BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

Transkripsi

1 BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kualitas Profitabilitas adalah salah satu faktor utama dalam upaya pencapaian sukses bisnis dalam suatu korporasi. Kesuksesan penjualan adalah langkah awal yang banyak ditentukan dari derajat kualitas suatu produk atau jasa yang ditawarkan. Peningkatan kualitas dan upaya penekanan biaya produksi operasional adalah masalah penting di keseluruhan proses industrialisasi, baik di industri manufaktur maupun jasa pelayanan. Di bawah ini beberapa pengertian kualitas menurut beberapa sumber: Kualitas merupakan sesuatu yang tidak dapat dipisahkan dari karakteristik, derajat, atau nilai-nilai dari suatu keunggulan (American Heritage Dictionary, 1996). Kualitas adalah totalitas karakteristik dari berbagai entitas yang memberikan segenap kemampuannya pada nilai-nilai kebutuhan serta nilai-nilai kepuasan (ISO 8402). Kualitas adalah mengerjakan dengan cara yang benar dan setiap saat berpikir dengan cara yang benar (Motorola, DFSS, 2003).

2 9 Secara garis besar dalam pandangan teknis, konsep kualitas menurut The American Society for Quality (ASQ) terbagi menjadi dua prinsip, yaitu: 1. Karakteristik produk maupun jasa pelayanan dilihat dari seberapa besar kemampuan produk maupun jasa pelayanan itu memberikan nilai pada kebutuhan, harapan, dan kepuasan konsumen. 2. Suatu produk atau jasa pelayanan yang bebas dari nilai-nilai defisiensi. Dengan pandangan tersebut, ASQ mendefinisikan kualitas berdasarkan pada seberapa besar sebuah produk atau jasa pelayanan memiliki kemampuan dalam memuaskan konsumen seiring dengan pemenuhan kebutuhan-kebutuhan serta harapan-harapan konsumen. Lalu yang dimaksud dengan bebas defisiensi adalah pemberian pelayanan total kepada konsumen secara konsisten yang dimulai dari pra penjualan hingga pasca penjualan. Kualitas dapat didefinisikan dalam berbagai macam definisi. Berikut ini adalah definisi kualitas yang dikemukakan oleh para ahli (Suardi, 2003, p. 2-3): Philip B. Crosby Crosby berpendapat bahwa mutu/kualitas berarti kesesuaian terhadap persyaratan, seperti jam tahan air, sepatu tahan lama, atau dokter yang ahli. Crosby juga mengemukakan pentingnya melibatkan setiap orang pada proses dalam organisasi. Pendekatan Crosby merupakan proses top down.

3 10 W. Edwards Deming Deming berpendapat bahwa kualitas berarti pemecahan masalah untuk mencapai penyempurnaan terus-menerus, seperti penerapan kaizen di Toyota dan gugus kendali mutu pada Telkom. Joseph M. Juran Juran berpendapat bahwa kualitas berarti kesesuaian dengan penggunaan, seperti sepatu yang dirancang untuk olahraga atau sepatu kulit yang dirancang untuk ke kantor atau ke pesta. Pendekatan Juran merupakan orientasi pada upaya pemenuhan harapan pelanggan. K. Ishikawa Ishikawa berpendapat bahwa kualitas berarti kepuasan pelanggan. Dengan demikian, setiap bagian proses dalam organisasi memiliki pelanggan. Kepuasan pelanggan internal akan menyebabkan kepuasan pelanggan organisasi. 2.2 Six Sigma Sejarah Six Sigma Sejak tahun 1920an, kata 'sigma' telah dipergunakan oleh para matematikawan dan insinyur sebagai suatu simbol untuk suatu unit pengukuran dalam variasi kualitas produk. (Catatan sigma dituliskan dalam huruf kecil s karena dipergunakan dalam konteks unit pengukuran secara umum).

4 11 Pada pertengahan 1980an, para insinyur di Motorola Inc, USA menggunakan 'Six Sigma' sebagai suatu nama informal untuk inisiatif dalam perusahaan untuk mengurangi kesalahan dalam proses produksi, karena itu mencerminkan kualitas tingkat tinggi yang sesuai. (Catatan, penggunaan kata Sigma disini dituliskan dengan huruf besar 'S' karena dalam konteks ini Six Sigma adalah nama merk untuk inisiatif Motorola.) Beberapa orang insinyur ada beberapa pendapat apakah yang pertama Bill Smith atau Mikel Harry merasa bahwa mengukur kesalahan dalam satuan ribuan adalah standar yang tidak mencukupi. Oleh karena itu mereka meningkatkan skala pengukuran menjadi dalam per sejutaan, disebut sebagai kesalahan dalam satu juta kesempatan (defect per million) yang akhirnya mendorong penggunaan terminologi 'Six Sigma' yang diadopsi dari merk 'Six Sigma', dimana Six Sigma dikenal dan dianggap sama dengan 3.4 kesalahan dalam satu juta kesempatan 3.4 DPMO (defect per million opportunity). Pada penghujung 1980an, melanjutkan keberhasilan dari inisiatif di atas, Motorola memperluas penggunaan metode Six Sigma ke proses bisnis yang penting dan secara nyata Six Sigma menjadi merk formal internal untuk metodologi perbaikan proses dalam meningkatkan hasil, yaitu, melampaui pengertian awal yang hanya 'mengurangi kesalahan.

5 12 Pada tahun 1991 Motorola mensertifikasikan 'Black Belt' ahli Six Sigma yang pertama, yang mengindikasikan permulaan dari formalisasi atas training sertifikasi untuk metode Six Sigma. Pada tahun 1991 juga, Allied Signal, (sebuah perusahaan besar untuk avionics yang merger dengan Honeywell pada tahun 1999), mengadopsi metode Six Sigma, dan mengklaim perbaikan dan pengurangan biaya yang besar dan nyata dalam 6 bulan penerapannya. Sepertinya CEO baru Allied Signal Lawrence Bossidy mempelajari apa yang telah dilakukan Motorola dengan Six Sigma dan juga melakukan pendekatan kepada CEO Motorola Bob Galvin untuk mempelajari bagaimana Six Sigma dapat diterapkan di Allied Signal. Pada tahun 1995, CEO General Electric Jack Welch (Welch mengenal Bossidy karena Bossidy sebelumnya bekerja dengan Welch di GE dan Welch sangat terkesan dengan pencapaian Bossidy dalam penggunaan Six Sigma) memutuskan untuk menerapkan Six Sigma di GE, dan pada tahun 1998 GE mengklaim bahwa Six Sigma telah menghasilkan lebih dari 750 juta dollar pengurangan biaya. Informasi ini diperoleh dari buku George Eckes, The Six Sigma Revolution. Pada pertengahan 1990an Six Sigma telah berkembang sebagai merk yang dapat ditransfer dan diterapkan sebagai inisiatif dan metodologi perusahaan, ditandai dengan penerapan di GE dan beberapa perusahaan

6 13 manufaktur besar, dan juga termasuk organisasi-organisasi di luar perusahaan manufaktur. Pada tahun 2000, Six Sigma secara efektif telah berdiri dengan kokoh di industri sebagai suatu metodologi, termasuk pelatihan, jasa konsultasi dan penerapannya di berbagai organisasi di dunia Pengertian Six Sigma Six Sigma adalah sebuah sistem yang komprehensif dan fleksibel untuk mencapai, mempertahankan, dan memaksimalkan sukses bisnis. Six Sigma secara unik dikendalikan oleh pemahaman yang kuat terhadap kebutuhan pelanggan, pemakaian yang disiplin terhadap fakta, data, dan analisis statistik, dan perhatian yang cermat untuk mengelola, memperbaiki, dan menanamkan kembali proses bisnis (Pande, 2002). Six Sigma adalah suatu metodologi bisnis yang bertujuan meningkatkan nilai-nilai kapabilitas dari aktivitas proses bisnis. Proses adalah sesuatu yang dimulai dari perencanaan, desain produksi sampai dengan fungsi-fungsi konsumen (kebutuhan, keinginan, ekspektasi). Dalam konsep Six Sigma dikenal dua proses kerja yang disebut proses kerja internal dan eksternal. Proses internal meliputi seluruh aspek fungsi dan kegiatan yang ada di dalam perusahaan, sedangkan proses eksternal adalah seluruh kegiatan yang dimulai dari pengelolaan produk jadi atau promosi hingga distribusi ke konsumen.

7 14 Tujuan Six Sigma adalah meningkatkan kinerja bisnis dengan mengurangi berbagai variasi proses yang merugikan, mereduksi kegagalankegagalan produk atau proses, menekan cacat-cacat produk, meningkatkan keuntungan, mendongkrak moral personil atau karyawan, dan meningkatkan kualitas produk pada tingkat yang maksimal. Six Sigma dapat dijadikan ukuran target kinerja sistem bisnis dan industri tentang bagaimana baiknya suatu proses transaksi produk antara pemasok (bisnis dan industri) dan pelanggan (pasar). Berikut ini merupakan tingkat sigma dengan jumlah cacat per satu juta kemungkinan (DPMO) yang akan ditunjukkan pada tabel 2.1 Tabel 2.1 Tingkat Sigma dan DPMO Sigma DPMO , ,807 Sumber : Gaspersz, Vincent The Executive Guide To Implementing Lean Six Sigma.p.10 Dibandingkan dengan metode pengendalian kualitas sebelumnya, Six Sigma memiliki keunggulan pada fungsi-fungsi proses. Six Sigma tidak sekadar berorientasi pada kualitas produk atau jasa, tetapi juga pada seluruh aspek operasional bisnis dengan penekanan dalam fungsi-fungsi proses.

8 Dewan Kepemimpinan Six Sigma Salah satu aspek yang memublikasikan dengan baik gerakan Six Sigma adalah dibentuknya dewan ahli pengukuran dan perbaikan proses. Dewan kepemimpinan kualitas yang dikenal juga sebagai Dewan Kualitas (Quality Council), Komite Pengarah Six Sigma, Senior Champions, atau berbagai nama lainnya merupakan orang-orang yang berada pada posisi manajemen puncak (Top Management) dari organisasi. Peranan dari orang-orang yang berada dalam posisi ini adalah: 1. Menetapkan visi, peran, dan infrastruktur dari Six Sigma 2. Menciptakan Master Improvement Story dari organisasi 3. Memilih program-program spesifik Six Sigma dan mengalokasikan sumber-sumber daya 4. Meninjau-ulang secara periodik tentang kemajuan dari barbagai program Six Sigma serat menawarkan ide-ide dan bantuan agar menghindarkan terjadinya overlapping pada program Six Sigma 5. Berperan secara individual sebagai Sponsor dari proyek Six Sigma 6. Membantu mengkuantifikasikan dampak dari usaha-usaha Six Sigma kepada orang-orang yang berada di tingkat bawah dalam organisasi 7. Menilai kemajuan serta mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dalam usaha-usaha peningkatan Six Sigma

9 16 8. Membagi atau menyebarluaskan praktik-praktik terbaik dari Six Sigma ke seluruh organisasi serta kepada pemasok-pemasok kunci dan pelanggan-pelanggan utama 9. Membantu mengatasi hambatan-hambatan dalam organisasi yang berdampak negatif pada program-program Six Sigma 10. Menerapkan praktik-praktik terbaik yang dipelajari dari implementasi program Six Sigma pada gaya manajemen organisasi. Champions Individu yang berperan sebagai Champions bagi program-program Six Sigma harus mampu menjamin bahwa semua fungsi utama dalam organisasi itu memiliki keterkaitan pada Six Sigma. Terdapat dua jenis Champions, yaitu Deployment Champions dan Project Champions. Kedua jenis Champions ini harus memiliki peran kepemimpinan eksekutif dalam bisnis. Seorang champion boleh berasal dari wakil presiden eksekutif atau wakil presiden yang mengepalai kelompok fungsional. Deployment Champions bertanggung jawab untuk: Mengembangkan dan mengeksekusi rencana-rencana implementasi dan penyebarluasan Six Sigma pada unit-unit bisnis strategis atau pada area tanggung jawab yang telah didefinisikan,

10 17 Meningkatkan efektivitas dan efisiensi dari sistem-sistem pendukung Six Sigma Deployment Champions paling sering melaporkan kepada Senior Champions, yang boleh juga menjadi presiden atau wakil presiden dari unit bisnis atau area tanggung jawab mereka. Project Champions harus bertanggung jawab untuk mengidentifikasi, memilih, mengeksekusi dan menindaklanjuti proyekproyek Six Sigma yang ditangani oleh Black Belts. Project Champions akan mengembangkan dan mengawasi sampai kepada hal-hal terperinci yang berkaitan dengan rencana-rencana implementasi dan penyebarluasan. Fungsi utama Project Champions pada tingkat unit bisnis adalah mengawasi Black belts dan memfokuskan Six Sigma pada tingkat proyek. Selain itu, Project Champions harus mampu mengatasi atau menyelesaikan hambatan-hambatan kultural dari organisasi, menciptakan sistem-sistem pendukung, menjamin agar sumber daya finansial cukup tersedia, dan mengidentifikasi proyek-proyek Six Sigma. Project Champions melakukan: Penilaian terhadap kapabilitas organisasi Benchmarking terhadap manajemen dan produk dari organisasi

11 18 Analisa kesenjangan secara terperinci, menciptakan suatu kondisi agar visi perusahaan dapat dioperasikan pada tingkat proyek Six Sigma Pengembangan rencana penyebarluasan proyek-proyek Six Sigma pada lintas fungsi dalam organisasi Kepemimpinan manajerial dan teknis kepada Master Black Belts dan Black Belts Master Black Belts Merupakan individu-individu yang dipilih oleh Champions untuk bertindak sebagai tenaga ahli atau konsultan dalam perusahaan untuk menumbuhkembangkan dan menyebarluaskan pengetahuan-pengetahuan strategis yang bersifat terobosan-terobosan Six Sigma ke seluruh organisasi. Secara umum, Master Black Belts bertanggung jawab untuk: 1. Bekerjasama dengan Champions 2. Mengembangkan dan menyebarluaskan bahan-bahan pelatihan tentang Six Sigma kepada berbagai tingkat dalam organisasi 3. Membantu dalam mengidentifikasi proyek-proyek Six Sigma 4. Melatih dan mendukung Black Belts dalam pekerjaan-pekerjaan proyek Six Sigma

12 19 5. Berpartisipasi dalam peninjauan ulang proyek-proyek Six Sigma serta memberikan bantuan-bantuan berupa keahlian teknis (analisa dan metode Six Sigma) 6. Mengambil tanggung jawab kepemimpinan dari program-program Six Sigma yang telah diumumkan Champions dan menjadi program official yang utama. 7. Menyediakan fasilitas untuk menyebarluaskan praktik-praktik terbaik berdasarkan prinsip-prinsip Six Sigma ke seluruh organisasi. Black Belts Merupakan individu-individu yang menerapkan dan mnyebarluaskan konsep-konsep Six Sigma dari satu proyek ke proyek lain yang membutuhkan ketahanan fisik dan mental. Black Belts mendedikasikan diri dan mengalokasikan waktu kerja mereka 100% pada proyek-proyek Six Sigma. Secara umum, seorang Black belts bertanggung jawab: 1. Merangsang pemikiran Champions 2. Mengidentifikasikan hambatan-hambatan yang ada dalam proses Six Sigma 3. Memimpin dan mengarahkan tim dalam mengeksekusi proyek Six Sigma

13 20 4. Melaporkan kemajuan-kemajuan kepada pihak-pihak yang berkepentingan 5. Membantu Champions, apabila diperlukan 6. Mendefinisikan dan membantu orang lain dalam penggunaan alat-alat Six Sigma yang sesuai, teknik-teknik manajemen tim dan pertemuan (Management Meeting) 7. Menyiapkan penilaian proyek Six Sigma secara terperinci selama tahap pengukuran 8. Mempertahankan jadwal proyek dan menjaga kemajuan proyek Six Sigma menuju solusi akhir dan hasil-hasil. 9. Memperoleh masukan-masukan dari operator, supervisor lini pertama, dan pemimpin-pemimpin tim 10. Mengelola resiko proyek Six Sigma 11. Mendukung transformasi baru atau proses-proses baru menuju operasional yang berlangsung terus-menerus, serta bekerjasama dengan manajer-manajer fungsional atau pemilik proses 12. Mendokumentasikan hasil-hasil akhir dan menciptakan Story Board (peta-peta kemajuan) proyek Six Sigma Green Belts Merupakan individu-individu yang bekerja paruh waktu (part time) dalam area yang spesifik atau mengambil tanggung jawab pada proyek-

14 21 proyek kecil dalam lingkup proyek Six Sigma yang ditangani oleh Black Belts. Green Belts merupakan karyawan di seluruh organisasi yang mengeksekusi proyek Six Sigma sebagai bagian dari pekerjaan mereka secara keseluruhan. Mereka hanya mempunyai tanggung jawab yang kecil pada proyek Six Sigma serta waktu kerja mereka terfokus hanya pada proyek Six Sigma yang berkaitan secara langsung dengan pekerjaan rutin mereka sehari-hari. Secara umum Green Belts memiliki tanggung jawab untuk: 1. Berpartisipasi pada proyek Six Sigma yang ditangani oleh Black Belts dalam konteks tanggung jawab yang telah ada pada mereka. 2. Mempelajari metodologi Six Sigma untuk dapat diaplikasikan pada proyek-proyek tertentu berskala kecil yang akan ditangani oleh mereka 3. Melanjutkan mempelajari dan mempraktikkan metode-metode dan alat-alat Six Sigma setelah proyek Six Sigma itu berakhir. 2.4 Model Perbaikan DMAIC Six Sigma Define, Measure, Analyze, Improve and Control (DMAIC) merupakan langkah-langkah dalam metode Six Sigma. Berikut ini merupakan penjelasan singkat mengenai langkah-langkah DMAIC.

15 Define Langkah define dilakukan dengan cara membuat project statement, Voice of Customer (VOC) dan diagram SIPOC. Project Statement Dalam pembuatan project statement terdapat beberapa hal di dalamnya, yaitu: a. Business Case, yang berisi latar belakang dilakukannya proyek Six Sigma dari permasalahan yang ada. b. Problem Statement, yang berisi pernyataan masalah yang akan dibahas. Lebih fokus daripada business case. c. Project Scope, yang berisi pernyataan ruang lingkup dan pembatasan dari proyek Six Sigma yang dijalankan. d. Goal Statement, yang berisi tujuan dijalankannya proyek Six Sigma. Dalam mendefinisikan tujuan dari proyek Six Sigma yang benar apabila mengikuti prinsip SMART sebagai berikut: Specific : Tujuan proyek peningkatan kualitas Six Sigma harus bersifat spesifik yang dinyatakan secara tegas. Tim peningkatan kualitas Six Sigma harus menghindari pernyataanpernyataan tujuan yang bersifat umum dan tidak spesifik. Pernyataan tujuan sebaiknya menggunakan kata kerja.

16 23 Measurable : Tujuan proyek pengingkatan kualitas Six Sigma harus dapat diukur menggunakan indikator pengukuran yang tepat guna mengevaluasi keberhasilan, peninjauan-ulang, dan tindakan perbaikan di waktu mendatang. Pengukuran harus mampu memunculkan fakta-fakta yang dinyatakan secara kuantitatif menggunakan angka-angka. Achieveable : Tujuan program peningkatan kualitas Six Sigma harus dapat dicapai melalui usaha-usaha yang menantang. Result-Oriented : Tujuan program peningkatan kualitas Six Sigma harus berfokus pada hasil-hasil berupa pencapaian target-target kualitas yang ditetapkan, yang ditunjukkan melalui penurunan DPMO (Cacats Per Million Opportunities), peningkatan kapabilitas proses (C pm ; C pmk ), dan lain-lain. Time-Bound : Tujuan program peningkatan kualitas Six Sigma harus menetapkan batas waktu pencapaian tujuan itu dan harus dicapai secara tepat waktu. Diagram SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) Diagram SIPOC adalah salah satu diagram model yang sangat penting dalam fungsi-fungsi operasional bisnis. Diagram SIPOC juga dapat dimanfaatkan ke dalam proses manufaktur yang digunakan manajemen dan

17 24 peningkatan proses. Adapun elemen diagram SIPOC adalah sebagai berikut: a. Suppliers : Merupakan orang atau kelompok orang yang memberikan informasi kunci, material, atau sumber daya lain kepada proses. Jika suatu proses terdiri dari beberapa sub-proses, maka sub-proses sebelumnya dapat dianggap sebagai pemasok internal (internal suppliers). b. Inputs : Segala sesuatu yang diberikan oleh pemasok (suppliers) kepada proses. c. Processes : Sekumpulan langkah yang mentransformasi, dan secara ideal menambah nilai pada inputs (proses transformasi nilai tambah kepada inputs). Suatu proses biasanya terdiri dari beberapa subproses. d. Outputs : Merupakan produk (barang dan/atau jasa) dari suatu proses. Dalam industri manufaktur outputs dapat berupa barang setengah jadi maupun barang jadi (final product). Termasuk ke dalam outputs adalah informasi-informasi kunci dari proses. e. Customers : merupakan orang atau kelompok orang, atau sub-proses yang menerima outputs. Jika suatu proses terdiri dari beberapa subproses, maka sub-proses sesudahnya dapat dianggap sebagai

18 25 pelanggan internal (Internal Customers). Proses berikut merupakan pelanggan Anda (The Next Process is Your Customers). Sumber: Gambar 2.1 Contoh Diagram SIPOC Voice of Customer (VOC) Proyek Six Sigma sepatutnya merupakan: 1. Suatu strategi dan sistem yang secara terus menerus menelusuri dan memperbaharui kebutuhan pelanggan, aktivitas pesaing, perubahan pasar, dan lain-lain. Dengan demikian, program Six Sigma seyogianya menjadi suatu sistem Voice of Customer (VOC). 2. Suatu deskripsi kebutuhan spesifik, standar kinerja yang terukur untuk setiap output kunci, yang didefinisikan oleh pelanggan.

19 26 3. Standar-standar pelayanan yang dapat diamati dan jika memungkinkan dapat diukur, untuk keterkaitan-keterkaitan kunci (key interfaces) dengan pelanggan. 4. Suatu analisa kinerja dan standar-standar pelayanan berdasarkan pada kepentingan relatif terhadap pelanggan dan dampaknya pada strategi bisnis. Langkah pertama dalam mendefinisikan kebutuhan spesifik pelanggan adalah memahami dan membedakan di antara dua kategori persyaratan kritis, yaitu: (1) persyaratan output, dan (2) persyaratan pelayanan. Persyaratan output berkaitan dengan karakteristik dan/atau fitur dari produk akhir (barang dan/atau jasa) yang diserahkan kepada pelanggan pada akhir dari suatu proses. Pada dasarnya persyaratan output berkaitan dengan daya guna (usability) atau efektivitas dari produk akhir (barang dan/atau jasa) itu di mata pelanggan (dari sudut pandang pelanggan). Lalu, persyaratan pelayanan merupakan petunjuk bagaimana pelanggan seharusnya diperlakukan atau dilayani selama eksekusi dari proses itu sendiri. Persyaratan pelayanan cenderung menjadi lebih subjektif dan peka terhadap situasi, dibandingkan persyaratan output yang biasanya dapat didefinisikan secara konkret.

20 Measure Awal tahap measure adalah menentukan karakteristik kualitas (Critical To Quality) kunci yang berhubungan langsung dengan kebutuhan spesifik dari pelanggan. Penetapan CTQ harus disertai dengan pengukuran yang dapat dikuantifikasikan ke dalam angka-angka. Dalam melakukan pengukuran karakteristik kualitas, pada dasarnya harus memperhatikan aspek internal dan eksternal. Dalam bisnis, aspek internal dapat berupa tingkat kecacatan produk, biaya-biaya karena kualitas jelek (cost of poor quality = COPQ) seperti pekerjaan ulang, cacat dan lain-lain, sedangkan aspek eksternal dapat berupa kepuasan pelanggan, pangsa pasar (market share), dan lain-lain. Setelah menentukan CTQ, lalu dilakukan pengukuran. Pengukuran dalam metode DMAIC dikenal dua macam pengukuran, yaitu: Pengukuran kinerja proses - Membuat peta kontrol - Menghitung kapabilitas sigma dan kapabilitas DPMO Pengukuran kinerja tingkat output - Menghitung kapabilitas DPMO - Menghitung tingkat sigma Data merupakan hal penting dalam tahap measure. Menurut Vincent Gaspersz (1998, p.43) data adalah catatan tentang sesuatu, baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif yang dipergunakan sebagai petunjuk untuk

21 28 bertindak. Berdasarkan data, dapat dipelajari fakta-fakta yang ada dan kemudian mengambil tindakan yang tepat berdasarkan pada fakta itu. Dalam konteks pengendalian proses statistikal dikenal dua jenis data, yaitu: Data Atribut (Attributes Data), yaitu data kualitatif yang dapat dihitung untuk pencatatan dan analisis. Contoh dari data atribut karakteristik kualitas adalah ketiadaan label pada kemasan produk, kesalahan proses administrasi buku tabungan nasabah, banyaknya jenis cacat pada produk, banyaknya produk kayu lapis yang cacat karena corelap, dan lain-lain. Data atribut biasanya diperoleh dalam bentuk unit-unit nonkonformans atau ketidaksesuaian dengan spesifikasi atribut yang ditetapkan. Data Variabel (Variables Data) merupakan data kuantitatif yang diukur untuk keperluan analisis. Contoh dari data variabel karakteristik kualitas adalah diameter pipa, ketebalan produk kayu lapis, berat semen dalam kantong, banyaknya kertas setiap rim, konsentrasi elektrolit dalam persen, dan lain-lain. Ukura-ukuran berat, panjang, lebar, tinggi, diameter, volume biasanya merupakan data variabel Pengukuran Kinerja Proses Peta Kontrol Pada dasarnya peta-peta kontrol digunakan untuk:

22 29 Menentukan apakah suatu proses berada dalam pengendalian batas statistikal, dimana semua nilai rata-rata dan range dari sub-sub kelompok (subgroups) contoh berada dalam batas-batas pengendalian (Control limits), oleh karena itu variasi penyebab-khusus menjadi tidak ada lagi dalam proses. Memantau proses terus-menerus sepanjang waktu agar proses tetap stabil secara statistikal dan hanya mengandung variasi penyebab umum. Menentukan kemampuan proses (process capability), setelah proses berada dalam pengendalian statistikal, batas-batas dari variasi proses dapat dikendalikan. Peta kontrol pada dasarnya memiliki: Garis tengah (central line), yang dinotasikan sebagai CL. Sepasang batas kontrol (Control Limits), dimana satu batas kontrol ditempatkan di atas garis tengah yang dikenal sebagai batas kontrol atas (Upper Control Limit), biasa dinotasikan dengan UCL. Dan satunya ditempatkan di bawah garis tengah yang dikenal sebagai batas kontrol bawah (Lower Control Limit), biasa dinotasikan sebagai LCL.

23 30 UCL CL LCL Sumber : file2shared.wordpress.com Gambar 2.2 Contoh Grafik Peta Kontrol Tebaran nilai-nilai karakteristik kualitas yang menggambarkan keadaan dari proses. Jika nilai yang di-plot di peta kontrol masih berada dalam batas kontrol maka proses yang berlangsung dianggap terkontrol, sedangkan jika nilai di-plot berada di luar batas kontrol maka proses dianggap di luar kontrol sehingga perlu diambil tindakan perbaikan. Dalam penggunaan peta kontrol, langkah pertama yaitu harus menentukan data yang akan diolah merupakan data variabel atau data atribut. Data variabel merupakan data kuantitatif yang diukur untuk keperluan analisis dan data atribut merupakan data kualitatif yang dapat dihitung untuk pencatatan dan analisis. Data atribut diperoleh dalam bentuk unit-unit ketidaksesuaian dengan spesifikasi atribut yang ditetapkan. Peta kendali U Peta kendali U digunakan untuk mengadakan pengujian terhadap kualitas proses produksi dengan mengetahui banyaknya kesalahan pada satu

24 31 unit produk sebagai sampelnya. Selain itu, sampel yang digunakan bervariasi karena seluruh produk yang dihasilkan akan diuji. Produk di departemen welding apabila terjadi cacat, dapat di-rework. Berikut rumus yang digunakan dalam perhitungan untuk membuat peta kontrol U: u ci n UCL u 3 u n CL u LCL u 3 u n u Garis Pusat ci = banyaknya kesalahan/cacat pada setiap unit produk sebagai sampel pada setiap kali observasi n = ukuran sampel UCL = Upper Control Line CL = Central Line LCL = Lower Control Line Dalam membuat peta kontrol dapat menggunakan MINITAB 14 dengan langkah sebagai berikut: 1. Masukkan data yang akan diolah. 2. Klik Stat> Control Chart> Attributes Chart> u.

25 32 3. Masukkan data kolom cacat ke dalam variabel dan data kolom jumlah inspeksi ke dalam sub group sizes. Klik OK 4. Muncul tampilan peta kontrol u. Setelah melakukan perhitungan peta kontrol u dan data telah berada dalam kondisi pengendalian statistikal, hal selanjutnya dilakukan perhitungan kinerja proses dalam bentuk tabel nilai kapabilitas DPMO dan Sigma Perhitungan Kinerja Tingkat Output Pengukuran kinerja tingkat output dilakukan secara langsung pada produk akhir (barang dan/atau jasa) yang akan diserahkan kepada pelanggan. Pengukuran dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana output akhir dari proses itu dapat memenuhi kebutuhan spesifik pelanggan, sebelum produk itu diserahkan kepada pelanggan (Vincent Gaspersz, 2002, p.119). Informasi yang diperoleh dapat dijadikan pedoman dasar untuk melakukan pengendalian dan peningkatan kualitas dari karakteristik output yang diukur itu. Hasil pengukuran pada tingkat output dapat berupa data variabel atau data atribut, yang akan ditentukan kinerjanya menggunakan satuan pengukuran DPMO (Defect Per Million Opportunities) dan Kapabilitas Sigma (Nilai Sigma). Setelah melakukan pengukuran kinerja proses, langkah selanjutnya adalah melakukan perhitungan DPMO dan tingkat Sigma. Berikut ini merupakan langkah-langkah perhitungan DPMO dan tingkat sigma:

26 33 1. Unit (U) Sebuah item yang sedang diproses atau produk atau jasa akhir yang diberikan kepada pelanggan. 2. Opportunities (OP) Merupakan variasi yang timbul dari proses, sehingga akan menghasilkan produk produk yang tidak sesuai dengan kebutuhan dan harapan pelanggan. 3. Defect (Df) Merupakan jumlah kegagalan untuk memenuhi kebutuhan atau harapan pelanggan atau standar yang telah ditetapkan. 4. Defect Per Unit (DPU) Merupakan jumlah rata-rata cacat terhadap jumlah unit yang diproses. Df Defect per unit (DPU) = U 5. Total Opportunities (TOP) TOP = U x OP 6. Defect Per Opportunities (DPO) Merupakan proporsi cacat terhadap jumlah peluang dalam sebuah kelompok. Df Defect Per Opportunities (DPO) = TOP 7. Defect Per Million Opportunities (DPMO)

27 34 Merupakan jumlah cacat yang akan muncul jika ada satu juta peluang. DPMO = DPO x Level Sigma Perhitungan level sigma dapat dilakukan menggunakan microsoft excel dengan formula berikut (Evan & Lindsay, 2007): DPMO Level Sigma = normsinv ( ) + 1, Angka 1,5 merupakan konstanta sesuai dengan konsep Motorola yang mengizinkan terjadi pergeseran nilai rata-rata sebesar ±1,5 Sigma Analyze Diagram Pareto Diagram Pareto adalah grafik batang yang menunjukkan masalah berdasarkan urutan banyaknya kejadian. Masalah yang paling banyak terjadi ditunjukkan oleh grafik batang pertama yang tertinggi serta ditempatkan pada sisi paling kiri, dan seterusnya sampai masalah yang paling sedikit terjadi ditunjukkan oleh grafik batang terakhir yang terendah serta ditempatkan pada sisi paling kanan. Pada dasarnya, diagram Pareto dapat digunakan sebagai alat interpretasi untuk:

28 35 Menentukan frekuensi relatif dan urutan pentingnya masalah-masalah atau penyebab-penyebab dari masalah yang ada. Memfokuskan perhatian pada isu-isu kritis dan penting melalui pembuatan ranking terhadap masalah-masalah atau penyebab-penyebab dari masalah itu dalam bentuk yang signifikan. Pada diagram Pareto terdapat prinsip yang menyatakan aturan 80/20 yang artinya 80% masalah kualitas disebabkan oleh 20% penyebab kecacatan, sehingga dipilih jenis-jenis cacat dengan kumulatif mencapai 80% dengan asumsi bahwa dengan 80% tersebut dapat mewakili seluruh jenis cacat yang terjadi. Sumber: managers-net.com Gambar 2.3 Contoh Diagram Pareto

29 Diagram Fishbone Diagram sebab-akibat adalah suatu diagram yang menunjukkan hubungan antara sebab dan akibat. Berkaitan dengan pengendalian proses statistical, diagram sebab-akibat dipergunakan untuk menunjukkan faktorfaktor penyebab (sebab) dan karakteristik kualitas (akibat) yang disebabkan oleh faktor-faktor penyebab itu. Diagram sebab-akibat ini sering juga disebut sebagai diagram tulang ikan (fishbone diagram) karena bentuknya seperti tulang ikan atau suka disebut juga sebagai diagram Ishikawa karena pertama kali diperkenalkan oleh Prof. Kaoru Ishikawa dari Universitas Tokyo pada tahun Pada dasarnya, diagram sebab-akibat dapat dipergunakan untuk kebutuhan-kebutuhan berikut: Membantu mengidentifikasi akar penyebab dari suatu masalah Membantu membangkitkan ide-ide untuk solusi suatu masalah Membantu dalam penyelidikan atau pencarian fakta lebih lanjut

30 37 Sumber: pdca.wordpress.com Gambar 2.4 Contoh Diagram Fish Bone Improve FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) Menurut Vincent Gaspersz (2002, p.246) FMEA adalah suatu prosedur terstruktur untuk mengidentifikasi dan mencegah sebanyak mungkin mode kegagalan (failure modes). Suatu mode kegagalan adalah apa saja yang termasuk dalam kecacatan/kegagalan dalam desain, kondisi di luar batas spesifikasi yang telah ditetapkan, atau perubahan-perubahan dalam produk yang menyebabkan terganggunya fungsi dari produk itu. Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam melakukan FMEA, yaitu: Mode kegagalan potensial/jenis kegagalan

31 38 Suatu mode kegagalan yang terkait dengan proses adalah setiap penyimpangan dari spesifikasi yang disebabkan oleh perubahanperubahan dalam variabel-variabel yang mempengaruhi proses. Efek dari kegagalan Keadaan/hasil yang terjadi karena terjadinya kegagalan. Penyebab kegagalan, yaitu hal-hal yang melatarbelakangi terjadinya kegagalan. Tingkat nilai keparahan (Severity), adalah suatu nilai/bobot yang berupa angka yang menandakan tingkat keparahan dari akibat yang timbul karena terjadinya kegagalan. Tingkat nilai kejadian (Occurence), adalah suatu nilai/bobot yang berupa angka yang menandakan tingkat sering atau tidaknya kegagalan terjadi. Tingkat nilai deteksi (Detectability), adalah suatu nilai/bobot yang berupa angka yang menandakan tingkat kemampuan proses untuk mendeteksi terjadinya kegagalan. RPN (Risk Priority Number), adalah suatu nilai berupa angka yang menandakan suatu modus kegagalan menjadi prioritas utama untuk diperbaiki. RPN merupakan hasil kali dari angka severity, occurence dan detectability. RPN = S x O x D

32 39 Tindakan perbaikan/penanggulangan, merupakan saran atau rekomendasi yang dibuat untuk mengatasi penyebab kegagalan yang terjadi.

33 40 Tabel 2.2 Tingkat Nilai Severity Severity (S) Efek Deskripsi Rating Tidak Ada Tidak ada efek yang diperhatikan oleh pelanggan. 1 Sangat Kecil Kecil Sangat Rendah Rendah Sangat kecil gangguan kelancaran yang terjadi di lini produksi. Sangat kecil produk yang harus di rework. Kecil gangguan kelancaran yang terjadi di lini produksi. Sedikit jumlah (<5%) produk yang harus di-rework langsung. Sangat rendah gangguan kelancaran yang terjadi di lini produksi. Jumlah produk yang di-rework langsung berjumlah sedang (<10%). Rendah gangguan yang terjadi di lini produksi. Jumlah produk yang di-rework langsung berjumlah sedang (15%) Sedang Tinggi Sangat Tinggi Gangguan kelancaran yang terjadi di lini produksi bersifat sedang. Jumlah produk yang menjadi scrap bersifat sedang (>20%). Mengganggu kelancaran di lini produksi. Jumlah produk yang menjadi scrap bersifat sedang (>30%). Proses mungkin dihentikan. Pelanggan tidak puas. Mengganggu kelancaran lini produksi. Hampir 100% produk menjadi scrap. Proses tidak dapat diandalkan. Pelanggan sangat tidak puas. Sumber: Stamatis, D. H Six Sigma and Beyond. p

34 41 Tabel 2.2 Tingkat Nilai Severity (lanjutan) Severity (S) Efek Deskripsi Rating Berbahaya, Dapat membahayakan operator dan peralatan. 9 adanya Tidak sesuai dengan peraturan pemerintah. peringatan Kegagalan akan terjadi dengan adanya peringatan. Berbahaya, tanpa adanya peringatan Dapat membahayakan operator dan peralatan. Tidak sesuai dengan peraturan pemerintah. Kegagalan akan terjadi tanpa adanya peringatan. 10 Sumber: Stamatis, D. H Six Sigma and Beyond. p. 247 Tabel 2.3 Tingkat Nilai Occurence Occurence (O) Tingkat Deskripsi Frekuensi Rating Kejadian Sangat Kecil Kegagalan sangat tidak mungkin terjadi. <1 dari Kecil Sedikit terjadi kegagalan. 1 dari dari Sedang Sesekali terjadi kegagalan. 1 dari dari dari 80 6 Tinggi Kegagalan terjadi berulang. 1 dari dari 8 8 Sangat Tinggi Kegagalan tak bisa dihindari. 1 dari 3 9 >1 dari 2 10

35 42 Tabel 2.4 Tingkat Nilai Detectability Detectability (D) Tingkat Deteksi Deskripsi Rating Hampir Pasti Pengontrolan proses hampir selalu dapat mendeteksi 1 Terdeteksi potensi kegagalan. Sangat Tinggi Sangat tinggi kemungkinan pengontrolan proses akan mendeteksi potensi kegagalan. 2 Tinggi Tinggi kemungkinan pengontrolan proses akan 3 mendeteksi potensi kegagalan. Cukup Tinggi Cukup tinggi kemungkinan pengontrolan proses akan mendeteksi potensi kegagalan. 4 Cukup Ada kemungkinan pengontrolan proses akan 5 mendeteksi potensi kegagalan. Rendah Kecil kemungkinan pengontrolan proses akan 6 mendeteksi potensi kegagalan. Sangat Rendah Sangat kecil kemungkinan pengontrolan proses akan 7 mendeteksi potensi kegagalan. Kecil Besar kemungkinan pengontrolan proses tidak akan 8 mendeteksi potensi kegagalan. Sangat Kecil Sangat besar kemungkinan pengontrolan proses tidak akan mendeteksi potensi kegagalan. 9 Tidak Terdeteksi Sumber: Stamatis, D. H Six Sigma and Beyond. p. 253 Pengontrolan proses tidak akan mendeteksi potensi kegagalan Control Tahap terakhir dari metode DMAIC adalah tahap control yang dilakukan dengan tindakan pengendalian terhadap proses secara terus menerus untuk meningkatkan kapabilitas proses menuju target kesempurnaan Six Sigma. Dalam tahap ini dilakukan Trial and Error terhadap persentase penurunan cacat yang berpengaruh terhadap nilai sigma dan biaya rework di departemen welding.

36 Cost of Poor Quality (COPQ) COPQ bertujuan untuk mengetahui berapa banyak biaya yang harus dikeluarkan saat terjadi cacat di dalam proses. Langkah-langkah menghitung COPQ: untuk semua jenis kesalahan. 1. Hitung banyak kejadian selama periode waktu tertentu. 2. Tentukan biaya tenaga kerjanya yang berhubungan dengan rework cacat yang ada. Banyak cacat per hari x banyak orang yang bekerja di area terjadi cacat x jam kerja per hari x upah per jam 3. Tentukan biaya material dari cacat Biaya per item cacat x banyaknya cacat per hari 4. Jumlahkan hasil dari langkah ke 2 dan ke 3 Ada dua golongan besar biaya kualitas, yaitu biaya untuk menghasilkan produk berkualitas dan biaya yang harus dikeluarkan karena menghasilkan produk cacat. Menurut Russel (1996), secara keseluruhan, biaya kualitas tersebut meliputi: 1. Biaya untuk menghasilkan produk yang berkualitas (cost of achieving good quality) yaitu biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk membuat produk yang berkualitas sesuai dengan keinginan pelanggan, meliputi:

37 44 a. Biaya pencegahan b. Biaya penilaian 2. Biaya yang harus dikeluarkan karena perusahaan menghasilkan produk cacat (cost of poor quality), meliputi: a. Biaya kegagalan internal (internal failure costs) yaitu biaya yang harus dikeluarkan karena perusahaan telah menghasilkan produk yang cacat tetapi cacat produk tersebut telah diketahui sebelum produk tersebut sampai kepada pelanggan. Biaya ini meliputi: Biaya yang dikeluarkan karena produk harus dibuang (scrap costs), yaitu biaya yang telah dikeluarkan perusahaan tetapi produk yang dihasilkan ternyata produk cacat sehingga harus dibuang dan adanya biaya untuk membuang produk tersebut. Biaya pengerjaan ulang (rework costs), yaitu biaya untuk memperbaiki produk yang cacat. Biaya kegagalan proses (process failure costs) yaitu biaya yang harus dikeluarkan dalam proses produksi tetapi ternyata produk yang dihasilkan adalah produk cacat. Biaya yang harus dikeluarkan karena proses produksi tidak dapat berjalan sebagaimana mestinya (process downtime costs).

38 45 Biaya yang harus dikeluarkan karena perusahaan terpaksa harus menjual produk di bawah harga patokannya karena produk yang dihasilkannya cacat (price-downgrading costs). b. Biaya kegagalan eksternal (external failure costs) yaitu biaya yang harus dikeluarkan karena menghasilkan produk cacat dan produk ini telah diterima oleh konsumen, meliputi: Biaya untuk memberikan pelayanan terhadap keluhan pelanggan (customer complaint costs). Biaya yang harus dikeluarkan karena produk yang telah disampaikan kepada konsumen dikembalikan karena produk tersebut cacat (product return costs). Biaya yang harus dikeluarkan untuk menangani tuntutan konsumen terhadap adanya jaminan kualitas produk (warranty claims costs). Biaya yang harus dikeluarkan karena perusahaan harus memberikan jaminan atau garansi bagi konsumen bahwa produk yang dihasilkan adalah baik (product liability costs). Biaya yang harus dikeluarkan karena perusahaan tidak dipercaya oleh konsumen sehingga tidak mau lagi membeli Produk ke perusahaan tersebut (lost sales costs).