BAB II LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Definisi Manajemen Istilah manajemen mengacu pada proses mengoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain (Robbins, 2014:33). Menurut Stoner yang dikutip oleh Purwanto (2006:17) proses adalah cara sistematik yang sudah ditetapkan dalam melakukan kegiatan yang menggambarkan fungsi-fungsi yang berjalan terus menerus yang dilakukan oleh para manajer. Fungsifungsi tersebut adalah merencanakan, mengoordinasi, memimpin, dan mengendalikan.merancang mengandung arti bahwa para manajer memikirkan dengan matang terlebih dahulu sasaran dan tindakan mereka berdasarkan pada beberapa metode, rencana atau logika dan bukan berdasarkan perasaan.rencana mengarahkan tujuan organisasi dan menetapkan prosedur terbaik untuk mencapainya.di samping itu rencana merupakan pedoman untuk (1) organisasi memperoleh dan menggunakan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan; (2) anggota organisasi melaksanakan aktivitas yang konsisten dengan tujuan dan prosedur yang sudah ditetapkan; dan (3) memonitor dan mengukur kemajuan untuk mencapai tujuan, sehingga tindakan korektif dapat diambil bila kemajuan tidak memuaskan. Bagian spesifik yang lain dari definisi manajemen adalah efisiens dan efektif. Menurut Robbins (2014:34)efisien mengacu pada hubungan antara masukan dengan keluaran. Dari sudut pandang ini, efisien seringkali dirujuk sebagai melakukan segala sesuatu secara tepat, artinya kegiatan kerja yang akan membantu organisasi tersebut mencapai sasarannya. Dengan kata lain, efisien itu lebih memperhatikan sarana-sarana melaksanakan segala sesuatunya, efektif berkaitan dengan hasil akhir, atau pencapaian sasaran-sasaran organisasi. 13

2 14 Sedangkan jika dilihat dari perkembangannya, menurut Stoner di dalam bukupurwanto (2006:18) manajemen merupakan produk dari sejarah, keadaan sosial dan tempat kejadian.jadi kita dapat memahami evolusi teori manajemen dalam arti bagaimana manusia berkecimpung dengan masalah hubungan (relationship) pada kurun waktu (time) tertentu dalam sejarah. Agar proses manajemen dapat dilaksanakan secara sistematis, dalam praktiknya iperlukan pengetahuan yang baik. Namun dalam kenyataannya proses manajemen tidak sesistematis yang dibayangkan karena berhubungan dengan bagaimana bekerjasama dengan orang laindengan segala keunikan yang dimiliki oleh setiap individu di mana proses manajemen itu dilaksanakan. 2.2 Definisi Strategi Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai.strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau join venture.strategi merupakan aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan karena memang orientasi pada masa yang akan dating. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta perlu mempertimbangkan, baik faktor internal maupun internal yang dihadapi perusahaan. (David, 2012,p18) Namun menurut pendapatumar (2008:8) strategi merupakan tindakan yang besifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi, dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies).perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

3 15 Adapun menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1998), strategi adalah rencana yang cermat untuk mencapai sasaran khusus. Jadi, kesimpulan yang kita dapat adalah bahwa strategi merupakan proses merumuskan atau merencanakan yang dilakukan oleh manajemen untuk menentukan tujuan serta langkah-langkah yang akan dikerjakan oleh organisasi yang berfokus pada jangka panjang demi mencapai tujuan perusahaan tersebut. 2.3 Definisi Manajemen strategis Menurut David (2012:5) dalam bukunya menjabarkan manajemen strategis dapat di definisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.sebagaimana disiratkan oleh definisi ini, manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasional.biasanya, istilah manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi. Tahap-tahap Manajemen Strategis Menurut David (2012:6-7) proses manajemen strategi terdiri atas 3 tahap: 1. Perumusan strategi. Mencakup pengembangan visi & misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategistrategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. 2. Penerapan strategi. Mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan.pada tahap ini sering disebut sebagai tahap aksi dari manajemen strategis. Seringkali dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam

4 16 manajemen strategis, penerapan atau implementasi strategi membutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan. 3. Penilaian strategi. Ini adalah tahapan terakhir dalam manajemen strategis. Manajer harus tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik; penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi semacam ini. Semua strategi terbuka untuk dimodifikasi di masa yang akan dating karena berbagai faktor eksternal dan internal terus-menerus berubah. Tiga aktifitas penilaian strategi yang mendasar ialah: Peninjauan ulang faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, Pengukuran kinerja Pengambilan langkah korektif. Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini tidak selalu berhasil nantinya. Keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan baru dan berbeda; organisasi yang mudah berpuas diri akan mengalami kegagalan. Sumber: David (2012:21) Gambar 2.1 Manajemen Strategis

5 Definisi persaingan Persaingan adalah proses sosial yang melibatkan individu atau kelompok yang saling berlomba dan berbuat sesuatu untuk mencapai kemenangan tertentu. Persaingan dapat terjadi apabila beberapa pihak menginginkan sesuatu yang terbatas atau sesuatu yang menajadi pusat perhatian umum. Persaingan berlangsung tanpa ancaman atau kekerasan.persaingan yang wajar dengan mematuhi aturan main tertentu disebut persaingan sehat dan memberi dampak positif bagi pihak-pihak yang bersaing, aitu adanya motivasi untuk lebih baik. Namun jika persaingan sudah tidak sehat, maka persaingan akan memberi dampak buruk bagi kedua belah pihak. 2.5 Perumusan Strategis Visi dan Misi Perusahaan Dalam bukupurwanto (2006:81) menjelaskan bahwa setiap perusahaan senantiasa mempunyai cita-cita ideal yang hendak dicapai. Cita-cita tersebut akan diperjuangkan. Cita-cita tersebut diperlihatkan pada visi dan misi. Visi dan misi biasanya terdapat pada bagian depan sebuah profil organisasi/perusahaan untuk merepresantasikan dan menggambarkan cita-cita serta tujuan dari organisasi/perusahaan tersebut. Berikut adalah penjabaran dari visi dan misi. Menurut David (2012:16) pernyataan visi harus menjawab pertanyaan dasar, ingin menjadi seperti apakah kita? Pernyataan visi haruslah singkat, diharapkan dibentuk dalam satu kalimat, dan seluruh manager pada organisasi diminta memberikan masukan dalam proses pengembangannya. Namun menurutsolihin (2012:21) pernyataan visi menujukkan arah strategis perusahaan untuk mencapai berbagai hasil di masa mendatang sehingga akan menuntun pengerahan sumber daya perusahaan bagi pencapaian berbagai tujuan tersebut. Selanjutnya untuk menghayati visi, diperlukan tatanan atas nilai dan kepercayaan perusahaan yang menjadi pernyataan usaha dari perusahaan, pernyataan usaha ini disebut misi perusahaan (Purwanto:2006,p82). Namun menurut David

6 18 (2012:16) pernyataan misi adalah sebuah deklarasi tentang alasan keberadaan suatu organisasi.pernyataan misi menjawab pertanyaan paling penting, Apakah bisnis kita? Peryataan misi yang jelas sangat penting untuk menetapkan tujuan dan merumuskan strategi. Adapun David (2012:102) menyebutkan bahwa terdapat sembilan komponen yang harus terangkum dalam suatu misi perusahaan. Berikut adalah kesembilan komponen tersebut yang sebaiknya diperhatikan; 1. Konsumen Siapa konsumen perusahaan? 2. Produk atau jasa? apakah produk atau jasa utama perusahaan? 3. Pasar Secara geografis, di manakah perusahaan bersaing? 4. Teknologi apakah perusahaan menggunakan teknologi yang canggih masa kini? 5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas apakah perusahaan komitmen terhadap pertumbuhan dan kondisi keuangan? 6. Filosofi Apakah keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dasar perusahaan? 7. Konsep diri Aapakah kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif utama perusahaan? 8. Fokus pada cita publik Apakah perusahaan responsive terhadap masalahmasalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup? 9. Fokus pada karyawan Apakah karyawan dipandang sebagai asset perusahaan yang berharga? Jadi, dalam pembentukan visi dan misi perlu di perhatikan dengan baik. Menetapkan visi adalah bertujuan untuk memberikan arah tujuan yang paling akhir diinginkan, seperti bagaimana profil perusahaan di masa yang akan datang bahwa visi dirumuskan untuk melihat pandangan organisasi perusahaan ke depannya. Misi adalah yang mengarahkan lebih spesifik, misi ditekankan kepada apa yang dihasilkan oleh organisasi, pasar yang dituju, dan hal-hal lain yang berhubungan langsung dengan perusahaan.

7 Analisis lingkungan Analisis lingkungan dilakukan untuk menemukan dan menentukan apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta menemukan peluang dan ancaman yang ada demi untuk mencapai tujuan perusahaan dan unggul dalam persaingan di industri yang luas. Adapun analisis lingkungan terbagi dalam 2 cakupan yang luas, yaitu analisis lingkungan eksternal serta analisis lingkungan internal Lingkungan Eksternal Menurut David (2012:120) tinjauan eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindari perusahaan. Kekuatan-kekuatan eksternal utama terbagi dalam 5 kategori luas, yaitu; Kekuatan ekonomi Kekuatan social, budaya, demografis, dan lingkungan Kekuatan politik, pemerintahan, dan hokum Kekuatan teknologi Kekuatan kompetitif Analisis lingkungan eksternal biasa terkait dengan Porter`s Five Forces Model yang digunakan sebagai model analisis kompetitif. Teori Porter ini menyebutkan ada lima kekuatan yang mempengaruhi organisasi dalam persaingan, antara lain; 1. Persaingan antar perusahaan pesaing 2. Potensi pesaing baru 3. Potensi produk pengganti 4. Daya tawar pemasok 5. Daya tawar konsumen

8 20 Gambar 2.2 Kekuatan Porter Sumber: David (2012) Lingkungan internal Analisis internal dilakukan untuk menemukan kekuatan serta kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan.sehingga setelah perusahaan mengetahui kekuatan serta kelemahan perusahaan dapat memaksimalkan kekuatannya tersebut dan menutupi kelemahan dengan kekuatan yang ada untuk mencapai tujuan dan menjadi unggul dalam persaingan.david (2012:178) menjabarkan proses melakukan analisis internal serupa dengan proses melakukan analisis eksternal. Analisis internal membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi dari dalam organisasi, antara lain; Kekuatan Manajemen Kekuatan pemasaran Kekuatan keuangan/akuntansi Kekuatan operasi/produksi Kekuatan penelitian dan pengembangan Kekuatan system informasi manajemen

9 21 Dibandingkan dengan analisis eksternal, proses melakukan analisis internal memberikan kesempatan lebih luas bagi para partisipan untuk memahami bagaimana pekerjaaan, departemen, dan divisi mereka dapat berfungsi secara tepat dalam organisasi secara keseluruhan Tujuan Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya. Tujuan sangat penting bagi keberhasilan organisasional sebab ia menyatakan arah; membantu dalam evaluasi; menciptakan sinergi; menjelaskan prioritas; memfokuskan koordinasi; dan menyediakan landasan bagi aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan. Tujuan sebaiknya menantang, terukur, konsisten, masuk akal, serta jelas.dalam sebuah perusahaan multidimensional, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk tiap-tiap divisi.terdapat dua jenis tujuan, yaitu; tujuan jangka panjang yang berarti tujuan tersebut lebih dari satu tahun, serta tujuan tahunan yang berarti tonggak jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk meraih tujuan jangka panjangnya. (David : 2012,p19-20) Kebijakan Menurut David (2012:20) dalam bukunya menjelaskan kebijakan adalah panduan untuk mengambil keputusan dan menangani keputusan dan menangani situasi-situasi yang repetitif atau berulang-ulang.kebijakan sangat penting bagi penerapan atau implementasi strategi sebab mereka menjabarkan pengharapan organisasi pada karyawan dan manajernya.kebijakan memungkinkan konsistensi dan koordinasi di dalam dan antardepartemen organisasional Analisis dan Pemilihan Strategi Analisis dan pemilihan strategi dapat menggunakan beberapa cara. Salah satunya dengan menggunakan kerangka perumusan strategi komprehensif.kerangka

10 22 analisis perumusan strategi yaitu kerangka strategi kerja yang dibuat untuk memudahkan penyusunan berbagai alternatif berdasarkan informasi yang didapat oleh perusahaan.kerangka perumusan strategi ini memiliki 3 tahapan, yang dimana setiap tahapannya memiliki alat analisis masing-masing dan teknik yang berbeda. Sumber: David (2012) Gambar 2.3 Tahapan Formulasi Strategi MenurutDavid (2012: ) tiga tahapan yang terdapat pada kerangka perumusan strategi antara lain; 1. Tahap Pertama : Tahap Input Tahapan ini mendapatkan informasi dasar yang dibutuhkan dalam perumusan strategi pada tahapan berikutnya. Pada tahap input ini memiliki teknik serta alat yang digunakan adalah; External Factor Matrix (EFE), Internal Factor Matrix (IFE), dan Competitive Profile Matrix (CPM). 2. Tahap Kedua : Tahap Pencocokan Pada tahap ini berfokus untuk membuat alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor internal dan faktor eksternal yang utama. Alat dan teknik yang digunakan pada tahap kedua ini, yaitu; Strength-Weaknesses- Opportunities-Threats (SWOT) Matrix, Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix, Boston Consulting Group (BCG) Matrix, Internal-External (IE) Matrix, dan Grand Strategy Matrix. 3. Tahap Ketiga : Tahap Keputusan Tahap ini adalah tahap terakhir yang dimana pada tahap ini adalah tahap pemilihan strategi terbaik yang akan dipilih dan akan digunakan oleh

11 23 organisasi. Alat dan teknik yang digunakan pada tahap ini adalah Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). 2.6 Tingkatan Strategi Menurut Rangkuti (2001:10-14) di dalam bukunya mendefinisikan tingkatan strategi terdiri dari tiga tingkatan: 1. Strategi di Tingkat Korporat Strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam suatu bisnis, dimanaperusahaan akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competencemenjadi competitive advantage. Penetapan strategi korporat harus didasarkan kepada keinginan konsumen, baru setelah itu perusahaan membuat produk atau jasa yang sesuai dengan keinginan dan harapan konsumen. 2. Strategi di Tingkat Bisnis Unit (SBU) SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang berbeda.jadi SBU dapat meliputi satu atau lebih divisi, lini produk, atau berupa satu jenis produk atau merek saja. Pada prinsipnya, SBU memiliki karakteristik sebagai berikut: a) Memiliki misi dan strategi b) Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi c) Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik d) Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas 3. Strategi di Tingkat Fungsional Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada kegiatan fungsional manajemen. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia.

12 Jenis-jenis Strategi Jenis-jenis strategi menurut David (2012: ) adalah sebagai berikut: 1. Strategi Integrasi Integrasi ke depan : Melibatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok. Enam pedoman yang menunjukkan bila integrasi ke depan mungkin menjadi strategi yang efektif: 1. Ketika distributor utama mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan. 2. Bila ketersediaan distributor terbatas. 3. Ketika organisasi bersaing dalam industri yang sedang berkembang dan diperkirakan akan terus bertumbuh. 4. Ketika organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru yang mendistribusikan produknya sendiri. 5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil dan sangat tinggi. 6. Ketika distributor atau pemasok memiliki margin keuntungan yang tinggi Integrasi ke belakang : Strategi mencari kepemilikan ata meningkatkan kontrol pemasok perusahaan. Enam pedoman ketika integrasi ke belakang mungkin merupakan strategi yang sangat efektif: 1. Bila pemasok utama mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan untuk komponen atau bahan baku. 2. Ketika organisasi bersaing dalam industri yang berkembang pesat. 3. Ketika organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia untuk mengelola bisnis baru dengan memasok bahan baku sendiri. 4. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan baku.

13 25 5. Bila persediaan dapat memiliki margin keuntungan yang tinggi, menunjukkan bahwa usaha penyediaan produk atau jasa dalam industri tertentu adalah usaha yang berharga. 6. Ketika organisasi perlu dengan cepat memperoleh sumber daya yang di butuhkan. Integrasi horizontal : Strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Lima pedoman yang menunjukkan bila integrasi horizontal dapat menjadi strategi yang sangat efektif: 1. Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopoli di daerah tertentu atau wilayah tanpa ditantang oleh pemerintah untuk cenderung secara substansial untuk mengurangi persaingan. 2. Ketika organisasi bersaing dalam industri yang berkembang. 3. Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keuntungan kompetitif utama. 4. Ketika organisasi memiliki modal dan bakat dari manusia yang diperlukan untuk mengelola organisasi yang diperluas. 5. Ketika pesaing goyah karena kurangnya keahlian manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki organisasi. 2. Strategi Intensif Penetrasi pasar : Berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada pada pasar saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Ada lima pedoman yang menunjukkan bila penetrasi pasar dapat menjadi strategi yang sangat efektif: 1. Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa tertentu. 2. Ketika tingkat penggunaan oleh pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan. 3. Ketika pangsa pasar dari pesaing utama telah menurun, sementara total penjualan pada industri telah meningkat 4. Bila korelasi antara penjualan dollar dan pengeluaran pemasaran dollar sudah tinggi.

14 26 5. Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keuntungan kompetitif utama. Pengembangan pasar : Memperkenalkan produk atau jasa yang hadir dalam wilayah geografis baru. Enam pedoman yang menunjukkan bila pengembangan pasar dapat menjadi strategi yang sangat efektif: 1. Ketika saluran distribusi yang tersedia handal, murah, dan berkualitas baik. 2. Ketika organisasi yang sangat sukses pada apa yang dilakukannya. 3. Ketika pasar baru yang belum dimanfaatkan atau tidak jenuh dengan penawaran yang ada. 4. Ketika organisasi memiliki modal yang dibutuhkan dan sumber daya manusia untuk mengelola operasi yang diperluas. 5. Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi berlebih. 6. Ketika industri dasar organisasi dengan cepat menjadi lingkup yang global. Pengembangan produk : Berusaha meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada. Lima pedoman yang menunjukkan bila pengembangan produk dapat menjadi strategi yang sangat efektif: 1. Ketika organisasi memiliki produk yang sukses yang berada pada kematangan siklus hidup produk. Ini untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba perbaikan produk sebagai hasil dari pengalaman positif mereka terhadap produk atau jasa yang ditawarkan organisasi saat ini. 2. Ketika organisasi bersaing dalam industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat. 3. Ketika pesaing utama menawarkan produk-produk berkualitas baik dengan harga yang sebanding. 4. Ketika organisasi bersaing dalam pertumbuhan industri yang tinggi. 5. Ketika organisasi memiliki kemampuan penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.

15 27 3. Strategi Diversifikasi Diversifikasi terkait atau tidak terkait : Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai yang dimiliki cocok secara strategis lintas bisnis kompetitif yang berharga. Bisnis yang dikatakan tidak terkait ketika rantai nilai mereka begitu dissimilar bahwa tidak ada hubungan lintas bisnis kompetitif yang berharga. Sebagian besar perusahaan lebih menyukai strategi diversifikasi terkait untuk memanfaatkan sinergi sebagai berikut: 1. Mentransfer keahlian kompetitif atau kemampuan lainnya dari satu bisnis yang lain. 2. Menggabungkan kegiatan terkait bisnis terpisah menjadi satu operasi untuk mencapai biaya yang lebih rendah. 3. Pemanfaatan penggunaan umum dari merek terkenal. 4. Kolaborasi lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan sumber daya kompetitif yang mampu dan berharga. Enam pedoman ketika diversifikasi terkait dapat menjadi strategi yang efektif adalah sebagai berikut: 1. Ketika organisasi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. 2. Ketika menambahkan yang baru, tetapi terkait, produk secara signifikan akan meningkatkan penjualan produk yang ada pada saat ini. 3. Ketika baru namun terkait, produk bisa ditawarkan dengan harga yang sangat kompetitif. 4. Ketika produk baru namun terkait, memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak organisasi yang sudah ada. 5. Ketika produk yang dimiliki saat ini dalam tahap penurunan siklus hidup produk. 6. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat. Sepuluh pedoman ketika diversifikasi yang tidak terkait mungkin merupakan strategi yang sangat efektif adalah:

16 28 1. Ketika pendapatan dari produk atau jasa saat ini akan meningkat secara signifikan dengan menambahkan produk yang tidak terkait. 2. Ketika organisasi bersaing dalam dalam kompetisi dan/atau industri tidak ada pertumbuhan. 3. Ketika pemasok organisasi dapat mendistribusi untuk memasarkan produk baru untuk pelanggan saat ini. 4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan contracylical dibandingkan dengan produksi saat ini. 5. Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan penjualan tahunan serta keuntungan. 6. Ketika organisasi memiliki modal dan bakat manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan industri baru. 7. Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli sebuah bisnis yang tidak terkait yang merupakan peluan investasi yang menarik. 8. Ketika terdapat sinergi keuangan antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. 9. Ketika pasar yang ada untuk produk yang dijalani sudah jenuh. 10. Ketika tindakan antitrust dapat dikenakan terhadap organisasi yang secara historis telah terkonsentrasi pada satu industri. 4. Strategi Defensif Rasionalisasi Biaya (Penyusutan) : Terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun. Lima pedoman ketika rasionalisasi biaya dapat menjadi strategi yang sangat efektif: 1. Ketika organisasi memiliki kompetensi jelas namun gagal secara konsisten untuk memenuhi tujuan dan sasaran dari waktu ke waktu. 2. Ketika organisasi adalah salah satu pesaing yang lemah dalam suatu industri tertentu.

17 29 3. Ketika organisasi terkendala oleh inefisiensi, profitabilitas rendah, moral karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk meningkatkan kinerja. 4. Ketika organisasi telah gagal memanfaaatkan peluang, meminimalkan ancaman, mengambil keuntungan dari kekuatan, dan mengatasi kelemahan. 5. Ketika organisasi telah tumbuh begitu besar sehingga reorganisasi internal utama yang dibutuhkan. Divestasi :Menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi. Enam pedoman ketika divestasi mungkin menjadi strategi yang sangat efektif: 1. Ketika organisasi telah menerapkan strategi penghematan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan. 2. Ketika divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya untuk menjadi kompetitif dibandingkan dengan yang perusahaan sediakan. 3. Ketika divisi bertanggung jawab atas kinerja yang buruk secara keseluruhan organisasi. 4. Ketika divisi memiliki ketidakcocokan dengan organisasi. 5. Ketika sejumlah besar kas yang diperlukan dengan cepat dan tidak dapat diperoleh dengan cukup dari sumber lain. 6. Ketika tindakan antitrust mengancam organisasi. Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut.likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan.tiga pedoman yang menunjukkan bila likuidasi dapat menjadi strategi yang sangat efektif : 1. Ketika organisasi telah mengejar strategi penghematan dan strategi divestasi namun tidak berhasil. 2. Ketika hanya alternatif organisasi hanya kebangkrutan. 3. Ketika para pemegang saham dari suatu perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual aset yang dimiliki.

18 30 5. Strategi Umum Michael Porter Menurut Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum.keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga.diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga.fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.

19 Kerangka Pemikiran Tabel 2.1 Kerangka Pemikiran Sumber: Peneliti

20 32

21 33