KAJIAN WAKTU KERJA DAN PRODUKTIVITAS PADA PROSES PERAKITAN MOBIL AVANZA TRIMMING 0 DI PT. TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA SKRIPSI

Transkripsi

1 KAJIAN WAKTU KERJA DAN PRODUKTIVITAS PADA PROSES PERAKITAN MOBIL AVANZA TRIMMING 0 DI PT. TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA SKRIPSI YUDISTIA RIZKIANGGA PRIYAMBODO F FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011

2 STUDY WORK TIME AND PRODUCTIVITY OF AVANZA ASSEMBLY PROCESS AT TRIMMING 0 PT. TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA Yudistia Rizkiangga Priyambodo and Emmy Darmawati Department of Machine and Biosystem, Faculty of Agricultural Technology, Bogor Agricultural University, IPB Darmaga Campus, PO Box 220, Bogor, West Java, Indonesia. yudistia_rizkiangga@engineer.com ABSTRACT Assessment of work time and productivity should be done routinely by a company. One of the aims is to monitor whether the standard work time can still be used or need adjustment. This is important since PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia, the Indonesia's largest automotive company, has a high production target of 150,000 units of vehicles per year. Assessment of work time begins with the measurement of actual work time. From the measurement of actual working time, normal time and standard time for each activities were then caculated. Afterward, the utilization rate of time and productivity were calculated from the existing standard time and from the calculated standard time. In measurement of work time for preparations of RR Axle Avanza in Trimming 0 activities, Assembly Production Department in Karawang Plant, it was found that the operator had a 71 seconds lack time from 15 activities, while having 202 seconds remaining time from 22 activities. The utilization rate the existing standard time was 73,53% and the productivity was 7,27 units/hour. After the calculation of new standard time, it was obtained that the utilization rate was 87,3% and the productivity was 8,63 unit/hour with 53 seconds unutilized time and no lack time. This shows that the new standard time can be used as a guidance for preparations of RR Axle Avanza activities. Keywords: work time, utilization rate, efficiency, productivity

3 Yudistia Rizkiangga Priyambodo. F Kajian Waktu Kerja dan Produktivitas Pada Proses Perakitan Mobil Avanza Trimming 0 di PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Di bawah bimbingan Dr. Ir. Emmy Darmawati, M.Si. dan Subchan Gatot, S.Kom RINGKASAN Kegiatan yang dapat melatih keterampilan profesi serta kemampuan menangkap, menguasai, dan memecahkan masalah secara sistematis mutlak diperlukan untuk mencapai berbagai tujuan dalam pengembangan SDM di perguruan tinggi. Salah satu kegiatan tersebut yang dapat diselenggarakan oleh perguruan tinggi adalah bekerja sama dengan pihak perusahaan melalui program magang, di mana magang ini dapat dijadikan pilihan untuk menyelesaikan tugas akhir selain penelitian. Kegiatan magang ini dilakukan di Departemen Industrial Relation, Human Resources Division, PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMIN). Perusahaan ini bergerak dalam bidang otomotif sebagai salah satu anak perusahaan dari Toyota Motor Corporation (TMC). Topik magang yang diberikan adalah forum bipartit. Forum bipartit merupakan forum komunikasi antara pihak perusahaan dan pekerja dalam upaya memecahkan serta menyelesaikan masalah-masalah ketenagakerjaan di perusahaan seperti pengembangan usaha, keterampilan, effesiensi kerja, produksi, produktivitas kerja, disiplin kerja, ketenteraman kerja, ketenangan usaha, dan kesejahteraan pekerja. Melalui program magang ini, terutama dari pengerjaan Toyota Business Practices dengan topik forum bipartit sebagai proyek yang dikerjakan, mahasiswa memperoleh banyak pengalaman yang meningkatkan pengetahuan, sikap, dan keterampilan serta kemampuan dalam mengidentifikasi, menganalisa, merumuskan, serta menemukan alternatif penyelesaian masalah. Mahasiswa juga mendapatkan pengalaman dunia kerja yang belum pernah dirasakan sebelumnya. Untuk menyusun skripsi sebagai tugas akhir, dipilih sebuah kajian khusus yang sesuai dengan bidang keahlian mayor mahasiswa, yaitu Teknik Pertanian. Kajian khusus yang dipilih adalah pengkajian waktu kerja dan produktivitas pada line produksi. Sesuai dengan arahan dari pihak perusahaan, pengkajian ini dilakukan pada Line Trimming 0, Assembly Production Department, Karawang Plant. Kemudian dipilih job persiapan RR Axle Avanza melihat total standar waktu pengerjaannya paling tinggi dibandingkan dengan pekerjaan lain di line tersebut. Dalam pengkajian waktu kerja yang dilakukan pada pekerjaan persiapan Rear Axle Avanza pada Line Trimming 0, Assembly Production Department di pabrik Karawang, diketahui bahwa terdapat 15 kegiatan yang waktu penyelesaiannya lebih lama dibandingkan dengan waktu standar dengan total waktu mencapai 71 detik. Di samping hal tersebut, terdapat 22 kegiatan yang waktu penyelesaianya lebih singkat dari waktu standar dengan total waktu 202 detik. Tingkat utilisasi waktu standar ini adalah 73,53% dan produktivitasnya 7,27 unit/jam. Setelah dilakukan perhitungan waktu baku untuk pekerjaan persiapan Rear Axle Avanza, diperoleh tingkat utilisasi 87,29% dan produktivitasnya 8,63 unit per jam. Kegiatan yang waktu penyelesaiannya lebih singkat dibandingkan dengan waktu baku berjumlah 31 kegiatan dengan total waktu 53 detik. Selain itu, tidak terdapat kegiatan dengan waktu penyelesaiannya lebih lama dibandingkan dengan waktu baku yang digunakan sebagai perbaikan waktu standar. Pengkajian waktu kerja dan produktivitas harus dilakukan secara rutin oleh pihak perusahaan. Salah satu tujuannya adalah memantau apakah waktu kerja standar yang ditetapkan masih dapat digunakan atau perlu penyesuaian. Hal ini sangat penting mengingat PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia merupakan perusahaan otomotif terbesar di Indonesia yang memiliki target produksi yang tinggi yaitu unit kendaraan per tahun.

4 KAJIAN WAKTU KERJA DAN PRODUKTIVITAS PADA PROSES PERAKITAN MOBIL AVANZA TRIMMING 0 DI PT. TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN pada Departemen Teknik Mesin dan Biosistem, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor Oleh YUDISTIA RIZKIANGGA PRIYAMBODO F FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011

5 DEPARTEMEN TEKNIK MESIN DAN BIOSISTEM FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR Judul Skripsi Nama NIM : Kajian Waktu Kerja dan Produktivitas Pada Proses Perakitan Mobil Avanza Trimming 0 di PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia : Yudistia Rizkiangga Priyambodo : F Menyetujui, Pembimbing I, Pembimbing II, (Dr. Ir. Emmy Darmawati, M.Si.) NIP (Subchan Gatot, S.Kom.) No. Reg Mengetahui : Ketua Departmen, (Dr. Ir. Desrial, M.Eng.) NIP Tanggal Lulus: ii

6 PERNYATAAN Yang bertanda tangan di bawah ini Nama : Yudistia Rizkiangga Priyambodo NIM : F Menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Kajian Waktu Kerja dan Produktivitas Pada Proses Perakitan Mobil Avanza Trimming 0 di PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun ke perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini. apabila terbukti skripsi tersebut bukan hasil karya sendiri, saya bersedia menerima segala sangsi yang telah ditetapkan. Demikian pernyataan ini dibuat sebagaimana mestinya dan benar adanya. Bogor, Januari 2011 Yang membuat pernyataan Yudistia Rizkiangga P. F iii

7 BIODATA PENULIS Penulis bernama lengkap Yudistia Rizkiangga Priyambodo. Lahir di Trenggalek pada tanggal 25 April 1988, dari Bapak Djoko Sumbodo dan Ibu Suharyati. Penulis menamatkan pendidikan dasar di SDN 1 Beteleme, Sulawesi Tengah pada tahun Tahun 2003, penulis menyelesaikan pendidikan menengah pertama di SMPN 1 Trenggalek, Jawa Timur. Kemudian pada tahun 2006 penulis lulus pendidikan menengah atas di SMA dari SMA Negeri 1 Trenggalek. Pada tahun yang sama dengan kelulusan pendidikan menegah atas, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Penulis kemudian memilih program studi mayor Teknik Pertanian, Departemen Teknik Mesin dan Biosistem, Fakultas Teknologi Pertanian dan minor Manajemen Fungsional, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama kuliah di IPB, penulis tercatat sebagai penerima beasiswa Bantuan Belajar Mahasiswa (BBM) selama tahun 2006 hingga Selanjutnya, pada tahun 2008 penulis menerima beasiswa Yayasan Karya Salemba Empat (KSE) selama 1 tahun penuh. Pada bulan Juli hingga Agustus 2009, penulis melaksanakan Praktek Lapang di PT. Kusuma Agrowisata, Batu, Jawa Timur dengan judul Sistem dan Manajemen Produksi Sayuran Hidroponik di PT. Kusuma Agrowisata, Batu. Kemudian pada bulan Maret sampai Juli 2010 penulis melakukan kegiatan magang sekaligus menyelesaikan tugas akhir dengan judul skripsi Kajian Waktu Kerja dan Produktivitas Pada Proses Perakitan Mobil Avanza Trimming 0 di PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia. iv

8 KATA PENGANTAR Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala berkat dan karunia- Nya sehingga dapat menyelesaikan magang dan penulisan skripsi dengan judul Kajian Waktu Kerja dan Produktivitas Pada Proses Perakitan Mobil Avanza Trimming 0 di PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan penghargaan dan ucapan terima kasih kepada : 1. Bapak, ibu dan adik-adik, atas doa dan harapan-harapannya 2. Ibu Dr. Ir. Emmy Darmawati, M.Si. selaku dosen pembimbing yang telah memberi bimbingan, pengarahan, saran serta dukungan yang diberikan selama dua tahun bimbingan. 3. Bapak Subchan Gatot, S.Kom. selaku Industrial Relations Department Head dan mentor penulis yang telah mengijinkan penulis melakukan magang di departemen yang dipimpinnya. 4. Bapak Dr. Ir. I Wayan Astika, M.Si selaku koordinator mayor sekaligus dosen penguji ujian tugas akhir yang telah memberikan perbaikan pada skripsi penulis serta nasihat dan dukungannya. 5. Bapak Bachtiar Wiryadi selaku deparment head pada Assembly Production yang telah mengijinkan penulis melakukan pengambilan data di line-nya. 6. Ibu Anggi, Bapak Sudirman, Bapak Abdul Latief, Bapak Hamka, Bapak Bambang, Bapak Sarwono dan Bapak Dadan serta seluruh pimpinan dan staf HRD PT. TMMIN untuk bimbingan selama penulis melakukan magang. 7. Resti Nurianingsih yang selalui menemani dan memberi semangat. 8. Teman-teman seperjuangan magang Bayu Eko, Imam, Riva, Dodik, Nanda, dan Zani untuk kebersamaan selama 4 bulan. 9. Teman-teman TEP 43 untuk kebersamaan selama 3 tahun, canda, tawa, ilmu, dan pengalaman yang dijalani bersama. Penulis menyadari bahwa dalam pembuatan skripsi ini tidak lepas dari kesalahan. Oleh karena itu saran dan kritik pembaca sangatlah berharga untuk perbaikan di masa mendatang. Semoga skripsi ini dapat berguna dan bermanfaat. Bogor, Januari 2011 Yudistia Rizkiangga P. v

9 DAFTAR ISI Halaman HALAMAN PENGESAHAN... ii HALAMAN PERNYATAAN... iii BIODATA PENULIS... iv KATA PENGANTAR v DAFTAR ISI vi DAFTAR TABEL vii DAFTAR GAMBAR... viii DAFTAR LAMPIRAN ix I. PENDAHULUAN LATAR BELAKANG TUJUAN... 2 II. PROFIL PERUSAHAAN SEJARAH DAN PERKEMBANGAN PERUSAHAAN VISI, MISI DAN MOTO STRUKTUR ORGANISASI DAN TENAGA KERJA LOKASI PERUSAHAAN DAN RUANG LINGKUP USAHA III. TINJAUAN PUSTAKA PENGUKURAN WAKTU KERJA PRODUKTIVITAS IV. METODE PENELITIAN WAKTU DAN TEMPAT PELAKSANAAN PEMBIMBING METODOLOGI V. HASIL DAN PEMBAHASAN MAGANG WAKTU KERJA DAN PRODUKTIVITAS PADA PROSES PERAKITAN MOBIL AVANZA TRIMMING VI. KESIMPULAN DAN SARAN KESIMPULAN SARAN VII. REKOMENDASI DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN vi

10 DAFTAR TABEL Halaman Tabel 1. Data Jumlah Tenaga Kerja di PT. TMMIN Berdasarkan Kelas Dan Sub- Kelas, Status Serta Jenis Kelamin Tabel 2. Performance Rating Menurut Westinghouse Tabel 3. Kelonggaran Berdasarkan Faktor-Faktor yang Berpengaruh Tabel 4. Forum Bipartit di PT.TMMIN Tabel 5. Rencana Countermeasure Tabel 6. Pelaksanaan Countermeasure Tabel 7. Evaluasi Tabel 8. Perbandingan Waktu Standar dan Hasil Pengukuran Tabel 9. Penentuan Performace Rating Pada Pekerjaan Pertama Tabel 10. Penentuan Faktor Kelonggaran Pada Pekerjaan Pertama Tabel 11. Selisih Waktu Standar, Baku dan Te Tabel 12. Waktu Baku Pekerjaan Persiapan RR Axle Avanza vii

11 DAFTAR GAMBAR Halaman Gambar 1. Diagram Alir Penelitian Gambar 2. Klarifikasi Problem Gambar 3. Breakdown Problem Gambar 4. Analisa Root Cause Gambar 5. Proses Persiapan Rear Axle Avanza Gambar 6. Rear Axle Yang Telah Terpasang viii

12 DAFTAR LAMPIRAN Halaman Lampiran 1. Struktur Organisasi PT. TMMIN Lampiran 2a. Garis Besar Jadwal Kegiatan IPUS Lampiran 2b. Jadwal Kegiatan IPUS Lampiran 3. Action Plan Magang Lampiran 4. Mekanisme Penyelesaian Masalah Dalam Forum Bipartit Lampiran 5. Buku Panduan Pelaksanaan Forum Bipartit Lampiran 6. Toyota Business Practices Lampiran 7. Yamazumi Chart Line Trimming Lampiran 8. Hasil Pengukuran Waktu Kerja Lampiran 9. Waktu Standar Pekerjaan Persiapan RR Axle Avanza Lampiran 10. Perhitungan Waktu Normal dan Waktu Baku Lampiran 11. Time Line Waktu Standar, Te dan Waktu Baku Lampiran12. Perhitungan Utilisasi Lampiran13. Perhitungan Produktivitas ix

13 I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu aspek penting dalam pengembangan ilmu dan teknologi. Perguruan tinggi merupakan salah satu institusi yang memiliki kemampuan untuk menyiapkan SDM yang berkualitas dalam hal pengembangan potensi, keterampilan, dan juga keahlian dalam bekerja. Pengembangan SDM dalam perguruan tinggi tidak hanya dalam hal pemberian materi secara teoritis dalam perkuliahan tetapi juga pemberian pembekalan dalam menghadapi dunia kerja nantinya. Hal ini sesuai dengan tujuan utama pendidikan yaitu meningkatkan pengetahuan dan keterampilan. Kegiatan yang dapat melatih keterampilan profesi serta kemampuan menangkap, menguasai, dan memecahkan masalah secara sistematis mutlak diperlukan untuk mencapai berbagai tujuan di atas. Salah satu kegiatan tersebut yang dapat dilakukan oleh perguruan tinggi adalah bekerja sama dengan pihak perusahaan melalui program magang. Dalam kegiatan magang ini mahasiswa diberikan kesempatan untuk berkerja sebagai mana karyawan lain pada umumnya di perusahaan tersebut. Kegiatan ini dilaksanakan agar mahasiswa yang telah dibekali dengan pengetahuan baik dalam bentuk teori maupun praktek dapat lebih mengembangkan sistem pemikiran yang bersifat analisis, kemampuan menyelesaikan masalah, pengembangan sikap dan menyesuaikan diri dengan situasi nyata di dunia kerja. Bagi pihak perusahaan, selain merupakan pengabdian pada pendidikan, program magang ini menjadi sarana untuk mendapatkan masukan, saran, kritik, dan rekomendasi dari pihak di luar perusahaan, yaitu perguruan tinggi. Salah satu perusahaan yang menjalin kerja sama dengan Institut Pertanian Bogor melalui program magang adalah. PT. TMMIN merupakan sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang otomotif sebagai salah satu anak perusahaan dari Toyota Motor Corporation (TMC). Dalam program ini, topik magang yang diberikan kepada mahasiswa disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Hal ini bertujuan mendistribusikan tenaga kerja sesuai dengan bagian perusahaan yang membutuhkan, sehingga tidak terjadi penumpukan tenaga kerja yang berdampak munculnya ketidak-efisiensian. Sementara itu, karena program magang ini adalah merupakan tugas yang harus diselesaikan oleh mahasiswa pada akhir masa perkuliahan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana, maka perlu dilakukan kajian khusus. Kajian khusus ini dapat sejalan dengan topik magang jika topik yang diberikan dapat dikaitkan dengan bidang keahlian mayor mahasiswa, yaitu Teknik Pertanian. Jika ternyata tidak memiliki keterkaitan, maka perlu dilakukan kajian khusus di luar dari topik magang dari perusahaan. Topik kajian khusus ini harus mendapat persetujuan dari pihak perusahaan. Topik magang yang diberikan PT. TMMIN adalah forum bipartit, di bawah Departemen Industrial Relation, Divisi SDM. Forum bipartit menjadi salah satu sarana pembinaan hubungan industrial yang sangat vital demi kelangsungan perusahaan melalui penyamaan pemahaman dan pelaksanaan peraturan di PT.TMMIN. Bipartit merupakan forum komunikasi dan konsultasi dalam upaya memecahkan dan menyelesaikan masalah-masalah ketenagakerjaan di perusahaan seperti halnya yang menyangkut pengembangan usaha, keterampilan, effesiensi kerja, produksi, produktivitas kerja, disiplin kerja, ketenteraman kerja, ketenangan usaha, kesejahteraan pekerja dan lain-lainnya. Pengadaan komunikasi yang sehat melalui forum bipartit ini adalah sebagai upaya untuk perwujudan hubungan industrial yang harmonis, dinamis dan berkeadilan. 1

14 Sementara itu, kajian khusus yang dipilih adalah pengkajian waktu kerja dan produktivitas pada line produksi. Produktivitas kerja menjadi tolak ukur seberapa efisiennya proses produksi yang sudah diterapkan. Dengan adanya pengkajian secara rutin dapat diketahui proses-proses produksi yang perlu direvisi atau dipertahankan. Penerapan proses produksi dengan tingkat efiensi yang optimal akan sangat membantu perusahaan dalam pencapaian misi dan visi perusahaan. 1.2 Tujuan Tujuan pelaksanaan program magang ini dibagi menjadi 2 hal yaitu : a. Umum : Meningkatkan pengetahuan, sikap, dan keterampilan serta kemampuan mahasiswa dalam mengidentifikasi, menganalisa, merumuskan, dan menemukan alternatif penyelesaian masalah melalui latihan kerja dan aplikasi ilmu yang telah diperoleh. b. Khusus : Melakukan kajian waktu kerja dan produktivitas di Assy Shop, Karawang Plant sebagai studi kasus di PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia. 2

15 II. PROFIL PERUSAHAAN 2.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan Berawal sejak tahun 1971 dengan diresmikannya PT. Toyota-Astra Motor (TAM) sebagai importir dan distributor kendaraan Toyota di Indonesia pada tanggal 12 April Setelah dua tahun berjalan, didirikannya pabrik perakitan PT. Multi Astra, dan disusul tiga tahun kemudian didirikanlah pula PT. Toyota Mobilindo sebagai pabrik komponen. Dengan didirikannya dua buah pabrik tersebut, pada tahun 1977, mobil Kijang pertama kali diluncurkan ke publik. Dengan diluncurkannya mobil Kijang ke publik, Kijang mendapatkan respon yang cukup baik dari konsumen di Indonesia, sehingga pada tahun 1982 pabrik mesin PT. Toyota Engine Indonesia mulai beroperasi. Keberhasilan tersebut membawa PT. Toyota Engine Indonesia untuk memulai mengekspor perdana mobil Kijang ke beberapa negara Asia-Pasifik. Untuk mempermudah kegiatan operasional, pada tahun 1989, dilakukan merger empat perusahaan Toyota di Indonesia, yaitu: PT. Toyota-Astra Motor, PT. Multi Astra, PT. Toyota Mobilindo dan PT. Toyota Engine Indonesia. Terakhir pada tahun 2003 PT. TAM berubah nama menjadi PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMIN) dan didirikan PT. TAM yang baru sebagai distributor. Selama 30 Tahun, PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia telah memainkan peranan penting dalam pengembangan industri otomotif di Indonesia serta membuka lapangan pekerjaan termasuk dalam industri pendukungnya. PT. TMMIN mulai beroperasi pada tanggal 15 Juli 2003 dan modal awalnya Rp 19,5 milyar, dengan rasio Toyota Motor Corporation (95%) dan PT. Astra International (5%). PT. TMMIN menjunjung tinggi keselamatan seluruh karyawan. Sertifikasi Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3) di pabrik Sunter I dan Karawang merupakan bukti dari keseriusan PT. TMMIN. Keberhasilan kombinasi antara fasilitas modern dan sistem produksi handal di PT. TMMIN mendapat pengakuan internasional dengan diraihnya berbagai penghargaan internasional untuk sistem manajemen kualitas (ISO 9000) oleh pabrik-pabrik di Sunter dan Karawang. PT. TMMIN dan TAM juga berhasil meraih penjualan terbanyak dalam industri otomotif dalam beberapa tahun terakhir ini. Sebagai contohnya pada tahun 2000, PT. TMMIN dan TAM berhasil menjual 90,148 unit mobil dengan peningkatan market dari 28% dibandingkan tahun sebelumnya. Berbagai penghargaan internasional berupa ISO untuk kepedulian lingkungan hidup diperoleh oleh pabrik-pabrik TMMIN di Sunter I, Sunter II, dan Karawang. Di akhir tahun 2003 produksi dan penjualan Kijang berhasil mencapai satu juta unit dan tercatat di Museum Rekor Indonesia (MURI) mengukuhkan reputasi Kijang sebagai mobil keluarga terbaik. Berbagai pelatihan berfasilitas lengkap yang didirikan di Sunter pada tahun 1991 dan didukung instruktur berstandar internasional Toyota. Kualitas internasional teknisi TMMIN terbukti dengan keberhasilannya berkali-kali meraih juara pertama dalam kontes teknisi tingkat internasional. Menjadikan fasilitasnya sebagai yang terbaik dengan tujuan menghasilkan produk unggulan adalah filosofi utama PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Investasi dalam skala besar yang menyeimbangkan pemanfaatan teknologi modern dengan sumber daya manusia untuk menghasilkan produk yang berkualitas telah ditanamkan di pabrik-pabrik kami di kawasan Sunter dan Karawang. Total kapasitas produksi TMMIN sebanyak unit per tahun dengan realisasi produksi yang cenderung terus naik seiring dengan peningkatan permintaan di pasar ekspor dan domestik. 3

16 2.2 Visi, Misi dan Moto Perusahaan Visi : Menjadi yang terdepan dalam bidang manufakturing maupun distribusi sebagai upaya kami untuk menjadi perusahaan otomotif berkelas internasional. Misi : 1. Menjadi pimpinan dalam industri otomotif Indonesia 2. Selalu mengutamakan kepuasan pelanggan 3. Selalu memberikan kontribusi bagi pembangunan ekonomi dan sosial 4. Meningkatkan kesejahteraan melalui pembinaan kepercayaan dengan karyawan, dealer dan pemasok 5. Memelihara kelangsungan lingkungan hidup dan keselamatan kerja 6. Menjunjung tinggi kemampuan individu tanpa mengesampingkan kerjasama tim Moto Toyota : Moving Forward, yaitu, tentang merancang kendaraan yang ramah lingkungan di masa depan dan dengan teknologi yang menjamin keselamatan terbaru yang aman bagi semua orang. 2.3 Struktur Organisasi dan Tenaga Kerja PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia dipimpin oleh Board of Director (BOD). Di bawahnya terdapat Vice President Director dan Director. Tugas dan wewenang dari keduanya adalah sebagai wakil direktur dan memimpin seluruh kegiatan yang ada, membuat kebijakan serta melakukan pembinaan terhadap departemen atau bagian yang ada di bawah garis organisasi guna mencapai keharmonisan kerja. Dalam menjalankan tugasnya, Vice President Director dibantu oleh Senior General Manager sebagai koordinator penasihat dan konsultasi serta memberikan masukan kepada Vice President dalam melakukan sesuatu hal. PT. TMMIN mempunyai empat direktur, masing masing direktur mempunyai tugas memimpin beberapa divisi. Direktur berkewajiban untuk melaporkan semua pekerjaan mereka pada presiden direktur dan wakil presiden direktur. Dalam menjalankan tugasnya, direktur dibantu oleh beberapa kepala divisi. Masing-masing divisi dikepalai satu kepala divisi (Division Head), kepala divisi mempunyai tugas untuk mengatur dan memimpin beberapa bagian (depatemen) di bawah divisi tersebut dan berkewajiban untuk melaporkan semua pekerjaan mereka kepada direktur. Departemen di bawah divisi dikepalai oleh seorang kepala departemen (Department Head). Dalam menjalankan tugasnya, seorang department head dibantu oleh beberapa kepala seksi (Section Head). Seorang kepala seksi mempunyai beberapa staf di bawahnya. Struktur organisasi dari BOD hingga Department Head secara lengkap tersaji pada Lampiran 1. Di Plant, struktur tersebut masih bisa menurun lagi. Seorang kepala seksi mengepalai beberapa kepala line (Line Head) untuk memantau line produksi. Dan seorang line head mengepalai beberapa kepala grup (Group Head), yang mengepalai beberapa operator. Peranan line head dan group head mencakup persiapan sebelum produksi dimulai, pada saat produksi berlangsung, hingga ketika produksi selesai, termasuk diantaranya perawatan alat dan mesin secara rutin. Jumlah tenaga kerja PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia, mencapai orang, yang terdiri dari orang berjenis kelamin laki-laki dan 92 orang perempuan. Secara detail, jumlah tenaga kerja PT. TMMIN berdasarkan kelas dan sub-kelas, status serta jenis kelamin dapat dilihat pada Tabel 1. 4

17 Tabel 1. Data Jumlah Tenaga Kerja di PT. TMMIN Berdasarkan Kelas Dan Sub-Kelas, Status Serta Jenis Kelamin per Juli No Kelas & Sub-Kelas Status Jenis Kelamin Jumlah 1. 3 Kontrak I L Kontrak II L Permanen L Permanen L Permanen P Permanen L Permanen P Permanen L Permanen P Kontrak Khusus L Permanen L Permanen P Supervisor Permanen L Supervisor Permanen P AM Permanen L AM Permanen P Supervisor Permanen L Supervisor Permanen P AM Kontrak Khusus L AM Permanen L AM Permanen P Manager Kontrak II L Manager Permanen L AGM Kontrak Khusus L AGM Permanen L AGM Permanen P Manager Permanen L AGM Permanen L DGM Permanen L EC Permanen L General Manager Kontrak Khusus L General Manager Permanen L EC Permanen L General Manager Permanen L 2 Total 5334 Sumber : Departemen Remunerasi HRD,

18 2.4 Lokasi Perusahaan dan Ruang Lingkup Usaha Lokasi PT. TMMIN dibagi menjadi 3, yaitu Head Office, Sunter Plant dan Karawang Plant. 1) Kantor Pusat (Head Office) Kantor pusat PT TMMIN berada di jalan Yos Sudarso, Sunter II, Jakarta Utara Kantor ini menjadi pusat segala manajerial dari seluruh perusahaan. Gedung perkantoran ini masih digunakan bersama-sama dengan PT. TAM. Salah satu tujuan penggunaan kantor yang sama ini adalah menjaga keharmonisan di antara kedua perusahaan sekaligus memudahkan komunikasi berbagai informasi, terutama pada masa transisi saat terjadi pemisahan perusahaan. 2) Sunter Plant Sunter Plant adalah salah satu dari pabrik otomotif milik PT. TMMIN yang dibangun pada bulan April Pabrik tersebut berlokasi di Sunter, Jakarta Utara. Sunter Plant berdiri di area tanah seluas m 2 dengan luas bangunan m 2. Sunter Plant adalah pabrik otomotif pertama yang dimiliki oleh PT. TMMIN, yang memiliki konsep memadukan teknologi modern dan keahlian sumber daya manusia sehingga menjadikan Sunter Plant sebagai tulang punggung dari PT. TMMIN dan keuntungan secara terus menerus serta menjadikan Sunter Plant sebagai industri otomotif terbaik di Indonesia. Komponen part dan mesin yang ditujukkan untuk pasar domestic dan eksport diproduksi di Sunter Plant. Komponen part dan mesin dari PT. TMMIN telah diekspor ke Malaysia, Thailand, Filiphina, Taiwan, Vietnam, Afrika Selatan, dan Jepang. a) Casting Plant Berdiri di area seluas m 2, Casting Plant adalah tempat dimana proses pembentukan dan pembuatan komponen mesin dilakukan. Dengan volume produksi mencapai ton/bulan, pabrik ini memproduksi blok silinder 5K, 7K, 1 TR dan 2 TR, Crankshaft 7K, Crank cap 5 K, 7K serta Flywheel 14B. b) Stamping Plant Dengan kapasitas produksi 96,00 unit/tahun, Stampling Plant yang memiliki luas area m 2 tersebut memproduksi press parts untuk Innova, Avanza, dan Dyna/Hino. c) Engine Plant Luas dari Engine 7K Plant adalah m 2 dengan kapasitas produk unit/bulan. 7K Engine Plant memproduksi mesin tipe 7K dan 14B untuk Truk Dyna. Beberapa pekerjaan diselesaikan di Engine Plant adalah pembuatan komponen mesin dan perakitan mesin tipe 7K (270 M/C). Perakitan dan pengepakan dari mesin tipe TR (IMV Series) dan komponen mesin TR dimana akan dikirim ke Thailand (komponen), dan Venezuela, Afrika Selatan, dan Filiphina (rakitan mesin). Engine TR Plant, dengan luas area sebesar m 2, memiliki kapasitas produksi unit/bulan untuk Machining Line dan unit/bulan untuk Assy Line. d) Packing and Vanning Plant Pengepakan untuk pasar ekspor dilakukan di Packing Plant dengan area seluas m 2. Kapasitas dari Packing Plant mencapai unit/bulan untuk komponen Avanza dan unit/bulan untuk komponen Innova. Completely Knock Down (CKD) dari Avanza dan Innova dikirim dari Packing Plant ke Filiphina, Malaysia, Vietnam, Argentina, Afrika Selatan, Venezuela, dan Brazil. Sementara itu, CKD dari kendaraan berpenumpang dikirim ke Thailand, India, Vietnam, Taiwan, dan Afrika selatan. 6

19 e) Waste Water Treatment Didasari oleh komitmen untuk menjaga keseimbangan lingkungan hidup, PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia melengkapi peralatan di Sunter Plant dengan fasilitas water waste treatment yang telah membawa Sunter Plant mendapatkan sertifikat ISO untuk Environmental Management System. Pengelolaan limbah di Sunter Plant berlokasi di area seluas m 2. Di sini limbah telah diproses secara kimiawi dan biologi. Sunter Plant juga mempunyai fasilitas laboratorium yang menjamin dari kualitas pengelolaan limbah sesuai standar pemerintah. 3) Karawang Plant Karawang Plant adalah salah satu pabrik otomotif milik PT. TMMIN yang berlokasi di Karawang International Industrial City (KIIC), Teluk Jambe, Jawa Barat. Karawang Plant dibangun pada 29 Mei 1996 dengan nilai investasi sebesar Rp. 462,2 miliar. Walaupun mulai beroperasi pada tahun 1998, namun Karawang Plant baru diresmikan pada tahun Pada saat ini, Karawang Plant memiliki kapasitas produksi unit mobil per tahun. Karawang Plant yang berdiri di area tanah seluas m 2 dengan luas bangunan m 2 memiliki konsep pabrik otomotif kelas dunia yang memadukan teknologi tinggi, keahlian sumber daya manusia, dan kepedulian terhadap karyawan dan lingkungan. Sedangkan dalam hal produksi, Karawang Plant menitikberatkan pada produksi Innova yang ditujukkan untuk pasar domestik dan internasional. Untuk Completely Built Up (CBU), tujuan ekspornya adalah ke negara-negara Timur Tengah (Saudi Arabia, Uni Emirat Arab, Kuwait, Bahrain, Qatar, Oman, Yordania, Syria, dan Libanon), Negara-negara kepulauan Pasifik (Fiji dan Solomon), serta ke Negara-negara Asia (Brunei Darussalam dan Thailand). Sedangkan untuk Completely Knock Down (CKD) memiliki tujuan ekspor ke Malaysia, Filiphina, dan Vietnam. Karawang Plant memiliki fasilitas produksi sebagai berikut: a) Stamping Shop Stamping Shop adalah tempat proses pengepresan pembuatan body kendaraan dilakukan. Lempengan-lempengan baja dicetak menjadi bagian-bagian dari body kendaraan seperti kerangka, tangki bahan bakar, dan komponen body subassembly (kabin, dek, rangka chasis). Pembuatan pressed part untuk membentuk body kendaraan bermula dari lembar baja yang kemudian dilakukan proses pengepresan menjadi press part yang siap dikirim ke bagian pengelasan untuk disatukan menjadi body kendaraan utuh. Stamping Shop memiliki fasilitas 2 proses A line tonase ton dengan 450 stroke/jam dan C line kapasitas 700 ton dengan 620 stroke/jam. Disamping itu guna menjamin keamanan dan keselamatan kerja serta tingkat produktifitas, digunakan system robotic untuk setiap perpindahan pressed part antar mesin. b) Welding Shop Welding Shop memiliki area m 2. Disinilah proses penyambungan/pengelasan bagian-bagian body kendaraan untuk menghasilkan satu bagian utuh. Prosesnya adalah dengan menyatukan seluruh pressed part yang diproduksi oleh Stamping Shop. Hasil akhir dari proses ini adalah satu body kendaraan utuh. Untuk menjamin tingkat presisi dan keakuratan yang tinggi Welding Shop dilengkapi fasilitas Welding Main Body Line, Coordinate Measuring Machine dan Shell Body Line dengan Slat Conveyor. Disamping itu juga didukung dengan 34 buah robot las (MB 16, UB 6 dan Fr 12) dan GBL (Global Body Line) yang memberikan jaminan kualitas permukaan luar (proses clamp dari sisi dalam). c) Painting Shop Setelah dari Welding Shop, satu body kendaraan utuh memasuki Painting shop untuk menjalankan proses anti karat (electo deeping coating), pengisian celah sambungan dan pengecatan. Painting 7

20 Shop yang memiliki luas m 2, memiliki fasilitas pengecatan Primer and Top Coat proses dengan system robotic untuk mendapatkan hasil pengecatan berkualitas tinggi. Selain itu, kedua puluh robot yang digunakan juga memberikan jaminan keamanan proses serta ramah lingkungan. d) Assembling Shop Assembling Shop yang memiliki luas area m 2 merupakan tempat perakitan satu body kendaraan utuh menjadi sebuah kendaraan utuh siap jalan. Di Assembling Shop inilah dilakukan proses perakitan atau pemasangan seluruh komponen kendaraan pada satu body kendaraan. Mulai dari mesin hingga roda kendaraan. Assembling Shop memiliki fasilitas Main Assembly Line dengan door less system assembly yang memberikan jaminan kualitas terbaik dan peningkatan produktifitas kerja. Selain itu juga dilengkapi dengan Final Test Facility yang mengecek setiap unit kendaraan untuk mewujudkan kepuasan pengguna kendaraan tersebut. e) Test Course Setelah melalui proses di Assembling Shop, setiap kendaraan harus memasuki Test Course, yaitu sarana uji coba kendaraan baru yang memiliki luas area m 2. di Test Course inilah performa kendaraan diuji, mulai dari kemampuan mesin hingga kedinamisan body. Hasil dari Tes Course memberikan janji kendaraan berkualitas internasional. Uji pacu beragam kecepatan akselerasi mesin dan navigasi kemudi. f) Common Yard Merupakan fasilitas logistik yang digunakan bersama oleh PT. TMMIN, PT. TAM, dan main dealer sebagai Delivery Center unit-unit ekspor dan domestik, sekaligus pula sebagai Centralized Stock-Dealer. Untuk menjamin safety operation, Karawang Common Yard telah mengimplementasikan Global Logistic Safety Management, dan Fresh Factory Quality untuk menjamin kendaraan baru yang menggunakan sarana transportasi car carrier saat diterima customer g) Environment Management System Kepedulian PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia yang tinggi terhadap lingkungan hidup di sekitar pabrik, diwujudkan dengan menerapkan Environment Management System. Konsep Environment Management System ini diimplementasikan dalam berbagai aktivitas, meliputi pemenuhan regulasi dan menghilangkan komplain (zero complaint), meminimalkan resiko kerusakan lingkungan, meningkatkan kinerja lingkungan melalui proses produksi, serta pengembangan lingkungan masyarakat sekitar. Salah satu wujud nyata untuk mencapai zero complaint adalah dengan membangun system pengolahan limbah yang modern dengan proses kimia dan biologi sehingga air hasil olah dapat dipergunakan kembali. Waste Water Treatment yang memiliki luas m 2 dan berkapasitas m 3 /hari ini menggunakan suatu proses unik yaitu air floation dan acticontact aeration untuk mengurangi pembentukan sluge. Waste Water Treatment yang difungsikan untuk menjaga lingkungan hidup dari limbah-limbah berbahaya tersebut telah membawa Karawang Plant mendapatkan sertifikat ISO untuk Environment Management System pada bulan Juni tahun

21 III. TINJAUAN PUSTAKA Produktivitas tenaga kerja merupakan salah satu hal yang sangat menentukan keberhasilan suatu proyek dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan jadwal yang telah direncanakan. Hal ini juga akan mempengaruhi dalam persaingan dalam industri. Oleh karena itu, pengukuran produktivitas tenaga kerja sangatlah diperlukan untuk mengetahui sejauh mana perkembangan dan prestasi dari suatu proyek. Selama ini, seringkali produktivitas tenaga kerja di lapangan diabaikan. Padahal pada kenyataannya produktivitas tenaga kerja di lapangan masih sangat rendah karena hilangnya waktu produktif akibat material (30.7 %) dan sumber daya manusia (69.3 %) (Kaming, 1997). Pengukuran produktivitas dipengaruhi oleh banyak faktor. Hal ini menyebabkan sulit dilakukannya pengukuran produktivitas secara detail. Manajemen seringkali tidak memperhitungkan produktivitas dalam merencanakan proyek karena membutuhkan tenaga dan biaya yang besar. Selain itu, pengukuran produktivitas tidak bisa dilakukan secara akurat sehingga pengukuran produktivitas dilakukan dengan pendekatan (Pilcher, 1992). Mengingat produktivitas sangat menentukan dalam merencanakan suatu proyek dalam hal ketepatan waktu penyelesaiannya maka pengukuran produktivitas harus dilakukan sebagai pertimbangan dalam merencanakan proyek berikutnya. Dengan mengukur produktivitas di lapangan, maka dapat diketahui sejauh mana prestasi proyek tersebut yang nantinya akan memberikan pertimbangan dalam usaha peningkatan produktivitas untuk diterapkan dalam proyek. Usaha peningkatan produktivitas ini diharapkan dapat memperbaiki produktivitas rencana yang ada dengan harapan akan meningkatkan keuntungan. 3.1 Pengukuran Waktu Kerja Secara singkat pengukuran waktu kerja adalah metode penetapan keseimbangan antara jalur manusia yang dikontribusikan dengan unit keluaran yang dihasilkan. Tujuannya adalah menentukan waktu standar seorang pekerja dalam menyelesaikan pekerjaannya. Waktu standar adalah waktu yang dibutuhkan oleh seorang pekerja yang memiliki tingkat kemampuan rata-rata untuk menyelesaikan pekerjaannya. Waktu standar ini sangat diperlukan sekali untuk: a. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja (man power planning) b. Estimasi biaya-biaya upah karyawan/pekerja c. Penjadwalan produksi dan penganggaran d. Perencanaan sistem pemberian bonus dan insentif bagi karyawan atau pekerja yang berprestasi e. Indikasi keluaran (output) yang mampu menghasilkan seorang pekerja f. Menyeimbangkan lintasan produksi (the balancing ofproduction lines) Pengukuran waktu kerja dilakukan secara langsung mengamati operator di lapangan. Hasil pengukuran yang dilakukan akan menghasilkan waktu baku yang dapat dijadikan sebagai waktu standar bagi pekerja tersebut. Elemen dasar dari pengukuran kerja adalah pemikiran usaha pencapaian efisiensi kerja dan pemikiran untuk mempertimbangkan perilaku manusia (Sutalaksana, 1979). Pengambilan data dilakukan dengan pencatatan waktu mulai dan waktu selesainya suatu pekerjaan. Jumlah waktu dari tiap komponen adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Dari data tersebut kemudian ditentukan standar waktu (Soedradjat, 1984). 9

22 3.1.1 Waktu Normal Waktu normal merupakan waktu penyelesaian pekerjaan oleh pekerja dalam kondisi wajar dan kemampuan rata-rata. Untuk menormalkan waktu yang diperoleh dari pengukuran kerja akibat tempo atau kecepatan kerja operator yang berubah-ubah, maka diperlukan adanya penyesuaian. Penyesuaian ini didasarkan dari performace rating dari operator. Perfomance rating adalah suatu aktivitas untuk menilai atau mengevaluasi kecepatan, usaha, tempo, ataupun performance kerja yang semuanya akan menunjukkan gerakan operator pada saat bekerja. Penilaian ini merupakan suatu proses yang dilakukan perusahaan dalam menilai kinerja dari tenaga kerja. Salah satu tujuannya adalah memberikan feedback kepada perusahaan dan tenaga kerja bersangkutan dalam upaya memperbaiki kinerja dan produktivitasnya (Hariandja, 2007). Adapun konsep penyesuaian yang dilakukan adalah Weslinghome Sistems Rating. Weslinghouse berpendapat bahwa ada empat faktor yang menyebabkan kewajaran atau ketidakwajaran dalam bekerja, yaitu: keterampilan (skilf), usaha (effort), kondisi kerja (conditions) dan konsistensi (consistency). Nilai perfomance rating keempat faktor tersebut dapat terlihat pada Tabel 2. Tabel 2. Performance Rating Menurut Westinghouse (Sutalaksana, 1979) Faktor Kelas Lambang Performance Rating Keterampilan Usaha Kondisi Kerja Konsistensi Superskill Excellent Good Average Fair Poor Excessive Excellent Good Average Fair Poor Ideal Excellent Good Average Fair Poor Perfect Excellent Good Average Fair Poor A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E1 E2 F1 F2 A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E1 E2 F1 F2 A B C D E F A B C D E F 0,15 0,13 0,11 0,08 0,06 0,03 0-0,05-0,1 0,16-0,22 0,13 0,12 0,1 0,08 0,05 0,02 0-0,04-0,08-0,12-0,17 0,06 0,04 0,02 0-0,03-0,07 0,04 0,03 0,01 0-0,02-0,04 10

23 Keterampilan didefinisikan sebagai kecakapan dalam mengerjakan metode yang diberikan dan lebih lanjut berhubungan dengan pengalaman, ditujukan dengan kordinasi yang baik antara pikiran dan tangan. Usaha didefinisikan sebagai hal yang menunjukkan kemampuan untuk bekerja secara efektif. Usaha ditujukan oleh kecepatan pada tingkat kemampuan yang dimiliki dan dapat dikontrol pada tingkat yang lebih tinggi oleh operator. Kondisi kerja didefinisikan sebagai prosedur performance rating yang berakibat pada operator dan bukan pada operasi. Kondisi ini terdiri dari kondisi fisik, lingkungan kerja seperti pencahayaan, temperatur dan kebisingan ruangan. Konsistensi juga merupakan bagian yang penting karena pada kenyataannya setiap pengukuran tidak mencatat semua angka sama dan waktu penyelesaian yang ditunjukkan pekerja selalu berubah dari satu siklus ke siklus yang lain. Konsistensi dikatakan sempurna jika waktu penyelesaian tetap setiap saat. Nilai faktor penyesuaian ditentukan sebagai berikut: a. Jika operator terlalu cepat bekerja diatas batas normal maka faktor penyesuaian > 1. b. Jika operator bekerja terlalu lambat dan bekerja dibawah normal maka rating faktor penyesuaian < 1. c. Jika operator bekerja normal maka faktor penyesuaian = 1. Sistem bekerja normal berarti pekerja berpengalaman tanpa usaha berlebih, menguasai cara kerja, kesungguhan bekerja Waktu Baku Waktu baku adalah jumlah waktu yang diperlukan guna menyelesaikan suatu pekerjaan dalam prestasi standar, yaitu dengan memperhitungkan kelonggaran-kelonggaran serta penyesuaianpenyesuaian yang dibutuhkan. Waktu baku ini diperoleh dengan penambahan faktor kelonggaran pada waktu normal yang telah diperoleh. Faktor-faktor yang berpengaruh dalam perhitungan kelonggaran beserta nilainya disajikan pada Tabel 3. Kelonggaran yang biasanya terdapat proses produksi, dapat diklasifikasikan menjadi: a. Kelonggaran untuk kebutuhan pribadi (personal allowance) Hal-hal yang termasuk dalam kebutuhan pribadi antara lain minum untuk menghilangkan rasa haus, pergi ke kamar kecil, berbicara dengan teman sekerja untuk menghilangkan kejenuhan. b. Kelonggaran untuk melepas lelah (fatique allowance) Kelonggaran ini diberikan kepada karyawan untuk beristirahat setelah melakukan pekerjaan dengan maksud untuk melepas lelah dan memulihkan stamina dari keletihan fisik maupun psikologis. c. Kelonggaran untuk hal-hal tak terduga (unavoidable allowance) Hal-hal ini antara lain: berhentinya mesin karena listrik padam, meminta petunjuk kepada pengawas, melakukan penyesuaian, dsb. 11

24 Tabel 3. Kelonggaran Berdasarkan Faktor-Faktor yang Berpengaruh (Sutalaksana, 1979) Faktor Contoh Pekerjaan Kelonggaran (%) A Tenaga yang digunakan Ekivalen beban Pria Wanita 1 Dapat diabaikan Bekerja di meja, duduk Tanpa beban Sangat ringan Bekerja di meja, berdiri 0 2,25 kg 6 7,5 6 7,5 3 Ringan Menyekop ringan 2,25 9 kg 7,5-12 7, Sedang Mencangkul 9 18 kg Berat Mengayun palu yang berat kg Sangat berat Memanggul beban kg Luar biasa berat Memanggul karung berat Di atas 50 kg B Sikap Kerja 1 Duduk Bekerja duduk, ringan Berdiri di atas dua kaki Bekerja tegak, ditumpu dua kaki 1 2,5 3 Berdiri di atas satu kaki Satu kaki mengerjakan alat kontrol 2,5 4 4 Berbaring Pada bagian sisi, belakang atau depan badan 2,5 4 5 Membungkuk Badan dibungkukkan bertumpu pada kedua kaki 4 10 C Gerakan Kerja 1 Normal Ayunan bebas dari palu 0 2 Agak terbatas Ayunan terbatas dari palu Sulit Membawa beban berat dengan satu tangan Pada anggota badan terbatas Bekerja dengan tangan di atas kepala Seluruh anggota badan terbatas Bekerja di lorong pertambangan yang sempit D Kelelahan Mata *) Pencahayaan Baik Buruk 1 Pandangan yang terputus-putus Membaca alat ukur Pandangan yang hampir terus menerus Pekerjaan yang teliti 6 7,5 6 7,5 3 Pandangan terus-menerus dengan fokus Memeriksa cacat pada kain 7,5 12 7,5 16 berubah-ubah 4 Pandangan terus-menerus dengan fokus Pemeriksaan yang sangat teliti tetap E Keadaan Temperatur tempat kerja **) Kelemahan Temperatur ( o C) Normal Berlebihan 1 Beku Di bawah 0 Di atas 10 Di atas 12 2 Rendah Sedang Normal Tinggi Sangat tinggi Di atas 38 Di atas 40 Di atas 100 F Keadaan atmosfer ***) 1 Baik Ruang yang berventilasi baik, udara segar 0 2 Cukup Ventilasi kurang baik, ada bau-bauan Kurang baik Adanya debu beracun, atau tidak beracun tetapi banyak Buruk Adanya bau-bauan berbahaya yang mengharuskan menggunakan alat-alat bantu pernapasan G Keadaan lingkungan yang baik 1 Bersih, sehat, cerah dengan kebisingan rendah 0 2 Siklus kerja berulang-ulang antara 5 10 detik Siklus kerja berulang-ulang antara 0 5 detik Sangat bising Jika faktor-faktor yang berpengaruh dapat menurunkan kualitas Terasa adanya getaran pada lantai Keadaan-keadaan yang luar biasa (bunyi, kebersihan, dll) 5 15 *) Kontras antara warna hendaknya diperhatikan **) Tergantung juga pada ventilasi ***) Dipengaruhi juga oleh ketinggian tempat kerja dari permukaan laut dan keadaan iklim Catatan pelengkap : kelonggaran untuk kebutuhan pribadi : Pria 0-2,5% dan Wanita 2-5%. 12

25 3.2 Produktivitas Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO, 1975). Greenberg yang dikutip oleh Sinungan (2008) mengartikan produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut. Pengertian lain menurut Hasibuan (2008) produktivitas merupakan perbandingan antara keluaran dan masukan serta mengutarakan cara pemanfaatan baik terhadap sumber-sumber dalam memproduksi suatu barang dan jasa. Ukuran produktivitas yang paling terkenal berkaitan dengan tenaga kerja yang dapat dihitung dengan membagi pengeluaran oleh jumlah yang digunakan atau jam-jam kerja orang. Pada hakikatnya, melalui produktivitas, manajemen dan para penentu kebijakan serikat buruh mengarahkan efektifitas dan pelaksanaan organisasi perseorangan secara menyeluruh, yang mencakup sedikit gambaran jelas seperti tidak adanya rintangan dan kesulitan tingkatan pembalikan, ketidak hadiran dan bahkan kepuasan langganan. Dengan dikemukakan konsepsi produktivitas yang lebih luas ini maka dapat dipahami bahwa para pembuat kebijaksanaan mengetahui batas antara pekerja, kepuasan para langganan dan produktivitas (Sinungan, 2008). Dalam berbagai referensi terdapat banyak sekali pengertian mengenai produktivitas yang oleh Sinungan (2008) dikelompokkan menjadi tiga, yaitu : a. Rumusan tradisional bagi keseluruhan produktivitas tidak lain ialah ratio dari pada apa yang dihasilkan (output) terhadap keseluruhan peralatan produksi yang dipergunakan (input). b. Produktivitas pada dasarnya adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini lebih baik dari pada kemarin, dan hari esok lebih baik dari hari ini. c. Produktivitas merupakan interaksi terpadu secara serasi dari tiga faktor esensial, yakni: investasi termasuk penggunaan pengetahuan dan teknologi serta riset; manajemen; dan tenaga kerja. Produktivitas merupakan suatu pendekatan interdisipliner untuk menentukan tujuan yang efektif, pembuatan rencana, aplikasi penggunaan cara yang produktivitas untuk menggunakan sumbersumber secara efisien, dam tetap menjaga adanya kualitas yang tinggi. Produktivitas mengikutsertakan pendayagunaan secara terpadu sumber daya manusia dan keterampilan, barang modal teknologi, manajemen, informasi, energi, dan sumber-sumber lain menuju kepada pengembangan dan peningkatan standar hidup untuk seluruh masyarakat, melalui konsep produktivitas semesta total. Produktivitas mempunyai pengertiannya lebih luas dari ilmu pengetahuan, teknologi dan teknik manajemen, yaitu sebagai suatu philosopi dan sikap mental yang timbul dari motivasi yang kuat dari masyarakat, yang secara terus menerus berusaha meningkatkan kualitas kehidupan. Produktivitas pekerja menentukan keberhasilan suatu proyek dalam melaksanakan jadwal proyek yang telah ditentukan sebelumnya. Oleh karena itu, dalam merencanakan jadwal proyek harus memperhatikan produktivitas tenaga kerja agar terjadi kesesuaian antara durasi dan jumlah tenaga kerja rencana dengan durasi dan jumlah tenaga kerja aktual. Besarnya produktivitas menunjukkan sampai sejauh mana tenaga kerja mampu menyelesaikan jumlah pekerjaan yang telah ditentukan dalam jadwal proyek (Han dan Leong, 1996) Konsepsi Produktivitas Peningkatan produktivitas merupakan sumber pertumbuhan utama untuk mewujudkan pembangunan yang berkelanjutan. Sebaliknya, pertumbuhan yang tinggi dan berkelanjutan juga merupakan unsur penting dalam menjaga kesinambungan peningkatan produktivitas jangka panjang. Dengan demikian, pertumbuhan dan produktivitas bukan dua hal yang terpisah atau memiliki 13

26 hubungan satu arah, melainkan keduanya adalah saling tergantung dengan pola hubungan yang dinamis, tidak mekanistik, non linear dan kompleks. Secara makro, sumber pertumbuhan dapat dikelompokkan kedalam unsur berikut. Pertama, peningkatan stok modal sebagai hasil akumulasi dari proses pembangunan yang terus berlangsung. Proses akumulasi ini merupakan hasil dari proses investasi. Kedua, peningkatan jumlah tenaga kerja juga memberikan kontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi. Ketiga, peningkatan produktivitas merupakan sumber pertumbuhan yang bukan disebabkan oleh peningkatan penggunaan jumlah dari input atau sumber daya, melainkan disebabkan oleh peningkatan kualitas sumber dayanya. Dengan jumlah tenaga kerja dan modal yang sama, pertumbuhan output akan meningkat lebih cepat apabila kualitas dari kedua sumber daya tersebut meningkat.walaupun secara teoritis faktor produksi dapat dirinci, pengukuran kontribusinya terhadap output dari suatu proses produksi sering dihadapkan pada berbagai kesulitan. Disamping itu, kedudukan manusia, baik sebagai tenaga kerja kasar maupun sebagai manajer, dari suatu aktivitas produksi tentunya juga tidak sama dengan mesin atau alat produksi lainnya. Seperti diketahui bahwa output dari setiap aktivitas ekonomi tergantung pada manusia yang melaksanakan aktivitas tersebut, maka sumber daya manusia merupakan sumber daya utama dalam pembangunan. Sejalan dengan fenomena ini, konsep produktivitas yang dimaksud adalah produktivitas tenaga kerja. Tentu saja, produktivitas tenaga kerja ini dipengaruhi, dikondisikan atau bahkan ditentukan oleh ketersediaan faktor produksi komplementernya seperti alat dan mesin. Namun demikian konsep produktivitas adalah mengacu pada konsep produktivitas sumber daya manusia.secara umum konsep produktivitas adalah suatu perbandingan antara keluaran (output) dan masukan (input) persatuan waktu Manfaat Pengukuran Produktivitas Pada tingkat sektoral dan nasional, produktivitas menunjukkan kegunaannya dalam membantu evaluasi penampilan, perncanaan, kebijakan pendapatan, upah dan harga melalui identifikasi faktorfaktor yang mempengaruhi distribusi pendapatan, membandingkan sektor-sektor ekonomi yang berbeda untuk menentukan prioritas kebijakan bantuan, menentukan tingkar pertumbuhan suatu sektor atau ekonomi, mengetahui pengaruh perdagangan internasional terhadap perkembangan ekonomi dan seterusnya. Pada tingkat perusahaan, manfaat dari pengukuran produktivitas adalah: a. Perusahaan dapat melihat efisiensi sumber dayanya sehingga dapat memproduksi barang atau jasa lebih optimal dengan jumlah sumber daya yang tersedia. b. Melalui pengukuran produktivitas, perencanaan sumber daya dapat menjadi lebih efektif dan efisien. c. Perencanaan target level produktivitas untuk masa mendatang dapat dimodifikasi kembali berdasarkan hasil pengukuran produktivitas saat ini. d. Strategi untuk meningkatkan produktivitas perusahaan dapat ditetapkan berdasarkan perbedaaan antara level produktivitas yang direncanakan dengan hasil pengukuran. e. Hasil pengukuran produktivitas dapat berguna dalam merencanakan tingkat keuntungan yang didapatkan perasahaan. f. Pengukuran produktivitas akan menciptakan tindakan-tindakan yang kompetitif berupa upayaupaya peningkatan produktivitas terus-menerus. g. Pengukuran produktivitas yang teratur akan memberikan informasi yang bermanfaat untuk menentukan dan mengevaluasi perkembangan produktivitas perusahaan dari waktu ke waktu. Manfaat lain yang diperoleh dari pengukuran produktivitas mungkin terlihat pada penempatan perusahaan yang tetap seperti dalam menentukan target/sasaran tujuan yang nyata dan pertukaran informasi antara tenaga kerja dan manajemen secara periodik terhadap masalah-masalah yang saling 14

27 berkaitan. Pengamatan atas perubahan-perubahan dari gambaran data yang diperoleh sering nilai diagnostik yang menunjuk pada kemacetan dan rintangan dalam meningkatkan penampilan perusahaan Metode-Metode Pokok Pengukuran Produktivitas Suatu perusahaan perlu mengetahui pada level produktivitas mana perusahaan itu beroperasi, agar dapat membandingkannya dengan produktivitas standar yang telah ditetapkan manajemen, mengukur tingkat perbaikan produktivitas dari waktu ke waktu dan membandingkan dengan produktivitas industri sejenis yang menghasilkan produk serupa. Hal ini menjadi penting agar perusahaan itu dapat peningkatkan daya saing dari produk yang dihasilkannya. Sepintas pengukuran produktivitas terlihat sederhana. Produktivitas adalah rasio antara apa yang dimasukkan ke dalam proses produksi (input) dengan apa yang dihasilkan (output). Tetapi input dan output dari proses yang bahkan paling sederhana pun banyak jenisnya (Crocker et al., 2007). Secara umum pengukuran produktivitas berarti perbandingan yang dapat dibedakan dalam tiga jenis yang sangat berbeda: a. Perbandingan-perbandingan antara pelaksanaan sekarang dengan pelaksanaan secara historis yang tidak menunjukkan apakah pelaksanaan sekarang ini memuaskan, namun hanya mengetengahkan apakah meningkat atau berkurang serta tingkatannya. b. Perbandingan pelaksanaan antara satu unit (perorangan tugas, seksi, proses) dengan lainnya. Pengukuran seperti itu menunjukkan pencapaian relatif. c. Perbandingan pelaksanaan sekarang dengan targetnya, dan inilah yang terbaik sebagai memusatkan perhatian pada sasaran/tujuan. Utilisasi merupakan suatu ukuran yang penting dalam menentukan produktivitas. Nilai utilisasi yang rendah menunjukkan adanya pengelolaan yang kurang baik dalam penyesuaian antara sumber daya yang ada dengan kesibukan dari tenaga kerja (Schonberger, 1985). Utilisasi akan meningkat jika tenaga kerja yang ada tetap dalam kondisi sibuk dengan pekerjaannya dan bahanbahan serta peralatan tersedia dengan lengkap. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan akan berkurang seiring dengan meningkatnya utilisasi. Utilisasi adalah perbandingan antara time working dan available time to work. Working time adalah waktu yang digunakan untuk bekerja. Jadi tidak termasuk istirahat siang dan rest and delay. Working time merupakan selisih antara available time to work dengan rest and delay. Rest and delay merupakan waktu tidak efektif dari para pekerja, misalnya waktu untuk beristirahat, merokok, minum dan berpindahnya pekerja dari pekerjaan satu ke pekerjaan yang lain.sedangkan available time to work adalah waktu yang dimiliki untuk menyelesaikan pekerjaan. Utilisasi merupakan persentase dari waktu tersedia dalam sebuah pusat kerja yang sedang berproduksi. Dalam hal ini, idle time harus dilaporkan guna mengidentifikasi dan memperbaiki masalah-masalah yang muncul. Utilisasi pada umumnya menekankan bahwa semua pusat kerja tidak perlu berproduksi pada tingkat waktu 100%, tetapi seharusnya berproduksi pada tingkat permintaan total. Membuat lebih banyak produk dibandingkan dengan permintaan total akan menimbulkan kelebihan produksi yang berakibat kelebihan inventori dan membebankan secara berlebihan pada pekerjaan yang lain. Waktu yang diperlukan untuk preventive maintenance, pelatihan karyawan, dan aktivitas perbaikan lainnya, merupakan suatu investasi bagi sistem industri manufaktur moderen, meskipun untuk itu akan membuat seolah-olah tingkat utilisasi sumber daya menjadi kurang baik. Utilisasi dapat ditentukan untuk mesin, tenaga kerja atau keduanya, tergantung pada mana yang lebih cocok untuk situasi dan kondisi aktual di perusahaan. Angka utilisasi tidak dapat melebihi 1,0 (100%). 15

28 IV. METODE PENELITIAN 4.1 Waktu dan Tempat Pelaksanaan Kegiatan magang ini dilaksanakan pada bulan Maret hingga Juli 2010 yang bertempat di Head Office PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia yang beralamat di jln. Yos Sudarso Sunter II, Jakarta. Sedangkan untuk kajian khusus, dilaksanakan di Assy Shop Karawang Plant PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia, Karawang International Industrial City (KIIC), Teluk Jambe, Karawang, Jawa Barat. 4.2 Pembimbing Pelaksanaan Magang ini dibimbing oleh : a. Dr. Ir. Emmy Darmawati, M.Si., staf pengajar Departemen Teknik Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian IPB sebagai dosen pembimbing akademik. b. Subchan Gatot, S.Kom, Industrial Relation Department Head sebagai pembimbing di perusahaan yang ditentukan oleh PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia. 4.3 Metodologi Sasaran dan Alat Penelitian Sasaran atau objek penelitian adalah kegiatan proses perakitan mobil Avanza Triming 0, Assy Shop, Karawang Plant, PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Pengambilan data difokuskan pada job 2, yaitu prepare Rear Axle Avanza. Alat yang digunakan adalah stopwatch untuk pengukur waktu, alat tulis, alat hitung dan kamera sebagai alat perekam video. Pengumpulan Data Data yang digunakan pada penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan pengamatan dan pencatatan langsung aktivitas dalam proses perakitan meliputi diskripsi aktivitas dan waktu yang dibutuhkan oleh setiap kegiatan. Wawancara dengan pihak terkait dilakukan untuk melengkapi data primer. Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan perusahaan yang berhubungan dengan objek yang diteliti. Data yang diperlukan adalah: a. Waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk dihitung mulai dari waktu persiapan alat untuk memulai kerja, waktu kerja utama, waktu istirahat, waktu perbaikan alat, dll b. Kapasitas produksi. c. Jumlah tenaga kerja. d. Standar waktu yang ditetapkan oleh perusahaan Pengolahan dan Analisa Data Data diolah secara kualitatif dan kuantitatif. Data hasil pengamatan aktivitas diolah secara kualitatif dalam bentuk diskriptif aktivitas (kegiatan) selanjutnya dianalisa untuk menghasilkan jaringan kerja. Data hasil pencatatan waktu aktivitas diolah secara kuantitatif dengan metode Project Evaluation and Review Technique (PERT) untuk menghasilkan waktu penyelesaian seluruh aktivitas dari objek yang diteliti. Adapun tahapan dalam analisa waktu dengan PERT adalah a. Mendefinisikan proyek dan semua aktivitas atau tugas dalam rangkaian kerja. b. Mendefinisikan menetapkan urutan aktivitas. 16

29 c. Membuat estimasi waktu untuk setiap aktivitas. Tiga estimasi waktu yang digunakan yaitu: 1. Most likely time Waktu yang sering muncul dalam pengerjaan dan diberikan simbol m. 2. Optimistic time Waktu tersingkat yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dan diberi simbol a. 3. Pessimistic time Waktu terlama yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dikarenakan berbagai kemungkinan dan diberikan simbol b. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan satu aktivitas, yaitu nilai harapan (Te), dapat dihitung dengan menggunakan persamaan (1). Te = a + 4m + b 6...(1) Sementara itu, untuk menghitung pengukuran waktu kerja digunakan persamaan (2), (3) dan (4). Penyesuaian = 1 + Performance Rating...(2) Waktu Normal (WN) = Rata-rata waktu ukur x Penyesuaian...(3) Waktu Baku (WB) = Waktu Normal x (1 + Kelonggaran)...(4) Nilai utilisasi diperoleh dari perbandingan waktu aktual dengan waktu yang tersedia. Dimana waktu tersedia ini adalah waktu standar yang ditetapkan oleh perusahaan dan waktu baku (Schonberger, 1985). Persamaan yang digunakan adalah persamaan (5). Utilisasi = Waktu aktual produksi Waktu tersedia x 100%...(5) Untuk mengitung produktivitas waktu kerja digunakan persamaan (6). Produktivitas Jam Kerja = Total Produksi Total Jam Kerja...(6) Secara umum, diagram alir metode penelitian dapat terlihat pada Gambar 1. 17

30 Merekam kegiatan kerja persiapan Rear Axle Avanza, Trimming O Mencatat waktu semua aktivitas Membuat estimasi waktu untuk setiap aktivitas Menghitung waktu harapan penyelesaikan satu aktivitas (Persamaan 1) Menentukan Waktu Normal setiap aktivitas (Persamaan 3) Menentukan Waktu Baku setiap aktivitas (Persamaan 4) Menghitung utilisasi waktu kerja (Persamaan 5) Menghitung produktivitas (Persamaan 6) Gambar 1. Diagram Alir Penelitian 18

31 V. HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1 Magang Toyota Internship Program Program magang yang dilakukan oleh PT. TMMIN merupakan salah satu metode dalam perekrutan karyawan. Secara keseluruhan metode yang digunakan PT. TMMIN dalam menjaring calon karyawannya adalah sebagai berikut: a) Langsung. Pada metode perekrutan ini calon karyawan mendaftar secara langsung ke pihak perusahaan. Para calon karyawan ini mendapatkan informasi melalui berbagai media massa ataupun sumber-sumber lainnya. Umumnya para calon karyawan ini cukup menyerahkan surat lamaran dan berkas-berkas yang diperlukan kepada Human Resources Department (HRD) PT. TMMIN. Selanjutnya pelamar yang lolos dari seleksi administrasi akan dihubungi oleh pihak perusahaan terkait proses seleksi berikutnya. Metode ini merupakan metode yang paling banyak digunakan PT. TMMIN. b) Kerjasama dengan perguruan tinggi. Perekrutan dilakukan melalui perguruan tinggi yang dianggap berkompetensi sesuai kebutuhan PT. TMMIN. Sasaran perekrutan ini adalah para mahasiswa, baik yang belum maupun yang baru saja lulus (fresh graduate). Melalui metode ini diharapkan mendapat bibitbibit yang bermutu dan mampu bersaing. c) Internship program. Internship program atau yang lebih dikenal dengan sebutan magang, merupakan kerjasama pihak perusahaan dengan perguruan tinggi yang saling menguntungkan. Pihak perguruan tinggi dapat memperkenalkan dan mendekatkan diri dengan pihak perusahaan serta memperoleh masukan/pertimbangan bagi penyusunan kurikulum sebagai upaya peningkatan kualitas pendidikan yang sesuai dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi serta kebutuhan pihak perusahaan sebagai pengguna. Bagi pihak perusahaan, mahasiswa tersebut diharapkan mampu memberikan inovasi maupun improvement untuk meningkatkan unjuk kerja perusahaan tersebut. Bagi mahasiswa yang mendaftar program ini, akan melalui serangkaian seleksi sebagai mana proses perekrutan yang lain. PT. TMMIN memiliki dua program dalam magang, yaitu Internship Program for University Student (IPUS) dan Internship Program for Academic Student (IPAS). IPUS merupakan program magang yang ditujukan pada mahasiswa tingkat sarjana, sedangkan IPAS dikhususkan pada mahasiswa diploma. Baik IPUS maupun IPAS memiliki masa kontrak kerja yang sama, yaitu tiga atau enam bulan. Perpanjangan masa kontrak ini dimungkinkan jika pihak perusahaan masih membutuhkan keberadaan mahasiswa tersebut atau terdapat permintaan khusus dari pihak perguruan tinggi. Bagi mahasiswa yang mendapat rekomendasi dari mentor atau atasannya selama magang dapat melamar sebagai karyawan di PT. TMMIN. Sesuai dengan surat kontrak yang diterima mahasiswa, pelaksanaan program magang melalui jalur IPUS ini dimulai pada tanggal 8 Maret selama 3 bulan hingga 7 Juni Namun untuk memenuhi persyaratan akademik magang dari pihak perguruan tinggi, maka jangka waktu tersebut diperpanjang menjadi 4 bulan dan pelaksanaan magang berakhir pada tanggal 9 Juli Pada 19

32 program magang ini, mahasiswa ditempatkan di Human Resources Division pada Seksi Komunikasi, Departemen Industrial Relations. Jadwal kegiatan IPUS secara umum dan detail masing-masing tercantum pada Lampiran 2a dan 2b serta Action Plan mahasiswa tersaji dalam Lampiran Human Resources Division Human Resource Division memiliki 5 departemen, yaitu, Human Resource Planning and Development Department, Toyota Trainning Center Department (TTC), Remuneration and Data Center Department, Medical Care Department (MC), dan Industrial Relations Department (IR). Masing-masing departmen memiliki fungsi pokok yang berbeda,tetapi mempunyai satu komitmen dan tujuan yang sama, yaitu, meningkatkan produktivitas kerja, baik kualitas maupun kuantitas, agar sesuai dengan standar kinerja yang diterapkan oleh perusahaan. Human Resource Planning and Development Department (HRPD) merupakan departemen yang bertanggung jawab dalam merencanakan dan membangun sumber daya manusia yang berkualitas, serta menyeleksi dan menerima karyawan sesuai kebutuhan organisasi. Pada HRPD terdapat empat bagian, yaitu Career and Organization Development Section, Recruitment and University Relationship Section, Staffing Section, TNA and Performance Management Section. Toyota Training Center Department (TTC) adalah departemen dalam HRD yang bertanggungjawab dalam melatih kemampuan karyawan dengan ketrampilan yang dimiliki agar menghasilkan karyawan yang produktif. Sasaran pelatihan adalah tenaga kerja dapat menguasai tugas dan tanggung jawab, serta mampu mencapai target yang ada. Pada TTC terdapat empat (section) seksi, yaitu Administration and Overseas Training Section, Shop Floor Training and Safety Training Section, Middle Management and Leadership Training Section, dan Quality Control Development and Culture Training Section. Remuneration and Data Center Department (REM) adalah departemen di HRD yang bertanggung-jawab atas berbagai hal yang berhubungan dengan pembayaran dan penyimpanan berbagai data tenaga kerja. Pembayaran tersebut meliputi gaji, pajak dan jamsostek, pinjaman, asuransi, kesejahteraan karyawan, serta kebijakan lain yang berhubungan dengan biaya tenaga kerja. Sedangkan data yang disimpan dan dijaga adalah seluruh data yang berkaitan dengan tenaga kerja, seperti berkas-berkas lamaran, surat kontrak, hasil pemeriksaan kesehatan, serta bukti-bukti pembayaran gaji karyawan. Pada REM terdapat tiga seksi, yaitu Reward, Policy and System Section, HR Services Benefit and Welfare Section dan Data Management and System and Payroll Section. Medical Care Department (MC) merupakan departemen yang bertanggung jawab dalam menangani berbagai masalah terkait kesehatan karyawan. Permasalahan tersebut mencangkup monitoring dan perawatan kesehatan, opname, pemeriksaan fisik, penyediaan fasilitas kesehatan, kampanye kesehatan, serta penanganan penyakit. MC bekerja sama dengan beberapa rumah sakit untuk memberikan penanganan dan perawatan kepada karyawan maupun keluarganya yang sakit atau mengalami kecelakaan. Pada Medical Care Departement, terdapat tiga seksi, yaitu Medical Service Section, Medical Promotion Section, dan Medical Treatment Section. Industrial Relations Department (IR) menjadi jembatan penghubung antara karyawan dan serikat pekerja dengan pihak perusahaan, guna menciptakan hubungan yang harmonis satu sama lain. Pada IR terdapat 5 seksi, yaitu Administration and Event Section, Employment Regulation Section, Communication Section, Supplier Support Section, dan HR Representative Section Seksi Komunikasi, Departemen Industrial Relations Hubungan industrial adalah suatu sistem penghubung yang terbentuk antara pelaksana dalam proses produksi barang-barang dan jasa, yaitu unsur perusahaan, pekerja dan pemerintah, dan didasari 20

33 UU no. 13 tahun Lingkup hubungan industrial adalah masalah ekonomi, sosial, kebijakan, dan budaya, baik yang terkait secara langsung maupun tidak langsung pada para karyawan dan pengusaha. Fungsi Hubungan Industrial secara umum adalah menjamin kelancaran produksi, mewujudkan dan menjaga ketenangan di tempat kerja, serta mencegah dan menghindari munculnya konflik. Keharmonisan dalam hubungan industrial ini menjadi tanggung jawab dari Industrial Relations (IR) Department. Segala upaya dilakukan untuk menjaga kestabilan lingkungan kerja yang kondusif, mulai dari penyelenggaraan berbagai kegiatan yang mempererat rasa kekeluargaan, hingga pengadaan berbagai saluran komunikasi. Seluruh upaya tersebut dipegang oleh lima seksi dalam Departemen IR, seperti yang telah disebutkan sebelumnya. Salah satu seksi dalam Departemen IR tersebut adalah Seksi Komunikasi. Seksi ini bertanggung jawab dalam penyelenggaraan saluran komunikasi di PT. TMMIN. Saluran komunikasi tersebut selain menjaga lingkungan kerja yang kondusif, juga menjadi sarana penyalur berbagai informasi, baik dari maupun untuk karyawan atau pihak manajemen perusahaan. Wujud dari saluran komunikasi tersebut adalah media cetak dan forum. Media cetak yang digunakan oleh Seksi Komunikasi adalah majalah dinding dan majalah internal PT. TMMIN. Majalah dinding digunakan untuk menyampaikan berbagai informasi, diantaranya yaitu kegiatan perusahaan, perlombaan, peraturan baru, dan berbagai pengumuman lainnya. Majalah dinding ini ditempatkan pada papan pengumuman yang telah tersedia di beberapa sudut bangunan, seperti lift, kantin dan masjid. Media cetak lainnya yaitu majalah INFO. Majalah internal PT. TMMINI ini terbit setiap tiga bulan sekali. Majalah ini menginformasikan berbagai hal terkait perusahaan, mulai dari kondisi bisnis PT. TMMIN, profil karyawan hingga beberapa berita Tanah Air. Selain menggunakan media cetak, Seksi Komunikasi juga menggunakan internal untuk menyampaikan informasi yang bersifat penting lebih cepat tersampaikan. Sangat beragam forum komunikasi yang dijalankan oleh Seksi Komunikasi. Beberapa forum tersebut adalah forum bipartit, Personal Touch Activity (PTA), Free Talk (FT), Human Relation Program (HRP), Division Commucation Forum, Business Communication, dan Managers Forum. Peran masing-masing forum berbeda, tetapi seluruhnya memiliki satu tujuan utama sebagaimana tujuan dari IR, yaitu mempererat kekeluargaan antara karyawan dengan pihak manajemen perusahaan serta mengatasi berbagai masalah secepat mungkin sehingga dapat mewujudkan keharmonisan dalam hubungan industrial. Selama program magang ini, mahasiswa melakukan beberapa pekerjaan sesuai dengan penempatannya di Seksi Komunikasi, Departemen Industrial Relations. Pekerjaan-pekerjaan yang dilakukan dan melibatkan mahasiswa tersebut adalah sebagai berikut: a) Forum Bipartit Forum bipartit adalah forum komunikasi, konsultasi dan musyawarah antara manajemen perusahaan dan pekerja yang diwakili oleh serikat pekerja untuk membahas dan membicarakan masalah-masalah hubungan industrial dan kondisi kerja pada umumnya. Forum bipartit pada awalnya dibentuk pada saat perusahaan melakukan suatu proses bisnis yang kritis, yaitu merger empat perusahaan dengan latar belakang yang sangat berbeda antara satu dengan lainnya, menjadi satu perusahaan, yaitu PT. Toyota-Astra Motor yang pada tahun 2003 berubah menjadi PT. TMMIN. Forum bipartit di PT. TMMIN menjadi salah satu sarana pembinaan hubungan industrial yang sangat vital demi kelangsungan perusahaan melalui penyamaan pemahaman dan pelaksanaan peraturan atau ketentuan-ketentuan yang berlaku di dalam perusahaan. Selain itu, Forum bipartit berusaha untuk terus memelihara dan meningkatkan pengembangan motivasi, partisipasi dan produktivitas kerja sebagai salah satu sarana dalam memelihara 21

34 peningkatan komunikasi antara perusahaan dan pekerja yang diwakili oleh Serikat Pekerja, juga menunjang peningkatan disiplin dan etos kerja. Pekerjaan-pekerjaan yang terkait dengan forum bipartit adalah pengarsipan laporan pelaksanaan forum, pendataan absensi dan masalah, pembuatan mekanisme penyelesaian masalah dalam forum bipartit, serta penyusunan buku pedoman pelaksanaan forum bipartit. Pengarsipan laporan pelaksanaan forum bipartit dilakukan untuk memudahkan pelacakan dokumen jika sewaktu-waktu dibutuhkan. Pengarsipan ini dilakukan dengan mengkategorikan laporan-laporan tersebut sesuai tahun pelaksanaan dan jenis forum. Untuk kategori tahun pelaksanaan, laporan yang diarsipkan terbagi menjadi 2 yaitu 2009 dan Sedangkan berdasarkan jenisnya terbagi menjadi 13 forum yang terbagi dalam 3 level, yang dapat terlihat pada Tabel 4. Bipartit Eksekutif TMMIN Bipartit Lokasi Head Office Sunter 1 Sunter 2 Karawang Tabel 4. Forum Bipartit di PT.TMMIN - Head Office Bipartit Minor/Kecil - Packing and Vanning Division (PVD), Production Control Division (PCD), Safety, Health and Environment Division (SHE), dan Plant Administration Division (PAD) - Machining Division, Service Parts Project Division (SPP), Dies and Jig Design and Fabrication Division (DJDF), dan PAD - DJDF, Casting Division dan PAD - PVD, Stamping Production Division (SPD) dan PAD - Assy and Painting Division - Press and Welding Division - Quality Control Division (QCD), Quality Assurance Division (QAD) dan PAD Pendataan pelaksanaan dan masalah-masalah yang diangkat dalam forum merupakan rangkaian pekerjaan dalam pelaporan bulanan oleh Seksi Komunikasi. Pendataan ini bertujuan meninjau pelaksanaan forum bipartit, baik dari segi keterlaksanaan forum, kehadiran peserta maupun permasalahan yang diangkat. Pembuatan mekanisme penyelesaian masalah bertujuan memudahkan penanganan permasalahan yang diangkat pada forum. Dimana sebelumnya belum ada mekanisme tertulis yang mengatur hal tersebut. Dalam mekanisme ini ditunjukkan alur proses masalah diselesaikan, mulai dari diangkatnya dalam forum hingga diskusi dengan pihak-pihak terkait serta membawanya ke level forum bipartit yang lebih tinggi untuk permasalahan yang penting. Mekanisme penyelesaian masalah dalam forum bipartit ini tersaji dalam Lampiran 4. Penyusunan buku pedoman pelaksanaan forum bipartit berlatar belakang beberapa hal, seperti pelaksanaan forum yang tidak tertib sesuai jadwal, tingkat kehadiran yang rendah pada beberapa forum dan forum yang menjadi ajang keluh kesah. Dengan adanya buku pedoman ini diharapkan dapat melengkapi panduan pelaksanaan forum yang telah ada sehingga forum bipartit dapat berfungsi sesuai dengan yang diharapkan, yaitu sebagai wadah komunikasi yang efektif antara pihak manajemen perusahaan dengan para karyawan yang diwakili oleh Serikat Pekerja. Buku pedoman ini disajikan pada Lampiran 5 dan Toyota Business Practices untuk penyusunannya terdapat pada Lampiran 6. 22

35 b) Revitalisasi Personal Touch Activity (PTA), Free Talk (FT) dan Human Relation Program (HRP) PTA, FT dan HRP merupakan bagian dari saluran komunikasi di PT. TMMIN. Ketiganya bertujuan menciptakan hubungan kerja yang harmonis, baik di tingkat departmen, divisi maupun pada tingkat manajerial. Revitalisasi ini dilakukan karena dirasakan adanya perbedaan dalam pelaksanaannya dengan ketentuan-ketentuan yang telah ditetapkan. Perbedaan tersebut terletak pada aspek kepesertaan, ruang lingkup dan waktu penyelenggaraan. Dalam program Revitalisasi PTA, FT dan HRP, mahasiswa yang bersangkutan turut serta dalam beberapa meeting koordinasi dan bertugas sebagai notulen. c) IR Meeting IR meeting adalah pertemuan rutin dalam IR yang diselenggarakan tiap minggu. Dalam pertemuan ini setiap seksi melaporkan hasil yang diraih atau proses-proses yang telah dilakukan selama seminggu berjalan serta target atau proses untuk ke depannya. Selain itu, informasi-informasi dari Division Forum dan Board of Director Forum juga dikomunikasikan dalam pertemuaan ini. Pertemuan ini rutin dilaksanakan setiap hari Jumat mulai pukul 08:00 hingga 10:00 WIB. Mahasiswa yang bersangkutan selalu turut serta dalam pertemuan ini dan beberapa kali mempresentasikan materi atau proyek yang dikerjakan. d) Divisions Commucation Forum Divisions Communication Forum merupakan forum komunikasi diantara seluruh manajer divisi yang terdapat di PT. TMMIN. Dalam forum ini diinformasikan berbagai hal, seperti kondisi dan jumlah produksi, peraturan dan kebijakan baru, kegiatan perusahaan, prospek bisnis perusahaan, serta peraturan dan kebijakan pemerintah terkait industri otomotif. Forum ini diselenggarakan setiap bulannya. Selain manajer divisi, beberapa direktur juga hadir dalam forum ini untuk berbagi informasi. Dalam forum ini, mahasiswa yang bersangkutan turut ikut serta dalam forum dan bertugas mempersiapkan daftar hadir, ruangan dan fasilitas yang digunakan, serta sebagai notulen. e) Business Communication Business Communication adalah saluran komunikasi yang dilakukan untuk memberikan berbagai informasi terkait kondisi pasar otomotif global dan domestik, kondisi bisnis TMC dan PT. TMMIN serta informasi-informasi penting lainnya. Informasi ini diberikan kepada seluruh tenaga kerja di PT. TMMIN, mulai dari operator hingga top management. Tujuan dari Business Communication ini adalah berbagi informasi untuk membangun pemahaman tentang lingkungan bisnis saat ini dan isu-isu tentang perusahaan, serta meningkatkan partisipasi seluruh tenaga kerja dalam mewujudkan prioritas Toyota Global dan PT. TMMIN. Business Communication ini diselenggarakan dua kali dalam setahun. Dalam program ini, mahasiswa yang bersangkutan turut serta dalam meeting koordinasi, persiapan materi, notulen beberapa forum, dan perekapan hasil survei terkait Business Communication ini. f) President Open House President Open House adalah forum informal yang baru sekali diselenggarakan. Forum ini diselenggarakan atas permintaan langsung dari Presiden Direktur PT. TMMIN, Masahiro Nonami. Tujuan dari open house ini adalah mempererat rasa kekeluargaan diantara jajaran direksi dan manajer divisi yang mayoritas adalah orang pribumi. Mahasiswa yang bersangkutan turut serta dalam meeting koordinasi persiapan acara ini dan mempersiapkan beberapa fasilitas yang akan digunakan. 23

36 5.1.4 Toyota Businees Practices (TBP) Toyota memiliki suatu budaya yang berlaku di seluruh perusahaan Toyota di seluruh dunia yang disebut Toyota Way.Sehingga Toyota Way dapat dikatakan sebagai media pemersatu seluruh tim toyota dengan berbagai budaya diseluruh dunia. Toyota way menyampaikan nilai dan tindakanyang berlaku kepada seluruh tim Toyota dalam melaksanakan pekerjaannya. Oleh kerena itu, dikembangkan Toyota Business Practices (TBP) sebagai sarana untuk menerapkan Toyota Way secara jelas dalam pekerjaan sehari-hari. TBP merupakan pola sistematis proses kerja yang mengintegrasikan kebijaksanaan dari semua anggota Toyota dalam mengejar pertumbuhan secara terus-menerus. Oleh karena itu, penyelesaian permasalahan dalam Toyota dilakukan secara sistematis, agar pada akhirnya setiap hasil dari suatu proses dapat diikuti dan dicontoh. Untuk menjadi suatu perusahaan yang menarik bagi masyarakat, Toyota selalu melanjutkan perkembangannya dengan menerapkan TBP untuk memecahkan suatu masalah. TBP terdiri dari 8 tahap yang dikelompokkan kedalam 4 tahap (PDCA), yaitu : Plan (klarifikasi problem, breakdown problem, tentukan target, analisa root cause, membuat rencana countermeasure), Do (pelaksanaan countermeasure), Check (evaluasi hasil dan proses), serta Action (standarisasi). Berikut ini adalah penjelasan masing-masing tahap TBP beserta hasil yang diperoleh mahasiswa dengan topik TBP yaitu forum bipartit. a) Klarifikasi Problem Tujuan dari klarifikasi problem adalah membuat permasalahan-permasalahan menjadi jelas. Permasalahan digambarkan dalam bentuk sebuah celah (gap) antara situasi saat ini dengan situasi ideal (keadaan yang diharapkan). Celah tersebut diperoleh dengan membandingkan Current situation (situasi saat ini) dan ideal situation (situasi seharusnya) yang merupakan tujuan akhir. Dalam klarifikasi problem dibagi menjadi 3 proses, yaitu : 1. Mengklarifikasi ultimate goal (tujuan akhir) dari tanggung jawab dan pekerjaan. 2. Mengklarifikasi Current situation dan ideal situation dari pekerjaan yang dilakukan. 3. Memvisualisasikan gap. Klarifikasi problem dalam TBP dengan topik forum bipartit disajikan pada Gambar 2. Gambar 2. Klarifikasi Problem 24

37 b) Breakdown Problem Problem (gap) antara ideal situation dan current situation, biasanya besar dan samar karena tersusun dari problem-problem kecil. Sehingga sangat sulit untuk menemukan root cause (akar permasalahan) maupun pemecahannya. Diharapkan dengan melakukan breakdown problem akan ditemukan akar permasalahannya secara efektif dan efisien. Setelah melakukan breakdown problem, memilih problem berdasarkan prioritas, kemudian melihat proses untuk menemukan point of occurence (letak permasalahan) melalui genba genchi genbutsu (pada tempatnya, pergi ketempat kejadian, melihat langsung pada faktanya) dengan mengumpulkan fakta-fakta secara kualitatif dan kuantitatif. Problem yang diperoleh pada point of occurence disebut problem to tackle. Gambar 3 menyajikan tahap breakdown problem dengan topik forum bipartit sesuai dengan yang ditangani mahasiswa. Gambar 3. Breakdown Problem c) Penentuan Target Penggunaan Specific, Measurable, Achievable, Reasonable, Time base (SMART) bertujuan untuk membantu penentuan target. Ada beberapa acuan yang secara umum digunakan sebagai dasar penentuan target, yaitu : 1. Target yang ditetapkan perusahaan 2. Target customer 3. Kondisi terbaik yang pernah dicapai 4. Hasil dari analisa 5. Kesepakatan bersama tanpa didukung data akurat Dalam menentukan target terdapat dua tipe target, yaitu target kuantitatif dimana dapat dijabarkan dengan jumlah konkrit dan target kualitatif dimana sulit untuk dijabarkan. Sebagai contoh, target kuantitatif mencakup jumlah penjualan mobil, persentase cost reduction, atau lead time. Sedangkan target kualitatif mencakup pengetahuan manusia, tingkat skill, tingkat kepuasan, brand image dan struktur bisnis. Target yang ditentukan dalam TBP dengan topik forum bipartit ini adalah seluruh forum bipartit dapat berjalan secara terus-menerus. 25

38 d) Analisa Root Cause Dari masalah-masalah yang lebih kecil pada tahap 2, dilakukan analisa root cause. Untuk menemukan root cause diperlukan investigasi secara terus-menerus dengan melakukan genba genchi genbutsu. Analisa root cause tersaji pada Gambar 4. Gambar 4. Analisa Root Cause e) Membuat Rencana Countermeasure Untuk mempermudah dalam membuat rencana penanggulangan digunakan analisa 5W 1H yaitu what, why, where, when, who, dan how. Tabel 5 menyajikan tahap rencana penanggulangan dalam topik forum bipartit. Tabel 5. Rencana Countermeasure Root Cause Countermeasure Due Date PIC Existing bipartite forum guidelines is not clear Create the bipartite forum guidelines that it s contain clarification of all points in the existing guidelines Distribute the bipartite forum guidelines June 2010 July 2010 Yudis Yudis f) Pelaksanaan Countermeasure Countermeasure (penanggulangan) dilaksanakan sesuai rencana yang telah dibuat pada langkah 5 (membuat rencana countermeasure). Telah dilakukan koordinasi dengan pihak-pihak yang terkait dengan masalah ini. Kemudian dilakukan evaluasi terhadap hasil tiap subaktivitas. Tahap pelaksanaan penanggulangan tersebut disajikan pada Tabel 6. Tabel 6. Pelaksanaan Countermeasure Countermeasure Due Date PIC Support Result Create the bipartite forum guidelines that it s contain clarification of all points in the existing guidelines Distribute the bipartite forum guidelines June 2010 July 2010 Yudis Yudis IR Dept. IR Dept. 75% 0% g) Evaluasi hasil dan proses Dalam langkah ini dilihat hasil total yang telah dicapai. Selain itu dilihat juga dampak yang ditimbulkan dari aktivitas dalam penyelesaian masalah ini terhadap faktor-faktor lainnya. Evaluasi tersebut disajikan pada Tabel 7. 26

39 Tabel 7. Evaluasi Item Current Ideal Evaluation Guidance Draft Ready to printing 75% SOP Settlement Issue Finish Finish 100% h) Standardisasi Bila dari hasil evaluasi diperoleh bahwa rencana tercapai maka dibuat standarisasi dari sistem tersebut. Bila dari hasil evaluasi ternyata ada penyimpangan, maka dibuat tindakan koreksi dari pemecahan masalah ini. Dalam melakukan standarisasi terdapat tiga proses yang perlu dilakukan, yaitu menetapkan keberhasilan sebagai standar yang baru (standarisasi), sharingyokoten (keberhasilan), dan memulai keizen (perbaikan) selanjutnya. Pada TBP yang dikerjakan oleh mahasiswa belum dilakukan standarrisasi karena buku pedoman pelaksanaan forum bipartit yang dihasilkan masih berupa usulan sehingga belum disosialisasikan pada anggota forum Manfaat Magang Bagi Mahasiswa Selama menjalani program magang selama 4 bulan, banyak pengalaman yang diperoleh mahasiswa. Pengalaman tersebut diantaranya adalah wawancara kerja untuk pertama kalinya, menghadiri rapat dengan para direksi dan manajer, berkontribusi dalam kegiatan atau acara yang diadakan oleh divisi, bertanggung jawab terhadap proyek yang diterima, serta meninjau langsung proses produksi. Dari pengerjaan TBP, manfaat yang dirasakan adalah meningkatkan kemampuan dalam mengidentifikasi, menganalisa, merumuskan, serta menemukan alternatif penyelesaian masalah. 5.2 Waktu Kerja dan Produktivitas Pada Proses Perakitan Mobil Avanza Trimming 0 Aspek kajian khusus waktu kerja dan produktivitas dilakukan dalam rangka pemenuhan materi terkait penyusunan tugas akhir mahasiswa. Materi yang dipilih disesuaikan dengan bidang keahlian mayor mahasiswa. Sesuai dengan arahan dari pihak perusahaan, maka pengkajian khusus ini dilakukan pada Line Trimming 0, Assembly Production Department, Karawang Plant. Salah satu alasan pengarahan ke lokasi tersebut yaitu pada Line Trimming 0 masih banyak hal yang perlu dilakukan pembenahan atau perbaikan Pekerjaan Persiapan Rear Axle Avanza, Trimming 0 Line Trimming 0 merupakan salah satu bagian dalam proses perakitan mobil di PT. TMMIN. Line ini bertanggung jawab dalam mempersiapkan mobil Avanza sebelum masuk ke jalur perakitan. Pekerjaan-pekerjaan yang terdapat pada line Trimming 0 yaitu: 1. Persiapan front axle Avanza 2. Persiapan rear axle Avanza 3. Docking rear axle right 4. Docking rear axle left 5. Pasang wire floor 6. Pasang front axle & persiapan fuel tank Setelah perkenalan singkat dan mempelajari kondisi yang di lapang serta mengingat keterbatasan waktu yang tersedia, diputuskan bahwa kajian khusus ini tidak dilakukan pada keseluruhan Line Trimming O, tetapi hanya pada satu pekerjaan yaitu persiapan Rear Axle Avanza. Faktor utama pemilihan pekerjaan tersebut yaitu total standar waktu pengerjaannya paling tinggi 27

40 dibandingkan dengan pekerjaan lain di line tersebut. Perbandingan waktu standar keseluruhan pekerjaan pada Line Trimming 0, dapat terlihat di Yamazumi chart pada Lampiran 7. Yamazumi chart adalah grafik waktu yang dibutuhkan elemen-elemen pekerjaan pada setiap model kendaraan dan ditampilkan pada standar operasional pekerjaan. Rear axle Avanza, atau biasa disebut gardan belakang, merupakan salah satu komponen penting yang berfungsi sebagai tempat pemasangan roda, rem dan peredam kejut di bagian belakang unit kendaraan Avanza. Dalam pekerjaan persiapan Rear Axle Avanza ini terdapat 19 komponen yang harus dipasangkan dengan standar waktu pengerjaan 495 detik. Proses persiapan Rear Axle Avanza dapat terlihat pada Gambar 5 dan Rear Axle yang telah terpasang pada unit kendaraan Avanza pada Gambar 6. Gambar 5. Proses Persiapan Rear Axle Avanza Gambar 6. Rear Axle Yang Telah Terpasang Waktu Kerja Dari pengukuran yang dilakukan di lapangan, diperoleh data terkait waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan persiapan Rear Axle Avanza yang terdiri dari 40 sub-pekerjaan sebagaimana tersaji pada Lampiran 8 dan standar kerjanya pada Lampiran 9. Berikut ini adalah perbandingan hasil pengukuran dengan waktu standar yang ditetapkan perusahaan. Analisa hasil pengukuran terdiri dari empat poin, yaitu optimistic time, most like time, pessimistic time, serta nilai harapan. Data pada Tabel 8 menunjukkan bahwa pekerjaan persiapan Rear Axle Avanza membutuhkan waktu total sebanyak 364 detik. Total waktu ini lebih cepat hingga 131 detik dari standar waktu yang telah ditetapkan. Hal ini menunjukkan bahwa standar waktu yang digunakan perlu direvisi untuk memperoleh waktu kerja yang optimum. Revisi standar waktu tersebut sangat perlu dilakukan mengingat akan diberlakukannya perubahan takt time atau waktu yang ditetapkan untuk memproduksi satu komponen atau satu kendaraan, dari 2,5 menit menjadi 2,1 menit. Meskipun total waktu pengukuran menunjukkan nilai yang lebih kecil dari waktu standar, akan tetapi perlu pengkajian waktu dari masing-masing pekerjaan. Jika membandingkan waktu standar dan waktu aktual masing-masing pekerjaan, maka dapat diketahui bahwa beberapa pekerjaan memiliki kekurangan waktu dalam pengerjaan dan beberapa dikerjakan tanpa memanfaatkan seluruh waktu yang tersedia. Pekerjaan yang memiliki kekurangan waktu pengerjaan terbesar adalah pemasangan clamb tube brake, yaitu selama 10 detik. Sedangkan pekerjaan yang waktu tidak termanfaatkannya paling besar adalah pemasangan tube brake nomor 6 pada Rear Axle, yaitu sebanyak 43 detik. Selisih waktu yang sangat variatif ini menunjukkan bahwa standar waktu yang selama ini digunakan tidak lagi digunakan menjadi acuan dalam pengerjaannya, sehingga perlu disusun standar baru yang bisa menjadi pedoman bagi operator dalam bekerja. 28

41 Tabel 8. Waktu Standar dan Hasil Pengukuran Untuk Pekerjaan Persiapan Rear Axle Avanza (detik) No. Waktu Pengukuran Selisih Urutan Kegiatan Urut Standar a m b Te Waktu 1 Ambil RR Axle dgn Air Hoist Seting RR Axle x Meja Prepare Ambil Lower Arm R/L Seting Lower Arm RH x RR Axle Tempel Bolt & Nut x Lower Arm RH Ambil Upper Arm R/L Seting Upper Arm RH x RR Axle Tempel Bolt & Nut x Upper Arm RH Seting Lower Arm LH x RR Axle Tempel Bolt & Nut x Lower Arm LH Seting Upper Arm LH x RR Axle Tempel Bolt & Nut x Upper Arm LH Snapering Upper & Lower Arm RH Snapering Upper & Lower Arm LH Torque Upper & Lower Arm RH Torque Upper & Lower Arm LH Ambil Tube Brake No. 5 & 6, & Hose Flexible Pasang Tube Brake No. 5 x RR Axle (Manual) Pasang Tube Brake No. 6 x RR Axle (Manual) Pasang Hose Flexible x Tube Brake Pasang Clamp Hose Flexible Pasang Hose Tube Pasang Clamp Tube Brake Snapering Bolt Clamp Tube Brake Torque Tube Brake No. 6 RH Torque Hose Flexible Torque Tube Brake No. 6 LH Torque Tube Brake No Ambil Seat Coil Spring Pasang Seat Coil Spring RH/LH Lepas Kabel PKB RH/LH Snapering Clamp Kabel PKB 4 Pcs Pasang Clamp Kabel PKB 6 Pcs RH/LH Transfer RR Axle x Lifter RR Axle Ambil Absorber RR 2 Pcs Letakkan Absorber RR x Lifter RR Axle Ambil Spring Coil 2 Pcs & Seat Upper 2 Pcs Letakkan Spring Coil & Seat Upper x Lifter Axle Ambil Lateral ROD Letakkan Lateral ROD x Lifter RR Axle TOTAL

42 5.2.3 Waktu Normal Langkah awal dari penyusunan waktu standar baru adalah perhitungan waktu normal. Dalam perhitungankan waktu normal penyelesaiaan suatu pekerjaan ada kriteria-kriteria dari operator yaitu performance rating, dengan memperhitungkan empat faktor yaitu: skill,effort, condition, consistency. Perhitungan performance rating ini diperlukan untuk menormalkan waktu yang telah didapat dari pengukuran dilapangan, dimana hal ini menjadi penentu bagi besarnya penyesuaian waktu kerja yang diperoleh. Tabel 9 berikut ini adalah contoh perhitungan penyesuaian untuk kegiatan pertama yaitu pengambilan Rear Axle dengan Air Hoist: Tabel 9. Penentuan Performace Rating Pada Pekerjaan Pertama No Faktor Rating Nilai 1 Keterampilan C2 0,03 2 Usaha D 0 3 Kondisi Kerja D 0 4 Konsistensi E -0,02 Total 0,01 Dengan total performance rating senilai 0,01 maka dapat diketahui besarnya penyesuaian sebesar 1,01. Selanjutnya dengan informasi bahwa waktu terukur rata-rata selama 21 detik, dapat dihitung waktu normal dengan perkalian sederhana antara waktu rata-rata dan nilai penyesuaian yaitu 21 detik. Perhitungan waktu normal ini selengkapnya tersaji dalam Lampiran 10, dengan total keseluruhannya mencapai 365 detik. Nilai ini hanya selisih dua detik dari rata-rata waktu hasil pengukuran. Ini menunjukkan bahwa operator yang bertugas untuk pekerjaan ini bekerja secara normal sehingga nilai penyesuaiannya sangat kecil. Selain itu dapat diketahui bahwa faktor yang berperan cukup besar dalam penyasuaian ini adalah keterampilan dan konsistensi dari operator Waktu Baku Pada perhitungan waktu baku yang nantinya menjadi standar penyelesaian pekerjaan ini, terdapat delapan hal yang diperhitungkan sebagai faktor kelonggaran dalam bekerja. Delapan faktor tersebut adalah tenaga yang dibutuhkan, sikap kerja, gerakan kerja, kelelahan mata, keadaan temperatur tempat kerja, kondisi atmosfer, keadaan lingkungan yang baik, serta kebutuhan pribadi. Berikut ini adalah perhitungan nilai kelonggaran yang diberikan pada kegiatan pertama yaitu pengambilan Rear Axle dengan Air Hoist: Tabel 10. Penentuan Faktor Kelonggaran Pada Pekerjaan Pertama No Faktor Nilai 1 Tenaga yang dibutuhkan 0,06 2 Sikap kerja 0,04 3 Gerakan kerja 0,01 4 Kelelahan mata 0 5 Keadaan temperatur tempat kerja 0,04 6 Kondisi atmosfer 0 7 Keadaan lingkungan yang baik 0,01 8 Kebutuhan pribadi 0,01 Total Kelonggaran 0,17 30

43 Total kelonggaran untuk pekerjaan tersebut sebesar 0,17 atau 17%, sehingga dapat diketahui waktu bakunya adalah 25 detik. Kelonggaran dalam pekerjaan ini sebagian besar disumbangkan oleh tenaga yang dibutuhkan, sikap kerja dan temperatur tempat kerja. Hal serupa juga dialami oleh 39 pekerjaan lainnya dalam sub-job ini. Keseluruhan perhitungan waktu baku ini tersaji pada Lampiran 10, dimana total waktu baku mencapai 417 detik. Setelah memperoleh waktu baku yang dapat menjadi standar kerja baru bagi pekerjaan ini, dapat dibandingkan selisihnya dengan waktu standar yang ada dari nilai harapan yang diperoleh sebelumnya. Sehingga dapat disajikan pada Tabel 11. Sedangkan perbandingan time line waktu standar, Te dan waktu baku terlihat pada Lampiran 11. Tampak pada Tabel 11 bahwa total selisih keduanya sebenarnya hanya berbeda 78 detik, dimana selisih standar yang ada dengan nilai harapan sebesar 131 detik sedangkan untuk waktu baku hanya 53 detik. Jika kita melihat satu per satu selisih untuk tiap pekerjaannya, maka akan terlihat jelas bahwa pada selisih dengan waktu baku nilainya lebih merata dibandingkan dengan standar sebelumnya. Selain itu, jika kita menghitung waktu yang tidak termanfaatkan dan kekurangan waktu, maka dapat diketahui bahwa terdapat 15 kegiatan yang waktu penyelesaiannya lebih lama dibandingkan dengan waktu standar dengan total waktu mencapai 71 detik dan terdapat 22 kegiatan yang waktu penyelesaianya lebih singkat dari waktu standar dengan total waktu 202 detik. Sedangkan berdasarkan waktu baku, kegiatan yang waktu penyelesaiannya lebih singkat dibandingkan dengan waktu baku berjumlah 31 kegiatan dengan total waktu 53 detik serta tidak terdapat kegiatan dengan waktu penyelesaiannya lebih lama dibandingkan dengan waktu baku yang digunakan sebagai perbaikan waktu standar. Terdapat beberapa pekerjaan yang mengalami perubahan waktu cukup besar dari standar sebelumnya ke waktu baku yang baru, baik pengurangan maupun penambahan waktu. Pengurangan waktu terbesar terjadi pada pekerjaan pemasangan Tube Brake nomor 6 pada Rear Axle, yaitu 41 detik. Kemudian diikuti oleh pemasangan Tube Brake nomor 5 yaitu 40 detik serta pengaturan Lower dan Upper Arm kiri pada Rear Axle masing-masing selama 15 detik. Sedangkan penambahan waktu terbesar terjadi pada pekerjaan pemasangan Clamp Tube Brake selama 13 detik dan pemindahan Rear Axle ke Lifter atau alat pengangkat ke badan mobil sebanyak 10 detik. Selisih waktu yang besar tersebut tidak disebabkan oleh adanya perubahan metode atau cara kerja karena setelah operator telah bekerja sesuai dengan SOP pekerjaan ini. Perubahan waktu yang cukup besar tersebut perlu mendapat perhatian khusus dan segera disosialisasikan kepada operator, terutama bagi pekerjaan yang mengalami pengurangan waktu. Pengurangan waktu ini menandakan bahwa waktu penyelesaian pekerjaan tersebut menjadi lebih singkat dibandingkan standar yang telah ada. Sebagai contoh pada pekerjaan pemasangan Tube Brake nomor 6 pada Rear Axle. Perubahan waktu dari 56 detik menjadi 15 detik memaksa operator untuk bekerja lebih baik karena tidak ada tolelir waktu hingga 41 detik lagi. 31

44 No. Urut Tabel 11. Selisih Waktu Standar, Baku dan Te Untuk Pekerjaan Persiapan Rear Axle Avanza (detik) Urutan Kegiatan Waktu Standar Waktu Baku Te x y z 1. Ambil RR Axle dgn Air Hoist Seting RR Axle x Meja Prepare Ambil Lower Arm R/L Seting Lower Arm RH x RR Axle Tempel Bolt & Nut x Lower Arm RH Ambil Upper Arm R/L Seting Upper Arm RH x RR Axle Tempel Bolt & Nut x Upper Arm RH Seting Lower Arm LH x RR Axle Tempel Bolt & Nut x Lower Arm LH Seting Upper Arm LH x RR Axle Tempel Bolt & Nut x Upper Arm LH Snapering Upper & Lower Arm RH Snapering Upper & Lower Arm LH Torque Upper & Lower Arm RH Torque Upper & Lower Arm LH Ambil Tube Brake No. 5 & 6, & Hose Flexible Pasang Tube Brake No. 5 x RR Axle (Manual) Pasang Tube Brake No. 6 x RR Axle (Manual) Pasang Hose Flexible x Tube Brake Pasang Clamp Hose Flexible Pasang Hose Tube Pasang Clamp Tube Brake Snapering Bolt Clamp Tube Brake Torque Tube Brake No. 6 RH Torque Hose Flexible Torque Tube Brake No. 6 LH Torque Tube Brake No Ambil Seat Coil Spring Pasang Seat Coil Spring RH/LH Lepas Kabel PKB RH/LH Snapering Clamp Kabel PKB 4 Pcs Pasang Clamp Kabel PKB 6 Pcs RH/LH Transfer RR Axle x Lifter RR Axle Ambil Absorber RR 2 Pcs Letakkan Absorber RR x Lifter RR Axle Ambil Spring Coil 2 Pcs & Seat Upper 2 Pcs Letakkan Spring Coil & Seat Upper x Lifter Axle Ambil Lateral ROD Letakkan Lateral ROD x Lifter RR Axle TOTAL Keterangan : x = Selisih waktu standar dan Te. y = Selisih waktu baku dan Te. z = Selisih waktu baku dan standar. 32

45 5.2.5 Ulitisasi Setelah mengetahui waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap pekerjaan, yaitu waktu standar dan pengukuran di lapang, dapat dihitung seberapa besar utilisasi waktu pada pekerjaan ini. Utilisasi merupakan tingkat pemanfaatan waktu yang tersedia untuk berproduksi. Teori utilisasi menunjukkan bahwa produksi tidak perlu dilakukan dalam kapasitas maksimum. Utilisasi menekankan bahwa seharusnya produksi dilakukan pada tingkat permintaan total. Membuat lebih banyak produk dibandingkan dengan permintaan total akan menimbulkan kelebihan produksi dan berakibat kelebihan inventori serta membebankan secara berlebihan pada pekerjaan yang lain. Untuk menghitung seberapa besar tingkat utilisasi, perlu diketahui waktu yang tersedia dalam pekerjaan ini. Hasil perhitungan menunjukkan tingkat utilisasi untuk pekerjaan persiapan Rear Axle Avanza berdasarkan waktu standar yang ada adalah 73,53%. Sedangkan jika berdasarkan waktu baku, akan diperoleh nilai utilisasinya yaitu 87,29%. Nilai utilisasi berdasarkan waktu baku jauh lebih baik dibandingkan dengan waktu standar. Ini menunjukkan dengan waktu baku sebagai standar baru akan lebih banyak waktu yang termanfaatkan atau sedikit yang terbuang. Peningkatan utilisasi ini didasari oleh perubahan waktu produksi yang tidak termanfaatkan, dari awalnya 131 detik menjadi 53 detik. Perhitungan secara rinci tersaji pada Lampiran Produktivitas Tingkat produktivitas suatu perkerjaan dapat diketahui melalui perbandingan keluaran dengan masukan. Dalam perhitungan ini, yang menjadi keluaran adalah jumlah Rear Axle Avanza yang siap dipasangkan pada unit kendaraan dan masukannya adalah total waktu pengerjaan yang dibutuhkan. Dengan informasi jumlah produksi mobil Avanza pada bulan Juni 2010 sebanyak 2203 unit, dapat diketahui bahwa Rear Axle yang dihasilkan adalah 2203 unit karena seluruh kendaraan Avanza yang diproduksi menggunakan Rear Axle dari pekerjaan ini. Kemudian dapat dihitung waktu total yang dibutuhkan berdasarkan waktu standar yang digunakan yaitu 302,91 jam. Jika dihitung berdasarkan waktu baku, maka diperoleh total waktu kerja yang dibutuhkan adalah 255,18 jam. Dapat terlihat bahwa dengan penggunaan waktu baku sebagai standar baru akan menghemat waktu kerja hingga 47,73 jam dalam sebulan. Tingkat produktivitas berdasarkan waktu standar mencapai 7,27 unit/jam. Sedangkan berdasarkan waktu baku, diperoleh tingkat produktivitasnya adalah 8,63 unit/jam. Perhitungan produktivitas secara rinci tersaji pada Lampiran 12. Dengan tingkat produktivitas yang lebih tinggi, maka waktu baku yang diperoleh akan lebih baik untuk digunakan sebagai standar kerja yang baru untuk pekerjaan ini. Dengan informasi bahwa setiap harinya terdapat 2 shift pekerja di mana masing-masing memiliki waktu kerja efektif 7,5 jam dan dalam sebulan terdapat 22 hari kerja, maka dapat dihitung jumlah produk yang dapat dihasilkan pada tingkat produktivitas yang kita peroleh. Pada tingkat produktivitas sesuai waktu standar sebelumnya, yaitu 7,27 unit/jam, dapat diproduksi kendaraan sebanyak unit, sedangkan dengan tingkat produktivitas 8,63 unit/jam akan dihasilkan 2848 unit dalam sebulan. Pada tingkat produktivitas lama maupun baru seharusnya dapat diproduksi kendaraan Avanza lebih banyak dibandingkan produksi aktual, tanpa melihat unit-unit pekerjaan lain yang terlibat. 33

46 VI. KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 Kesimpulan Program magang yang merupakan kerja sama antara pihak perusahaan dengan perguruan tinggi dapat dirasakan manfaatnya oleh seluruh pihak yang terlibat terutama mahasiswa terkait, yaitu penulis. Melalui program magang ini penulis memperoleh banyak pengalaman dalam dunia kerja yang dapat meningkatkan pengetahuan, sikap, dan keterampilan serta kemampuan dalam mengidentifikasi, menganalisa, merumuskan, serta menemukan alternatif penyelesaian masalah melalui latihan kerja dan aplikasi ilmu yang telah diperoleh. Forum bipartit menjadi salah satu kunci dalam mejaga hubungan yang harmonis antara pekerja dan pihak perusahaan. Penyusunan buku pedoman pelaksanaan forum bipartit diharapkan dapat meningkatkan persentase forum yang berjalan secara rutin sesuai jadwal yang ditetapkan, sehingga secara tidak langsung akan menciptakan kondisi kerja yang kondusif dan ideal bagi tenaga kerja yang berdampak pada peningkatan produktivitas. Melalui program magang ini, terutama dari pengerjaan Toyota Business Practices dengan topik forum bipartit sebagai proyek yang dikerjakan, mahasiswa memperoleh banyak pengalaman yang meningkatkan pengetahuan, sikap, dan keterampilan serta kemampuan dalam mengidentifikasi, menganalisa, merumuskan, serta menemukan alternatif penyelesaian masalah. Mahasiswa juga mendapatkan pengalaman dunia kerja yang belum pernah dirasakan sebelumnya. Dalam pengkajian waktu kerja yang dilakukan pada pekerjaan persiapan Rear Axle Avanza pada Line Trimming 0, Assembly Production Department di pabrik Karawang, diketahui bahwa terdapat 15 kegiatan yang waktu penyelesaiannya lebih lama dibandingkan dengan waktu standar dengan total waktu mencapai 71 detik. Di samping hal tersebut, terdapat 22 kegiatan yang waktu penyelesaiannya lebih singkat dari waktu standar dengan total waktu 202 detik. Tingkat utilisasi waktu standar ini adalah 73,53% dan produktivitasnya 7,27 unit/jam. Setelah dilakukan perhitungan waktu baku untuk pekerjaan persiapan Rear Axle Avanza, diperoleh tingkat utilisasi 87,29% dan produktivitasnya 8,63 unit/ jam. Kegiatan yang waktu penyelesaiannya lebih singkat dibandingkan dengan waktu baku berjumlah 31 kegiatan dengan total waktu 53 detik. Selain itu, tidak terdapat kegiatan dengan waktu penyelesaiannya lebih lama dibandingkan dengan waktu baku yang digunakan sebagai perbaikan waktu standar. Kegiatan-kegiatan yang perlu mendapatkan perhatian khusus sehubungan dengan perubahan waktu standar berdasarkan perhitungan waktu baku adalah pemasangan Tube Brake nomor 5 dan 6, seting upper dan lower arm LH, serta seting upper arm RH pada Rear Axle. Kegiatan-kegiatan tersebut mengalami pengurangan waktu kerja baru yang cukup besar dibandingkan waktu standar sebelumnya, yaitu mulai 13 detik hingga 41 detik. Perhatian khusus tersebut berupa pengawasan secara rutin dari supervisor atau atasan dari operator. 6.2 Saran Pengkajian waktu kerja dan produktivitas suatu pekerjaan harus dilakukan secara rutin oleh pihak perusahaan. Salah satu tujuannya adalah memantau apakah waktu kerja standar yang ditetapkan masih dapat digunakan atau perlu penyesuaian. Selain itu, operator harus dibekali dengan keahlian dan kecakapan yang cukup dalam menyelesaikan pekerjaannya. Pelatihan-pelatihan secara rutin perlu diberikan pada operator agar keahlian dalam bidang pekerjaan meningkat. Hal ini sangat penting mengingat PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia merupakan perusahaan otomotif terbesar di Indonesia yang memiliki target produksi yang tinggi yaitu unit kendaraan per tahun. 34

47 VII. REKOMENDASI Rekomendasi dari mahasiswa yaitu penetapan waktu baku yang diperoleh sebagai standar kerja baru untuk pekerjaan persiapan Rear Axle Avanza pada Line Trimming 0, Assembly Production Department di pabrik Karawang. Waktu baku sebagai standar baru tersebut disajikan pada Tabel 12. Tabel 12. Waktu Baku Pekerjaan Persiapan Rear Axle Avanza No. Urut Pekerjaan Waktu Baku (detik) 1 Ambil RR Axle dgn Air Hoist 25 2 Seting RR Axle x Meja Prepare 17 3 Ambil Lower Arm R/L 6 4 Seting Lower Arm RH x RR Axle 5 5 Tempel Bolt & Nut x Lower Arm RH 3 6 Ambil Upper Arm R/L 6 7 Seting Upper Arm RH x RR Axle 5 8 Tempel Bolt & Nut x Upper Arm RH 9 9 Seting Lower Arm LH x RR Axle 3 10 Tempel Bolt & Nut x Lower Arm LH 3 11 Seting Upper Arm LH x RR Axle 3 12 Tempel Bolt & Nut x Upper Arm LH 9 13 Snapering Upper & Lower Arm RH Snapering Upper & Lower Arm LH Torque Upper & Lower Arm RH Torque Upper & Lower Arm LH 9 17 Ambil Tube Brake No. 5 & 6, & Hose Flexible 9 18 Pasang Tube Brake No. 5 x RR Axle (Manual) 8 19 Pasang Tube Brake No. 6 x RR Axle (Manual) Pasang Hose Flexible x Tube Brake 8 21 Pasang Clamp Hose Flexible 8 22 Pasang Hose Tube 6 23 Pasang Clamp Tube Brake Snapering Bolt Clamp Tube Brake Torque Tube Brake No. 6 RH Torque Hose Flexible Torque Tube Brake No. 6 LH Torque Tube Brake No Ambil Seat Coil Spring 3 30 Pasang Seat Coil Spring RH/LH 5 31 Lepas Kabel PKB RH/LH Snapering Clamp Kabel PKB 4 Pcs Pasang Clamp Kabel PKB 6 Pcs RH/LH Transfer RR Axle x Lifter RR Axle Ambil Absorber RR 2 Pcs 2 36 Letakkan Absorber RR x Lifter RR Axle 3 37 Ambil Spring Coil 2 Pcs & Seat Upper 2 Pcs 8 38 Letakkan Spring Coil & Seat Upper x Lifter Axle 6 39 Ambil Lateral ROD 9 40 Letakkan Lateral ROD x Lifter RR Axle 2 TOTAL

48 DAFTAR PUSTAKA Anonim Toyota Production System. Jakarta : PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Crocker OL, Charney S, Chiu JSL Gugus Kendali Mutu : Pedoman, Partisipasi dan Produktivitas. Jakarta : Bumi Aksara. Gaspersz, Vincent Production Planning and Inventory Control Berdasarkan Pendekatan Sistem Terintegrasi MRP II dan JIT Menuju Manufacturing 21. Jakarta : Gramedia. Han F, Leong D Productivity and Service Quality An Essential Reading for Service Providers. Singapura: Prentice Hall. Hariandja, Marihot TE Manajemen Sumber Daya Manusia : Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas Pegawai. Jakarta : Grasindo. Hasibuan, Malayu SP Organisasi dan Motivasi : Dasar Peningkatan Produktivitas. Jakarta : Bumi Aksara. International Labour Office Penelitian Kerja dan Produktivitas. Jakarta : Erlangga. Peter K, Paul O, Gary H, Frank H Factors Influencing Craftsmen s Productivity In Indonesia. Journal of Project Management, Vol 15, No 1. Roy, Pilcher Principles of Construction Management. London : Mc Graw-Hill Book Company. Richard, Schonberger Operations Management Productivity and Quality. Texas : Business Publications. Sinungan, Muchdarsyah Produktivitas: Apa dan Bagaimana. Jakarta : Bumi Aksara. Soedradjat, Sastroatmodjo Analisa (Cara Modern) Anggaran Biaya Pelaksanaan. Bandung : Nova. Sutalaksana, Istikar Z Teknik Tata Cara Kerja. Bandung : Jurusan Teknik Institut Teknologi Bandung. 36

49 LAMPIRAN 37

50 Lampiran 2a. Garis Besar Jadwal Kegiatan IPUS INTERNSHIP PROGRAM FOR UNIVERSITY STUDENTS MARET 2010 Aktivitas Deskripsi Waktu Tempat Orientasi & Briefing OJD Mid Review Final Review Closing - Program Magang - Company Profile - Safety (secara umum) - A3 report (Format TBP) - Placement to Division - Learning Dept. Business Process - Project Assignment Mid Rev. Preparation Discussion with mentor & TBP Assessor (@ 2 session) Presentation #1 (Mid Riview) Improvement Report Project Assignment Final Rev. Preparation Discussion with mentor & TBP Assessor (@ 2 session) Presentation #1 (Final Riview) Improvement Report Finalisasi Project Improvement Penutupan kegiatan magang - Pengembalian seluruh perlengkapan magang - Evaluasi hasil magang (feedback peserta & HRD ) - Pemberian serifikat magang 4 & 11 Maret 2010 Ruang Century Lt. 5 Head Office PT. TMMIN 10 Maret 2010 Divisi masing-masing Maret Maret April 2010 Division & HRD April 2010 Head Office Lt. 3 (@ 60 menit) Avanza Room HRD 26 April 30 April Divisi masing-masing Mei 2010 Division & HRD Mei 2010 Head Office Lt. 3 (@ 60 menit) Avanza Room HRD 31 Mei 4 Juni Divisi masing-masing Juni 2010 Head Office Lt. 3 HRD Avanza Room 39

51 Lampiran 2b. Detail Jadwal Kegiatan IPUS Time Line Kegiatan Magang 40

52 Lampiran 3. Action Plan Magang Name Division Department Period : Yudistia Rizkiangga P. : Human Resources : Industrial Relations : March - June 2010 TMMIN ACTION Internship Program for U Activities Target 1. Training TBP and A3 Report Understanding TBP and A3 Report I. Induction 2. Project Assignment Problem can be solved 3. Finalization of Project Improvement Bipartite Guidelines ready to publicated 4. Closing IPUS Program Bipartite Guidelines has been publicated II. HR Business Process 1. Study of literature about IR and HRD 2. Genba to each departement in HRD 3. Orientation 1. Learning the Bipartite Forum - History, mechanisme, process 2. Genba Having knowledge about HRD & IR Having base information about forum bipartite Preparation i. Executive Bipartite ii. Location Bipartite (Sunter 1) iii. Minor Bipartite (HO, Assy (Krw) & PVD (Sunter 2)) Understanding the implementation current Bipartite forum 3. Survey Clarification of existing guidance III. Project Implementation 4. Design framework Framework is signed 1. Establish Bipartite Guidelines Bipartite Guidelines ready to applicated 2. Trial Bipartite Guidelines in Forum i. Location Bipartite (HO) ii. Minor Bipartite (Press (Krw)) Bipartite Guidelines can be applicated 1. Evaluation Bipartite Guidelines 2. Discuss with ANP, SP & SG Find and solve the existing problems in the guidelines Evaluation 3. Improvement Bipartite Guidelines 4. Standardization Final Bipartite Guidelines ready to publicated 5. Socialization to Convention Bipartite Bipartite Guidelines has been publicated IV. Performance Evaluation 1. Actions Plan All activies have been scheduled 3. Mid Review Having problem and problem solving 4. Final Review The problem has been solved V. Daily 1. Collecting & analysis Bipartite Minutes All files can be managed 2. Help prepare meeting

53 NS PLAN University Students 2010 Approved Checked Prepared Subchan Gatot Anggi N. P. Yudistia R. P. Output March April May June II III IV V I II III IV I II III IV I II Bipartite Guidelines 19th March th June 2010 Final Guidelines 7th June 2010 HR Profile IR HRD Well understand Mapping framework Assy (Krw) 5th April 2010 HO Sunter 1 28th April 2010 PVD (Sunter2) 30th April 2010 Final framework 9th April 2010 Bipartite Guidelines 6th May 2010 Early Guidelines HO P & W (Krw) Evaluation Report Final Bipartite guidelines Actions Plan TBP report Final TBP & A3 report SOP for manage files Preparation 13th April 2010 Signed 8th April 2010 Presentation 20th 20th April April Preparation 7th May th May th May 2010 Problem solved 25th May 2010 Convention Bipartite Presentation 25th May th May 2010 Final SOP 4th June

54 Lampiran 4. Mekanisme penyelesaian masalah dalam forum Bipartit Bipartite Members PUK PAD HRD Division Description Time 1 Isu dibahas dalam Forum Follow Up 7 not finish issues 1 Dibawa ke level forum lebih tinggi 2 Resume Resume Resume 3 Stratifikasi 4 Analisis 5 Meeting PAD, HRD, HR Reps & related Division 6 Report 1. Isu dari anggota dibahas dalam Forum Bipartit. 2. Forum bipartit (sekretaris) membuat resume pertemuan, dan dilaporkan ke HRD, PAD & PUK. 3. IR Komunikasi menstratifikasikan masalah dari resume pertemuan. Stratifikasi didasarkan pada: a. Mayor topik. - Ketentuan dan peraturan Perusahaan - Kondisi kerja - Kedisiplinan kerja - Cost Reduction b. Selesai atau belumnya masalah. 4. IR Komunikasi menganalisa isu-isu yang belum selesai berdasarkan: a. Prioritas isu (misal berkaitan dengan SARA) b. 1 isu dibahas disemua atau beberapa forum. c. Isu-isu lokasi 5. HRD, HR Perwakilan, PAD & Divisi terkait terus pertemuan untuk membahas isu-isu. Waktu : minimal satu kali setiap bulan Tempat : HO atau Plant PIC : HRD, HR Reps, PAD & Divisi terkait Materi : Semua masalah yang belum selesai 6. IR komunikasi membuat laporan bulanan dan diserahkan ke HR Division Head & HR Direktur. 7. IR Komunikasi melakukan tindak lanjut dan mengkomunikasikan ke Ketua Forum Bipartit. 8. Masalah-masalah yang belum terselesaikan dibawa ke level forum lebih tinggi. H H +7 H + 10 H + 14 H + 21 H + 25 H + 28 H

55 Lampiran 5. Buku Panduan Pelaksanaan Forum Bipartit Bipartite Forum Guidelines PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia

56 Lampiran 5. Buku Panduan Pelaksanaan Forum Bipartit (Lanjutan) DAFTAR ISI I. FORUM BIPARTIT 1.1 DEFINISI FORUM BIPARTIT 1.2 FUNGSI FORUM BIPARTIT 1.3 UNSUR PELAKSANAAN FORUM BIPARTIT 1.4 PERATURAN DAN PERUNDANGAN II. FORUM BIPARTIT PT. TMMIN 2.1 LATAR BELAKANG FORUM BIPARTIT 2.2 PERJALANAN FORUM BIPARTIT 2.3 STRUKTUR FORUM BIPARTIT 2.4 RUANG LINGKUP AKTIVITAS 2.5 KEDUDUKAN FORUM BIPARTIT 2.6 PARA PIHAK YANG TERLIBAT DALAM BIPARTIT III. BIPARTIT SEBAGAI SALAH SATU BAGIAN DARI KOMUNIKASI DI PT. TMMIN 3.1. SEBELUM BERJALANNYA FORUM 3.2. PADA SAAT BERJALANNYA FORUM 3.3. SESUDAH BERJALANNYA FORUM PENUTUP LAMPIRAN 44

57 Lampiran 5. Buku Panduan Pelaksanaan Forum Bipartit (Lanjutan) BAB I FORUM BIPARTIT 1.1. Definisi Forum Bipartit Berikut ini adalah berbagai definisi dari forum bipartit 1. Forum komunikasi, konsultasi dan musyawarah antara perwakilan pekerja dan perwakilan manajemen perusahaan untuk membahas dan membicarakan masalah-masalah hubungan industrial dan kondisi kerja pada umumnya. 2. Forum komunikasi dan konsultasi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan hubungan industrial di satu perusahaan yang anggotanya terdiri dari manajemen dan serikat pekerja. 3. Forum untuk berdiskusi mengenai masalah-masalah yang mungkin meningkat menjadi konflik atau ketidaksepakatan yang serius Fungsi Forum Bipartit Fungsi dari forum bipartit di perusahaan yaitu : 1. Sebagai forum komunikasi, konsultasi dan musyawarah antara pengusaha dan pekerja yang diwakili oleh serikat pekerja pada tingkat perusahaan. 2. Sebagai forum untuk membahas masalah hubungan industrial di perusahaan guna meningkatkan produktivitas kerja dan kesejahteraan pekerja yang menjamin kelangsungan usaha dan menciptakan ketenangan kerja 3. Sebagai forum komunikasi antara pihak pekerja dengan pihak manajemen yang membahas berbagai permasalahan di perusahaan dan tempat berbagai informasi Unsur-Unsur Forum Bipartit Forum bipartit idealnya memiliki unsur-unsur sebagai berikut: 1. Koordinasi dan komunikasi antara serikat pekerja dan pekerja. 2. Adanya itikad baik untuk melaksanakan forum bipartit dan bersama-sama memajukan perusahaan dari kedua belah pihak. 3. Membangun kepercayaan antara pekerja kepada perserikatan pekerja dan forum bipartit. 4. Pihak manajemen menghormati hak-hak pekerja dan mendengar aspirasi mereka. 5. Komunikasi dua arah antara serikat pekerja dan manajemen berjalan baik. 6. Membangun rasa percaya dan keterbukaan antara manajemen dan pekerja. 7. Saling menghormati hak-hak berserikat dan berpendapat. 8. Deteksi dini permasalahan yang muncul dan pencegahan perselisihan secara efektif. 9. Pandangan yang sama dari manajemen dan pekerja mengenai forum bipartit. 10. Dukungan, rasa saling percaya dan saling menghormati antara pekerja dan manajemen. 11. Saling memberikan kepercayaan dan motivasi Peraturan dan Perundangan Sejarah perundangan forum Bipartit dan peraturan pelaksanaannya yang menjadi dasar acuan sejak tahun 1986 adalah sebagai berikut: 1. UU No. 25 Tahun 1997 tentang Ketenagakerjaan. 2. UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. 45

58 Lampiran 5. Buku Panduan Pelaksanaan Forum Bipartit (Lanjutan) 3. Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI No. 32/MEN/2008 tentang Tata Cara Pembentukan dan Susunan Keanggotaan Lembaga Kerjasama Bipartit. 4. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI No. 225/MEN/2003 tentang Tata Cara Pembentukan dan Susunan Keanggotaan Lembaga Kerjasama Bipartit. 5. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI No. 328/MEN/1986. Sementara untuk peraturan internal PT. TMMIN yaitu sebagai berikut: 1. Perjanjian Kerja Bersama Pasal 5 poin 2 tentang Hubungan serta Komitmen Perusahaan dan Serikat Pekerja 2. Petunjuk Pelaksanaan Forum Bipartit PT. TMMIN & PT. TAM tahun

59 Lampiran 5. Buku Panduan Pelaksanaan Forum Bipartit (Lanjutan) BAB II BIPARTIT SEBAGAI SALAH SATU BAGIAN DARI KOMUNIKASI DI PT. TMMIN Forum Bipartit di PT. TMMIN menjadi salah satu sarana pembinaan hubungan industrial yang sangat vital demi kelangsungan perusahaan melalui penyamaan pemahaman dan pelaksanaan peraturan atau ketentuan-ketentuan yang berlaku di dalam Perusahaan Latar Belakang Forum Bipartit Dalam perubahan bisnis yang cepat, perusahaan harus mampu memahami iklim bisnis yang ada, mengetahui proses bisnis yang kritis (critical business process) serta memastikan bahwa proses bisnis yang kritis tersebut bisa berjalan dengan baik. Untuk bisa melaksanakan hal tersebut, maka perlu komunikasi yang baik. Forum Komunikasi Bipartit pada awalnya dibentuk pada saat perusahaan melakukan suatu proses bisnis yang kritis, yaitu merger empat perusahaan dengan latar belakang yang sangat berbeda antara satu dengan lainnya, menjadi satu perusahaan, yaitu PT. Toyota-Astra Motor. Kondisi pada saat itu cukup menantang, sebab dibutuhkan akselerasi yang cepat untuk memastikan bahwa kondisi pascamerger dapat berjalan dengan baik Perjalanan Forum Bipartit 1991 : Forum Bipartit PT. Toyota-Astra Motor dibentuk oleh Perusahaan dan Serikat Pekerja, ditandai dengan penandatanganan Deklarasi Bipartit. PT. Toyota- Astra Motor PT. Multi Astra PT. Toyota Mobilindo PT. Toyota Engine Ind : PT. Toyota-Astra Motor Forum Bipartite PT. Toyota-Astra Motor [ ] Kondisi perusahaan pada saat pembentukan: Lokasi kerja perusahaan luas (Sunter1, Sunter 2 dan Sunter 3). Organisasi perusahaan besar. Jumlah karyawan besar (4083 org). Serikat Pekerja gabungan dari 4 (empat) organisasi pekerja. Perjanjian Kerja Bersama (PKB) gabungan dari 2 (dua) Perjanjian Kerja Bersama dan 2 (dua) Peraturan Perusahaan. 47

60 Lampiran 5. Buku Panduan Pelaksanaan Forum Bipartit (Lanjutan) Suasana Forum Bipartit pada awal pembentukannya: Perwakilan Perusahaan Perwakilan Serikat Pekerja 2003 : PT. Toyota Astra Motor berubah menjadi PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMIN) dan didirikan PT. Toyota Astra Motor sebagai distributor. PT. Toyota-Astra Motor PT. Toyota-Astra Motor 2003: Spin-Off PT. Toyota Motor Mfg Indonesia Forum Bipartite PT. TAM & PT. TMMIN [ ] Kondisi perusahaan pada saat split off:: Proses split off menjadi dua perusahaan mengadopsi prinsip satu payung (one umbrella), yaitu tetap memiliki budaya kerja yang sama serta menjalankan sistem dan regulasi perusahaan yang sama Struktur Forum Bipartit Struktur Forum Bipartit PT.TMMIN dan PT.TAM terdiri dari Forum Executive, Forum Lokasi dan Forum Minor. Perusahaan Komunikasi Dua Arah. Saling Percaya dan Memahami. Serikat Pekerja BOD Divisi Forum Bipartit Eksekutif Forum Bipartit Lokasi Eksekutif Union Koordinator Pleno Departemen Forum Bipartit Minor Pleno Pekerja komunikasi di tempat kerja 48

61 Lampiran 5. Buku Panduan Pelaksanaan Forum Bipartit (Lanjutan) 2.4. Ruang Lingkup Aktivitas - Forum Eksekutif : Komunikasi dan konsultasi topik diskusi secara umum dan strategis tingkat Perusahaan. - Forum Lokasi : Komunikasi dan konsultasi topik diskusi yang ada pada satu atau beberapa Divisi dalam satu lokasi Perusahaan. - Forum Kecil : Komunikasi dan konsultasi topik diskusi yang ada pada satu atau beberapa Departemen Kedudukan Forum Bipartit di Perusahaan Kedudukan Forum Bipartit, sebagai salah satu sarana terciptanya komunikasi yang intensif, antara pelaku proses di perusahaan, antara perusahaan dengan karyawan, antara jajaran struktural dengan pekerja termasuk di dalamnya Serikat Pekerja sebagai representasi. Melalui komunikasi yang intensif ini, akan terpelihara terus kesamaan pandangan, pemahaman visi dan misi dalam rangka mencapai tujuan sejalan dengan perjalanan visi dan misi perusahaan. Forum Bipartit berkedudukan di Perusahaan dan kegiatannya dijalankan bersama oleh anggota yang telah ditunjuk oleh Perusahaan dan Serikat Pekerja. Hubungan Perusahaan dan Serikat Pekerja Komunikasi Negosiasi Penyelesaian Perselisihan Forum Bipartit 1. Forum Eksekutif 2. Forum Lokasi 3. Forum Minor 1. CLA (1x /2tahun). 2. Bonus (1x /tahun). 3. Kenaikan Gaji (1x /tahun). 1. Penanganan keluhan. 2. Pemberhentian (UU 02/2004). 3. Negosiasi sengketa (UU 02/2004) 2.6. Para Pihak yang Terlibat dalam Bipartit a. Keanggotaan Forum adalah sebagai berikut : Keanggotaan Eksekutif Lokasi Kecil Perusahaan BOD Div. Head Dept. Head Serikat Pekerja PUK Koord. Pleno Pleno b. Keanggotaan forum ditetapkan oleh masing-masing (Perusahaan dan Serikat Pekerja) dengan seorang ketua merangkap anggota untuk masa 1 (satu) periode kepengurusan 3 (tiga) tahun dan dapat dilakukan penggantian antar waktu bila dibutuhkan. c. Ketua dan Sekretaris Forum dari masing-masing pihak ditunjuk oleh anggota di masing-masing pihak. 49

62 Lampiran 5. Buku Panduan Pelaksanaan Forum Bipartit (Lanjutan) BAB III MEKANISME PELAKSANAAN FORUM BIPARTIT Secara umum, mekanisme pelaksanaan forum bipartit dapat dikategorikan menjadi 3 sesi, yaitu sebelum, saat dan setelah pelaksanaan Sebelum Pelaksanaan Forum a). Persiapan forum 1. Proposal dan Undangan Langkah awal dari persiapan forum bipartit adalah penyusunan proposal dan pembagian undangan kepada seluruh anggota forum. Pembuatan proposal dan undangan ini menjadi tanggung jawab Sekretaris forum. Dengan contoh proposal dan undangan seperti yang terlampir. 2. Waktu dan tempat pelaksanaan Beberapa hal yang harus diperhatikan terkait dengan waktu dan tempat pelaksanaan forum bipartit yaitu: i. Forum dilaksanakan pada jam kerja, maksimal selama 2 (dua) jam. ii. Forum berlokasi di dalam area perusahaan. iii. Tanggal pelaksanaan disarankan untuk dirutinkan agar memudahkan seluruh anggota forum menjadwalkan dalam agenda masing-masing, seperti: - Setiap hari Selasa di minggu terakhir tiap bulan. - Setiap tanggal Frekuensi pertemuan adalah : i. Forum Kecil : Satu bulan sekali. ii. Forum Lokasi : Dua bulan sekali. iii. Forum Eksekutif : Tiga bulan sekali. b). Forum Pra-Bipartit Forum pra-bipartite bertujuan menghimpun isu yang akan dibahas sehingga memudahkan proses berjalannya forum bipartit. Forum ini dilaksanakan sekitar 1 minggu sebelum jadwal Forum Bipartit yang telah ditentukan. 50