III KERANGKA PEMIKIRAN

Transkripsi

1 III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis Kerangka pemikiran teoritis dalam penelitian ini membahas tentang : konsep strategi, manajemen strategi, analisis faktor internal dan eksternal serta analisis SWOT Konsep Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu strategos yang berasal dari kata stratus yang berarti militer dan ag yang berarti memimpin. Menurut Umar (2008) strategi merupakan suatu alat untuk mencapai tujuan tertentu, karena mempunyai dasar-dasar atau skema. Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta rumusan pada pendayagunaan dan semua alokasi sumberdaya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut (Rangkuti, 2005). Sedangkan menurut David (2006) bahwa strategi merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar. Strategi perusahaan berdasarkan tingkatan tugas dapat diklasifikasikan menjadi strategi generik (generic strategy) yang akan dikembangkan menjadi strategi utama atau induk (grand strategy). Strategi induk sendiri akan dikembangkan menjadi strategi fungsional. Strategi generik dan strategi utama dapat dilihat pada Gambar 1. Menurut David (2006) strategi generik dan strategi utama dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Strategi Integrasi (Integration Strategy) Strategi ini digunakan oleh perusahaan untuk melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok dan para pesaing. Strategi yang dapat dilakukan perusahaan misalnya dengan melakukan merger, akuisisi atau pengambilalihan suatu perusahaan. Strategi integrasi yang dapat diterapkan oleh suatu perusahaan dibedakan sebagai berikut : a. Integrasi ke depan Strategi integrasi ini dapat diterapkan, misalnya dengan melakukan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor dan pedagang pengecer. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak masalah

2 dengan pendistribusian terhadap barang dan jasa yang dihasilkan, sehingga dapat mengganggu stabilitas produksi. b. Integrasi ke belakang Strategi integrasi ini dapat diterapkan, misalnya dengan melakukan peningkatan pengawasan terhadap bahan baku. Strategi tersebut dimaksudkan apabila para pemasok dinilai sudah tidak lagi menguntungkan perusahaan, seperti mengalami keterlambatan dalam pengadaan bahan baku, kualitas bahan baku yang menurun dan peningkatan biaya sehingga tidak dapat diandalkan. c. Integrasi horizontal Strategi integrasi ini dapat diterapkan, misalnya dengan melakukan pencarian kepemilikan, peningkatan kontrol dan pesaing perusahaan. Strategi tersebut dimaksudkan supaya perusahaan meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing perusahaan, walaupun harus dengan memilikinya. Tujuan dari strategi ini adalah untuk mendapatkan kepemilikan dan meningkatkan pengendalian para pesaing. 2. Strategi Intensif (Intensive Strategy) Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang dihasilkan. Strategi intensif yang dapat diterapkan oleh suatu perusahaan dapat dibedakan sebagai berikut : a. Penetrasi pasar Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk yang dihasilkan melalui kegiatan pemasaran yang lebih besar. Hal ini dapat dilakukan jika pasar belum jenuh, pangsa pasar pesaing menurun, korelasi antara biaya pemasaran dan penjualan, serta kemampuan untuk bersaing yang meningkat. b. Pengembangan pasar Strategi ini melibatkan pengenalan produk yang dihasilkan ke area geografi yang baru. Tujuan strategi ini adalah untuk memperbesar pasar yang telah diperoleh. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi, menginginkan laba yang sesuai serta adanya pasar yang baru atau mengalami kejenuhan pasar. 19

3 c. Pengembangan produk Strategi ini dapat dilakukan untuk mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang dihasilkan. Hal ini dapat dilakukan jika produk sudah mengalami kejenuhan, pesaing menawarkan produk sejenis yang lebih baik dan lebih murah, memiliki kemampuan untuk mengembangkan produk dan berada pada industri yang sedang tumbuh. 3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy) Strategi ini digunakan untuk menambah produk-produk baru. Strategi diversifikasi yang dapat diterapkan oleh suatu perusahaan dibedakan sebagai berikut : a. Diversifikasi konsentrik Tujuan dari strategi ini adalah untuk menambah produk baru yang berhubungan untuk pasar yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika bersaing pada industri yang mengalami pertumbuhan yang lambat. b. Diversifikasi horizontal Tujuan dari strategi ini adalah untuk menambah produk baru yang tidak berhubungan untuk memuaskan pelanggan yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika produk baru dapat mendukung produk lama, persaingan yang ketat pada produk lama, kelancaran distribusi produk baru kepada pelanggan dan pada tingkat yang lebih dalam yaitu musim penjualan dari kedua produk relatif berbeda. c. Diversifikasi konglomerat Strategi ini dapat dilakukan dengan menambah produk baru yang dihasilkan, tetapi tidak berkaitan untuk pasar yang berbeda. Hal ini dapat dilakukan jika industri di sektor ini telah mengalami kejenuhan, ada peluang untuk memiliki bisnis yang tidak berkaitan untuk berkembang baik serta memiliki sumberdaya untuk memasuki industri tersebut. 4. Strategi Bertahan (Defensive Strategy) Strategi ini digunakan untuk melakukan tindakan-tindakan penyelamatan supaya terhindar dari kerugian yang lebih besar. Strategi bertahan yang dapat diterapkan oleh suatu perusahaan dibedakan sebagai berikut : 20

4 a. Retrenchment Retrenchment dapat dilakukan ketika terjadi perusahaan mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penurunan penjualan dan laba. Strategi ini dapat dilakukan dengan melalui reduksi biaya dan aset perusahaan. Menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan (divestiture strategy) merupakan bagian dari retrenchment strategy untuk mengganti aktivitas perusahaan yang sudah tidak menguntungkan dengan aktivitas perusahaan lainnya. b. Joint venture Joint venture dapat dilakukan ketika terjadi dua atau lebih perusahaan membentuk suatu perusahaan temporer atau konsorsium untuk tujuan kapitalisasi modal. Strategi ini sering digunakan dalam rangka penambahan modal dari suatu rencana investasi atau untuk menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk proses selanjutnya. c. Liquidation Liquidation dapat dilakukan ketika terjadi perusahaan menjual seluruh aset yang dapat dihitung nilainya. Strategi ini dapat dilakukan jika perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya, misalnya dengan menjual harta atau asset perusahaan, sehingga para pemegang saham dapat memperkecil kerugian. Strategi Generik Strategi Integrasi (Integration Strategy) Strategi Intensif (Intensive Strategy) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy) Strategi Bertahan (Defensive Srategy) Gambar 1. Strategi Generik dan Strategi Utama Sumber : David (2006) Strategi Utama - Integrasi ke depan - Integrasi ke belakang - Integrasi horizontal - Penetrasi pasar - Pengembangan pasar - Pengembangan produk - Diversifikasi konsentrik - Diversifikasi horizontal - Diversifikasi konglomerat - Retrenchment - Joint venture - Liquidation 21

5 3.1.2 Manajemen Strategi Manajemen strategi merupakan suatu proses yang terdiri dari merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan dan mengendalikan hal-hal strategis. Menurut Hunger dan Wheelen (2003) manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan keputusan strategis antar fungsi yang memungkinkan sebuah perusahaan mencapai tujuan di masa yang akan datang (Umar, 2001). Menurut David (2006) model proses manajemen strategi meliputi formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Hal ini dapat dilihat pada Gambar 2. Tiga tahap dalam model proses manajemen strategi sebagai berikut : 1. Formulasi strategi Formulasi strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen efektif yang berasal dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Tahap ini dapat meliputi mengembangkan visi dan misi, menetapkan kekuatan dan kelemahan perusahaan, mengenali peluang dan ancaman perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan, mengevaluasi dan memilih strategi. 2. Implementasi strategi Implementasi strategi adalah suatu tahap dimana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam kegiatan perusahaan melalui program, anggaran dan prosedur perusahaan. Oleh karena itu, implementasi strategi sering disebut sebagai suatu tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Hal ini mensyaratkan perusahaan untuk membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya yang dimiliki, sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan dengan baik. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang tepat, mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan hasil yang dicapai oleh perusahaan. 22

6 3. Evaluasi strategi Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam proses manajemen strategi. Tahap ini dilakukan untuk mengetahui apakah suatu strategi dapat berfungsi dengan baik dalam mencapai tujuan perusahaan. Tiga macam aktivitas yang mendasar untuk mengevaluasi strategi yaitu meninjau faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang menjadi dasar dalam strategi sekarang, mengukur prestasi dan mengambil tindakan perbaikan (korektif). Melakukan Audit Eksternal Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Merumuskan, Mengevaluasi dan Memilih Strategi Implementasi Strategi-Isu Manajemen Implementasi Strategi-Isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Penelitian dan Pengembangan, serta Sistem Informasi Manajemen Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Melakukan Audit Internal Formulasi Implementasi Evaluasi Strategi Strategi Strategi Gambar 2. Model Proses Manajemen Strategi Sumber : David (2006) Menurut David (2006) formulasi strategi terdiri dari tiga tahap yaitu tahap input, tahap pencocokkan dan tahap keputusan. Akan tetapi di dalam penelitian ini hanya dua tahapan saja yang digunakan yaitu tahap input dan tahap pencocokan. Hal tersebut untuk menghindari bias hasil penelitian karena untuk pengisian matriks IFE, EFE, IE dan QSPM dilakukan oleh pihak KRB yaitu Kepala Bidang Konservasi ex-situ, Kepala Bagian Tata Usaha dan Koordinator Jabatan Fungsional, dimana sudut pandang pihak KRB lebih menitikberatkan fungsi KRB 23

7 sebagai kawasan konservasi. Akan tetapi, didalam visinya dinyatakan bahwa KRB digunakan untuk pariwisata. Penjelasan dari kedua tahap tersebut sebagai berikut : 1. Tahap Input (Input Stage) Tahap ini mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal. Faktor-faktor lingkungan internal adalah faktor-faktor yang berasal dari dalam suatu perusahaan, yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Adapun faktor-faktor lingkungan eksternal adalah faktor-faktor yang berasal dari luar suatu perusahaan, yang terdiri dari peluang dan ancaman perusahaan. 2. Tahap Pencocokkan (Matching Stage) Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang telah diperoleh, kemudian dilakukan pencocokkan dengan menggunakan matriks Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT). Matriks SWOT digunakan untuk mengidentifikasi dari faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan untuk menetapkan strategi yang sesuai diantara berbagai alternatif strategi yang ada Analisis Faktor Lingkungan Internal Menurut David (2006), semua perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Lingkungan internal merupakan kondisi yang ada didalam suatu perusahaan dengan memantau pelaku-pelaku dalam lingkungan internal yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan agar mencapai tujuan perusahaan. Setiap unit usaha perlu memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk berhasil memanfaatkan dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan secara periodik. Kekuatan adalah kemampuan atau keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan perusahaan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Proses lingkungan internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpatisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Hal ini merupakan manfaat yang besar karena manajer dan karyawan bekerja dengan lebih baik ketika mereka mengerti bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi aktivitas dan area lain didalam perusahaan. Aspek-aspek internal perusahaan pada umumnya 24

8 terbagi dalam beberapa bagian yaitu manajemen, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, dan pemasaran. 1. Manajemen Fungsi manajemen bertujuan untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dalam memperbaiki kualitas keputusan yang terdiri atas lima aktivitas dasar diantaranya adalah perencanaan, pengorganisasian, pemberi motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. Perencanaan terdiri dari semua akitivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Pengorganisasian bertujuan untuk mencapai usaha yang terkoordinasi dengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang. Pemberi motivasi adalah suatu proses mempengaruhi orang untuk mencapai sasaran. Fungsi pengelolaan staf dapat disebut sebagai manajemen personalia atau manajemen sumberdaya manusia. Fungsi pengendalian manajemen termasuk semua aktivitas yang dilakukan untuk memastikan bahwa operasi yang terjadi sesuai dengan yang direncanakan. 2. Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan dan kelemahan suatu organisasi merupakan hal yang penting untuk merumuskan strategi yang efektif. Fungsi keuangan terdiri atas tiga keputusan, yaitu keputusan investasi sebagai alokasi dan realisasi modal, keputusan pendanaan (pembiayaan) sebagai penentu struktur modal terbaik bagi perusahaan, dan keputusan dividen sebagai penentu jumlah dana yang akan ditahan dalam perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham. 3. Produksi dan operasi Fungsi produksi dan operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Manajemen produksi dan operasi terdiri atas beberapa fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas. 25

9 4. Pemasaran Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan pelanggan atas barang dan jasa. Pemasaran bertujuan untuk mengetahui kondisi pasar dengan baik, sehingga produk dan jasa yang dipasarkan sesuai dengan keinginan konsumen yang dituju. 5. Penelitian dan pengembangan Penelitian dan pengembangan bertujuan untuk mengembangkan produk melalui penelitian sehingga dapat menarik konsumen untuk memperbaiki mutu produk. Banyak perusahaan saat ini tidak menjalankan penelitian dan pengembangan, akan tetapi banyak juga perusahaan yang mengandalkan aktivitas penelitian dan pengembangan untuk bertahan hidup. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat Analisis Faktor Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal merupakan kondisi diluar perusahaan yang bersifat dinamis dan tidak dapat dikendalikan. Suatu perusahaan harus memiliki sistem intelijen pemasaran untuk mengikuti kecenderungan dan perkembangan penting yang terjadi dengan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang terkait. Lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga perusahaan dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan utama pengamatan lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Peluang pemasaran adalah wilayah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan (Kotler, 2005). Lingkungan eksternal selain memberikan peluang bagi perusahaan juga dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat dari trend atau perkembangan yang tidak menguntungkan dengan memburuknya penjualan dan laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran 26

10 bertahan. Menurut David (2006), kekuatan eksternal dapat dibedakan menjadi lima kategori besar yaitu : 1. Kekuatan ekonomi Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung pada daya tarik potensial dari suatu perusahaan. Kondisi ekonomi yang baik akan berdampak baik bagi suatu usaha, begitu juga sebaliknya. Suatu negara hendaknya dapat membantu dengan mempertahankan dan meningkatkan kondisi perekonomian negara guna membantu masyarakat dalam menjalankan bisnis. Dampak yang dihasilkan dari kondisi ekonomi dapat terjadi apabila suku bunga, inflasi, harga-harga produk, produktivitas, dan tenaga kerja. Sebagai pemasar yang harus diperhatikan adalah penghasilan dan pola pembelanjaan konsumen. 2. Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Suatu organisasi kecil dan besar yang berorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Variabel demografi dan lingkungan dalam pemasaran dapat dilihat dari ukuran dan tingkat pertumbuhan populasi di kota, wilayah dan negara yang berbeda, distribusi umur, bauran etnis, level pendidikan, pola rumah tangga, karakteristik, dan pergerakan regional. Sosial dan budaya dapat mempengaruhi masyarakat membentuk keyakinan, nilai dan norma. 3. Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum Pemerintahan dalam suatu negara adalah pembuat peraturan utama, pemberi subsidi, dan pelanggan organisasi. Sejumlah keputusan pemasaran sangat dipengaruhi oleh perkembangan lingkungan politik dan hukum. Lingkungan itu dibentuk oleh hukum, badan pemerintah, dan kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan individu. Walaupun kadang-kadang peraturan hukum dapat menciptakan peluang baru bagi dunia bisnis. 27

11 4. Kekuatan teknologi Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi bahan baku, produk, jasa, pasar, pemasok, pesaing, pelanggan, distributor, proses produksi produk dengan jasa perusahaan, karena perubahan teknologi dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru yang menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan zaman. Perubahan teknologi dapat mengurangi hambatan biaya antar perusahaan, menciptakan siklus produksi yang lebih pendek, menciptakan kekurangan dalam ketrampilan teknis, serta menghasilkan perubahan dalam nilai-nilai dan harapan karyawan, manajer, dan pelanggan. Kemajuan teknologi dalam perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik dari keunggulan saat ini, hal ini didukung dengan pengetahuan yang mendalam mengenai penggunaan teknologi yang dipakai. 5. Kekuatan kompetitif Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak perusahaan, terutama dalam hakikat persaingan. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu perusahaan terdapat pada lima kekuatan pesaing, diantaranya adalah : a) Ancaman Pendatang Baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar serta perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru masuk kedalam suatu industri yang disebut dengan hambatan masuk diantaranya adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, modal yang dibutuhkan, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independent dan peraturan pemerintah. Disamping berbagai hambatan masuk, pendatang baru 28

12 terkadang memasuki suatu bisnis dengan produk yang berkualitas tinggi, harga lebih rendah dan sumber daya pemasaran yang besar. Tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar untuk memonitor strategi pendatang baru dan membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. b) Ancaman dari Produk Pengganti Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri dapat bersaing dengan produk pengganti, walaupun karakternya berbeda barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Keberadaan produk pengganti menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Kompetisi yang berasal dari produk pengganti dapat meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk pengganti dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk pengganti adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk pengganti, dan dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. c) Persaingan diantara Perusahaan Sejenis Persaingan dalam industri sangat mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoly, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Tingkat persaingan mempengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang digunakan, dan hambatan keluar industri. Persaingan dapat meningkat ketika pelanggan berpindah merek dengan mudah, ketika biaya tetap tinggi, produk mudah rusak, serta ketika perusahaan pesaing berbeda dalam hal strategi. Ketika persaingan antar perusahaan sejenis semakin insentif dan laba perusahaan menurun, maka dalam beberapa hal dapat membuat suatu perusahaan menjadi tidak menarik. d) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (konsumen) Pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, meningkatkan mutu dan pelayanan serta mengadu perusahaan dengan pesaing melalui kekuatan yang mereka miliki. Perusahaan pesaing dapat menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan 29

13 pelanggan ketika kekuatan tawar menawar konsumen cukup besar. Kekuatan tawar menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi, sehingga konsumen sering kali dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesoris hingga tingkat yang lebih tinggi. e) Kekuatan Tawar Menawar Pemasok. Kekuatan tawar menawar pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, sedikit barang substitusi yang cukup bagus, atau biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Pemasok juga dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikan harga atau mengurangi kualitas produk ataupun servis. Pemasok atau produsen sering kali memberikan harga yang masuk akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru, dan mengurangi biaya persediaan, dengan demikian mempengaruhi profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak Analisis SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2005). Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dengan baik dalam matriks SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dengan faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman). Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu mengembangkan empat tipe strategi yaitu : a. Strategi S-O (Strength-Opportunity), strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. b. Strategi W-O (Weakness-Opportunity), strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang perusahaan. c. Strategi S-T (Strength-Threat), melalui strategi ini perusahaan berusaha menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. 30

14 d. Strategi W-T (Weakness-Threat), strategi ini merupakan teknik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Faktor Internal Faktor Eksternal Opportunities (O) Tentukan 5-10 faktor-faktor peluang eksternal Threats (T) Tentukan 5-10 faktor-faktor ancaman eksternal Strengths (S) Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal Strategi S-O Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi S-T Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Weaknesses (W) Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal Strategi W-O Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Strategi W-T Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Gambar 3. Matriks SWOT Sumber : David (2006) 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Pusat Konservasi Tumbuhan (PKT) Kebun Raya Bogor merupakan lembaga konservasi ex-situ yang telah lama dimanfaatkan oleh masyarakat luas sebagai objek wisata dan di banyak negara merupakan salah satu tempat tujuan wisata yang sangat diminati karena menyajikan panorama arsitektur lanskap yang bernuansa alami dan indah. Pada tahun 2008, KRB mengalami penurunan pengunjung yang signifikan yaitu sebesar 13,5 persen. Penurunan jumlah pengunjung terjadi akibat KRB belum menerapkan standar manajemen secara profesional yang berdasarkan ISO 9001:2001 dalam mengelola KRB sebagai objek wisata. Kondisi tersebut menyebabkan pihak KRB harus memperbaiki sistem manajemen dalam mengelola KRB sebagai objek wisata, meningkatkan kualitas pelayanan dan fasilitas penunjang serta menjaga keindahan panorama arsitektur lanskap yang bernuansa alami. Oleh karena itu, perlu dilakukan penelitian mengenai strategi pengembangan KRB. Hal ini dilakukan untuk melihat strategi pengembangan apa yang tepat untuk dilakukan oleh KRB, sehingga diharapkan 31

15 dapat membantu perusahaan untuk memilih alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan. Kebun Raya Bogor perlu mengidentifikasi visi dan misi sebelum merumuskan strategi pengembangan, karena pernyataan visi dan misi dapat memberikan arah dalam menyusun formulasi strategi. Hal ini dilakukan agar strategi pengembangan yang akan dihasilkan sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Perumusan alternatif strategi perusahaan dilakukan dengan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang berpengaruh dalam pengembangan KRB. Faktor internal merupakan kekuatan dan kelemahan KRB, sedangkan faktor eksternal berupa peluang dan ancaman KRB. Kekuatan dan kelemahan KRB yang dianalisis mencakup aspek pemasaran, produksi dan operasi, manajemen, keuangan, penelitian dan pengembangan. Peluang dan ancaman yang dianalisis meliputi keadaan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan kekuatan kompetitif. Setelah mengetahui faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan KRB serta faktor eksternal yang merupakan peluang dan ancaman KRB, maka langkah selanjutnya adalah menyusun faktor-faktor strategi bagi KRB dengan menggunakan matriks SWOT, yang akan menghasilkan beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh KRB. Secara singkat kerangka operasional penelitian ini disajikan dalam Gambar 4. 32

16 - Penurunan Pengunjung yang Signifikan - Belum menerapkan standar manajemen secara profesional dalam mengelola KRB sebagai objek wisata PKT Kebun Raya Bogor Visi dan Misi Identifikasi Lingkungan Kebun Raya Bogor Faktor Internal : Kekuatan Kelemahan Faktor Eksternal : Peluang Ancaman Matriks SWOT Alternatif Strategi Pengembangan Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional 33