertentu dan memiliki jumlah mdal antara Rp100 milyar Rp10 trilyun. 4) Bank Perkreditan Rakyat (BPR) dan bank dengan kegiatan usaha terbatas (BKT) yang memiliki mdal dibawah Rp100 milyar.

6 12 Tabel 2.2. Prgram Peningkatan Kualitas Pengaturan Perbankan N Kegiatan (Pilar 2) 1 Memfrmalkan prses sindikasi dalam membuat kebijakan perbankan a. Melibatkan pihak ketiga dalam setiap pembuatan kebijakan perbankan. b. Membentuk panel ahli perbankan. c. Memfasilitasi pembentukan lembaga riset perbankan di daerah maupun pusat. 2 Implementasi secara bertahap 25 Basel Cre Principles fr Effective Banking Supervisin Sumber: Bank Indnesia, Bklet Perbankan Indnesia 2007 Pilar kedua adalah prgram peningkatan kualitas pengaturan perbankan. Pilar ini bertujuan untuk meningkatkan efektivitas pengaturan perbankan. Prgram ini dalam lima tahun ke depan menargetkan BI dapat sejajar secara internasinal dalam penerapan 25 Basel Cre Principles fr Effective Banking Supervisin. Sedangkan dari sisi prses penyusunan kebijakan perbankan, diharapkan dalam dua tahun ke depan BI telah memiliki sistem penyusunan kebijakan yang efektif dan melibatkan pihak-pihak terkait dalam penyusunannya. Tabel 2.3. Prgram Peningkatan Fungsi Pengawasan N Kegiatan (Pilar 3) 1 Meningkatkan krdinasi antar lembaga pengawas Melakukan krdinasi dan kerjasama secara reguler. 2 Melakukan knslidasi sektr perbankan di Bank Indnesia a. Mengknslidasi fungsi pengawasan dan pemeriksaan. b. Mererganisasi sektr perbankan di Bank Indnesia. c. Membentuk tim enfrcement. d. Membentuk tim khusus pemeriksa spesialis. 3 Meningkatkan kmpetensi pemeriksa bank a. Melakukan sertifikasi pemeriksa bank. b. Melakukan attachment pemeriksa di lembaga pengawas internasinal. 4 Mengembangkan sistem pengawasan berbasis risik Mendisain risk-based mdel untuk pengawasan. 5 Meningkatkan efektivitas enfrcement a. Menyempurnakan prses investigasi

7 13 Tabel 2.3. (Sambungan) kejahatan perbankan. b. Meningkatkan transparansi pengawasan dan enfrcement. c. Membentuk internal mbudsman untuk permasalahan pengawasan. d. Meningkatkan perlindungan hukum bagi pengawas bank. Sumber: Bank Indnesia, Bklet Perbankan Indnesia 2007 Pilar ketiga adalah prgram peningkatan fungsi pengawasan. Prgramprgram dari pilar tersebut dalam kurun waktu dua tahun ke depan diharapkan bahwa fungsi pengawasan BI lebih efektif dan sejajar dengan pengawasan perbankan di negara lain. Pilar ini bertujuan untuk meningkatkan independensi dan efektivitas pengawasan perbankan yang dilakukan BI melalui: 1) Peningkatan krdinasi antar lembaga pengawas; 2) Pembentukan knslidasi sektr perbankan di BI; 3) Peningkatan kmpetensi pemeriksa bank; 4) Pengembangan sistem pengawasan berbasis risik; 5) Peningkatan efektivitas enfrcement. Tabel 2.4. Prgram Peningkatan Kualitas Manajemen dan Operasinal Perbankan N Kegiatan (Pilar 4) 1 Meningkatkan Gd Crprate Gvernance (GCG) a. Menetapkan minimum standar untuk GCG. b. Mendrng bank-bank untuk g public. 2 Meningkatkan kualitas manajemen risik perbankan Mempersyaratkan sertifikasi manajer risik. 3 Meningkatkan kemampuan perasinal bank a. Mendrng bank-bank untuk sharing penggunaan fasilitas perasinal guna menekan biaya. b. Memfasilitasi kebutuhan pendidikan dalam rangka peningkatan perasinal bank. Sumber: Bank Indnesia, Bklet Perbankan Indnesia 2007 Pilar keempat adalah prgram peningkatan kualitas manajemen dan perasinal perbankan. Pilar ini bertujuan untuk meningkatkan gd crprate gvernance (GCG), mutu manajemen risik, dan kemampuan perasinal bank.

8 14 Prgram ini dalam kurun waktu dua hingga lima tahun ke depan diharapkan kndisi internal perbankan menjadi semakin kuat. Tabel 2.5. Prgram Pengembangan Infrastruktur Perbankan N Kegiatan (Pilar 5) 1 Mengembangkan Credit Bureau Melakukan inisiatif pembentukan credit bureau. 2 Mengptimalkan penggunaan credit rating agencies Mempersyaratkan rating bagi bligasi yang diterbitkan leh bank. Sumber: Bank Indnesia, Bklet Perbankan Indnesia 2007 Pilar kelima adalah prgram pengembangan infrastruktur perbankan. Pilar ini bertujuan untuk mengembangkan sarana pendukung perasinal perbankan yang efektif seperti pengembangan credit bureau, mengptimalkan lembaga pemeringkat kredit dmestik, serta skim penjaminan kredit. Prgram ini dalam kurun waktu tiga tahun ke depan diharapkan telah menyediakan infrastruktur pendukung perbankan yang cukup. Tabel 2.6. Prgram Peningkatan Perlindungan Nasabah N Kegiatan (Pilar 6) 1 Menyusun standar mekanisme pengaduan nasabah Menetapkan persyaratan minimum mekanisme pengaduan knsumen. 2 Membentuk lembaga mediasi independen Memfasilitasi pendirian lembaga mediasi perbankan. 3 Menyusun transparansi infrmasi prduk Memfasilitasi penyusunan standar minimum transparansi infrmasi prduk bank. 4 Memprmsikan edukasi untuk knsumen Mendrng bank-bank untuk melakukan edukasi kepada knsumen mengenai prdukprduk finansial. Sumber: Bank Indnesia, Bklet Perbankan Indnesia 2007 Pilar keenam adalah prgram peningkatan perlindungan nasabah. Prgram-prgram dari pilar tersebut selama kurun waktu dua hingga lima tahun ke depan diharapkan dapat meningkatkan kepercayaan nasabah pada sistem perbankan. Pilar ini bertujuan untuk memberdayakan nasabah melalui:

9 15 1) Penyusunan standar mekanisme pengaduan nasabah; 2) Pembangunan lembaga mediasi independen; 3) Peningkatan transparansi infrmasi prduk perbankan; dan 4) Pengedukasian nasabah mengenai prduk-prduk finansial. 2.2 STRATEGI POSISI PERUSAHAAN Dalam pengembangan usaha perbankan, diperlukan seperangkat strategi yang disusun berdasarkan landasan teri manajemen strategis. Secara umum, manajemen strategis didefinisikan sebagai kmbinasi antara ilmu dan seni dalam memfrmulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi berbagai keputusan lintas fungsi yang mendukung rganisasi dalam mencapai tujuannya. Strategi merupakan rencana inisiatif tindakan strategis yang menguraikan arah dan pla keputusan yang diambil tentang bagaimana perusahaan akan mewujudkan misi dan visinya dengan alkasi sumber daya yang dimiliki septimal mungkin (Fred R. David, 2007). Hal ini ditujukan untuk dapat meningkatkan kualitas pengellaan dan pengembangan usaha yang mengarah pada penciptaan kapabilitas daya saing pasar jangka panjang (sustainable cmpetitive advantage). Analisis Kndisi Eksternal Feedback Pengemba -ngan Misi Bisnis Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Perumusan, evaluasi, dan pemilihan strategi Menetapkan tujuan dan kebijakan tahunan Alkasi Sumber Daya Pengukuran dan Evaluasi Kinerja Analisis Kndisi Internal Frmulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi Gambar 2.3. Mdel Manajemen Strategis Sumber: David, Fred R. Strategic Management: Cncepts and Cases. 8th ed. New Jersey: Prentice Hall, Inc., 2001, hal 55.

10 16 Strategi memberikan pedman umum mengenai langkah inisiatif strategis apa yang harus dilakukan perusahaan untuk bertahan, tumbuh, dan berkembang selaras dengan visi, misi, dan sasarannya. Secara umum, strategi terdiri atas tiga tahapan yaitu frmulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi Analisis Rivalitas (Cmpetitive Rivalry) Dalam upaya untuk mengetahui psisi dan strategi pengembangan perusahaan, kekuatan yang mempengaruhi keunggulan bersaing suatu perusahaan datang dari lingkungan internal dan eksternal. Menurut Liam Fahey (Gerge M. Bllenbacher, 1995), persaingan dalam industri perbankan dapat dianalisis dengan memperhatikan hal berikut; Struktur Organisasi, Persnalia, Budaya Pesaing Sumber Daya dan Kemampuan Pesaing Strategi Pesaing Saat Ini Akan Datang Metde Operasinal Pesaing Mind-set Pesaing Gambar 2.4. Analisis Pesaing Liam Fahey Sumber: Gerge M. Bllenbacher. The New Business f Banking. Brurr Ridge, Irwin Abankline Publicatin, 1995, hal. 22. a. Sumber daya dan kemampuan pesaing, kategri sumber daya yang terdaftar dalam institusi keuangan adalah berpikir secara keuangan yang mencakup mdal, likuiditas, dan cash flw. Dari ketiga macam unsur tadi yang terpenting adalah mdal. Selain itu terdapat juga unsur-unsur penting yang harus diperhatikan mencakup sumber daya yaitu: (a) Sumber daya fisik (physical), kemampuan terhadap keberadaan sumber daya ini seperti kepemilikan bangunan gedung perusahaan apakah berpengaruh terhadap aktifitas perusahaan. (b) Sumber daya tidak berwujud, kemampuan terhadap keberadaan sumber daya ini dapat berupa pengellaan keuangan perusahaan seperti perkembangan simpanan dana, kredit, fee based incme dan

11 17 faktr-faktr lain yang dapat memberi gambaran kinerja perusahaan sehingga dapat dilihat psisi dan kndisi persaingan usaha dalam suatu sektr industri. Gambaran persaingan usaha ini dapat mencerminkan reputasi pesaing dalam persaingan industri. (c) Sumber daya manusia, kemampuan terhadap keberadaan sumber daya manusia adalah hal terpenting di antara sumber daya lainnya. Sumber daya ini merupakan penggerak dari sumber daya lain yang dapat meningkatkan hasil yang maksimal apabila terpenuhi dengan baik. b. Metde perasinal pesaing, metde ini melihat bagaimana pesaing melakukan usahanya. Ini merupakan bentuk usaha pesaing yang berlainan dan masing-masing perusahaan memiliki metde yang khas dalam pelaksanaannya, seperti segmen pasar apa yang diberikan, prduk apa yang terdapat di pasar, dan bagaimana cara menarik knsumen. c. Mind-set pesaing, untuk mengetahui dan memahami metde ini dapat dilaksanakan dengan memberikan asumsi terhadap strategi pesaing, asumsi institusi ini dapat diketahui dari pini publikasi perusahaan dari eksekutif seperti annual reprt yang dapat memberikan gambaran institutin s actin. Dari hal tersebut dapat diperkirakan pelaksanaan yang akan dilakukan pada masa yang akan datang, tetapi juga mereka akan mengikuti dan mengenali perusahaan lain yang lebih baik. Asumsi ini terdiri dari dua bagian yaitu eksternal dan internal, kegiatan eksternal meliputi perkiraan kndisi dan pertumbuhan dalam sebuah industri, peraturan knsumen dan keadaan eknmi glbal. Sedangkan kegiatan internal meliputi rganisasi kepegawaian, kemampuan, dan pasar. d. Struktur rganisasi, persnalia, budaya pesaing yang meliputi analisis struktur rganisasi pesaing untuk mengetahui kemampuan pesaing beradaptasi, analisis mengenai kemampuan, keahlian dan karakter manajemen bank pesaing, serta analisis mengenai budaya bank pesaing untuk mengetahui dan memperkirakan cara pesaing bertindak dalam menghadapi persaingan.

12 18 Analisis keempat faktr tersebut bermanfaat untuk mengetahui strategi yang dilaksanakan pesaing saat ini dan perkiraan strategi yang akan dilaksanakan pada masa yang akan datang Matriks BCG Keberadaan pasar industri adalah di mana knsumen dan prduk berada. Di mana knsumen dapat memilih antara kita dan pesaing kita dalam sebuah pasar industri. Dalam pasar knsumen bebas untuk bertindak dan memilih sesuai dengan segmen dan pilihannya dengan demikian kndisi dan keunggulan yang dimiliki leh masing-masing perusahaan akan diminati dan dipilih leh knsumen secara bebas. Keberadaan dan penguasaan pasar tergantung pada kemampuan perusahaan untuk menguasai dan memahami seberapa besar peluang dan kemampuan perusahaan untuk dapat menyerap pasar yang ada dengan beberapa perusahaan pesaing dalam industri yang sama. Kapasitas dari pangsa pasar perbankan adalah jelas dan terbuka dalam masyarakat. Kemampuan perusahaan untuk dapat menjual prduk-prduknya merupakan bagian dari penempatan pasar dalam sebuah industri, sehingga dengan pangsa dan segmen pasar yang ada masing-masing perusahaan dapat bersaing untuk memenuhi keinginan nasabah dan dapat memahami keinginan pasar industri perbankan. Dalam analisis pasar ada dua tujuan utama: (a) menetapkan tingkat ketertarikan dari sebuah pasar, (b) memahami dinamika pasar sehingga peluang dan ancaman dapat diketahui lebih dini sehingga dapat menetapkan strategi yang cepat dan tepat sesuai dengan kekuatan bisnis yang dimiliki. Untuk mengetahui psisi kmpetisi dari masing-masing prtfli prduk telah dikembangkan banyak teknik untuk menggambarkan perasi perusahaan yang terdiversifikasi sebagai prtfli bisnis. Teknik yang paling banyak digunakan adalah matriks pertumbuhan/segmen pasar dari matriks BCG. Matriks BCG diperkenalkan leh Bstn Cnsulting Grup (BCG) yang merupakan metde untuk mengadakan perbandingan di antara prtfli unit bisnis dalam suatu perusahaan. Sebagai tlak ukur digunakan tingkat vlume penjualan (ekspansi pertumbuhan kredit) dari masing-masing prtfli unit bisnis, yang digambarkan melalui sumbu vertikal. Sedangkan sumbu hrizntal

13 19 menggambarkan dimensi market share dibandingkan dengan kmpetitrnya. Letak dari unit bisnis menggambarkan psisi relatifnya di masa yang akan datang. Setiap unit bisnis digambarkan dalam bentuk lingkaran dengan ukuran diameter yang menunjukkan pencapaian relatif market share. Matriks BCG ini akan membantu dalam pengambilan keputusan leh perusahaan terhadap masingmasing area bisnisnya. Secara lebih jelas dapat dilihat dalam gambar 2.5. sebagai berikut; Market share as functin f leading cmpetitr (pangsa pasar relatif) Tinggi Rendah Bintang Tanda Tanya Grwth Vlume (pertumbuhan pasar) Tinggi Rendah Sapi Perah Anjing Gambar 2.5. Matriks BCG Sumber: David, Fred R. Strategic Management: Cncepts and Cases. 8th ed. New Jersey: Prentice Hall, Inc., 2001, hal Prinsip dasar dari matriks BCG adalah membagi sebuah daerah dengan dua garis yaitu garis vertikal dan hrizntal menjadi empat daerah kuadran. Garis hrizntal menggambarkan psisi relatif dari pangsa pasar yang dikuasai perusahaan, sedangkan garis vertikal menggambarkan tingkat pertumbuhan pangsa pasar. Unit-unit usaha yang terletak pada salah satu dari keempat kuadran memiliki psisi arus kas yang berbeda dan perlu dikella secara berbeda pula. Keempat kuadran tersebut dapat diperinci sebagai berikut; Kuadran I: Questin Marks (tanda tanya). Usaha-usaha dengan bagian pasar relatif rendah dalam pasar yang pertumbuhannya pesat. Usaha ini memerlukan arus kas masuk yang besar untuk membiayai pertumbuhannya serta merupakan penghasil dana yang lemah karena psisi bersaingnya rendah. Unit bisnis yang berada pada tingkat pertumbuhan tinggi menguasai pangsa pasar yang rendah. Akibatnya, tingkat keuntungan rendah dan membutuhkan dana investasi yang besar jika perusahaan ingin tumbuh berkembang. Karena pertumbuhan pasar

14 20 yang masih tinggi mereka dapat memilih menanamkan dana besar dengan tujuan meningkatkan pangsa pasar sehingga psisi dapat berubah menjadi bintang. Kuadran II: Stars (bintang). Usaha-usaha dengan bagian pasar relatif yang tinggi serta pertumbuhannya pesat, biasanya memerlukan dana yang besar guna menunjang pertumbuhannya tetapi mempunyai psisi pasar yang kuat dan menghasilkan laba tinggi. Usaha-usaha ini berada pada psisi arus kas yang baik, yang dapat dimanfaatkan untuk membiayai bisnis lain yang sedang berkembang. Suatu prtfli unit bisnis yang berada pada tingkat pertumbuhan pangsa pasar yang tinggi dan menguasai pangsa pasar yang relatif besar. Bisnis yang berada pada psisi ini membutuhkan dana investasi yang sangat besar, jika tidak dapat membiayai pertumbuhannya dari keuntungan, untuk menjaga psisinya dari ancaman pesaing dan dapat memakai strategi ekspansi untuk memperbesar usaha. Jika tingkat pertumbuhan mulai turun, maka unit bisnis ini dapat menjadi cash cws dan sumber dana yang kuat. Kuadran III: Cash Cws (sapi perah). Usaha-usaha dengan bagian pasar relatif yang tinggi dalam pasar yang pertumbuhannya rendah. Usaha ini akan menghasilkan arus kas yang baik yang dapat dimanfaatkan untuk membiayai bisnis lain yang sedang berkembang. Prtfli unit bisnis dengan tingkat pertumbuhan pasar yang rendah dan menguasai pangsa pasar yang relatif tinggi. Psisi ini merupakan psisi menguntungkan dan menghasilkan cash cws yang digunakan untuk membiayai unit bisnis lain yang sedang tumbuh. Kuadran IV: Dgs (anjing). Usaha-usaha dengan bagian pasar relatif yang rendah di pasar yang pertumbuhannya juga rendah. Usaha ini merupakan perangkap dana (cash trap) karena psisi bersaingnya juga lemah (Michael E. Prter, 1980). Unit bisnis yang berada pada tingkat pertumbuhan pasar yang rendah dan relatif pangsa pasar yang kecil. Karena penjualannya yang dihasilkan sangat rendah, akibatnya hanya menghasilkan cash flw yang rendah. Tidak ada kemungkinan bahwa psisi ini akan menjadi cash cw karena unit bisnis pada psisi dgs biasanya akan dilikuidasi. Menurut matriks BCG ini, usaha sapi perah merupakan sumber dana bagi usaha-usaha perusahaan lainnya. Idealnya, untuk mengangkat bisnis tanda tanya menjadi bintang. Setelah menjadi bintang, bisnis ini akan menjadi sapi perah bila

15 21 pertumbuhannya menurun. Bisnis tanda tanya yang tidak terpilih akan dikella untuk menghasilkan uang kas ataupun dihilangkan dari prtfli. Dengan pemikiran ini perusahaan harus mengella prtflinya agar psisi yang menguntungkan perusahaan tercapai dan agar prtfli tersebut selalu berada dalam keseimbangan kas Matriks External Factr Evaluatin (EFE) Evaluasi terhadap faktr-faktr eknmi, ssial, budaya, demgrafi, eklgi, plitik, pemerintah, hukum, teknlgi, dan pesaing diterapkan melalui langkah sbb; 1) Identifikasi faktr-faktr eksternal (7 10 butir peluang dan ancaman penting) yang mempengaruhi perusahaan 2) Weight (bbt) terhadap faktr yang mempengaruhi keberhasilan perusahaan, dari faktr yang tidak penting (0,0) s.d. yang paling penting (1,0). Perumusannya dapat berdasarkan knsensus grup, atau perbandingan terhadap perusahaan yang sukses dan yang gagal, atau bahkan berdasarkan psisi strategik perusahaan saat ini. Semakin tinggi bbtnya, maka semakin penting faktr tersebut bagi kesuksesan perusahaan saat ini maupun di masa datang. Keseluruhan ttal nilai dari bbt harus sama dengan 1.0 tanpa mempedulikan jumlah faktr yang ada. Bbt merupakan industry-based. 3) Peringkat/rating pada tiap faktr menunjukkan efektifitas strategi perusahaan tersebut. Rating didasarkan respn perusahaan saat ini terhadap faktr tersebut; 4= respn superir, 3= respn diatas rata-rata, 2= respn rata-rata, 1= respn minim. Rating adalah cmpany-based. 4) Bbt dikalikan dengan rating untuk mendapat skr tertimbang. 5) Skr tertimbang kemudian dijumlahkan. Tabel 2.7. Matriks EFE N. Faktr Eksternal Bbt (W) Rating (R) Skr Tertimbang (W x R) 1 Peluang 2 Ancaman Ttal 1,00 Sumber: David, Fred R. Strategic Management: Cncepts and Cases. 8th ed. New Jersey: Prentice Hall, Inc., 2001, hal. 114.

16 Matriks Internal Factr Evaluatin (IFE) Untuk mengevaluasi faktr-faktr kekuatan dan kelemahan perusahaan, prsedurnya sama dengan matriks EFE Matriks TOWS Strength, Weakness, Opprtunity, dan Threat (SWOT), atau dengan istilah lain disebut TOWS, diterapkan untuk menganalisis kndisi internal yang mencakup kekuatan (S) dan kelemahan (W) perusahaan. Sedangkan kndisi eksternal meliputi peluang (O) dan ancaman (T) perusahaan. TOWS adalah suatu tls yang umum digunakan dalam identifikasi secara sistematis terhadap kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman di lingkungan eksternal yang akan digunakan dalam memfrmulasikan strategi yang sesuai. Ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi efektif adalah strategi yang mampu memaksimalkan kekuatan dan peluang, meminimalkan kelemahan dan ancaman. Analisis ini sangat ppuler dan secara luas diterapkan leh institusi bisnis karena cara penyusunannya cukup sederhana, penyajian hasil analisisnya cukup infrmatif dan memberi inspirasi kndisi relatif unit rganisasi di dalam peta lingkungan eksternal dan internal. TOWS dianalisis dengan menggabungkan elemen TOWS menjadi suatu matriks kemudian diidentifikasi semua aspek dalam TOWS. Dari kuadran tempat bertemunya TOWS tersebut dapat dibuat strategi yang sesuai dengan aspek-aspek TOWS. Gambar 2.6., matriks TOWS terdiri dari empat tipe strategi, yaitu; 1) Strategi SO menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang. 2) Strategi WO yang memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Misalnya permintaan prduk banyak (peluang), namun teknlgi prduksi hanya mampu menghasilkan sedikit atau bahan baku yang tersedia tidak baik (ancaman). Strategi WO mencari teknlgi dengan cara usaha patungan (jint venture) terhadap perusahaan lain yang memiliki kmpetensi.

17 23 3) Strategi ST memanfaatkan kekuatan internal untuk menekan ancaman eksternal. Misalnya memanfaatkan ahli hukum (kekuatan) untuk menghadapi pembajakan (ancaman). 4) Strategi WT adalah taktik bertahan dengan meminimalkan kelemahan internal untuk mengatasi ancaman eksternal. Strategi pilihan adalah dimerger, bangkrut, atau dilikuidasi. Dalam merumuskan strategi alternatif, tidak seluruh strategi dikembangkan dalam matriks TOWS melainkan dipilih untuk yang akan diterapkan saja. Eksternal Internal Strengths(S) Identifikasi kukuatan Weaknesses (W) Identifikasi kelemahan Opprtunities (O) Identifikasi kesempatan Strategi SO (kekuatan-peluang) Strategi WO (kelemahan-peluang) Threats (T) Identifikasi ancaman Strategi ST (kekuatan-ancaman) Strategi WT (kelemahan-ancaman) Gambar 2.6. Analisis Matriks SWOT Sumber: David, Fred R. Strategic Management: Cncepts and Cases. 8th ed. New Jersey: Prentice Hall, Inc., 2001, hal Matriks SPACE Hasil identifikasi terhadap kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman selanjutnya dianalisis lebih mendalam dan dinilai setiap faktrnya sehingga dapat dipetakan ke matriks SWOT. Matriks yang hampir sama dengan SWOT adalah Strategic Psitin and Actin Evaluatin Matrix (Matriks SPACE). Setelah menganalisis SWOT perusahaan, matriks SPACE dapat disusun. Matriks ini menunjukkan kndisi dua dimensi internal perusahaan yaitu Financial Strength (FS) dan Cmpetitive Advantage (CA) serta dua dimensi eksternal perusahaan yaitu Envirnmental Stability (ES) dan Industry Strength (IS). Letak persamaannya pada matriks SPACE bahwa kmpnen S diwakili FS, kmpnen

18 24 W digantikan leh CA, kmpnen O leh IS, dan kmpnen T leh ES. Tabel 2.8. adalah cnth yang memperlihatkan faktr penyusun matriks SPACE. Tabel 2.8. Matriks SPACE Internal Strategic Psitin External Strategic Psitin Kekuatan Finansial (FS) Stabilitas Lingkungan (ES) ROI Perubahan teknlgi Leverage Tingkat inflasi Liquidity Hambatan masuk ke pasar Wrking Capital Elastisitas harga permintaan Keunggulan Kmpetitif (CA) Kekuatan Industri (IS) Pangsa pasar Ptensi pertumbuhan Kualitas prduk Ptensi meraih laba Lyalitas pelanggan Prduktivitas Sumber: David, Fred R. Strategic Management: Cncepts and Cases. 8th ed. New Jersey: Prentice Hall, Inc., 2001, hal Matriks SPACE memiliki empat kuadran sifat strategi yang terdiri dari agresif, knservatif, defensif, dan kmpetitif (gambar 2.7.). Opprtunities (O) FS Weaknesses (W) CA Cell-3: WO Strategies Overcme weaknesses by taking advantage f pprtunities Integratin Strategies (Cnservative) Cell-1: SO Strategies Use strength t take advantage f pprtunities Aggressive Strategies Strength (S) IS Cell-4: WT Strategies Minimize weaknesses and avid threats Cell-2: ST Strategies Use strength t avid threats Defensive Strategies Diversificatin Strategies (Cmpetitive) Threats (T) ES Gambar 2.7. Matriks SPACE Sumber: David, Fred R. Strategic Management: Cncepts and Cases. 8th ed. New Jersey: Prentice Hall, Inc., 2001, hal. 208.

19 25 Perusahaan di psisi aggresif adalah psisi sempurna untuk menggunakan kekuatan internal dalam memanfaatkan keunggulan peluang eksternal, mengatasi kelemahan internal, menghadapi ancaman eksternal. Strateginya adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan prduk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi hrizntal, diversifikasi knglmerat, diversifikasi knsentrik, diversifikasi hrizntal, atau kmbinasi di atas. Pada psisi knservatif, menunjukkan perusahaan mendekati kmpetensi dasarnya dan tidak mengambil risik. Strateginya adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan prduk, dan diversifikasi knsentrik. Di psisi kmpetitif, menunjukkan strategi persaingan yang terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan prduk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi hrizntal, dan usaha patungan. Perusahaan di psisi defensif sebaiknya fkus memperbaiki kelemahan internal dan menghadapi ancaman eksternal. Strategi pilihan adalah penciutan (retrenchment), penciutan bisnis (divestiture), likuidasi, diversifikasi knsentrik. Tahapan matriks SPACE sbb; 1) Memilih beberapa variabel untuk identifikasi FS, CA, ES, dan IS. 2) Memasukkan angka yang berjarak antara +1 (terburuk) hingga +6 (terbaik) untuk tiap variabel yang mewakili FS dan IS. Kemudian, angka yang berjarak antara -6 (terburuk) hingga -1 (yang terbaik) dimasukkan untuk tiap variabel yang mewakili ES dan CA. 3) Menghitung mean tiap FS, CA, IS, ES dengan menjumlahkan nilai yang telah diberikan pada tiap variabel di tiap dimensi lalu dibagi dengan jumlah variabel yang masuk di tiap dimensi. 4) Memasukkan nilai rata-rata yang telah dihitung untuk tiap dimensi. 5) Menambahkan nilai rata-rata di sumbu X dan memasukkan hasilnya di sumbu X. Adapun berlaku hal yang sama di sumbu Y. 6) Memasukkan perptngan antar keduanya di titik XY yang baru. 7) Menentukan psisi krdinat dari nilai matriks yang telah diketahui melalui titik perptngan. Langkah berikutnya adalah pemilihan strategi perusahaan.

20 Matriks IE S dan W diskrkan dalam Internal Factr Evaluatin Matrix (Matriks IFE). Sedangkan, O dan W diskrkan dalam External Factr Evaluatin Matrix (Matriks EFE). Setelah menentukan ttal skr tertimbang dari matriks IFE dan EFE, langkah berikutnya adalah pembentukan Internal-External Matrix (Matriks IE). Matriks IE merupakan penyederhanaan dari risinalnya yaitu GE Stp Light Matrix (Matriks GESL). Jika matriks GESL menggunakan daya tarik industri dan kekuatan persaingan, matriks IE menggunakan skr IFE dan EFE. Namun demikian, frmulasi strategi tiap kuadran keduanya hampir sama. Matriks IE menentukan letak psisi perusahaan dalam sembilan kuadran, tiap kuadran dikelmpkkan dalam tiga area sebagai alternatif strategi bisnis, seperti tabel ) Area ktak I, II, IV; psisi perusahaan yang berada di area ini tetap akan bertumbuh dan dibangun (grwth and build). Strategi yang dapat dipilih adalah intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan prduk) atau integrasi (frward, backward, dan hrizntal). 2) Area ktak III, V, VII; psisi perusahaan pada area ini diupayakan untuk tetap dijaga dan dipertahankan (hld and maintain). Strategi yang dapat dipilih adalah penetrasi pasar dan pengembangan prduk. 3) Area ktak VI, VIII, IX; psisi di area ini tidak mampu untuk rejuvenasi (harvest and divest). Pemilihan strategi sebaiknya dijual.

21 27 Tabel 2.9. Matriks Internal-Eksternal Ttal skr tertimbang IFE Kuat Rata-rata Lemah Tinggi I II III Ttal skr tertimbang EFE Sedang IV V VI Rendah VII VIII IX Sumber: David, Fred R. Strategic Management: Cncepts and Cases. 8th ed. New Jersey: Prentice Hall, Inc., 2001, hal Matriks Grand Strategy Matriks grand strategy merupakan alat analisis psisi yang didasarkan atas dua kmbinasi dimensi antara market grwth dari BCG dan cmpetitive psitin dari Cmpetitive Prfile Matrix (CPM). Dalam praktek bisnis dewasa ini berkembang 12 strategi yang dapat diterapkan leh perusahaan yang disebut strategi ttal (grand strategy). a. Cncentrated Grwth (penetrasi pasar) Strategi yang mengarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan hanya dari satu prduk, dalam satu pasar, dengan satu teknlgi yang dminan. b. Pengembangan Pasar Pengembangan pasar merupakan mdifikasi pemasaran prduk sekarang ke pelanggan dalam lingkup pasar yang berhubungan, dengan menambah saluran distribusi atau mengubah kmunikasi pemasaran. Strategi ini disebut juga ekspansi pasar dengan memasuki pasar-pasar yang baru.

22 28 c. Pengembangan Prduk Pengembangan prduk mencakup mdifikasi yang substansial dari prduk yang ada atau penciptaan prduk baru yang berkaitan dan dapat dipasarkan pada pelanggan melalui saluran distribusi yang ada. Strategi pengembangan prduk dipakai baik untuk memperpanjang daur hidup prduk maupun untuk mengambil manfaat keuntungan dari reputasi atau merek. d. Invasi Strategi invasi adalah hasil pemikiran dan ide invatif terhadap prduk sehingga mempunyai kinerja lebih atau unggul dibanding dengan prduk sejenis lainnya. Berbeda dengan pengembangan prduk yang memdifikasi prduk untuk memperpanjang daur hidup prduk yang ada, strategi ini adalah menciptakan prduk baru atau daur hidup prduk yang baru. e. Integrasi Hrizntal Strategi ini dilakukan dengan mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kntrl atas pesaing di bisnis yang sama dengan perusahaan. Strategi ini biasanya mengakuisisi atau pengambilalihan terhadap perusahaan sejenis. f. Integrasi Vertikal Strategi integrasi vertikal terdiri dari integrasi ke belakang (backward vertical integratin) dan integrasi ke depan (frward vertical integratin). Integrasi ke belakang adalah mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kntrl atas pemask atau jaringan bahan baku, sedangkan integrasi ke depan adalah mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kntrl atas saluran distribusi. Dengan kata lain, integrasi ke depan mengakuisisi perusahaan jaringan distribusi sedangkan integrasi ke belakang mengakuisisi perusahaan pemask. g. Jint Ventures (usaha patungan) Dua atau lebih perusahaan bekerjasama untuk membentuk suatu perusahaan baru yang terpisah dari induknya masing-masing. Masing-masing menyatukan sumber dayanya dalam satu perusahaan baru.

23 29 h. Diversifikasi Knsentrik Strategi diversifikasi knsentrik adalah menambah prduk-prduk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang sama atau memasuki bisnis baru yang berhubungan erat dengan bisnis utama sekarang. i. Diversifikasi Knglmerat Strategi diversifikasi knglmerat adalah menambah prduk-prduk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar berbeda atau memasuki bisnis baru yang sama sekali tidak berhubungan dengan bisnis utama sekarang. j. Retrenchment dan Turnarund (penciutan) Strategi ini adalah penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian aset perusahaan ataupun biaya verhead seperti biaya tenaga kerja dan peralatan, dengan tujuan menanggulangi turunnya penjualan dan keuntungan. k. Divestiture (penciutan bisnis) Strategi dengan cara menjual unit bisnis ataupun sebagian dari perusahaan dengan tujuan memperbaiki kinerja perusahaan. Strategi ini digunakan biasanya setelah strategi retrenchment yang digunakan mengalami kegagalan. Strategi ini sering disebut sebagai penciutan bisnis l. Likuidasi Strategi likuidasi merupakan jalan terakhir perusahaan akibat kegagalan dalam kinerja perusahaan yaitu dengan menjual seluruh aset perusahaan atau dengan kata lain menutup perusahaan. Prinsip dalam analisis matriks grand strategy adalah memsisikan Strategy Business Unit (SBU) ke dalam salah satu dari keempat kuadran yang dibentuk leh garis hrizntal yang melukiskan psisi daya saing perusahaan dan garis vertikal yang menggambarkan tingkat pertumbuhan pasar (Fred R. David, 2001) Setelah psisi diketahui, maka dapat dipilih beberapa strategi alternatif yang cck dengan psisi tersebut. Lihat gambar 2.8.

24 30 Pertumbuhan Pasar Tinggi Psisi Daya Saing Lemah Kuadran II Pengembangan Pasar Penetrasi Pasar Pengembangan Prduk Integrasi Hrizntal Penciutan Bisnis Likuidasi Kuadran I Pengembangan Pasar Penetrasi Pasar Pengembangan Prduk Integrasi ke depan Integrasi ke belakang Integrasi Hrizntal Diversifikasi Knsentrik Psisi Daya Saing Kuat Kuadran III Penciutan Diversifikasi Knsentrik Diversifikasi Hrizntal Diversifikasi Knglmerat Penciutan Bisnis Likuidasi Kuadran IV Diversifikasi Knsentrik Diversifikasi Hrizntal Diversifikasi Knglmerat Usaha Patungan Pertumbuhan Pasar Rendah Gambar 2.8. Matriks Grand Strategy Sumber: David, Fred R. Strategic Management: Cncepts and Cases. 8th ed. New Jersey: Prentice Hall, Inc., 2001, hal Psisi perusahaan di kuadran I memiliki kedudukan strategi yang istimewa (excellent psitin) yaitu tetap berknsentrasi pada pasar dan prduknya (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan prduk). Apabila sumber daya kurang mendukung, strategi yang efektif adalah integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi hrizntal. Jika fkus pada prduk tunggal, diversifikasi knsentrik dapat menekan risik akibat sempitnya lini prduk. Perusahaan dapat memanfaatkan keunggulan atas peluang eksternal di berbagai wilayah, bahkan diperlukan dengan cara mengambil resik sangat agresif. Sedangkan perusahaan pada psisi kuadran II berarti memerlukan evaluasi kembali pendekatannya terhadap pasar karena walaupun industrinya sedang tumbuh, tidak dapat efektif dalam bersaing. Kndisi pertumbuhan pasar di kuadran ini sangat cepat, leh karena itu strategi intensif merupakan pilihan utama. Apabila perusahaan tidak memiliki keunggulan bersaing atau kemampuannya terbatas, integrasi hrizntal dapat digunakan. Perusahaan yang berada di kuadran III perlu melakukan perubahan besar secara cepat untuk menghindari likuidasi dengan menekan biaya dan aset. Psisi bersaing perusahaan lemah disertai dengan pertumbuhan industri yang lambat.

25 31 Alternatif strategi adalah memindahkan sumber daya ke area lain. Jika gagal, sebaiknya dilikuidasi atau penciutan bisnis. Sementara itu, perusahaan di psisi kuadran IV adalah psisi yang aman, psisi bersaing kuat, namun dengan pertumbuhan pasar yang lambat sehingga perlu melakukan diversifikasi. Ciri kndisinya ditunjukkan melalui cash flw yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal terbatas. Strategi yang dapat dipilih adalah diversifikasi knsentrik, integrasi hrizntal, diversifikasi knglmerat, dan usaha patungan.