BAB 2 LANDASAN TEORI

Ukuran: px
Mulai penontonan dengan halaman:

Download "BAB 2 LANDASAN TEORI"

Transkripsi

1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Strategik Pengertian Manajemen Menurut Robbins dan Coulter (2007:7) manajemen adalah proses pengkoordinasian kegitan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan melalui orang lain. Menurut Solihin (2009:4) dalam bukunya pengantar manajemen, manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Menurut David (2011:190) manajemen dibagi dalam aktivitas pokok yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, pemotivasian, penempatan staf dan pengontrolan didalam suatu organisasi. Jadi, manajemen adalah suatu kegiatan proses perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), dan pengontrolan (controlling) dengan tujuan agar proses dan kegiatan manajemen dapat mencapai tujuan Pengertian Manajemen Strategik Menurut Siagian (2007:7) manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut. Menurut Dewanti (2008:30) manajemen strategis adalah suatu proses yang digunakan untuk mengimplementasikan strategi dalam nilai yang tinggi bagi pelanggan untuk mencapai visi perusahaan. Menurut pendapat David (2011:5) manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Menurut Fahmi (2014:2) manajemen strategis adalah suatu rencana yang disusun dan dikelola dengan memperhitungkan berbagai sisi dengan tujuan agar pengaruh rencana tersebut bisa memberikan dampak positif bagi organisasi tersebut secara jangka panjang. Salah satu fokus kajian dalam manjemen strategis ingin memberikan dampak penerapan konsep strategi kepada perusahaan secara jangka panjang atau sustainable termasuk dari segi profit yang stabil. Profit yang stabil

2 dipengaruhi oleh stabilitas penjualan yang terus mengalami pertumbuhan (constant growth). Berikut adalah model dari manajemen strategik. Gambar 2.1 Model Manajemen Strategik Sumber : Manfaat Manajemen Strategik Menurut David (2011:23) secara historis, manfaat utama dari manajemen strategis untuk membantu perusahaan merumuskan strategi strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional. Tujuan utama dari proses ini adalah untuk mendapatkan pemahaman dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Manfaat lain dari manajemen strategis adalah sebagai berikut: 1. Manfaat Keuangan Riset menunjukkan bahwa perusahaan yang menggunakan konsep manajemen strategis ternyata lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak menggunakannya. Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis

3 menunjukkan peningkatan yang signifikan dalam penjualan, keuntungan dan produktivitasnya dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menggunakan kegiatan perencanaan strategis yang sistematis. 2. Manfaat Non-keuangan Manajemen strategis menawarkan keuntungan-keuntungan nyata seperti, meningkatnya kesadaran akan ancaman eksternal, membaiknya pemahaman akan strategi pesaing, naiknya produktivitas, dan pemahaman yang lebih jelas akan relasi kinerja-imbalan Tahap Manajemen Strategik 1. Visi dan Misi Perusahaan Menurut Robbins dan Coulter (2012:254) visi misi adalah identifikasi sasaran perusahaan yang menjadi target dan dapat diukur secara keras diusahakan untuk dicapai para karyawan. Penepatan visi merupakan keinginan masa depan yang ingin diwujudkan organisasi. Gambaran masa depan yang diinginkan oleh organisasi haruslah dapat di wujudkan melalui proses penciptaan yaitu Intellectual creation dan Physical creation. Oleh karena itu untuk menjadikan visi organisasi sebagai visi bersama adalah sangat penting. Visi bersama adalah visi yang benar benar mengikat banyak orang yang menciptakan perasaan kebersamaan yang menembus koheeresi pada berbagai aktivitas yang berbeda. Sementara misi merupakan pernyataan yang memberikan jawaban atas pertanyaan mengenai alasan dasar keberadaan organisasi atau penjelasan lebih jauh dan operasional dari visi oraganisasi atau pernyataan yang komprehensif mengenai bagaimana visi akan diwujudkan. Beberapa komponen yang perlu dipertimbangkan untuk dimasukkan dalam pernyataan misi antara lain : a. Pelanggan : siapa pelanggan perusahaan? b. Produk atau jasa : apa produk atau jasa utama perusahaan? c. Pasar : secara geografis dimana perusahaan berkompetisi? d. Teknologi : apakah perusahaan menerapkan teknologi baru? e. Perhatian akan keberlansungan, pertumbuhan dan profitabilitas : apakah perusahaan berkomitmen? f. Filosofi : apakah dasar kepercayaan, nilai, aspirasi dan prioritas etika perusahaan?

4 g. Konsep diri : apa kemampuan khusus atau keunggulan kompetitif perusahaan? h. Perhatian akan citra publik : apakah perusahaan responsive terhadap pemikiran social masyarakat, dan lingkungan? i. Perhatian akan karyawan : apakah karyawan merupakan asset berharga bagi perusahaan? Menurut Nilasari (2014:30) visi dan misi adalah pedoman non spesifik sebuah organisasi yang memiliki arah tujuan. Menurut Musa Hubies (2014:66) visi dan misi adalah konsep umum dalam kepemimpinan perusahaan yang memberikan tujuan perusahaan. Menurut Assauri (2013:17) visi dan misi adalah pernyataan sederhana tentang tujuan yang dicapai suatu organisasi di masa depan. Jadi dapat disimpulkan visi-misi perusahaan merupakan perumusan pandangan untuk mencapai maksud dan tujuan yang menjadi bidang keahlian perusahaan, perumusan visi-misi yang baik haruslah melalui tahapan perumusan permasalahan yang ada dan ingin dipecahkan oleh perusahaan atau seseorang yang akan memimpin perusahaan tersebut. Tanpa ada perumusan masalah, pembuatan visi-misi bisa saja menyimpang dari cita-cita perusahaan yang sesungguhnya. Intinya, perusahaan harus mengetahui dan memahami persis permasalahan dan tujuan perusahaan. Penyususunan visi dan misi harus menginkursertakan semua komponen terkait agar perusahaan tersebut adalah milik semua anggota yang ada. Untuk itu perumusannya pun harus melalui tahapan-tahapan dan konsentrasi penuh guna arah dan akan dibawa kemana perusahaan terbut lebih jelas. 2. Audit Eksternal Menurut David (2013:94) Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi bisnis, melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel variabel penting yang menawarkan respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan dampak dari

5 ancaman potensial. Strategi defensif merupakan strategi bertahan perusahaan yang bertujuan mengurangi kemungkinan untuk diserang pesaing, membelokkan serangan ke arah yang tidak membahayakan atau mengurangi intensitasnya. Sedangkan strategi ofensif lebih ditujukan untuk meraih dan memperoleh pelanggan baru, untuk meningkatkan pangsa pasar, penjualan, dan jumlah pelanggannya. Kekuatan keuatan eksternal dapat dibagi menjadi 5 kategori yaitu : 1. Kekuatan ekonomi. 2. Kekuatan sosial budaya, demografi, dan lingkungan. 3. Kekuatan politik, pemerintahan dan hukum. 4. Kekuatan teknologi. 5. Kekuatan persaingan. Menurut Assauri (2013:35) Seorang manager harus memahami berbagai faktor eksternal atau variable lingkunga eksternal bagi pencapaian keunggulan strategi pesaingnya. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi jalanya kegiatan operasional perusahaan yaitu : 1. Faktor Ekonomi yang terdiri dari tingkat suku bunga, tingkat inflasi, tingkat pengangguran, pasar mata uang dan pengendalian harga upah. 2. Faktor Teknologi antara lain adalah pengembangan teknologi baru, infrastuktur telekomunikasi, dan internet avaibility. 3. Faktor Politik dan Hukum antara lain adalah Peraturan perpajakan, stabilitas pemerintah, peraturan perdagangan luar negri, peraturan tentang outsourcing dan ketentuan global warming. 4. Faktor Sosial Budaya antara lain adalah perubahan gaya hidup, ekpetasi karier, tingkat pendidikan dan perpindahan penduduk dalam regional. Untuk menganalisis lingkungan eksternal perusahaan pertama harus dapat mengetahui dan menentukan dalam industry apa perusahaan tersebut. Dengan demikian dapat ditentukan bagaimana mengimplementasikan strategi ke depan. Menurut Solihin (2012:128) tujuan analisis lingkungan eksternal adalah mengidentifikasi sejumlah peluang dan ancaman yang berada di lingkungan eksternal perusahaan. Peluang merupakan tren positif yang berada dilingkungan eksternal perusahaan dan apabila dieksploitasi oleh perusahaan maka peluang tersebut berpotensi menghasilkan laba secara berkelanjutan. Adapun yang dimaksud ancaman

6 adalah berbagai tren negative yang terdapat di lingkungan eksternal perusahaan dan apabila ancaman tidak diantisipasi dengan baik oleh perusahaan maka ancaman tersebut dapat berpotensi menimbulkan kerugian bagi perusahaan. 3. Audit Internal Menurut Hubies (2014:45) Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan. Dengan demikian analisis lingkungan internal terdiri dari sumber daya, kapabilitas dan kompentensi yang dimiliki perusahaan. Menurut Nilasari (2014:70) keuntungan tujuan analisis internal oleh perusahaan antara lain : a. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berisi tentang informasi analisis sumber daya, keterampilan, kerja rutin, dan proses kerja. b. Digunakan untuk membuat keputusan strategi yang baik yang berisi tentang informasi untuk pengambilan keputusan, menentukan keunggulan kompetitif dan keunggulan potensial. Tahapan Proses Analisa Internal antara lain : - Melakukan identifikasi faktor faktor internal. - Melakukan perbandingan informasi masa lalu dengan standar perusahaan. - Profil perusahaan selanjutnya akan menjadi input dalam melakukan perumusan strategi. Menurut Solihin (2012:147) tujuan audit internal adalah untuk mengidentifikasi sejumlah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada sumber daya proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan. Sumber daya dan proses bisnis internal dikatakan memiliki kekuatan apabila sumber daya dan prosesnya memiliki kemampuan (capability) yang akan menciptakan distinctive competencies sehingga perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif. Kekuatan atau kelemahan internal, ditambah dengan peluang atau ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi (David 2011:176). Kekuatan internal dapat dibagi menjadi enam bagian kategori yaitu :

7 1. Kekuatan manajemen 2. Kekuatan pemasaran 3. Kekuatan keuntungan akuntansi 4. Kekuatan produksi atau operasi 5. Kekuatan penelitian dan pengembangan 6. Kekuatan sistem informasi manajemen 4. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Menurut David (2013:244) tujuan tujuan jangka panjang (long term objectives) mempresentasikan hasil hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun. Menurut Hubies (2014:24) sebelum menyusun strategi komperhensif, pemiliki perusahaan terlebih dahulu harus ditetapkan tujuan sasaran dan tujuan jangka panjang perusahaan serta target yang harus dicapai dan menyediakan dasar untuk mengevaluasi kinerja perusahaan. Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka menetukan tujuan, membantu evaluasi, mencipatakan sinergi, menunjukkan prioritas, menekan koordinasi, dan memberikan dasar untuk aktivitas perencanaan yang efektif, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan masing masing divisi. 5. Implementasi Strategi Tahapan ini merupakan tahapan yang kritis karena banyak organisasi mampu menyusun perumusan strategi yang baik namun tidak mampu mengimplementasikannya dengan baik. Implementasi adalah proses ketika rencana direalisasikan. Dalam implementasi strategi ada beberapa hal penting yang harus dilakukan perusahaan yaitu :

8 a. Penetepan tujuan tahunan Sasaran dan tujuan perusahaan yang telah dirumuskan dalam proses perumusan strategi merupakan sasaran dan tujuan lima tahun ke depan. b. Perumusan kebijakan Untuk mencapai tujuan tujuan yang telah ditetapkan, perlu merumuskan kebijakan mendukung. c. Memotivasi pekerja Implementasi strategi adalah proses aksi yang dibutuhkan dan dukungan dari semua staf dan karyawan. d. Alokasi sumber daya Sumber daya yang perlu dialokasi kembali untuk pencapaian tujuan tujuan strategi yang baru adalah keuangan, teknologi dan sumber daya manusia. 6. Evaluasi Strategi Evaluasi strategi adalah proses yang ditujukan untuk memastikan apakah tindakan tindakan strategik yang dilakukan perusahaan sudah sesuai dengan perumusan strategi yang telah dibuat atau ditetapkan. Dalam proses evaluasi strategi ini, ada beberapa hal yang harus dilakukan perusahaan, yaitu : a. Meninjau kembali permasalahan eksternal dan internal yang terjadi saat ini, apakah terjadi perubahan perubahan pada saat strategi dirumuskan. b. Adanya pengukuran kemampuan atau kinerja perusahaan dengan memastikan kembali, apakah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. c. Melakukan perbaikan perbaikan untuk perkembangan perusahaan. 2.2 Strategi Bisnis Bisnis Menurut Assauri (2011:23) dalam Strategik Management Sustainable Competitive Advantages Bisnis atau usaha sering diartikan sebagai aktivitas yang dapat memberikan peluang untuk mendapatkan keuntungan atau pendapatan, melalui transaksi. Umumnya kita tidak dapat terlepas dari kegiatan bisnis, karena kehidupan kita selalu terkait dengan bidang bisnis. Bidang bisnis inilah yang memberikan lapangan perkerjaan bagi kehidupan kita. Pada dewasa ini kegiatan bisnis yang

9 terdapat semakin kompleks dan kegiatan ini umumnya dilakukan oleh suatu badan usaha atau perusahaan. Konsep yang dikembangkan Michael Porter dalam pengambilan keputusan Strategi Bisnis, yang dikenal dengan Strategi Generik. Strategi ini menggambarkan kedudukan stratejik, yang dirancang untuk mengurangi peranan pengaruh dari lawan, yang mencakup penekanan keunggulan biaya murah atau rendah, keunggulan diferensiasi produk, serta fokus pada biaya rendah dan fokus pada keunggulan diferensiasi produk. Husein (2008:4) menjelaskan bahwa perusahaan dan bisnis itu berbeda, perusahaan adalah bagian dari bisnis, sedangkan bisnis diartikan sebagai seluruh kegiatan yang diorganisasikan oleh orang-rang yang berkecimpung di dalam bidang perniagaan (produsen, pedagang, konsumen, dan industri di mana perusahaan berbeda), dalam rangka memperbaiki standar serta kualitas hidup mereka Strategi Menurut Pearce dan Robinson (2008:2), strategi adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Menurut Ireland dan Hoskisson (2009) strategi manajemen adalah suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk memutuskan strategi, menjalankan strategi dan menevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Menurut David (2011:18) strategi adalah saran bersama dengan tujuan jangka panjang dan jangka pendek yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetahuan, divestasi, likuidasi dan joint venture. Dapat disimpulkan bahwa strategi adalah serangkaian rancangan jangka panjang yang diimplementasikan dalam seluruh proses bisnis organisasi untuk menghadapi persaingan dan mencapai visi perusahaan.

10 2.2.3 Jenis jenis Strategi Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh.di perusahaan yang besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya digunakan ketika divisi-divisi yangberlainan menjalankan strategi yang berbeda. Juga, organisasi yang berjuang untuk tetap hidup mungkin menggunakan gabungan dari sejumlah strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi biaya secara bersamaan. Jenis-jenis strategi adalah sebagai berikut: 1. Strategi-Strategi Integrasi Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi vertikal. Strategi-strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan pesaing. a. Integrasi Ke Depan (forward integration) Menurut Assauri (2011:111) Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangaun situs web secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen. Secara efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan banyak individu. Lima pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan. 2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan integrasi ke depan. 3. Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengan tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat.

11 4. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produkproduknya sendiri. 5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil yang sangat tinggi, ini menjadi pertimbangan organisasi b. Integrasi Ke Belakang (backward integration) Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang megupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atau pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil, komponen barang rakitan atau bahan mentah. 2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. 3. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini merupakan faktor karena strategi jenis integratif mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan. 4. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru. 5. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, ini menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang. 6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan. 7. Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat.

12 c. Integrasi Horizontal (horizontal integration) Mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambil alihan di antara para pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi. Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat berubah menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besarbesaran untuk mengurangi persaingan. 2. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang. 3. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. 4. Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses. 5. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi, perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai kinerja yang buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri keseluruhan tengah merosot. 2. Strategi-Strategi Intensif Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi-strategi intensif. Sebab hal tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik. a. Penetrasi Pasar (market penetration) Adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar David (2013:171). strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya. Ini meliputi

13 penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran. Penetrasi pasar adalah mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar Dewanti (2008:37) Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa tertentu. 2. Ketika terjadi peningkatan penggunaan oleh pelanggan. 3. Ketika pangsa pasar pesaing utama merosot sementara total penjualan industri meningkat. 4. Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan Euro dan pemasaran Euro secara historis tinggi. 5. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. 3. Pengembangan Pasar (market development) Meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Sebagai contoh, United Airlines yang berbasis di Chicago pada 2007 memenangkan kontes empat jalur untuk menyediakan layanan baru ke China. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke berbagai wilayah pasar yang baru secara geografis. Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif Dewanti (2008:37). 1. Ketika saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik. 2. Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya. 3. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul. 4. Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih. 5. Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.

14 6. Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya. 4. Pengembangan Produk (product development) Adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang beasar untuk penelitian dan pengembangan. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat/mengembangkan produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana kompetitor menawarkan produk yang semakin bersaing. strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang cukup besar. Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika organsasi memiliki produk yang berhasil berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk. Gagasannya disini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini. 2. Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat. 3. Ketika pesaing utama menawarkan produk yang berkualitas lebih baik dengan harga bagus. 4. Ketika organisasi bersaing dalam industri dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi. 5. Ketika organisasi memiliki kapabilitas penilitan dan pengembangan yang sangat kuat. 5. Strategi Diversifikasi (divesification strategies) Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi, terkait dan tidak terkait. bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Strategi diversifikasi menjadi tidak terlalu disukai manakala

15 organisasi mendapati bahwa mengelola berbagai bisnis yang beragam tidaklah mudah. a. Diversifikasi Terkait Adalah strategi penambahan produk atau jasa tetapi berkaitan secara umum. strategi ini dilakukan perusahan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika organisasi berkompetensi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat. 2. Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini. 3. Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing. 4. Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan. 5. Ketika organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk. 6. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat. b. Diversifikasi Tak Terkait Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis. Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tak terkait terus-menerus mencari di berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapat diakuisisi dalam suatu kesepakatan dan memiliki potensi untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang tinggi. diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi. Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:

16 1. Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak terkait. 2. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak mengalami pertumbuhan, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah. 3. Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke konsumen saat ini. 4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini. 5. Ketika industri dasar sutu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan. 6. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru. 7. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi. 8. Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. 9. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini. 10. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri. 6. Strategi Defensif Selain integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat melakukan penciutan, divestasi dan likuidasi. a. Penciutan (Retrenchment) Terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Selama penciutan, para penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:

17 1. Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang khusus tetapi gagal secara konsisten untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu. 2. Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri. 3. Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki organisasi. 4. Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu, yaitu ketika manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih kompeten). 5. Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran. b. Divestasi Menjual satu divisi atau sebagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi. divestasi sering dipakai untuk mendapat modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh.divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Dan juga telah menjadi strategi yang populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi. Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika perusahaan telah menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan. 2. Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar kompetitif daripada yang dapat disediakan perusahaan. 3. Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk.

18 4. Ketika sebuah divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan keseluruhan organisasi. hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda. 5. Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di peroleh dengan cara lain. 6. Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam organisasi. c. Likuidasi Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya disebut likuidasi. Likuidasi merupakan pengakuan kesalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar. Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, dan tidak ada satu pun yang berhasil. 2. Ketika satu-satunya alternatif bagi organisasi hanyalah menyatakan diri bangkrut likuidasi mempresentasikan cara yang sistematis dan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan aset organisasi. Perusahaan dapat secara legal mengumumkan dirinya bangkrut lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset perusahaan Tipe tipe Strategi Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi yaitu, strategi manajemen, startegi investasi, dan strategi bisnis (Rangkuti 2014:6) 1. Strategi Manajemen Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya strategi

19 pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akusisi dan strategi pengembangan pasar, startegi mengenai keuangan dan sebagainya. 2. Strategi Investasi Strategi ini merupakan strategi yang berorientasi pada investasi. Misalnya apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi dan sebagainya. 3. Strategi Bisnis Strategi bisnis sering juga disebut strategi bisnis fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan Fungsi dari Strategi Fungsi dari Strategi menurut Assauri (2011:7) pada dasarnya adalah berupaya agar strategi yang disusun dapat diimplementasikan secara efektif. Untuk itu, terdapat enam fungsi yang harus dilakukan secara simultan, yaitu : 1. Mengkomunikasikan suatu maksud (visi) yang ingin dicapai kepada orang lain. 2. Menghubungkan atau mengkaitkan kekuatan atau keunggulan organisasi dengan peluang dari lingkungannya. 3. Memanfaatkan atau mengeksploitasi keberhasilan dan kesuksesan yang didapat sekarang, sekaligus menyelidiki adanya peluang-peluang baru. 4. Menghasilkan dan membangkitkan sumber-sumber daya yang lebih banyak dari yang digunakan sekarang. 5. Mengkoordinasikan dan mengerahkan kegiatan atau aktivitas organisasi ke depan. 6. Menanggapi serta bereaksi atas keadaan yang baru dihadapi sepanjang waktu Analisis Model Lima Kekuatan Porter Menurut Porter (1980) dalam David (2011:145), tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di

20 banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan. Analisis lima kekuatan Porter adalah suatu kerangka kerja untuk analisis industri dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael Porter. Salah satu hal yang perlu diperhatikan dalam menganalisis industri adalah menentukan subjek yang akan dianalisis, seperti apakah dalam perspektif sebagai pemain lama atau perusahaan baru yang akan masuk ke industri tersebut. Setelah itu maka dianalisis dan ditentukan perspektif dari kelima kekuatan tawar. Berikut adalah model dari Lima Kekuatan oleh Michael Porter : Potensi pengembangan produk pengganti Daya tawar konsumen Persaingan antar perusahaan sejenis Daya tarik pemasok Potensi masuknya pesaing baru Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter Sumber : David (2011) Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan, yaitu : 1. Persaingan Antarperusahaan Saingan Kekuatan pertama yang biasanya menjadi fokus para pemasar adalah masalah intensitas rivalitas atau persaingan antar pemain dalam industri. Biasanya intensitas persaingan itu dipengaruhi banyak faktor, misalnya struktur biaya produk. Misalkan semakin besar porsi biaya tetap dalam struktur biaya, maka semakin tinggi intensitas persaingan. Hal ini disebabkan, setiap penjual memiliki tingkat break even point yang tinggi sehingga pada umumnya harus menjual

21 produk dalam jumlah yang besar, dan bila perlu dilakukan banting harga agar bisa mencapai tingkat break even tersebut. 2. Potensi Masuknya Pesaing Baru Kedua, ancaman masuk dari pesaing baru, kekuatan ini biasanya dipengaruhi oleh besar kecilnya hambatan masuk ke dalam industri. Hambatan masuk kedalam industri itu contohnya antara lain : besarnya biaya investasi yang dibutuhkan, perijinan,akses terhadap bahan mentah, akses terhadap saluran distribusi, ekuitas merek dan masih banyak lagi. Biasanya semakin tinggi hambatan masuk, semakin rendah ancaman yg masuk dari pendatang baru. 3. Potensi Pengembangan Produk Pengganti Kekuatan yang ketiga adalah soal produk produk substitusi, seberapa banyak produk substitusi di pasar. Ketersedian produk substitusi yg banyak akan membatasi keleluasaan pemain dalam industri untuk menentukan harga jual produk. Produk pengganti tidak hanya membatasi laba pada saat normal, tetapi juga mengurangi keuntungan besar yang bisa diperoleh ketika pasar meningkat. 4. Daya Tawar Pemasok Berikutnya adalah kekuatan tawar pemasok atau supplier. Biasanya sedikit jumlah pemasok, semakin penting produk yang dipasok, dan semakin kuat posisi tawarnya. Pemasok dapat menggunakan kekuatan menawarnya terhadap partisipan dalam suatu industri dengan menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli. Oleh karena itu, pemasok yang berkuasa dapat mengurangi profitabilitas suatu industri yang tidak dapat menaikkan harga untuk menutup kenaikan biaya tersebut. 5. Daya Tawar Konsumen Demikian juga dengan kekuatan terakhir yaitu kekuatan tawar pembeli/konsumen,dimana kita bisa melihat bahwa semakin besar pembelian, semakin banyak pilihan yang tersedia bagi pembeli dan pada umumnya akan membuat posisi pembeli semakin kuat. Konsumen cenderung lebih sensitif terhadap harga jika mereka membeli produk yang tidak terdiferensiasi, yang harganya relatif lebih mahal dibandingkan penghasilannya, dan yang berasal dari jenis di mana kualitas tidak terlalu penting. Menurut Porter, itu adalah pengaruh gabungan kekuatan yang menentukan intensitas persaingan masing-masing industri, di mana kekuatan masing-masing

22 kekuatan kompetitif adalah industri-spesifik. Profitabilitas, dianggap sebagai "tingkat pengembalian modal yang diinvestasikan," berhubungan negatif dengan kekuatan keseluruhan kekuatan-kekuatan. Oleh karena itu, semakin besar kekuatan dari lima kekuatan yang mempengaruhi perusahaan, semakin rendah profitabilitas yang diharapkan dalam industri. Dalam karya Porter, analisis industri dalam lima kekuatan kompetitif akan membantu perusahaan mengidentifikasi hubungan kekuatan dan kelemahan terhadap keadaan yang sebenarnya dari persaingan. Argumen utama Porter untuk mendukung ini adalah bahwa jika perusahaan tahu efek dari setiap kekuatan kompetitif, dapat mengambil tindakan defensif atau ofensif dalam rangka untuk menempatkan dirinya dalam posisi yang sesuai terhadap tekanan yang diberikan oleh lima kekuatan. Meskipun pertimbangan pertama bagi perusahaan adalah untuk menempatkan dirinya melawan kekuatan kompetitif dalam posisi "dipertahankan", Porter berpikir bahwa perusahaan dapat mempengaruhi kekuatan kompetitif dengan tindakan mereka sendiri. Pandangan persaingan menyatakan bahwa tidak hanya perusahaanperusahaan yang ada dalam industri ini adalah pesaing aktual atau potensial. Pesaing tambahan mungkin timbul dari apa yang Porter sebut "persaingan yang diperpanjang", pelanggan, pemasok, pengganti, dan pendatang baru yang berpotensial. 3.6 Kerangka Perumusan Strategi yang Komperhensif Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, seperti ditunjukkan pada Gambar 2.4. Alat yang ditampilkan dalam kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.

23 Gambar 2.3 Kerangka Analisis Perumusan Strategi Sumber: Buku Strategic Management Concepts and Cases (David, 2013: 204) Kesembilan teknik dalam kerangka perumusan strategi membutuhkan gabungan intuisi dan analisis. Divisi-divisi yang otonom dalam sebuah organisasi lazim menggunakan berbagai teknik perumusan strategi tersebut untuk mengembangkan strategi dan tujuan. Analisis divisional memberikan landasan untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih di antara berbagai strategi alternatif tingkat perusahaan. 1. Tahap 1,Tahap Input (Input Stage) Tahap ini berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi dari kerangka perumusan. Tahap 1 terdiri atas Matriks External Factor Evaluation (EFE), Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), dan Competitive Profile Matrix (CPM). Matriks External Factor Evaluation (EFE) Menurut David (2013: ), Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks EFE digunakan untuk menganalisis peluang dan ancaman utama yang dihadapi oleh perusahaan.

24 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Menurut David (2013:152), Matriks IFE adalah alat perumusan strategi yang digunakan untuk meringkas faktor internal perusahaan atau organisasi. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu perusahaan. Competitive Profile Matrix (CPM) Menurut David (2013:113), CPM mengidentifikasi pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total bobot, baik dalam CPM maupun Matriks EFE dan IFE, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting dalam CPM mencakup baik isu internal maupun eksternal. Terdapat beberapa perbedaan utama dalam CPM dan Matriks EFE, antara lain: a. Faktor kunci keberhasilan dalam CPM lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan berfokus pada isu-isu internal. b. Faktor kunci keberhasilan dalam CPM juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana pada Matriks EFE. c. Dalam CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting. 2. Tahap 2, Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap ini berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik Tahap 2 meliputi: Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matriks SWOT merupakan alat perumusan strategi pada tahap kedua yaitu tahap pencocokan. Matriks SWOT digunakan secara luas di praktik maupun akademisnya. Alat analisis ini menggunakan faktor-faktor internal dan eksternal yang mendasari untuk menghasilkan strategi yang layak untuk dipertimbangkan.

25 Didalam Matriks SWOT terdapat sembilan sel yang terdiri atas empat sel faktor kunci, empat sel strategi diberi nama SO, WO, ST, dan WT serta satu sel yang selalu dibiarkan kosong. Matriks SWOT merupakan alat untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan 4 tipe strategi: a. SO (kekuatan-peluang) menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. b. WO (kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. c. ST (kekuatan-ancaman) menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. d. WT (kelemahan-ancaman) merupakan taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Menurut David (2013: ), Matriks SPACE merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan finansial [financial strength FS] dan keunggulan kompetitif [competitive advantage CA]) dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [environmental stability ES] dan kekuatan industri [industry strength IS]). Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi. Matriks SPACE menghasilkan titik perpotongan berupa arah panah yang menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif. Matriks Boston Consulting Group (BCG) Menurut David (2013: ), Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.

26 Makna 4 divisi pada Matriks BCG adalah: 1. Kuadran 1 dinamakan Tanda Tanya. Divisi-divisi pada kuadran ini memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Pada umumnya, kebutuhan kas perusahaan-perusahaan ini tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah. Bisnis ini dinamakan Tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan apakah hendak memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya. 2. Kuadran 2 dinamakan Hewan. Divisi-divisi pada kuadran ini menggambarkan pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi harus memperoleh investasi yang substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, serta pengembangan produk merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan oleh berbagai divisi tersebut. 3. Kuadran 3 dinamakan Sapi Perah Kas. Divisi-divisi pada kuadran ini memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Dinamakan Sapi Perah Kas karena divisi menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering diperah. Banyak yang menjadi Sapi Perah Kas saat ini yang sebelumnya merupakan Bintang. Divisi-divisi ini harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi bisa menjadi strategi yang menarik bagi Sapi Perah Kas. Namun demikian, ketika divisi Sapi Perah Kas melemah, penciutan atau divestasi bisa jadi lebih sesuai. 4. Kuadran 4 dinamakan Domba. Divisi-divisi pada kuadran ini memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Oleh karena posisi internal dan eksternal mereka yang lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan. Ketika suatu divisi menjadi Domba untuk pertama kalinya, penciutan merupakan strategi terbaik untuk dijalankan karena banyak Domba melambungkan kembali, setelah pengurangan aset dan biaya yang ketat, agar menjadikannya divisi yang bagus dan menguntungkan.

27 Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE merupakan alat bantu dalam menganalisis informasi pada tahap kedua yaitu pencocokan dalam perumusan strategi. Matriks tersebut berfungsi untuk melihat dimana posisi perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x dan skor bobot total EFE pada sumbu y (David, 2013: ). Berikut ini adalah penjelasan mengenai strategi yang terdapat pada sel Matriks IE, yaitu: 1. Sel I: Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal. Pertumbuhan melalui konsentrasi ini dapat dilalui dengan integrasi melalui cara backward integration atau forward integration. Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam berdaya tarik tinggi. 2. Sel II dan V: Konsentasi melalui Integrasi Horizontal. Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah kegiatan yang memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain dan meningkatkan produk serta jasa. 3. Sel III: Turnaround. Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik industri tinggi ketika masalah-masalah perusahaan mulai dirasakan tapi belum kritis. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara melakukan penghematan pada operasional perusahaan. 4. Sel IV: Stability. Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai strategi sementara yang memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan semua sumber daya yang dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang cepat dari suatu industri yang kemudian menghadapi suatu masa depan yang tidak pasti. 5. Sel VI: Divestasi. Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada pada posisi kompetisi lemah dan dengan daya tarik industri menengah.

28 6. Sel VII: Diversifikasi Konsentris. Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilakukan pada perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya lemah. 7. Sel VIII: Diversifikasi Konglomerat. Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak terlalu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. 8. Sel IX: Bangkrut atau Likuiditas. Likuidasi adalah strategi yang dilakukan dengan menjual sebagian atau seluruh perusahaan atau produk perusahaan yang ada dengan tujuan mendapatkan uang untuk membayar seluruh obligasi perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya pada pemegang saham. Matriks Grand Strategy Matriks Grand Strategy merupakan alat bantu untuk merumuskan strategi alternatif perusahaan dengan memposisikan perusahaan di salah satu dari empat kuadran strategi. Dengan didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan (David, 2013: ). Kuadran pada Matriks Grand Strategy memiliki makna, sebagai berikut: 1. Kuadran I: Perusahaan memiliki posisi strategis yang sempurna. 2. Kuadran II: Perusahaan sedang tumbuh namun tidak mampu bersaing secara efektif. 3. Kuadran III: Perusahaan berada pada pertumbuhan industri yang lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. 4. Kuadran IV: Perusahaan berada pada posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. 3. Tahap 3, Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap ini melibatkan satu teknik saja, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap 2.

BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Landasan teori 2.1.1 Pengertian Manajemen Menurut Robbins dan Coulter (2007, p7), manajemen adalah proses pengoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Manajemen Menurut Ernie dan Kurniawan (2005), manajemen adalah seni atau proses dalam menyelesaikan sesuatu yang terkait dengan pencapaian tujuan. Menurut Robbins dan

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Manajemen Kata manajemen berasal dari bahasa Perancis kuno yaitu management, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Manajemen adalah sebuah proses perencanaan,

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Manajemen Manajemen merupakan proses pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen 2.1.1 Definisi Manajemen Menurut Stephen P. Robins dan Mary Coulter (2012:9) manajemen adalah mengkoordinasikan dan mengawasi kegiatan kerja orang lain sehingga kegiatan

Lebih terperinci

BAB 3 METODE PENELITIAN

BAB 3 METODE PENELITIAN BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Desain Penelitian Desain penelitian dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif yang menggambarkan kondisi eksternal dan internal PT. Padang Digital Indonesia saat ini

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Pengertian Strategi Menurut David (2009, p18) Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen s 2.1.1 Pengertian Pearce dan Robinson (2008, p2) menyatakan bahwa strategi merupakan suatu rencana yang berskala besar, dengan berorientasi ke masa depan guna untuk

Lebih terperinci

BAB III METODE PENELITIAN. Jenis penelitian yang akan digunakan adalah penelitian deskriptif. Penelitian

BAB III METODE PENELITIAN. Jenis penelitian yang akan digunakan adalah penelitian deskriptif. Penelitian BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Disain Penelitian Jenis penelitian yang akan digunakan adalah penelitian deskriptif. Penelitian deskriptif menurut Arikunto (2005: 234) adalah penelitian yang dimaksud untuk

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI. Pearce dan Robinson (2008, p2) menyatakan bahwa strategi merupakan suatu

BAB 2 LANDASAN TEORI. Pearce dan Robinson (2008, p2) menyatakan bahwa strategi merupakan suatu BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Strategis 2.1.1 Pengertian Strategi Pearce dan Robinson (2008, p2) menyatakan bahwa strategi merupakan suatu rencana yang berskala besar, dengan berorientasi ke masa

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Strategi Menurut Robbins dan Coulter (2014:266) Strategi adalah rencana untuk bagaimana sebuah organisasi akan akan melakukan apa yang harus dilakukan dalam bisnisnya,

Lebih terperinci

BAB 3 METODE PENELITIAN

BAB 3 METODE PENELITIAN BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Disain Penelitian Dalam penelitian ini, jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif. Penelitian deskriptif adalah penelitian yang dilakukan untuk mengetahui

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Strategi Menurut David (2011:16-17) strategi adalah sarana yang memiliki tujuan jangka panjang bagi perusahaan. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi,

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Landasan Teori Entrepreneur Pengertian Entrepreneur

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Landasan Teori Entrepreneur Pengertian Entrepreneur BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Entrepreneur 2.1.1.1 Pengertian Entrepreneur Istilah entrepeneur pertama kali dikemukakan sekitar tahun 1800 oleh seorang ekonom asal Perancis, J. B. Say,

Lebih terperinci

BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI 9 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Definisi Manajemen Menurut Solihin (2009: 4), manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk

Lebih terperinci

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Strategi Perusahaan Manajemen meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan pengendalian atas keputusan-keputusan dan

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Pengertian Strategi Menurut David (2011:18) strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis,

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN. perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang, hal ini dapat

BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN. perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang, hal ini dapat BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1. Landasan Teori 2.1.1. Pengertian Strategi Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang,

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Strategi Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Menurut David (2008) strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil

Lebih terperinci

BAB 3 METODE PENELITIAN. Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif kualitatif, yaitu metode

BAB 3 METODE PENELITIAN. Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif kualitatif, yaitu metode BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Desain Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif kualitatif, yaitu metode yang bertujuan membantu memecahkan masalah yang bertujuan membantu memecahkan

Lebih terperinci

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN. teoretik. Manajemen strategi didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN. teoretik. Manajemen strategi didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan 22 BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Manajemen Strategi Penelitian ini menggunakan perencanaan strategi sebagai kerangka teoretik. Manajemen strategi didefinisikan sebagai

Lebih terperinci

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Pengertian Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti seni berperang. Suatu strategi mempunyai dasar-dasar atau skema

Lebih terperinci

BAB III METODE PENELITIAN. Jenis penelitian yang akan digunakan adalah penelitian deskriptif. Metode analisis

BAB III METODE PENELITIAN. Jenis penelitian yang akan digunakan adalah penelitian deskriptif. Metode analisis BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Desain Penelitian Jenis penelitian yang akan digunakan adalah penelitian deskriptif. Metode analisis deskriptif adalah metode yang digunakan untuk meneliti sekelompok manusia,

Lebih terperinci

BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN. lebih lanjut dalam perencanaan dan perumusan strategi bisnis. Jadi akan di jabarkan

BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN. lebih lanjut dalam perencanaan dan perumusan strategi bisnis. Jadi akan di jabarkan BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN Ada pengkajian yang secara teoritis menjadi landasan teori yang di rumuskan lebih lanjut dalam perencanaan dan perumusan strategi bisnis. Jadi akan di jabarkan

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Manajemen Manajemen adalah aktivitas-aktivitas koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga pekerjaan mereka dapat diselesaikan dengan efisien dan

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI. Persaingan antar organisasi bisnis yang semakin ketat beberapa dekade terakhir

BAB 2 LANDASAN TEORI. Persaingan antar organisasi bisnis yang semakin ketat beberapa dekade terakhir 5 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Pengertian Umum Strategi Persaingan antar organisasi bisnis yang semakin ketat beberapa dekade terakhir sebelum era Millenium baru, nampaknya akan menjadi bertambah sengit setelah

Lebih terperinci

BAB 3 METODE PROBLEM SOLVING

BAB 3 METODE PROBLEM SOLVING BAB 3 METODE PROBLEM SOLVING Penetapan Kriteria Optimasi Penetapan kriteria optimasi dalam studi ini akan dijabarkan sebagai berikut: Kekuatan aspek internal perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan

Lebih terperinci

III. METODOLOGI PENELITIAN

III. METODOLOGI PENELITIAN III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian PT. Pelni merupakan perusahaan pelayaran nasional yang bergerak dalam bidang jasa dan memberikan pelayanan kepada masyarakat dalam hal pelayanan

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Manajemen Menurut Robbins dan Coulter (2007:7) manajemen adalah suatu proses mengkoordinasikan aktivitas aktivitas pekerjaan, sehingga pekerjaan tersebut dapat terselesaikan

Lebih terperinci

III KERANGKA PEMIKIRAN

III KERANGKA PEMIKIRAN III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis Kerangka pemikiran teoritis dalam penelitian ini membahas tentang : konsep strategi, manajemen strategi, analisis faktor internal dan eksternal serta

Lebih terperinci

time horizon atau dimensi waktu yang digunakan adalah cross sectional, yang berarti

time horizon atau dimensi waktu yang digunakan adalah cross sectional, yang berarti 50 BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Desain Penelitian Berdasarkan tujuan yang akan diteliti pada penulisan skripsi ini, maka jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian kualitatif deskriptif, dimana penelitian

Lebih terperinci

BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Definisi Manajemen Istilah manajemen mengacu pada proses mengoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui

Lebih terperinci

BAB 3 METODE PENELITIAN

BAB 3 METODE PENELITIAN BAB 3 METODE PENELITIAN 3. Disain Penelitian Menurut Sarwono, Jonathan (2006:79) dalam melakukan penelitian salah satu hal penting adalah membuat desain penelitian. Desain Penelitian bagaikan sebuah peta

Lebih terperinci

BAB III METODA PENELITIAN

BAB III METODA PENELITIAN 18 BAB III METODA PENELITIAN A. Waktu Penelitian No Kegiatan Tabel 3.1 Jadwal Pelaksanaan Penelitian 1. Studi kepustakaan 2. Penyusunan desain penelitan 3. Penyusunan teknis pelaksanaan pengambilan data

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Strategi Menurut Pearce dan Robinson (2008), strategi adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Strategi Menurut Umar (2008: 8), strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang

Lebih terperinci

BAB III METODOLOGI. 1. Data keuangan perusahaan. 2. Data kegiatan operasional Perusahaan. ini dapat berupa:

BAB III METODOLOGI. 1. Data keuangan perusahaan. 2. Data kegiatan operasional Perusahaan. ini dapat berupa: BAB III METODOLOGI III.1 Tehnik Pengumpulan Data III.1.1 Jenis Data Jenis data yang digunakan dalam penyusunan GFP ini dibagi 2, yaitu :! Data Primer Merupakan data internal yang didapat dari PT. QCC.

Lebih terperinci

BAB 3 METODE PENELITIAN. Dalam penelitian ini, jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian

BAB 3 METODE PENELITIAN. Dalam penelitian ini, jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian 27 BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Disain Penelitian Dalam penelitian ini, jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif. Penelitian deskriptif adalah penelitian yang dilakukan untuk mengetahui

Lebih terperinci

METODOLOGI PENELITIAN

METODOLOGI PENELITIAN IV METODOLOGI PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di Wisata Agro Tambi yang terletak di Kecamatan Kejajar, Kabupaten Wonosobo. Pemilihan lokasi ini ditentukan secara sengaja

Lebih terperinci

III KERANGKA PEMIKIRAN

III KERANGKA PEMIKIRAN III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Strategi Strategi juga merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Manajemen Manajemen merupakan seni yaitu, seni mengelola sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang ingin diperoleh (Wijayanto 2012 : 12). Sedangkan

Lebih terperinci

BAB III. Metodologi Penelitian

BAB III. Metodologi Penelitian BAB III Metodologi Penelitian 3.1 Desain Penelitian Dalam penelitian ini, jenis penilitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif. Metode analisis deskriptif adalah suatu metode yang digunakan untuk

Lebih terperinci

III KERANGKA PEMIKIRAN

III KERANGKA PEMIKIRAN III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual 3.1.1. Pengertian Strategi Strategi adalah rencana yang mengandung cara komprehensif dan integratif yang dapat dijadikan pegangan untuk bekerja,

Lebih terperinci

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Strategi Strategi merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya melalui pengintegrasian segala keunggulan

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Strategi Bisnis 2.1.1. Pengertian Strategi Menurut Rangkuti, Freddy (2006:183) berpendapat bahwa strategi adalah perencanaan induk yang komprehensif, yang menjelaskan bagaimana

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen 2.1.1 Pengertian Manajemen Menurut Robin, Stephen (2007:8), manajemen adalah proses pengoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Definisi Manajemen Manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri atas tindakan tindakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian untuk menentukan serta

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Bisnis 2.1.1.1 Pengertian Bisnis Umar (2002), menyatakan bahwa bisnis diartikan sebagai seluruh kegiatan yang diorganisasikan oleh orang-orang

Lebih terperinci

BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI 10 BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Manajemen Strategik Manajemen strategik didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Teoritis Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan

Lebih terperinci

BAB 3 METODE PENELITIAN

BAB 3 METODE PENELITIAN BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Metode yang Digunakan Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif yaitu metode yang meneliti status sekelompok manusia, suatu objek, suatu

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Pengembangan Usaha Bagi wirausahawan sejati, pengembangan usaha mempunyai makna yang luhur dan tidak hanya sekedar mengeruk keuntungan

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Manajemen Menurut Stephen P. Robbins dan Mary Coulter (2009) manajemen mengacu pada proses mengkordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1.1 Konsep Strategi Mengikuti modus opini istilah strategi dalam bahasa yunani disebut strategos. Kembali ke dalam bahasa Indonesia strategos

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Manajemen Menurut Coulter (2014:11) Management adalah ilmu dan seni yang mempelajari tentang koordinasi dan pengawasan aktifitas-aktifitas tertentu agar aktifitas tersebut

Lebih terperinci

III. METODE PENELITIAN

III. METODE PENELITIAN III. METODE PENELITIAN A. Lokasi dan Waktu Lokasi penelitian dilaksanakan pada perusahaan CV Septia Anugerah Jakarta, yang beralamat di Jalan Fatmawati No. 26 Pondok Labu Jakarta Selatan. CV Septia Anugerah

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis Kerangka pemikiran teoritis yang digunakan dalam penelitian ini berasal dari penulusuran teori-teori yang relevan dengan masalah penelitian. Adapun

Lebih terperinci

IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian 4.2. Metode Penentuan Responden

IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian 4.2. Metode Penentuan Responden IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan pada usaha Durian Jatohan Haji Arif (DJHA), yang terletak di Jalan Raya Serang-Pandeglang KM. 14 Kecamatan Baros, Kabupaten

Lebih terperinci

BAB 3 METODE PENELITIAN

BAB 3 METODE PENELITIAN BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Disain Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif. Metode analisis deskriptif adalah suatu metode yang digunakan untuk meneliti sekelompok manusia,

Lebih terperinci

(Library Reasearch) dan penelitian lapangan (Field research),yaitu:

(Library Reasearch) dan penelitian lapangan (Field research),yaitu: BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Desain penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif. Metode analisis deskriptif adalah suatu metode yagn digunakan untuk meneliti sekelompok manusia,

Lebih terperinci

IV. METODE PENELITIAN

IV. METODE PENELITIAN IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Koperasi Unit Desa (KUD) Puspa Mekar yang berlokasi di Jl. Kolonel Masturi, Kecamatan Parongpong, Kabupaten Bandung Barat.

Lebih terperinci

METODOLOGI PENELITIAN

METODOLOGI PENELITIAN IV METODOLOGI PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Lokasi yang dijadikan sebagai tempat penelitian adalah PT Godongijo Asri yang beralamat di Desa Serua, Kecamatan Cinangka, Sawangan, Depok, Jawa

Lebih terperinci

BAB III METODE PENELITIAN

BAB III METODE PENELITIAN 29 BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Objek Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi yang sesuai untuk Rumah Makan Ayam Goreng & Bakar Mang Didin Asgar yang berlokasi di Jalan Ahmad Yani

Lebih terperinci

IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian 4.2. Metode Penentuan Sampel

IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian 4.2. Metode Penentuan Sampel IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada restoran tradisional khas Jawa Timur Pondok Sekararum yang terletak di Kecamatan Ciomas, Kabupaten Bogor, Propinsi

Lebih terperinci

BAB 3 METODE PENELITIAN

BAB 3 METODE PENELITIAN BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Metode yang digunakan Metode yang digunakan adalah metode penelitian kualitatif deskriptif. Menurut (Sanders, Tom J., 2012) Penelitian manajemen strategis cenderungdilakukan

Lebih terperinci

III KERANGKA PEMIKIRAN

III KERANGKA PEMIKIRAN III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Manajemen Strategi Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dalam

Lebih terperinci

ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI

ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI MODUL 09 MANAJEMEN STRATEJIK ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI Oleh:. Universitas Mercu Buana Jakarta 2008 ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI Tujuan Instruksional Khusus: Diharapkan mahasiswa mampu: 1. Memahami

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN 18 III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual Ada beberapa konsep pemikiran yang melandasi penelitian ini. Konsepkonsep pemikiran tersebut merupakan teori yang mendukung penelitian ini

Lebih terperinci

III KERANGKA PEMIKIRAN

III KERANGKA PEMIKIRAN III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Bersaing Perusahaan Perusahaan dalam suatu industri selalu mengalami persaingan dalam menjalankan usahanya. Persaingan tersebut timbul

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Manajemen Manajemen mengacu pada proses dalam menyelesaikan suatu aktivitas secara efisien dengan dan melalui orang lain (Robbin, 1991).

Lebih terperinci

IV. METODE PENELITIAN

IV. METODE PENELITIAN IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di tempat produksi sate bandeng pada UKM Awal Putra Mandiri yang berlokasi di Jl. Ratu Rangga Blok B No.252 Rt. 02/11, Kampung

Lebih terperinci

FORMULASI STRATEGI UNTUK PENGEMBANGAN PASAR INDUSTRI SELULER DI PEKANBARU (STUDI KASUS PERUSAHAAN XXX)

FORMULASI STRATEGI UNTUK PENGEMBANGAN PASAR INDUSTRI SELULER DI PEKANBARU (STUDI KASUS PERUSAHAAN XXX) FORMULASI STRATEGI UNTUK PENGEMBANGAN PASAR INDUSTRI SELULER DI PEKANBARU (STUDI KASUS PERUSAHAAN XXX) Gezang Putri Agung dan Fuad Achmadi Project Management, Magister Management Technology, ITS Jl. Cokroaminoto

Lebih terperinci

BAB 3 METODE PENELITIAN

BAB 3 METODE PENELITIAN 19 BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1. Metode Penelitian. Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif yang bertujuan untuk memberikan gambaran tentang suatu ruang lingkup perusahaan atau gejala

Lebih terperinci

BAB IV METODE PENELITIAN

BAB IV METODE PENELITIAN BAB IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di perusahaan Tyas Orchid yang berkantor di Bukit Cimanggu City Blok Q6 No 19 Jl. KH. Sholeh Iskandar, Bogor. Pemilihan objek

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Strategi Menurut Jauch dan Glueek dalam Rosita (2008), bahwa strategi merupakan rencana yang disatukan, menyeluruh serta terpadu yang

Lebih terperinci

III KERANGKA PEMIKIRAN

III KERANGKA PEMIKIRAN III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Strategi berasal dari kata stratos yang berarti militer dan kata ag yang berarti memimpin. Dengan demikian, strategi berarti memimpin dalam

Lebih terperinci

III. METODE PENELITIAN

III. METODE PENELITIAN 33 III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian PT Bank Syariah Mandiri hadir, tampil, dan tumbuh sebagai bank yang mampu memadukan idealisme usaha dengan nilai-nilai rohani, yang melandasi

Lebih terperinci

PERENCANAAN STRATEGIS. Roedhy Poerwanto Departemen Agronomi & Hortikultura Faperta-IPB

PERENCANAAN STRATEGIS. Roedhy Poerwanto Departemen Agronomi & Hortikultura Faperta-IPB PERENCANAAN STRATEGIS Roedhy Poerwanto Departemen Agronomi & Hortikultura Faperta-IPB Audit External Visi & Misi Audit Internal Tujuan Jangka Panjang Strategi Implementasi Strategi Isu Manajemen Implementasi

Lebih terperinci

Distinctive Strategic Management

Distinctive Strategic Management Modul ke: 05 Distinctive Strategic Management Strategic Business Formulation Industry Life Cycle Stage Fakultas Sekolah Pasca Sarjana Dr. Chaerudin, MM Program Studi Magister Manajemen Program Kelas Karyawan

Lebih terperinci

BAB II MANAJEMEN PEMASARAN

BAB II MANAJEMEN PEMASARAN BAB II MANAJEMEN PEMASARAN 2.1 Konsep Pemasaran Pemasaran tidak bisa dipandang sebagai cara yang sempit yaitu sebagai tugas mencari cara-cara yang benar untuk menjual produk/jasa. Pemasaran yang ahli bukan

Lebih terperinci

III. METODE PENELITIAN

III. METODE PENELITIAN 19 III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Langkah awal yang dilakukan dalam penelitian ini adalah mengetahui visi, misi dan tujuan Perum Pegadaian. Kemudian dilakukan analisis lingkungan internal

Lebih terperinci

penelitian ini diharapkan mampu menghasilkan alternatif strategi yang lebih objektif.

penelitian ini diharapkan mampu menghasilkan alternatif strategi yang lebih objektif. IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan pada usaha sate bebek H. Syafe i Cibeber, Kota Cilegon, Provinsi Banten. Pemilihan lokasi penelitian ini dilakukan secara sengaja

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI. 2.1 Strategi

BAB 2 LANDASAN TEORI. 2.1 Strategi BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Strategi Istilah strategi berasal dari bahasa Yunani Strategia yang awalnya bermakna seni seorang panglima yang biasanya digunakan dalam peperangan. Diartikan sedemikian rupa karena

Lebih terperinci

JENIS STRATEGI ... That set of managerial decisions and actions that determines the long-run performance of a corporation. Wheelen dan Hunger, 1998)

JENIS STRATEGI ... That set of managerial decisions and actions that determines the long-run performance of a corporation. Wheelen dan Hunger, 1998) JENIS STRATEGI Strategic management atau manajemen strategis menurut Wheelen dan Hunger adalah... That set of managerial decisions and actions that determines the long-run performance of a corporation.

Lebih terperinci

BAB 3 METODE PROBLEM SOLVING

BAB 3 METODE PROBLEM SOLVING BAB 3 METODE PROBLEM SOLVING 3.1 Penetapan Kriteria Penelitian Kriteria Optimasi yang digunakan untuk menganalisis alternatif-alternatif strategi bisnis yang akan digunakan Restaurant PT Okirobox Indonesia

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Pertumbuhan ekonomi di Indonesia saat ini terus meningkat. Hal ini mengakibatkan pengusaha-pengusaha harus bisa mengembangkan pola pikir yang kritis dalam menentukan

Lebih terperinci

BAB 2 Landasan Teori Dan Kerangka Pemikiran

BAB 2 Landasan Teori Dan Kerangka Pemikiran BAB 2 Landasan Teori Dan Kerangka Pemikiran 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Pengertian Strategi Strategi adalah metode yang digunakan oleh organisasi untuk bergerak dari satu posisi ke posisi yang lain Grede

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI. 2.1 Manajemen Strategis Pengertian Manajemen

BAB 2 LANDASAN TEORI. 2.1 Manajemen Strategis Pengertian Manajemen BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Strategis 2.1.1 Pengertian Manajemen Robbins dan Coulter (2007) mengungkapkan bahwa, manajemen adalah proses pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Konsep Manajemen Strategis Mengelola aktivitas internal perusahaan hanya merupakan sebagian dari tanggung jawab eksekutif. Dalam usaha memperoleh laba, sebuah perusahaan perlu

Lebih terperinci

IV. METODE PENELITIAN

IV. METODE PENELITIAN IV. METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di peternakan domba Tawakkal Farm (TF) Jalan Raya Sukabumi Km 15 Dusun Cimande Hilir No. 32, Caringin, Bogor. Pemilihan lokasi

Lebih terperinci

BAB 3 METODE PENELITIAN

BAB 3 METODE PENELITIAN BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Desain Penelitian Jenis penelitian yang dilakukan oleh peneliti adalah penelitian deskriptif, jenis penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana faktor faktor internal

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

BAB II TINJAUAN PUSTAKA BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Strategi 2.1.1 Pengertian Strategi Strategi merupakan serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk mengeksploitasi kompetensi inti

Lebih terperinci

MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI

MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI Kelompok 6: 1. Daniel Rafhael (12210076) 2. Faisal Azis (12210069) 3. Kiki Prima Marpaung (122100) 4. Muhammad Akhyar (12210121) 5. Rani Nurcahya

Lebih terperinci

III KERANGKA PEMIKIRAN

III KERANGKA PEMIKIRAN III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Teoritis 3.1.1. Manajemen Strategi Manajemen strategi (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi

Lebih terperinci

BAB III METODE PENELITIAN

BAB III METODE PENELITIAN BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di Gama Catering yang beralamat di Komp. Bumi Panyileukan Blok G 13 No. 20 Kota Bandung. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan

Lebih terperinci

III. METODE KAJIAN. B. Pengolahan dan Analisis Data

III. METODE KAJIAN. B. Pengolahan dan Analisis Data 19 III. METODE KAJIAN Kajian ini dilakukan di unit usaha Pia Apple Pie, Bogor dengan waktu selama 3 bulan, yaitu dari bulan Agustus hingga bulan November 2007. A. Pengumpulan Data Metode pengumpulan data

Lebih terperinci

RINGKASAN EKSEKUTIF TESIS

RINGKASAN EKSEKUTIF TESIS RINGKASAN EKSEKUTIF TESIS REFRINAL, 2003. Strategi Bisnis Sewa Gedung Perkantoran, Studi Kasus pada Menara Cakrawala, PT Skyline Building, Jakarta, Dibawah Bimbingan HARIANTO & ANNY RATNAWATI. Penyediaan

Lebih terperinci

13PASCA. Modul Pertemuan 13. Berisi : SWOT Matrix, Space Matrix, BCG Matrix, IE Matrix and Grand Strategy Matrix. Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM SARJANA

13PASCA. Modul Pertemuan 13. Berisi : SWOT Matrix, Space Matrix, BCG Matrix, IE Matrix and Grand Strategy Matrix. Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM SARJANA Modul Pertemuan 13 Modul ke: Fakultas 13PASCA SARJANA Berisi : SWOT Matrix, Space Matrix, BCG Matrix, IE Matrix and Grand Strategy Matrix Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Program Studi Magister Manajemen Referensi

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. semakin meningkatnya jumlah penjualan mobil dari tahun ke tahun. Dengan jumlah penduduk yang lebih dari 200 juta jiwa, para pelaku

BAB I PENDAHULUAN. semakin meningkatnya jumlah penjualan mobil dari tahun ke tahun. Dengan jumlah penduduk yang lebih dari 200 juta jiwa, para pelaku 1 BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Dewasa ini, perkembangan industri otomotif di Indonesia dalam beberapa tahun ini berkembang dengan sangat pesat dan diperkirakan akan terus bertambah dalam beberapa

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

BAB II TINJAUAN PUSTAKA BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Konsep Strategi Menurut Kotler (2008:58), strategi pemasaran adalah logika pemasaran dimana perusahaan berharap untuk menciptakan nilai pelanggan dan mencapai hubungan yang

Lebih terperinci