LEARNING ORGANISATION

Transkripsi

1 LEARNING ORGANISATION Endang Wirjatmi Trilestari Rumah: Jl. Dangdeur Indah No. 16 Suryasumantri Telp Fax HP. O Kantor: STIA-LAN Bandung, Jl. Cimandiri 34-38, BANDUNG Telp: , Fax yahoo.com dan LO 1

2 Learning Organization Personnal Mastery Mental Model Shared Vision Team Learning Systems Thinking (Systems Thinking) LO 2

3 KAPABILITAS INTI DARI LEARNING ORGANIZATION Genuine commitment Spiritual foundation SHARED VISION PERSONAL MASTERY CREATIVE ORIENTATION TEAM LEARNING GENERATIVE CONVERSATION ORGANISATIONAL LEARNING SYSTEMS PERSPECTIVE SYSTEMS THINKING System from beliefs, assumptions, feelings MENTAL MODELS LO 3

4 Konsep I: Tujuh Tingkat dari Sistem Kehidupan (Terbuka) Hirarki: 1. Sel 2. Organ 3. Organisme/individual 4. Grup/Tim 5. Organisasi 6. Masyarakat 7. Sistem supranasional Fokus Dari Organisasi Tingkat Pemikiran Masalah yang diciptakan oleh tingkat pemikir saat ini tidak dapat dipecahkan dengan tingkat pemikir yang sama. -Albert Einsten Jika kita mengunakan pemikiran analitis, kita memerlukan sistem pemikiran yang nyata untuk menyelesaikan masalah. -Stephen G Haines LO endang_wirjatmi@lan.go.id 4

5 Enam Lingkaran dari Fokus dan Kesiapan 3A. Organisasi-Lingkungan 3. Total Organisasi 2.A Antar Departemen 2. Kerja Team 1.A One to One 1. Sendiri Kesiapan Ring Tertinggi Meningkatkan - Kompleksitas - Kemampuan membacakemauan - Peningkatan Skill LO endang_wirjatmi@lan.go.id 5

6 Evolusi Organisasi Pentingnya SDM dalam meraih sasaran dan tujuan organisasi untuk berkompetisi Akibat Pembaruan Organisasional dan Kesiapan Kompetitif (Tinggi) Organisasi Tradisional Organisasi Pembelajar Organisasi Pengembang (Rendah) Tekanan pada Pertumbuhan dan Perkembangan Karyawan (Tinggi) LO 6

7 Learning Organization Sebuah organisasi yang memfasilitasi proses/kegiatan belajar dari seluruh anggotanya dan yang mentransformasikan dirinya sendiri secara kontinu. Tekanan pada Kebutuhan akan pengembangan skill individu terkandung dalam konsep. (Pedler, Boydell & Burgoyne) Menciptakan lingkungan dimana sebagian besar dari kita menjalani hidup. (Gibson, Ivancevich & Donnelly) LO 7

8 Seperti apa sebuah learning organization itu? Learning Organization adalah organisasi yang: Memiliki iklim yang mendorong anggotanya untuk belajar dan mengembangkan potensi penuh mereka Memperluas budaya belajar, tidak hanya di dalam organisasi, namun hingga mencakup pelanggan, pemasok dan pemegang saham penting lainnya. Menjadikan strategi pengembangan SDM sebagai pusat dari kebijakan bisnisnya Berada dalam suatu proses transformasi organisasional yang kontinu LO 8

9 Gambar 1 Model Konseptual C Input D A Output Hari Ini Sistem Masa depan B Feedback Loop Feedback E Lingkungan LO endang_wirjatmi@lan.go.id 9

10 Gambar 2. Pandangan Alternatif dari A-B-C-D Model Sistem Phasa C Input (State sekarang) Phasa D Throughput (state transisi) Pemberian energi dan Penyatuan kekuatan Phasa A Output (State Masa depan) Phasa B Loop Feedback E Dengan Lingkungan LO endang_wirjatmi@lan.go.id 10

11 Sistem-Phasa Pertanyaan-Pertanyaan, dalam Urutan A. Dimana keinginan kita akan berada? (apakah tujuan kita?) B. Bagaimana kita mengetahui bahwa kita mencapainya? (bagaimana kita akan mengetahui kita telah mencapai tujuan kita?) C. Dimana kita berada sekarang? (Apakah isu dan masalah sekarang?) D. Bagaimana kita dapat mencapai dari sini sampai tempat yang kita inginkan? (bagaimana kita mendekati celah antar C dan A dengan cara yang lengkap?) E. Apakah perubahan dalam lingkungan yang kita perlukan untuk diingat? (ini adalah pertanyaan yang terus menerus melalui semua phasa) LO endang_wirjatmi@lan.go.id 11

12 Learning Organization 1. Personal mastery: membantu mengklarifikasi dan memperdalam personal vision dan untuk mengatasi keinginan intrinsik (intrinsic desire) 2. Mental model: mengajarkan orang tentang cara proses kognitifnya membentuk apa yang mereka lihat dan mendefinisikan hubungan mereka dengan orang lain dengan dunianya LO 12

13 Learning Organization 3. Shared vision: membantu membangkitkan kesadaran akan tujuan bersama dimana enerji mereka difokuskan dengan sebaik-baiknya 4. Team learning: membantu menyelaraskan pikiran dan enerji yang menggerakkan resonansi dan sinergi dalam proses learning. 5. Systemic thinking: memampukan orang untuk mulai mengapresiasi adanya interrelasi dari dunia dan menarik pengetahuan dari pengalaman. LO 13

14 Konsep 4. Perubahan sistem: Lingkaran Alami dari Kehidupan dan Perubahan Rollercoaster dari Perubahan (Kunci untuk Perubahan Stategik) State sekarang Mencapai tujuan anda 1 2 Depresi & Kemarahan Diatasi dengan -Mendengar -Empati -Penjelasan mengapa Guncangan/Penolakan (kompleksitas) Kehilangan-sebuah pemberian Titik Hang-in Led-Optional 3 4 Throughout - Artikulasi pandangan - Menyediakan reward - Menset perubahan stuktur - Integrasi Harapan dan penerimaan (system) Pengaturan kembali melalui: -Belajar dan keikutsertaan -Partisipasi dalam pandangan yang baru LO endang_wirjatmi@lan.go.id 14

15 Gambar 4. Jalan untuk Mencapai Puncak yang Kompetitif 13% 1. Isi -Apa (kemampuan melihat) 87% 2. Proses-Bagaimana (dibawah permukaan) 3. Struktur-Framework (Dasar yang dalam) LO 15

16 Seperti apa menjadi bagian dari learning organization itu? Mudah dan menarik, bagi yang senang dengan kegiatan belajar dan pengembangan (aktif mengupayakan perubahan dan pertumbuhan), belajar kontinu itu menarik; Tidak menyenangkan, bagi yang condong pada kontinuitas dan rutinitas, ide perubahan dan tantangan itu membosankan Namun Tuntutan perubahan di lingkungan kita tidak dapat dihindari membutuhkan perubahan LO 16

17 Dampak Jangka Panjang pada apa yang di kerjakan Setiap Hari Organisasi Yang Belajar Reinforcement Kompetensi, Motivasi, Arah (Ketrampilan) (Perilaku) (Pengetahuan) Perilaku Pekerja Keputusan Konsumen Jumlah dan Keuntungan Bentuk Pengembangan Follow-Up/ Improvement = Garis Bawah LO endang_wirjatmi@lan.go.id 17

18 Gambar 6. Segitiga Keefektifan Managerial Pertanyaan Apakah masalah yang terbesar dalam organisasi? Pengetahuan Produk,konsumen Dan servis Industri Pelayanan Managemen/ kepemimpinan Kemampuan 1. Konseptual -rencana strategi, strategi pengembangan, penyelesaian masalah, inovasi dan evaluasi 2.Human-Komunikasi, managemen konflik, motivasi, koordinasi, delegasi, pengambilan keputusan, penyelesaian masalah 3.Teknikal-engineering, akutansi, hukum, pengajaran, penjualan, penelitian, penjualan dll Jawaban Orang-orang tidak tahu apa yang Mereka tidak tau Perilaku Kemauan untuk belajar, untuk menerima tanggung jawab, ide baru, kemampuan untuk menilai, untuk berubah, determinasi untuk sukses. LO 18

19 Tangga dari Pembelajaran Sebuah Lingkungan Belajar -adalah dimana setiap orang terdorong untuk: L-Let (membiarkan) E-Everyone (setiap Orang) A-Acquire (menempuh) R-Recurring (pengulangan) N-Newness (yang baru) #1 Ketidak sadaran Tidak kompeten #2 Sadar Tidak kompeten #3 Sadar Kompeten Kesadaran Terbuka bagi feedback Perilaku Pengetahuan Kemampuan dasar pengembangan Kesadaran Orang-orang tidak tahu apa yang mereka tidak tahu #4 Ketidak sadaran kompeten Praktek Praktek Praktek #5 Level tinggi Performa yang konsisten Pengetahuan Kemampuan Perilaku yang baru dari performa Perilaku Kemampuan Penguasaan Kamu tidak tahu Pembelajaran dalam waktu yang panjang Apa yang kamu memerlukan tidak tahu peningkatan kemampuan kita secara kontinu LO 19

20 Beberapa Dimensi Dan Karakteristik Organisasi Pembelajar Pembelajaran yang dicapai sistem organisasi adalah keseluruhan, hampir sama dengan sebuah otak. Anggota organisasi mengenali pentingnya pembelajaran organisasi untuk kesuksesan organisasi sekarang dan masa depan. Pembelajaran dilakukan terus menerus, menggunakan proses strategis, terintegrasi dan bekerja paralel. Ada fokus dalam kreativitas dan pembelajaran generatif. Systems thinking sangatlah penting. Orang memiliki akses terus menerus pada informasi dan sumber data yang penting untuk kesuksesan perusahaan. Iklim perusahaan mendorong, menghargai, dan mengakselerasikan pembelajaran individu dan kelompok. Jaringan pekerja dalam sikap yang inovatif di dalam dan diluar organisasi. LO 20

21 Beberapa Dimensi Dan Karakteristik Organisasi Pembelajar Perubahan dilakukan secara bersama, dimana kejutan yang tidak diharapkan dan bahkan kegagalan dilihat sebagai kesempatan belajar. Organisasi pembelajaran itu fleksibel. Setiap orang diarahkan oleh keinginan untuk kualitas dan perbaikan terus menerus. Kegiatan dicirikan oleh aspirasi, refleksi, dan konseptualisasi. Kompetensi yang berkembang dengan baik melayani sebagai titik tinggal landasnya produk baru dan jasa. Organisasi dapat secara terus menerus beradaptasi, membarui, dan merevitalisasi dirinya sendiri sebagai respon dari lingkungan yang terus berubah. LO 21

22 Manfaat Organisasi Pembelajar Bagi Organisasi Lingkungan yang dinamis dan proaktif Karyawan berkualitas Komitmen karyawan Sinergi Sasaran dan tujuan yang diraih Meningkatkan produktivitas/ kinerja karyawan Pertumbuhan yang tajam dan terus menerus Perencanaan suksesi dan jenjang karir Meningkatkan kemampuan organisasional Kesiapan pengembangan Bagi Karyawan Lingkungan yang dinamis dan proaktif Pembelajaran jangka panjang / pertumbuhan pribadi dan profesional Kepuasan tinggi Partisipasi/keterlibatan yang lebih besar Kesamaan kesempatan Self-esteem Kompensasi dan penghargaan yang lebih besar Memperluas lingkungan dan semangat kewirausahaan Pembaruan organisasional dan kesiapan kompetitif Menangani depresi karyawan LO endang_wirjatmi@lan.go.id 22

23 1. Tantangan 2. Pengenalan 3. Support Pengulangan, Pengulangan, Pengulangan Metoda Reinforcement LO 23

24 Model Strategi Pendidikan Pengetahuan Perilaku Kemampuan Perubahan organisasi Impact tertinggi Organisasi Team Individual Impact terendah LO 24

25 PERBANDINGAN ORGANISASI TRADISIONAL, PEMBELAJAR, PENGEMBANG Ciri-Ciri Organisasi Tradisional Organisasi Pembelajaran Organisasi Pengembangan Orientasi Pelatihan Pembelajaran Pengembangan Kapasitas untuk Pembaruan Organisasional rendah cukup tinggi Pentingnya Sumber Daya Manusia Tidak Penting Penting Sangat Penting Asumsi Pertumbuhan dan Pengembangan Pelatihan akan Meningkatkan Organisasi Membangun Kemampuan untuk Mencipta lewat Pembelajaran Pengembangan yang terus menerus adalah Kunci pada Kekompetitifan, Kemampuan Menghasilkan Profit, dan Pembaruan Harapan dari Pertumbuhan dan Perkembangan SKA Yang Telah Teruji Pembelajaran Terus Menerus Pembaruan Organisasional dan Kesiapan Kompetitif LO 25

26 Ciri-Ciri Organisasi Tradisional Organisasi Pembelajaran Organisasi Pengembangan Tipe kegiatan Pengembangan Pembelajaran Tak Disengaja Pembelajaran Deutero Pembelajaran Pengembangan Pembelajaran melalui Percakapan Pembelajaran Tindakan Pembelajaran Insidental Pembelajaran Antisipatif Fokus Kegiatan Pengembangan Mencapai Pengetahuan Aplikasi dan Refleksi Perubahan dan Pertumbuhan dan Perkembangan yang terus menerus Outcome Kegiatan Pengembangan Menyeluruh Ahli dan Self- Awareness Perubahan dan Pertumbuhan dan pengembangan yang terus menerus LO 26

27 Ciri-Ciri Organisasi Tradisional Organisasi Pembelajaran Organisasi Pengembangan Prioritas Organisasional Tipe Kepemimpinan Pembagian Pasar, Keuntungan, Produktivitas, Margin Otokrat Pembelajaran adalah Kunci Memperbaiki Hasil Bisnis Transaksional Transformasional Meraih Sasaran dan Tujuan Bisnis lewat Pertumbuhan dan Perkembangan Karyawan Pengembang Struktur dan Iklim Kerja Departemental, Fromal Hierarkis, Tanpa Partisipasi Karyawan Torientasi pada Kelompok/Proyek, Mendorong dan Menghargai Pembelajaran Individu dan Kelompok Pendekatan Sistem Organisasional Peran Pemimpin Status Quo Sinergis Pemikir Holistik dan Pengembangan Peran Manajer Status Quo Partner Pembelajar Pelatih Kinera LO 27

28 Ciri-Ciri Organisasi Tradisional Organisasi Pembelajaran Organisasi Pengembangan Peran Karyawan Status Quo Pembelajar Terarah Peningkatan Pengembangan Peran Profesional HR Status Quo Karyawan Konsultan Kinerja dan Agen Perubahan OD Tindakan yang dibutuhkan untuk memajukan Organisasi Tidak ada Fokus pada Pembelajaran Fokus pada Pengembangan LO 28

29 ORGANISASI PEMBELAJAR KEBIJAKAN & PROSEDUR STRUKTUR IKLIM KERJA KESIAPAN ORGANISASIONAL PEMBELAJARAN & PERUBAHAN PRAKTIK MANAJEMEN PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN BUDAYA ORGANISASIONAL PERENCANAAN, PEREKRUTAN, & SELEKSI HR PERKEMBANGAN KARIR PEMBARUAN ORGANISASI & KESIAPAN KOMPETITIF MISI DAN STRATEGI PEMBARUAN SUMBER DAYA MANUSIA KINERJA MANAJEMEN KOMPENSASI & PENGHARGAAN LO 29

30 D. Throughput C. Input Team A. Output Strategi Proses perubahan strategis manajemen Alokasi Sumber daya Menyesuaikan diri dengan orang-orang Kepemimpinan &`manajemen Komunikasi strategis Desain organisasi Proses pengembangan Batas dari proses pengiriman Praktek Manajemen Human resource strategis Alat bantu teknologi Keikutsertaan pegawai Review Tahunan strategis Nilai Konsumen B. Feedback Stakeholders Faktor kunci Sukses Proses LO pararel Scan 30 E Lingkungan

31 C. Input D. Throughput A. Output State sekarang 8. Rencana Untuk dikerjakan 9. Implementasi strategi Dan perubahan 10. Review strategi Tahunan Dan update State Nilai Konsumen Masa depan Mulai disini 1.Rencana ke rencana 7. Rencana tahunan/ Budget strategis 6. 3th rencana bisnis Proses Pararel (dengan kunci langkah 2.pandangan masa depan Ideal 5. Strategi pengembangan B. Feedback.visi.misi.nilai inti.positioning 4. Assesmen state sekarang 3.Faktor Kunci sukses E. Scan Lingkungan LO 31

32 State sekarang C. Input D. Throughput A. Output Masa depan Yg dikehendaki KONDISI PEGAWAI SAAT INI PEGAWAI YG POTENSIAL POTENSI PEGAWAI 9. Implementasi strategi Dan perubahan State 10. Review strategi Tahunan Dan update Nilai Konsumen Mulai disini 1.Rencana ke rencana TACIT 7. Rencana tahunan/ Budget strategis Proses Pararel (dengan kunci langkah 2.pandangan masa depan Ideal 6. 3th rencana bisnis 5. Strategi pengembangan B. Feedback 3.Faktor Kunci sukses.visi.misi.nilai inti.positioning E. Scan Lingkungan LO 4. Assesmen state 32 sekarang

33 Kepemimpinan dalam 9 HRM lingkungan untuk membangun The People Edge C. Input D. Throughput A. Output Scan Lingkungan State sekarang 5. Mengembangkan Team/orangorang 4. Menarik orang -orang berbakat Profile pekerjaan strategis 6. Meningkatkan kinerja Peserta-pelatih-fasilitator 7.Menghargai kinerja 9.Kultur kerja positif (hubungan pekerja) 8. Retaining Team/orangorang State Masa Depan ideal 2. Rencana Strategis HR 1.Rencana ke rencana Scan Lingkungan B. Feedback.visi.misi.nilai inti.positioning Stakeholders (proses pararel) 3. Sistem Feedback HRIS Pengukuran organisasi Mengatur performa Stakeholders (proses pararel) LO endang_wirjatmi@lan.go.id 33

34 Tekanan Kompetitif Kebutuhan Bisnis Persyaratan HR Masa Depan Perencanaan Sumber Daya Manusia Analisis Internal/ Eksternal Analisis Pekerjaan Pencarian Bakat Rencana Perekrutan Pemeriksaan Awal Pedoman Output Proses Wawancara Seleksi Penempatan Orientasi Feedback Karyawan Pembelajaran/ Perubahan Pengembangan Karir Kompensasi & Penghargaan Manajemen Kinerja Kesiapan Kompetitif & Pembaruan Organisasional yang telah teruji Sistem Organisasional LO 34

35 Tekanan Kompetitif 1.1 Persyaratan HR Masa Depan 1.3 Kebutuhan Bisnis 1.2 Menganalisis Pengaruh 1.0 Analisis Lingkungan Internal 2.1 Analisis Lingkungan Eksternal 2.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia 2.0 Pencarian Bakat 2.3 Output Kinerja 3.1 Peta Kompetensi 3.4 Standar Kinerja 3.2 Kegiatan Kinerja 3.3 Desain Pekerjaan 3.0 Penempatan Karyawan Orientasi Karyawan Seleksi Pemeriksaan Awal 5.1 Pedoman Output Wawancara 5.2 Rencana Perekrutan Wawancara Rencana Wawancara 5.0 Pembelajaran Dan Perubahan 9.1 Pengembangan Karir 9.2 Manajemen Kinerja 9.3 Kompensasi Dan Penghargaan 9.4 Feedback kepada Fase Perencanaan Sumber Daya Manusia Kegiatan Pertumbuhan dan Pengembangan LO 35

36 1. Dari tacit knowledge kepada tacit knowledge disebut proses sosialization 2. Dari tacit knowledge kepada explicit knowledge disebut proses externalization 3. Dari explicit knowledge kepada explicit knowledge disebut proses combination 4. Dari explicit knowledge kepada tacit knowledge disebut proses internalization Tacit knowledge from explicit knowledge Tacit knowledge to explicit knowledge Sosialization Externalization Internalization Combination Munculnya knowledge spiral Dialog Field building Sosialization Internalization Externalization Combination Linking explicit knowledge Learning by doing LO 36

37 Isi dari knowledge yang terkreasi oleh 4 cara Tacit knowledge to explicit knowledge Tacit knowledge to explicit knowledge Sosialization Symphatized knowledge Internalization operational knowledge Externalization Conceptual knowledge Combination Systemic Externalization knowledge Spiral pada Organizational knowledge creation Epistemologi Dimension Explicit knowledge Combination Tacit knowledge Socialization Internalization Individual Group Organization Inter-organizational Knowledge Level Ontological dimension LO endang_wirjatmi@lan.go.id 37

38 FIVE PHASE MODEL OF THE ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE-CREATION PROCESS Tacit knowledge in organization Enabling Conditions Intention Autonomy Fluctuation/Creative chaos Redundancy Requisite variety Explicit knowledge in organization Socialization Externalization Combination Sharing Tacit knowledge Creating Concepts Justifying Concepts Building an Archetype Cross-Leveling of Knowledge Internalization Tacit knowledge From user Market Internalization by users Explicit knowledge as advertisements, patents, product and/or service From collaborating organization LO 38

39 PROSES KNOWLEDGE CREATING DI HOME BAKERY MATSUSSITA First cycle of the Home Bakery spiral (Gb. 4-4) Sharing tacit knowledge among the pilot team members Creating a concept (I.e.basic product features) Justification against Easy & Rich Building a prototype that baket bread overcooked outside and raw inside Mengakomodasi ide To the second cycle Second cycle of the Home Bakery spiral (Gb. 4-6) Sharing tacit knowledge Ikuko Tanaka s apprenticing with the head baker Creating a concept of Twisting Stratch Justification against Easy & Rich Building a prototype with special ribs To the third cycle Third cycle of the Home Bakery spiral (Gb. 4-8) Sharing tacit knowledge among the commercialization team Creating a concept of Chumen Justification against cost and quality requirement Building a prototype Home Bekery To the Cross-Leveling of knowledge LO endang_wirjatmi@lan.go.id 39

40 KASUS HOME BAKERY MATSUSSITA Three cycle of the Home Bakery spiral (Gb. 4-9) Sharing tacit knowledge Creating concepts Justifying theconcept against Building arcetype among the pilot team members Basic product features Easy & Rich An aborted prototype Ikuko Tanaka apprentices herself with the baker Twisting Stratch Easy & Rich Prototype with special ribs amongthe commersialization team member Chuman Cost & Quality requirements Perfected Home Bakery CROSS LEVELING OF KNOWLEDGE WITHIN MATSUSHITA Human Electronics Easy & Rich Gambar Home Bakery Devision Company Team LO 40

41 Project Team Layer Collaboration among project teams to promote knowledge creation Team are loosely coupled around organizational vision Team members from a hyper network across business systems Business System Layer High accessibility knowledge base by individual members Dynamic knowledge cycle continuously creates, exploits and accumulates organizational knowledge Gambar: 6-3 Sumber: Nonaka and Kanno (1993) Knowledge Base layer Corporate Vision, Organizational stucture. Technology databases,etc LO endang_wirjatmi@lan.go.id 41

42 Organisasi hypertext Organisasi hiperteks terdiri dari lapisan-lapisan (layers) atau kontekskonteks yang saling berhubungan : business system, project-team dan knowledge base. business system : layer pusat dimana operasi rutin yang normal dilaksanakan dengan bentuk mirip piramid hierarkhis (mengikuti struktur birokratis yang efisien dalam melakukan pekerjaan rutin). project-team : layer atas dimana sejumlah project-team terlibat dalam aktivitas knowledge creating, misal: pengembangan produk baru. Anggota tim terdiri dari unit berbeda yang ada dalam business system dan ditugaskan dalam suatu project-team secara eksklusif sampai proyeknya rampung (kelompok perumus). knowledge base : layer bawah dimana organizational knowledge yang dihasilkan dalam ke-2 layer tsb. di atas di-rekategorisasikan dan direkontekstualisasikan. Keberadaan layer ini bukan sebagai satu entitas organisasi yang nyata, melainkan terwujud didalam corporate vision (arah pengembangan teknologi/produk), organizational culture (Orientasi tindakan setiap pegawai). Keduanya menyediakan knowledge base untuk menyadap tacit knowledge dan menghasilkan teknologi. LO endang_wirjatmi@lan.go.id 42

43 Organisasi hypertext Karakteristik utama dari organisasi hiperteks: kemampuan para anggotanya untuk beralih konteks; mereka berpindahpindah diantara ke-3 konteks guna mengakomodasi tuntutan situasi yang berubah-ubah baik didalam maupun diluar organisasi. Proses organizational knowledge creation dikonseptualisasikan sebagai suatu siklus dinamis pengetahuan yang melintasi ke-3 layer dengan mudahnya. Organisasi hiperteks (sbg sistem terbuka) juga memiliki kapabilitas organisasional untuk mengkonversikan pengetahuan dari luar organisasi (pasar). LO 43

44 CROSS-DIVISIONAL PROJECT TEAMS Division Strategy Committee Creative Media Marketing Innovation Committee Household Division 1 Household Division 2 Sanitary Division Market Research Creative HRM Committee Personal Core Division 1 Personal Core Division 2 Personal Core Division 3 Creative Cross-Divisional Project Team LO endang_wirjatmi@lan.go.id 44

45 Perbandingan penciptaan pengetahuan organisasional antara gaya Jepang & gaya Barat Organisasi Jepang Berbasis grup Berorientasi pd pengetahuan tesit Kuat dalam sosialisasi dan internalisasi Mengutamakan pengalaman Memunculkan bahaya/sindrom pola pikir grup dan overadaptation thd kesuksesan masa lalu Tujuan organisasi bersifat ambigu Otonomi grup yang luas Creative chaos diciptakan melalui tumpang-tindih tugas Fluktuasi kerap diciptakan oleh manajemen puncak Adanya redudansi informasi Requisite variety dikembangkan dalam tim-tim lintas-fungsional Organisasi Barat Berbasis individu Berorientasi pd pengetahuan eksplisit Kuat dalam eksternalisasi dan kombinasi Menekankan analisis Memunculkan bahaya/sindrom lumpuh karena analisis Tujuan organisasi jelas Otonomi individu yang luas Creative chaos diciptakan melalui perbedaan individual Fluktuasi kurang diciptakan oleh manajemen puncak Redudansi informasi kurang Requisite variety dikembangkan melalui perbedaan individual LO 45

46 TUJUAN DAYA TARIK PRODUK PENCIPTAAN KONSEP PRODUK ALIRAN AKTIVITAS PROSES YANG BERLANGSUNG ORGANISASI KEKUATAN Perbandingan Pengembangan Produk Gaya Jepang dan Gaya Eropa GAYA EROPA MENCAPAI KINERJA YANG UNGGUL FUNGSI (MIS: PERFORMANSI KECEPATAN YG TINGGI KEPUTUSAN YANG JELAS PADA TAHAP AWAL, DIIKUTI SELURUH TAHAP-TAHAP YANG BERLANGSUNG PENDEKATAN KONSEKUENSIAL TARGET DISAIN YANG SPESIFIK YANG DICIPTAKAN PADA TAHAP AWAL DIKEJAR MELALUI PEMBAGIAN TUGAS YANG KETAT ORGANISASI SESUAI DENGAN FUNGSI SERINGKALI DI BAWAH PIMPINAN DENGAN OTORITAS TERBATAS KONDUSIF UNTUK MENGEJAR PERFORMANSI YANG UNGGUL, FUNGSI DAN KUALITAS TINGGI CITRA DAN KUALITAS GAYA JEPANG ADAPTASI TERHADAP PERUBAHAN KEBUTUHAN SAMAR-SAMAR DITAHAP AWAL, DIMOFIKASI DAN DIUBAH PADA TAHAP-TAHAP SELANJUTNYA SESUAI DENGAN PERUBAHAN KEBUTUHAN PENDEKATAN OVERLAPING KERJASAMA YANG ERAT ORGANISASI MATRIK ATAU TIM PROYEK DI BAWAH PIMPINAN DENGAN OTORITAS YANG MENCAKUP SELURUH PROSES PERENCANAAN PRODUKSI SEHINGGA PENJUALAN LEAD TIME YANG LEBIH PENDEK (3-4) TAHUN, KUALITAS TINGGI SESUAI DENGAN KEBUTUHAN PASAR. KELEMAHAN LEAD TIME YANG LEBIH PANJANG (7-8 RESIKO KOMPROMI DI LEVEL BAWAH TIDAK TAHUN), ONGKOS PENGEMBANGA YANG KONDUSIF BAGI UPAYA PENUH MENGEJAR TINGGI KEUNGGULAN KINERJA LO 46

47 Perbandingan Pengembangan Produk Akhir Mobil antara Gaya Jepang dan Gaya Eropa Gaya Eropa Gaya Jepang Tujuan Daya tarik produk Penciptaan konsep produk A liran aktivitas Proses yang berlangsung O rganisasi Kekuatan Kelemahan M encapai performans yang unggul Fungsi (mis. performansi kecepatan tinggi) K eputusan yang jelas pada tahap awal, diikuti diseluruh tahap-tahap yang berlangsung Pendekatan sekuensial Target disain yg spesifik yg ditetapkan pd tahap awal dikejar m elalui pem bagian tugas yang ketat Organisasi sesuai fungsi dan seringkali dibawah pimpinan proyek dengan otoritas terbatas Kondusif untuk mengejar performansi yg unggul, fungsi dan kualitas tinggi Lead time yg lebih panjang (7-8 thn), ongkos pengembangan yang tinggi Adaptasi thd perubahan kebutuhan Citra dan kualitas Samar-samar ditahap awal, dimodifikasi dan diubah pada tahap-tahap selanjutnya sesuai dengan perubahan kebutuhan Pendekatan overlapping Kerjasama yang erat diantara semua departemen diperhatikan selama pengembangan Organisasi matriks atau tim-proyek dibawah pimpinan proyek dengan otoritas yang mencakup seluruh proses dari perencanaan, produksi hingga penjualan Lead time yg lebih pendek (3-4 thn), kualitas tinggi dan sesuai dengan kebutuhan pasar Resiko kompromi dilevel bawah tidak kondusif bagi upaya penuh mengejar keunggulan performansi. LO endang_wirjatmi@lan.go.id 47