BAB II LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI A. Teamwork A.1. Pengertan Teamwork Penyelenggaraan teamwork dlakukan karena pada saat n tekanan persangan semakn menngkat, para ahl menyatakan bahwa keberhaslan organsas akan semakn bergantung pada teamwork darpada bergantung pada ndvdu-ndvdu yang menonjol. Konsep tm maknanya terletak pada ekspres yang menggambarkan munculnya snerg pada orang-orang yang mengkatkan dr dalam kelompok yang dsebut dengan tm. Tracy (2006) menyatakan bahwa teamwork merupakan kegatan yang dkelola dan dlakukan sekelompok orang yang tergabung dalam satu organsas. Teamwork dapat menngkatkan kerja sama dan komunkas d dalam dan d antara baganbagan perusahaan. Basanya teamwork beranggotakan orang-orang yang memlk perbedaan keahlan sehngga djadkan kekuatan dalam mencapa tujuan perusahaan. Pernyataan d atas dperkuat Dew (2007) kerja tm (teamwork) adalah bentuk kerja dalam kelompok yang harus dorgansas dan dkelola dengan bak. Tm beranggotakan orang-orang yang memlk keahlan yang berbeda-beda dan dkoordnaskan untuk bekerja sama dengan pmpnan. Terjad salng ketergantungan yang kuat satu sama lan untuk mencapa sebuah tujuan atau menyelesakan sebuah tugas. Dengan melakukan teamwork dharapkan haslnya melebh jka dkerjakan secara perorangan.

2 Stephen dan Tmothy (2008) menyatakan teamwork adalah kelompok yang usaha-usaha ndvdualnya menghaslkan knerja lebh tngg darpada jumlah masukan ndvdual. Teamwork menghaslkan snerg postf melalu usaha yang terkoordnas. Hal n memlk pengertan bahwa knerja yang dcapa oleh sebuah tm lebh bak darpada knerja perndvdu d suatu organsas ataupun suatu perusahaan. Teor yang dkemukakan oleh Stephen dan Tmothy (2008) senada dengan teor tm yang efektf yang dkemukakan oleh Smther, Houston, McIntre (1996). Manurut Smther, Houston, McIntre (1996), tm yang efektf adalah sebuah tm yang memungknkan anggotanya untuk bsa menghaslkan penyelesaan tugas yang lebh besar jumlahnya dbandngkan dengan hasl kerja perorangan karena hasl kerjanya merupakan hasl dar kontrbus anggota-anggota tm secara bersama-sama. Pernyataan tersebut juga ddukung oleh Burn (2004), yang menyatakan bahwa efektftas tm atau tm yang efektf merupakan tm kerja yang anggota-anggotanya salng berkolaboras untuk mencapa tujuan bersama dan memlk skap yang salng mendukung dalam kerjasama tm. A.2. Jens Teamwork Menurut Daft (2000) jens teamwork terdr dar 6 (enam) jens, yatu: 1. Tm Formal Tm formal adalah sebuah tm yang dbentuk oleh organsas sebaga bagan dar struktur organsas formal. 2. Tm Vertkal Tm vertkal adalah sebuah tm formal yang terdr dar seorang manajer dan beberapa orang bawahannya dalam ranta komando organsas formal

3 3. Tm Horzontal Tm horzontal adalah sebuah tm formal yang terdr dar beberapa karyawan dar tngkat hrark yang hampr sama tap berasal dar area keahlan yang berbeda. 4. Tm dengan Tugas Khusus Tm dengan tugas khusus adalah sebuah tm yang dbentuk dluar organsas formal untuk menangan sebuah proyek dengan kepentngan atau kreatvtas khusus. 5. Tm Mandr Tm Mandr adalah sebuah tm yang terdr dar 5 hngga 20 orang pekerja dengan beragam keteramplan yang menjalan rotas pekerjaan untuk menghaslkan sebuah produk atau jasa secara lengkap, dan pelaksanaannya dawas oleh seorang annggota terplh. 6. Tm Pemecahan Masalah Tm pemecahan masalah adalah basanya terdr dar 5 hngga 12 karyawan yang dbayar perjam dar departemen yang sama, dmana mereka bertemu untuk mendskuskan cara memperbak kualtas, efsens, dan lngkungan kerja. Sedangkan menurut Harandja (2006) ada 3 (tga) tpe tm, yatu: 1. Problem solvng team Sebuah tm yang dbentuk untuk mengatas berbaga masalah yang muncul dalam upaya memperbak produktvtas. Pada dasarnya, kegatan tm n adalah mengdentfkaskan berbaga masalah, mendskuskan bagamana memecahkan masalah tersebut dan melakukan tndakan untuk memperbak. Anggota tm basanya berasal dar satu departemen yang beranggotakan kurang lebh sepuluh orang yang melakukan pertemuan rutn setap mnggu.

4 2. Self managed team Sebuah tm yang dmaksudkan untuk memperbak produktvtas dengan memberkan kewenangan pada kelompok untuk mengatur kerja mereka, msalnya menjadwal kerja, menentukan metode kerja, mengawas anggota, member reward dan hukuman bag anggota dan merekrut anggota. Keanggotaan n basanya berasal dar satu departemen yang melakukan tugas yang sama. 3. Cross functonal team Sebuah tm yang dtujukan untuk menyelesakan tugas-tugas khusus, msalnya pengembangan produk baru atau perencanaan dan perubahan sstem kompensas. Anggota tm n berasal dar berbaga departemen yang memlk keahlan dan orentas yang berbeda yang bekerjasama untuk mencapa suatu tujuan. A.3. Tahap Perkembangan Teamwork Hal yang sangat mendasar dalam mewujudkan keutuhan sebuah tm agar dapat berknerja dan berdaya guna adalah dengan melakukan perancangan tm yang bak. Pentngnya perancangan tm yang bak durakan Grffn (2004) dengan membag ke dalam 4 (empat) tahap perkembangan, yatu: 1. Formng (pembentukan), adalah tahapan d mana para anggota setuju untuk bergabung dalam suatu tm. Karena kelompok baru dbentuk maka setap orang membawa nla-nla, pendapat dan cara kerja sendr-sendr. Konflk sangat jarang terjad, setap orang mash sungkan, malu-malu, bahkan serngkal ada anggota yang merasa gugup. Kelompok cenderung belum dapat memlh pemmpn (kecual tm yang sudah dplh ketua kelompoknya terlebh dahulu). 2. Stormng (merebut hat), adalah tahapan d mana kekacauan mula tmbul d dalam tm. Pemmpn yang telah dplh serngkal dpertanyakan kemampuannya dan anggota kelompok tdak ragu-ragu untuk menggant pemmpn yang dnla

5 tdak mampu. Faks-faks mula terbentuk, terjad pertentangan karena masalahmasalah prbad, semua berskeras dengan pendapat masng-masng. Komunkas yang terjad sangat sedkt karena masng-masng orang tdak mau lag menjad pendengar. 3. Normng (pengaturan norma), adalah tahapan d mana ndvdu-ndvdu dan subgroup yang ada dalam tm mula merasakan keuntungan bekerja bersama dan berjuang untuk menghndar team tersebut dar kehancuran (bubar). Karena semangat kerjasama sudah mula tmbul, setap anggota mula merasa bebas untuk mengungkapkan perasaan dan pendapatnya kepada seluruh anggota tm. 4. Performng (melaksanakan), adalah tahapan merupakan ttk kulmnas d mana team sudah berhasl membangun sstem yang memungknkannya untuk dapat bekerja secara produktf dan efsen. Pada tahap n keberhaslan tm akan terlhat dar prestas yang dtunjukkan. A.4. Peranan Anggota Tm Selanjutnya Wllams (2008) membag ada 5 (lma) hal yang menunjukkan peranan anggota dalam membangun kerja tm yang efektf, yatu: 1. Para anggota mengert dengan bak tujuan tm dan hanya dapat dcapa dengan bak pula dengan dukungan bersama, dan oleh karena tu mempunya rasa salng ketergantungan, rasa salng memlk tm dalam melaksanakan tugas. 2. Para anggota menyumbang keberhaslan tm dengan menerapkan bakat dan pengetahuannya untuk sasaran tm, dapat bekerja dengan secara terbuka, dapat mengekspreskan gagasan, opn dan ketdaksepakatan, peranan dan pertanyaannya dsambut dengan bak.

6 3. Para anggota berusaha mengert sudut pandang satu sama lan, ddorong untuk mengembangkan keteramplannya dan menerapkan pada pekerjaan, untuk tu mendapat dukungan dar tm. 4. Para anggota mengaku bahwa konflk adalah hal yang normal, atau hal yang basa, dan berusaha memecahkan konflk tersebut dengan cepat dan konstruktf (bersfat memperbak). 5. Para anggota berpartspas dalam keputusan tm, tetap mengert bahwa pemmpn mereka harus membuat peraturan akhr setap kal tm tdak berhasl membuat suatu keputusan, dan peraturan akhr tu bukan merupakan persesuaan. A.5. Dmens Tm yang Efektf Menurut Johnson dan Johnson (dalam Smther, Houston, dan Mclntre, 1996), ada 9 dmens dalam model efektftas tm yang dapat dgunakan untuk mengevaluas anggota tm dan mengdentfkaskan kekuatan serta kelemahan yang ada d dalam tm, yatu: 1. Pemahaman, relevans, dan komtmen pada tujuan Setap anggota tm harus memaham tujuan tm secara jelas dan memlk kemauan untuk mewujudkan tujuan-tujuan tm karena tujuan tm adalah merupakan hasl dar tujuan bersama dmana tujuan tm pada akhrnya akan mendorong terwujudnya kerjasama dalam tm sehngga kerjasama dalam tm mampu untuk menngkatkan prestas, produktvtas, dan mencptakan hubungan kerja yang postf dantara sesama anggotanya. 2. Komunkas mengena de dan perasaan Komunkas d antara anggota tm harus melbatkan penyampaan dan penermaan nformas tentang de-de dan perasaan. Dalam tm yang tdak efektf,

7 komunkas serng satu arah dan memfokuskan secara eksklusf hanya pada de saja. Dengan mengabakan atau menekan perasaan, maka tm bersko kehlangan nformas yang berharga dan dapat melemahkan kohesvtas tm. 3. Kepemmpnan yang berpartspas Kepemmpnan harus berpartspas dan mendstrbuskan peran kepemmpnannya kepada semua anggota tm. 4. Fleksbel dalam menggunakan prosedur pembuatan keputusan Prosedur pengamblan keputusan harus sesua dengan kebutuhan tm dan sfat keputusannya. Keterbatasan waktu, keteramplan anggota dan mplkas dar semua keputusan tm harus dnla secara hat-hat. Sebaga contoh, ketka keputusan-keputusan pentng dbuat maka akan membutuhkan dukungan dar anggota tm untuk mengmplementaskan dan melakukan strategnya dengan efektf. 5. Manajemen konflk yang konstruktf Tm yang tdak efektf serng mencoba untuk mengabakan atau menekan konflk, sedangkan tm yang efektf dapat menggunakan konflk dengan cara yang konstruktf. Ketka dkelola dengan bak, konflk dapat menyebabkan pengamblan keputusan yang bak pula yakn memecahkan masalah dengan lebh kreatf, dan jumlah partspas anggota tm yang lebh tngg. 6. Kekuasaan berdasarkan keahlan, kemampuan, dan nformas Anggota tm harus mampu mempengaruh dan dpengaruh oleh orang lan untuk mengkoordnaskan kegatan tm. Kekuasaan dan salng mempengaruh n harus terwujudkan secara merata dalam tm. Apabla kekuasaan dan kegatan salng mempengaruh n hanya dpusatkan pada beberapa orang anggota tm saja

8 maka kemungknan efektftas tm, komunkas dan kohesvtas tm akan menjad berkurang. 7. Kohes tm Dalam tm yang kohesf, setap anggota merasa salng menyuka antara satu sama lannya dan merasa puas dengan keanggotaan tm mereka. Meskpun kohes tdak mengarah kepada efektftas namun a memlk peranan yang pentng dalam mewujudkan tm yang efektf yatu ketka a dkombnaskan dengan dmens lan dar efektftas tm maka sebuah tm yang memlk kohesvtas yang tngg cenderung menngkatkan produktvtas. 8. Strateg pemecahan masalah Tm harus mampu mengenal masalah dan menghaslkan solus secara tepat. Setelah solusnya dmplementaskan, tm harus mengevaluas keefektfan dar solus tersebut. Ketka sebuah tm mampu untuk mengenal masalah-masalah yang serng muncul dan menyelesakannya dengan memberkan solus yang tepat maka sebuah tm yang efektf juga akan mampu untuk mengdentfkaskan kemungknan-kemungknan masalah-masalah yang akan muncul dkemudan har serta mampu memberkan solus yang novatf. 9. Efektvtas nterpersonal Anggota tm harus mampu untuk bernteraks dengan anggota tm lannya secara efektf sehngga membuat efektftas nterpersonal anggota tm menjad menngkat. Efektftas nterpersonal dapat dukur dengan menggabungkan konsekuens tndakan anggota kelompok dengan tujuan anggota tm. Kecocokan antara tujuan anggota tm dan konsekuens dar penngkatan perlaku mereka, maka membuat nterpersonal efektftas anggota tm juga juga menjad menngkat.

9 A.6. Manfaat dan Fungs Tm Kerja Rchard Y. Chang & Mark J. Curtn (1998) menyatakan manfaat tm bag ndvdu dan tm bag organsas, yatu: a. Manfaat tm bag ndvdu 1) Pekerjaan lebh bervaras 2) Lebh banyak kebebasan untuk membuat dan menndaklanjut keputusan yang benar 3) Menngkatkan kesempatan untuk mempelajar keahlan baru b. Manfaat tm bag organsas 1) Menngkatkan komtmen terhadap keputusan yang dambl 2) Menngkatkan produktvtas tm kerja 3) Lebh fleksbel dalam operasonal kerja 4) Menngkatkan rasa tanggungjawab B. Deskrps Rumah Sakt Umum Daerah X B.1. Sejarah Rumah Sakt Umum Daerah X adalah merupakan salah satu Rumah Sakt Mlk Pemerntah Daerah Provns Sumatera Utara yang ddrkan pada tahun Berdasarkan Surat Keputusan Menter Kesehatan RI Jakarta Tanggal 22 Februar 1979 No : 51/MENKES/SK/11/1979. Rumah Sakt Umum Daerah X dtetapkan sebaga Rumah Sakt Berstatus Kelas C, dan dengan Struktur Hrark Rumah Sakt Mlk Pemerntah Daerah telah dtetapkan dalam Keputusan Gubernur Kepala Daerah Tngkat I Sumatera Utara Tanggal 10 Maret 1983 No : /K/Tahun 1983 tentang Susunan Organsas dan Tata Kerja Rumah Sakt Umum X, selanjutnya

10 dkembangkan dalam Keputusan Gubernur Kepala Daerah Tngkat I Sumatera Utara tanggal 21 Jun 1996 No. 11 Tahun Untuk memenuh perkembangan zaman dan kebutuhan masyarakat yang terus menerus menngkat dserta dengan keberhaslan pengelolaan dan pembangunan yang dlaksanakan, Rumah Sakt Umum X dnakkan kelasnya menjad Rumah Sakt Umum Kelas B Non Penddkan berdasarkan Surat Keputusan Menter Kesehatan Republk Indonesa No : 316/MENKES/SK/IV/ 1999 Tanggal 23 Aprl Dengan Persetujuan Menter Dalam Neger No : 061/ 1732/ SJ/1999 Tanggal 23 Jul 1999, kemudan dtuangkan dalam bentuk Peraturan Daerah Provns Sumatera Utara Tentang Organsas dan Tata Kerja Rumah Sakt Umum X dengan nomor Surat Keputusan No : 8 Tahun Serng dengan dkeluarkannya Undang-undang No. 4 Tahun 2001 tentang Pembentukan Kota X, maka Rumah Sakt Umum X menjad Lembaga Tekns Daerah berbentuk Badan mlk Pemerntah Kota X, sesua dengan Peraturan Daerah Kota X No. 05 Tahun Vs : Rumah Sakt Umum yang dmnat oleh masyarakat Ms : a. Mewujudkan pelayanan kesehatan secara profesonal b. Mewujudkan pengelolaan Rumah Sakt Umum yang transparan dan akuntabel B.2. Struktur Organsas RSUD X Struktur organsas RSUD X dapat dlhat pada Gambar 1 berkut:

11 Gambar 1. Struktur Organsas RSUD X DIREKTUR WADIR BIDANG ADM DAN KEUANGAN WADIR BIDANG PELAYANAN MEDIS WADIR KOMITE KLINIK DAN DIKLAT KA BAG UMUM DAN KEPEGAWAIAN KA BAG KEUANGAN PERENCANAAN DAN EVAUASI KA BID PELAYANAN MEDIS KA BID PELAYANAN KEPERAWATAN KA BID DIKLAT KA BID KOMITE KA SUB BAG UMUM KA SUB BAG KEPEG KA SUB BAG KEUANGAN KA SUB BAG PERENCANAAN DAN EVALUASI KA SI PELAYANAN MEDIS I KA SI PELAYANAN MEDIS II KA SI KEPERAWATAN I KA SI KEPERAWATAN II KA SI PENGEMBANGAN PROFESI KA SI PELATIHAN/ PENGEMBANGAN SDM KA SI KOMITE MEDIK KA SI KOMITE KEPERAWATAN

12 Gambar 1 d atas menunjukkan struktur organsas Rumah Sakt Umum Daerah X yang terdr dar empat laps yatu laps pertama dduduk oleh Drektur yang merupakan pucuk pmpnan rumah sakt, laps kedua dduduk oleh Wakl Drektur, laps ketga dduduk oleh Kepala Bagan dan Kepala Bdang dan pada laps ke empat dduduk oleh Kepala Sub Bagan dan Kepala Seks. B.3. Daftar Ketenagakerjaan RSUD X sampa dengan Tahun 2011 Daftar ketenagakerjaan RSUD X sampa dengan tahun 2011 dapat dlhat pada Tabel 2.1 berkut: Tabel 2.1. Daftar Ketenagakerjaan RSUD X sampa dengan Tahun 2011 NO JENIS TENAGA PNS 1 I 2 MEDIK 3 1 Dokter Umum 7 2 Dokter Gg 3 3 Dokter Spesals Bedah Umum 1 4 Dokter Spesals Penyakt Dalam 1 5 Dokter Spesals Anak 1 6 Dokter Spesals Kebdanan 2 7 Dokter Spesals Patolog Klnk 1 8 Dokter Spesals T. H. T 1 9 Dokter Spesals Paru 1 10 Dokter Spesals Mata 1 Jumlah 19 II PARAMEDIS PERAWATAN 1 D S1 3 3 SPRA 12 4 SPK 51 5 LCPK 1 6 SPRG 2 7 PPMU 11 BIDAN 1 D4 1 2 D D1 6 4 Sekolah Bdan 6 FARMASI 1 Apoteker 3 2 Anals Farmas 5 3 Assten Apoteker 8

13 4 Aknes 1 AHLI GIZI 1 SPAG 4 2 D3 Gz 4 KESEHATAN LINGKUNGAN 1 SPPH 1 2 D3 1 RONTGEN 1 APRO 3 MATA 1 ARO 1 KETERAPIAN FISIK 1 D3 Akfs 3 PEREKAM MEDIS 1 D3 2 KES. MASYARAKAT 1 S2 1 2 S1 1 SARJANA 1 Sospol 4 2 Sarjana Ekonom 1 SLTA SEDERAJAT 1 SMU/SLTA 23 2 STM 6 3 MAN 2 4 SMEA/SMK 3 5 SPP 1 1 SMP/SLTP 7 2 SD 5 Sumber: Profl RSUD X Tahun 2011 JUMLAH 322 Tabel 2.1 d atas menunjukkan jumlah pegawa yang bekerja d Rumah Sakt Umum Padangsdempuan sampa dengan tahun 2011 sebanyak 322 orang pegawa yang terdr dar pegawa bagan Medk dan Parameds Perawatan. Bagan Medk terdr dar 19 orang dokter yatu dokter umum, dokter gg dan dokter spesals. Pegawa bagan Parameds Perawatan sebanyak 303 orang pegawa yang terdr dar latar belakang penddkan kesehatan yatu Bdan, Farmas, Ahl Gz, Kese hatan

14 Lngkungan, Rontgen, Mata, Keterapan Fsk, Perekam Meds, Kesehatan Masyarakat dan non kesehatan yatu Sarjana Sosal Poltk dan Ekonom. Pegawa bagan Parameds Perawatan juga memlk jenjang penddkan yang berbeda yatu Perguruan Tngg (S2, S1, D4, D3, D1), SLTA Sederajat, SMP dan SD. C. Teamwork Perawat Rumah Sakt Umum Daerah X Rumah sakt sebaga salah satu fasltas pelayanan kesehatan memlk peran yang sangat strategs dalam mencptakan sumber daya manusa yang berkualtas sebaga upaya mempercepat penngkatan derajat kesehatan secara menyeluruh, merata, terjangkau dan dapat dterma oleh seluruh masyarakat. Peran strategs n ddapat karena rumah sakt merupakan fasltas pelayanan kesehatan yang padat modal, padat karya, dan padat teknolog. Fungs utama rumah sakt adalah sebaga wadah pelayanan kesehatan berupa pemenuhan kesehatan rawat nap, pelayanan rawat jalan, gawat darurat, pelayanan medk dan non medk, maka pengelolaan sumber daya manusa sangat dperlukan dan merupakan bagan terpentng dalam manajemen rumah sakt terhadap penngkatan kualtas pelayanan yang dberkan (Depkes, 2005). Kompleksnya sumber daya rumah sakt sebaga akbat meluasnya peran dan cakupan kegatan suatu rumah sakt, memerlukan perhatan besar, perbakan dan perubahan besar dalam sstem serta manajemennya. Jka dbandngkan dengan sumber daya lannya, sumber daya manusa merupakan aset yang bernla tngg karena mempunya potens untuk terus tumbuh (Ilyas, 2002). Dantara sumber daya manusa yang terlbat secara langsung dalam pemberan pelayanan kepada pasen rumah sakt, sektar 40% adalah tenaga perawat dan bdan (DepKes R.I, 2002). Keperawatan merupakan bagan ntegral dar sstem pelayanan kesehatan, sehngga

15 kepentngan pelayanan keperawatan mempunya art pentng bag klen (pasen) khususnya dalam proses penyembuhan maupun rehabltas d rumah sakt (Depkes RI, 2008). RSUD X merupakan salah satu rumah sakt umum yang berada d daerah X. Dengan Vs menjad Rumah Sakt Umum yang dmnat oleh masyarakat, RSUD X selalu berusaha untuk berbenah dr agar dapat bertahan d tengah persangan pertumbuhan rumah sakt d daerah tersebut. Berbaga cara telah dlakukan oleh RSUD X untuk dapat mencapa vs yang telah dtetapkan, mula dar melengkap sarana-sarana yang dperlukan dalam proses pelayanan kepada pasen, menggant alat-alat lama dengan alat-alat baru dan juga member kemudahan kepada pasen dalam memenuh persyaratan admnstras. Kenyataan d lapangan menunjukkan bahwa usaha yang telah dlakukan oleh phak RSUD X belum menunjukkan hasl yang maksmal. Munculnya keluhan masyarakat mengena pelayanan yang dberkan phak RSUD X dan jumlah pasen yang belum menunjukkan penngkatan adalah bukt yang mengndkaskan bahwa phak RSUD X belum mampu untuk mewujudkan vs tersebut. Berdasarkan wawancara awal yang dlakukan penelt, dperoleh nformas mengena ketdakpuasan pasen terhadap kualtas pelayan yang dberkan oleh RSUD X khususnya pada bagan keperawatan. DepKes RI (2000) mengemukakan bahwa pada organsas rumah sakt, perawat adalah salah satu pemegang peran utama dalam penentuan keberhaslan organsas. Keberhaslan pelayanan rumah sakt akan dtentukan oleh kualtas pelayanan perawat yang merupakan faktor penentu keberhaslan akhr dar pelayanan yang dterma oleh pasen.

16 Menurut Nursalam (2002), perawat merupakan profes yang berperan pentng d rumah sakt dalam penyelenggaraan upaya penngkatan kualtas pelayanan kesehatan. Salah satu faktor yang mendukung keyaknan n adalah kenyataan yang dlhat d unt pelayanan kesehatan sepert d rumah sakt, bahwa tenaga keperawatan bertugas selama 24 jam harus berada d ss pasen. Oleh sebab tu pelayanan keperawatan dalam upaya pelayanan kesehatan d rumah sakt merupakan faktor penentu ctra dan kualtas rumah sakt. Perawat adalah tumpuan semua kegatan yang ada dan salah satu sumber keberhaslan atau kegagalan pelayanan kesehatan d rumah sakt. Dalam menyelenggarakan tugas keperawatan secara bersama para perawat dtuntut untuk salng bekerjasama dan salng mendukung antara yang satu dengan yang lan. Knerja tm perawat yang efektf akan berbuah pada pencapaan kualtas pelayanan yang maksmal. Knerja tm perawat yang efektf n belum dapat dwujudkan oleh perawat d RSUD X. Melalu surve kepada beberapa perawat d RSUD X dperoleh data yang menunjukkan bahwa perawat kurang merasakan adanya kerjasama dan komunkas yang bak, kurang memlk rasa salng percaya dan salng mendukung, kurang mengetahu vs dan ms organsas dan merasakan teamwork yang kurang efektf d RSUD X. Hasl wawancara dengan beberapa perawat, staf, pegawa dan pasen d RSUD X memberkan nformas yang mengungkapkan bahwa sarana dan prasarana bukanlah masalah yang menyebabkan kurang maksmalnya pelayanan yang dberkan oleh phak RSUD X. Skap tdak pedul dan salng menyalahkan antar perawat, kurang adanya kengnan dan kesadaran untuk menyelesakan konflk, kurang adanya kesadaran para perawat akan pentngnya kerjasama dan komunkas sehngga serng menmbulkan konflk serta hubungan antar perawat yang drasakan

17 kurang harmons yang menghambat terjalnnya kerjasama merupakan ndkator masalah yang sebenarnya dhadap oleh phak RSUD X. Berbaga ndkas masalah yang telah dtemukan dan dpaparkan d atas, mengndkaskan adanya permasalahan yang berkatan dengan teamwork dalam organsas. Teamwork dalam organsas merupakan sarana untuk dapat mencapa target-target dan tujuan organsas (West, 1994). Sagan (2004) menambahkan bahwa dalam menjalankan roda organsas penekanan dletakkan pada pendekatan teamwork yang ternyata merupakan senjata yang ampuh dalam upaya menngkatkan produktvtas dan efektvtas organsas. Teamwork sangat pentng dalam organsas karena akan menghaslkan knerja yang lebh besar dbandngkan dengan pekerjaan yang dlakukan secara ndvdual. Hal n sesua dengan pendapat Stephen P. Robbns (2003) yang menyatakan bahwa tm adalah suatu kelompok dmana ndvdu menghaslkan suatu tngkat knerja yang lebh besar darpada jumlah masukan ndvdu tersebut. Suatu tm kerja membangktkan snerg postf lewat upaya yang terkoordnas. Upaya-upaya ndvdual mereka menghaslkan suatu tngkat knerja yang lebh besar darpada jumlah masukan ndvdual tersebut. Pelaksanaan teamwork secara efektf akan berdampak pada kesuksesan tm dalam mencapa tujuan yang dngnkan. Menurut Smther, Houston, McIntre (1996), tm yang efektf memungknkan anggotanya untuk bsa menghaslkan penyelesaan tugas yang lebh besar jumlahnya dbandngkan dengan hasl kerja perorangan karena hasl kerjanya merupakan hasl dar kontrbus anggota-anggota tm secara bersama-sama. Dalam upaya membangun teamwork yang efektf pada perawat d RSUD X, dealnya semua perawat memlk pemahaman yang sama mengena karakterstk

18 utama yang menyebabkan teamwork menjad efektf sehngga mampu mencapa tujuan organsas. Johnson dan Johnson (dalam Smther, Houston, dan Mclntre, 1996), menyatakan bahwa ada 9 dmens dalam model efektftas tm yang dapat dgunakan untuk mengevaluas anggota tm dan mengdentfkaskan kekuatan serta kelemahan yang ada d dalam tm, yatu (1) pemahaman, relevans, dan komtmen pada tujuan, (2) komunkas mengena de dan perasaan, (3) kepemmpnan yang berpartspas, (4) fleksbel dalam menggunakan prosedur pembuatan keputusan, (5) manajemen konflk yang konstruktf, (6) kekuasaan berdasarkan keahlan, kemampuan, dan nformas, (7) kohes tm, (8) strateg pemecahan masalah, dan (9) efektvtas nterpersonal.

19 D. Kerangka Konsep Permasalahan Rumah Sakt Umum Daerah X: Vs: Rumah Sakt Umum Daerah yang dmnat oleh masyarakat Ms: 1. Mewujudkan pelayanan kesehatan secara profesonal 2. Mewujudkan Pengelolaan Rumah Sakt Umum yang transparan dan akuntabel Tujuan RSUD X : - Menngkatkan kualtas dan kuanttas aparatur - Menngkatkan kualtas dan kuanttas sarana dan prasarana - Menngkatkan akredtas dan tercapanya pengelolaan admnstras dan keuangan yang akuntabel Tujuan RSUD X belum tercapa, hal n dketahu dar munculnya berbaga keluhan pasen terhadap pelayanan Peneltan awal (wawancara kepada pegawa, perawat dan pasen, surve kepada perawat) menunjukkan permasalahan pada perawat. Hal n dndkaskan dengan: skap tdak pedul dan salng menyalahkan antar perawat kurang adanya kengnan dan kesadaran untuk menyelesakan konflk kurang adanya kesadaran para perawat akan pentngnya kerjasama dan komunkas sehngga serng menmbulkan konflk hubungan antar perawat yang drasakan kurang harmons perawat kurang merasakan adanya kerjasama dan komunkas yang bak, kurang memlk rasa salng percaya dan salng mendukung, kurang mengetahu vs dan ms organsas dan merasakan teamwork yang kurang efektf DepKes RI, 2000 : Keberhaslan pelayanan rumah sakt dtentukan oleh kualtas pelayanan perawat. Hal n dkarenakan perawat adalah: 1. jumlahnya yang domnan dar seluruh jumlah tenaga kerja d rumah sakt 2. adanya hubungan kontak langsung yang ntens dengan pasen Secara umum mengndkaskan teamwork perawat yang kurang efektf Johnson dan Johnson (dalam Smther, Houston, dan Mclntre, 1996), efektftas tm dtentukan oleh 9 dmens yatu (1) dmens pemahaman, relevans, dan komtmen pada tujuan, (2) dmens komunkas mengena de dan perasaan, (3) dmens kepemmpnan yang berpartspas, (4) dmens fleksbel dalam menggunakan prosedur pembuatan keputusan, (5) dmens manajemen konflk yang konstruktf, (6) dmens kekuasaan berdasarkan keahlan, kemampuan, dan nformas, (7) dmens kohes tm, (8) dmens strateg pemecahan masalah, dan (9)dmens efektvtas nterpersonal. Bagamana gambaran efektftas teamwork perawat d Rumah Sakt Umum Daerah X berdasarkan kesemblan dmens tersebut? Keterangan : : menyebabkan : temuan : klarfkas