ANALISIS EFISIENSI PROSES DAN TENAGA KERJA DI LINI QUALITY GATE PADA PT TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA TESIS

Transkripsi

1 ANALISIS EFISIENSI PROSES DAN TENAGA KERJA DI LINI QUALITY GATE PADA PT TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA TESIS Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Manajemen RICKY FERNANDO UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN KEKHUSUSAN MANAJEMEN KEUANGAN JAKARTA DESEMBER 2008

2 HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri, dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan benar Nama : Ricky Fernando NPM : Tanda Tangan : Tanggal : ii

3 HALAMAN PENGESAHAN Tesis ini diajukan oleh : Nama : Ricky Fernando NPM : Program Studi : Magister Manajemen Judul Tesis : Analisis Efisiensi Proses dan Tenaga Kerja di Lini Quality Gate pada PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister Manajemen pada Program Studi Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi,. DEWAN PENGUJI Pembimbing Penguji Penguji : Muslim E. Harahap, MSIE, MBA : Dr. Mohammad Hamsal : Jeddy Januardi Sardjono, MSc. Ditetapkan di : Tanggal : iii

4 KATA PENGANTAR Puji syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan rahmat-nya sehingga penulis dapat menyusun Karya Akhir dengan judul Analisis Efisiensi Proses dan Tenaga Kerja di Lini Quality Gate pada PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia hingga selesai. Penyusunan Karya Akhir ini dilakukan dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister Manajemen pada Fakultas Ekonomi. Saya menyadari bahwa, tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, sangatlah sulit bagi saya untuk menyelesaikan Karya Akhir ini. Oleh karena itu, saya ingin mengucapkan terima kasih kepada: 1. Bapak Rhenald Kasali, Ph.D, selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen. 2. Bapak Muslim E. Harahap, MSIE, MBA, selaku dosen pembimbing yang telah menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk mengarahkan penulis dalam penyusunan Karya Akhir ini. 3. Bapak Chaidir Ritonga, selaku Manajer Produksi Divisi Stamping Production, PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia. 4. Bapak Jimmy M. Napitupulu, Bapak Arif, dan Bapak Diding dari Senmon Ginou & Jishuken Team, Divisi Stamping Production, PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia yang telah banyak membantu dalam berdiskusi dan memperoleh data yang penulis perlukan. 5. Seluruh dosen Program Magister Manajemen. 6. Segenap staf administrasi dan perpustakaan Magister Manajemen Universitas Indonesia. 7. Orang tua dan keluarga yang tak pernah berhenti mencurahkan kasih sayang dan perhatian kepada penulis untuk menjalani hidup. Terima kasih atas doa dan dukungannya. 8. Patrisia Ilene Kara yang selalu setia memberikan dukungan dan semangat kepada penulis. iv

5 9. Nurlita Bakri, Vininta Purba, Nyimas Rika Rezkyka, yang selalu mendukung penulis. 10. Semua pihak yang memberikan kontribusi dalam penulisan Karya Akhir ini yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu. Akhir kata, penulis berharap Tuhan Yang Maha Esa berkenan membalas segala kebaikan semua pihak yang telah membantu. Semoga Karya Akhir ini membawa manfaat bagi pengembangan ilmu. Jakarta, Desember 2008 Ricky Fernando v

6 HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS Sebagai sivitas akademik, saya yang bertanda tangan di bawah ini: Nama : Ricky Fernando NPM : Program Studi : Magister Manajemen Departemen : Ekonomi Fakultas : Ekonomi Jenis Karya : Tesis Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive Royalty- Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul: Analisis Efisiensi Proses dan Tenaga Kerja di Lini Quality Gate pada PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti Noneksklusif ini berhak menyimpan, mengalihmedia/formatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database), merawat, dan memublikasikan tugas akhir saya tanpa meminta izin dari saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta. Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya. Dibuat di : Jakarta Pada tanggal : Yang menyatakan (Ricky Fernando) vi

7 ABSTRAK Nama : Ricky Fernando Program Studi : Magister Manajemen Judul : Analisis Efisiensi Proses dan Tenaga Kerja di Lini Quality Gate pada PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia Lini Quality Gate merupakan sebuah seksi pada Divisi Stamping Production, PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia yang memiliki deskripsi pekerjaan untuk memeriksa kualitas komponen dan mereparasi komponen yang cacat yang diproduksi Lini Press. Permasalahan yang terjadi pada Lini Quality Gate adalah rendahnya efisiensi proses akibat kurang baiknya pengaturan beban pekerjaan antar karyawan dan rendahnya kualitas komponen yang diproduksi oleh Lini Press. Selain itu, ketrampilan karyawan Lini Quality Gate belum memadai yang ditandai dengan jumlah jam kerja yang jauh melampaui waktu standar sehingga sering terjadi lembur. Sistem Produksi Toyota diimplementasikan untuk mengatasi permasalahan tersebut sehingga efisiensi proses dan tenaga kerja dapat ditingkatkan. Kata kunci: Kualitas, efisiensi proses vii

8 ABSTRACT Name : Ricky Fernando Study Program : Magister of Management Title : Process and Man Power Efficiency Analysis at Quality Gate Line PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia Quality Gate Line is a section at Stamping Production Division, PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia which responsible for checking components quality and repairing defect components which produced by Press Line. The problems faced by Quality Gate Line were low process efficiency due to improper workload among man powers and low components quality that produced. Also, man power skills at Quality Gate Line were less competent which indicated by high overtime. Toyota Production System was implemented to solve the problems in order to improve process and man power efficiency. Key words: Quality, process efficiency viii

9 DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL... i HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS... ii HALAMAN PENGESAHAN... iii KATA PENGANTAR... iv HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS... vi ABSTRAK... vii ABSTRACT... viii DAFTAR ISI... ix DAFTAR GAMBAR... xi DAFTAR TABEL... xiii DAFTAR LAMPIRAN... xv 1. PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Pembatasan Masalah Tujuan Penelitian Metodologi Penelitian Sistematika Penulisan LANDASAN TEORI Sistem Produksi Toyota dan Lean Manufacturing Just in Time Kanban Heijunka Jidoka Shoujinka (Lini Sistem Karyawan Fleksibel) dan Shoujin (Penghematan Tenaga Kerja) Kaizen (Perbaikan Berkesinambungan) Muda Mura dan Muri Produktivitas dan Efisiensi Standarisasi Kerja Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, dan Shitsuke Pelatihan Menyeimbangkan Lintasan GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Data Umum Perusahaan Visi dan Misi Perusahaan Struktur Organisasi Perusahaan Sejarah Perkembangan Usaha Perusahaan Produk yang Dihasilkan Daerah Pemasaran dan Konsumen Gambaran Singkat Proses Produksi dan Teknologi yang Dipakai ix

10 3.4.1 Pengenalan Divisi Stamping Production di Sunter II Jadwal Kerja ANALISIS DAN PEMBAHASAN Sistem Produksi Lama Evaluasi Sistem Produksi Lama Implementasi Sistem Produksi Toyota Kegiatan Perbaikan, Hasil Perbaikan, dan Analisis Perbandingan Kegiatan Perbaikan Manusia Material Mesin Metode Kegiatan Perbaikan Hasil Perbaikan Tahap Hasil Perbaikan Tahap Hasil Perbaikan Tahap Analisis Perbandingan Analisis Penghematan Biaya KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran DAFTAR REFERENSI LAMPIRAN x

11 DAFTAR GAMBAR Gambar 1.1 Langkah-langkah dalam Penelitian... 4 Gambar 2.1 Aliran Kanban Antar Proses dan Kanban Dalam Proses... 8 Gambar 2.2 Gerakan Kerja Gambar 2.3 5S Gambar 2.4 Diagram Radar Tingkat Ketrampilan Karyawan Gambar 3.1 Struktur Organisasi Perusahaan Gambar 3.2 Penggabungan PT TAM dengan Tiga Perusahaan Lain Gambar 3.3 Hubungan PT Astra International Tbk dan Toyota Motor Corporation dalam PT Toyota Astra Motor Gambar 3.4 Peran PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia (PT TMMIN) dan PT Toyota Astra Motor (PT TAM) Gambar 3.5 Alur Proses Produksi Divisi Stamping Plant Gambar 4.1 Aliran Informasi dan Material di Divisi Stamping Production Gambar 4.2 Aliran Proses Produksi Lini Press Gambar 4.3 Komponen Setelah Proses Penarikan Gambar 4.4 Tata Letak Lini Quality Gate Sebelum Perbaikan Gambar 4.5 Tata Letak Outlet Lini Quality Gate Sebelum Perbaikan Gambar 4.6 Tata Letak Pekerjaan Karyawan 1 Sebelum Perbaikan Gambar 4.7 Tata Letak Pekerjaan Karyawan 2 Sebelum Perbaikan Gambar 4.8 Tata Letak Pekerjaan Karyawan 3 Sebelum Perbaikan Gambar 4.9 Tata Letak Pekerjaan Karyawan 4 Sebelum Perbaikan Gambar 4.10 Yamazumi Chart Lini Quality Gate Sebelum Perbaikan Gambar 4.11 Rumah Sistem Produksi Toyota Gambar 4.12 Fishbone Diagram Penyebab Pemborosan di Lini Quality Gate xi

12 Gambar 4.13 Diagram Radar Ketrampilan Karyawan Kontrak Setelah Pelatihan Gambar 4.14 Permasalahan pada Mesin yang Dimiliki PT SCI Gambar 4.15 OK Ratio Kondisi Sebelum dan Sesudah Perbaikan Gambar 4.16 Tingkatan Cacat Komponen (Ding dan Dent) Gambar 4.17 Yamazumi Chart Lini Quality Gate Setelah Perbaikan Tahap Gambar 4.18 Tata Letak Lini Quality Gate Setelah Perbaikan Tahap Gambar 4.19 Tata Letak Outlet Lini Quality Gate Setelah Perbaikan Tahap Gambar 4.20 Tata Letak Pekerjaan Karyawan 1 Setelah Perbaikan Tahap Gambar 4.21 Tata Letak Pekerjaan Karyawan 2 Setelah Perbaikan Tahap Gambar 4.22 Tata Letak Pekerjaan Karyawan 3 Setelah Perbaikan Tahap Gambar 4.23 Yamazumi Chart Lini Quality Gate Setelah Perbaikan Tahap Gambar 4.24 Tata Letak Lini Quality Gate Setelah Perbaikan Tahap Gambar 4.25 Tata Letak Outlet Lini Quality Gate Setelah Perbaikan Tahap Gambar 4.26 Yamazumi Chart Lini Quality Gate Setelah Perbaikan Tahap xii

13 DAFTAR TABEL Tabel 3.1 Profil PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia Tabel 4.1 Jumlah Karyawan Lini Quality Gate Sebelum Perbaikan Tabel 4.2 Elemen Pekerjaan Karyawan 1 Sebelum Perbaikan Tabel 4.3 Analisis Produktivitas Karyawan 1 Sebelum Perbaikan Tabel 4.4 Elemen Pekerjaan Karyawan 2 Sebelum Perbaikan Tabel 4.5 Analisis Produktivitas Karyawan 2 Sebelum Perbaikan Tabel 4.6 Elemen Pekerjaan Karyawan 3 Sebelum Perbaikan Tabel 4.7 Analisis Produktivitas Karyawan 3 Sebelum Perbaikan Tabel 4.8 Elemen Pekerjaan Karyawan 4 Sebelum Perbaikan Tabel 4.9 Analisis Produktivitas Karyawan 4 Sebelum Perbaikan Tabel 4.10 Rekapitulasi Total Waktu Tiap Karyawan Sebelum Perbaikan Tabel 4.11 Permasalahan dan Solusi Mengatasi Debu (PT SCI) Tabel 4.12 Permasalahan dan Solusi Mengatasi Gelombang (PT SCI) Tabel 4.13 Permasalahan dan Solusi Mengatasi Goresan (PT SCI) Tabel 4.14 Permasalahan dan Solusi Mengatasi Debu (Mesin Pembersih Lembaran Baja) Tabel 4.15 Permasalahan dan Solusi Mengatasi Tonjolan (Cetakan) Tabel 4.16 Elemen Pekerjaan Karyawan 1 (Perbaikan Tahap 1) Tabel 4.17 Elemen Pekerjaan Karyawan 2 (Perbaikan Tahap 1) Tabel 4.18 Elemen Pekerjaan Karyawan 3 (Perbaikan Tahap 1) Tabel 4.19 Elemen Pekerjaan Karyawan 4 (Perbaikan Tahap 1) Tabel 4.20 Rekapitulasi Total Waktu Tiap Karyawan Setelah Perbaikan Tahap Tabel 4.21 Jumlah Karyawan Lini Quality Gate Setelah Perbaikan Tahap xiii

14 Tabel 4.22 Elemen Pekerjaan Karyawan 1 (Perbaikan Tahap 2) Tabel 4.23 Elemen Pekerjaan Karyawan 2 (Perbaikan Tahap 2) Tabel 4.24 Elemen Pekerjaan Karyawan 3 (Perbaikan Tahap 2) Tabel 4.25 Rekapitulasi Total Waktu Tiap Karyawan Setelah Perbaikan Tahap Tabel 4.26 Jumlah Karyawan Lini Quality Gate Setelah Perbaikan Tahap Tabel 4.27 Rekapitulasi Total Waktu Tiap Karyawan Setelah Perbaikan Tahap Tabel 4.28 Rekapitulasi Perbandingan Setiap Kondisi Tabel 4.29 Jumlah Karyawan Lini Quality Gate Sebelum dan Setelah Perbaikan xiv

15 DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1 Standard Operation Procedure untuk Mereparasi Cacat Ding Lampiran 2 Standard Operation Procedure untuk Mereparasi Cacat Dent xv

16 BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Dalam menghadapi persaingan usaha yang semakin kompetitif, perusahaan harus tetap menjaga kontinuitas desain, operasi, dan perbaikan sistem dalam menghasilkan dan menyerahkan produk kepada konsumen. Perusahaan harus tetap melakukan perbaikan berkesinambungan (continuous improvement) untuk menjaga daya saingnya karena perusahaan memiliki berbagai keterbatasan sumber daya untuk melakukan setiap operasi. Di tengah keterbatasan tersebut, perusahaan dituntut untuk menghasilkan dan menyerahkan produk yang unggul dari sisi kualitas, fleksibilitas, kecepatan, dan harga (pengurangan biaya). Kondisi persaingan yang ketat juga memaksa perusahaan untuk senantiasa berubah, menerapkan sistem produksi yang lebih efektif dan efisien untuk mencapai tujuan perusahaan. Perusahaan harus melakukan berbagai upaya untuk menekan biaya produksi dan di sisi lain perusahaan harus menghasilkan produk yang berkualitas sesuai dengan keinginan konsumen. Salah satu cara untuk menekan biaya produksi adalah dengan mengurangi masalah pemborosan (waste). Untuk menyelesaikan masalah pemborosan dibutuhkan pengetahuan analisis masalah pemborosan secara tepat agar akar penyebab timbulnya masalah dapat dihilangkan. Selain itu, perusahaan juga harus memiliki keunggulan operasional (operational excellence). Salah satu perusahaan yang telah mengubah keunggulan operasional menjadi senjata strategis adalah Toyota. Toyota telah memperkenalkan sebuah sistem produksi, yaitu Sistem Produksi Toyota (SPT) dengan berbagai tekniknya seperti just-in-time, kaizen, one-piece flow, jidoka, dan heijunka. Sistem Produksi Toyota merupakan sistem produksi yang banyak diadopsi oleh banyak perusahaan di dunia karena mereka berharap perusahaannya akan menjadi seefektif dan seefisien seperti Toyota. Namun dalam kenyataannya, perusahaan yang mengadopsi Sistem Produksi Toyota tidak selalu dapat memperoleh manfaat dari Sistem Produksi Toyota dengan optimal karena 1

17 2 perusahaan tidak melakukan investasi pada sumber daya manusia dengan terus menerus dan tidak menciptakan budaya perbaikan berkesinambungan. Perusahaan yang menjadi obyek penelitian adalah PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia yang merupakan agen penjualan, importir, perakit, dan distributor produk Toyota. PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia menerapkan Sistem Produksi Toyota yang dikembangkan oleh Toyota Motor Corporation. Penelitian difokuskan di Lini Quality Gate, Divisi Stamping Production yang terletak di Sunter II Plant. Pemilihan Lini Quality Gate sebagai objek penelitian karena menurut Divisi Human Resource, PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia merupakan seksi yang yang memiliki banyak masalah, seperti rendahnya efisiensi proses dan tenaga kerja. Permasalahan yang terjadi pada Lini Quality Gate adalah rendahnya kualitas komponen yang telah melalui proses kempa (press), sehingga seluruh komponen harus diperiksa dan direparasi. Karyawan yang dimiliki belum memiliki ketrampilan yang memadai untuk melakukan proses pemeriksaan dan reparasi serta beban kerja karyawan Lini Quality Gate tidak seimbang, sehingga waktu yang tersedia tidak cukup untuk menyelesaikan proses pemeriksaan dan reparasi. 1.2 Perumusan Masalah Permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini meliputi: 1. Rendahnya efisiensi proses akibat kurang baiknya pengaturan beban pekerjaan antar karyawan di Lini Quality Gate, Divisi Stamping Production. 2. Rendahnya efisiensi tenaga kerja di Lini Quality Gate, Divisi Stamping Production yang ditandai dengan jumlah jam kerja yang jauh melampaui waktu standar sehingga sering terjadinya lembur yang seharusnya tidak perlu. 3. Tingginya biaya produksi akibat rendahnya efisiensi proses dan tenaga kerja.

18 3 1.3 Pembatasan Masalah Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan Lean Manufacturing, yaitu suatu pendekatan untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan atau aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value-added activities) melalui perbaikan berkesinambungan (continuous improvement) dengan cara mengalirkan produk (material, work-in-process, output) dan informasi menggunakan sistem tarik dari pelanggan untuk mengejar keunggulan dan kesempurnaan. Penelitian ini dibatasi hanya di Divisi Stamping Production, khususnya Lini Quality Gate. 1.4 Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk membuat suatu kajian tentang penerapan Sistem Produksi Toyota di Lini Quality Gate, Divisi Stamping Production, PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia guna mendapatkan: 1. Metoda atau cara untuk meningkatkan efisiensi proses di Lini Quality Gate, Divisi Stamping Production sehingga beban kerja antar karyawan menjadi relatif seimbang. 2. Metoda atau cara untuk meningkatkan efisiensi tenaga kerja di Lini Quality Gate, Divisi Stamping Production sehingga karyawan dapat bekerja sesuai waktu standar yang telah ditetapkan namun tetap menghasilkan kualitas komponen sesuai persyaratan. 3. Besarnya penghematan biaya proses produksi sebagai hasil dari peningkatan efisiensi proses dan tenaga kerja. 1.5 Metodologi Penelitian Langkah awal dalam penelitian ini adalah melakukan studi kepustakaan untuk mempelajari topik-topik yang akan diteliti. Topik yang dipilih disesuaikan dengan masalah yang sedang dihadapi oleh Lini Quality Gate, Divisi Stamping Production, PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Langkah selanjutnya adalah menentukan identifikasi dan perumusan masalah, pembatasan masalah, dan tujuan penelitian. Data yang digunakan untuk menganalisis masalah yang dihadapi perusahaan dibagi menjadi dua bagian, yaitu data primer dan data sekunder yang

19 4 telah diolah. Data primer diperoleh dari pengamatan dan wawancara dengan staf Senmon Ginou & Jishuken Team Divisi Stamping Production PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Sedangkan data sekunder diperoleh melalui studi kepustakaan, yaitu penelitian terhadap berbagai sumber data yang tersedia dalam bentuk buku dan artikel, sumber data internal perusahaan dan sumber data eksternal yang bertujuan untuk mengumpulkan berbagai teori dan konsep yang berkaitan dengan permasalahan. Pengamatan dan wawancara yang dilakukan bertujuan untuk mengetahui gambaran proses produksi, tata letak, jumlah pekerja, kualitas komponen yang dihasilkan Lini Press, dan elemen-elemen pekerjaan di Lini Quality Gate. Data kemudian dianalisis dengan mengimplementasikan Sistem Produksi Toyota untuk melakukan efisiensi proses dan tenaga kerja untuk mencapai tujuan implementasi Sistem Produksi Toyota, yaitu penghematan biaya. Langkah-langkah penelitian dapat dilihat pada Gambar 1.1: START Penentuan Topik Penelitian Menentukan topik yang akan diteliti disesuaikan dengan permasalahan yang dihadapi perusahaan Identifikasi dan Perumusan Masalah Menentukan masalah yang menjadi sebab utama dan merumuskannya Pembatasan Masalah Melakukan pembatasan penelitian Apakah data mencukupi? Ya Analisis Sebab Akibat Menganalisis proses produksi, tata letak, jumlah pekerja, kualitas produk, akar penyebab masalah, dan elemen pekerjaan Alternatif Pemecahan Masalah Mencari alternatif pemecahan masalah Tidak Penentuan Tujuan Penelitian Setelah mendapatkan inti masalah, ditentukan tujuan penelitian Studi Kepustakaan Dasar pemikiran teoritis mengenai topik penelitian Pengambilan Data Melakukan pengamatan langsung terhadap sistem produksi dan data-data teknis proses produksi Langkah Perbaikan Implementasi alternatif pemecahan masalah sebagai langkah perbaikan Perhitungan Penghematan Biaya Analisis penghematan biaya dari implementasi sistem produksi yang telah diperbaiki dan membandingkannya dengan yang lama Kesimpulan dan Saran Pembuatan kesimpulan hasil penelitian dan pemberian saran END Gambar 1.1 Langkah-langkah dalam Penelitian

20 5 1.6 Sistematika Penulisan Karya Akhir ini disusun dalam lima bab yang terurai secara lebih terperinci ke dalam beberapa sub-bab. Adapun detil sistematika penulisan Karya Akhir ini adalah sebagai berikut: BAB 1 : Pendahuluan Bab ini berisi latar belakang penelitian, perumusan masalah, tujuan penelitian, ruang lingkup penelitian, metodologi penelitian, dan sistematika penulisan. BAB 2 : Landasan Teori Bab ini menguraikan berbagai teori sebagai landasan dalam melakukan analisis dan pembahasan permasalahan. Kerangka teori merupakan suatu sintesis yang meliputi teori sistem produksi modern, pengenalan Sistem Produksi Toyota, teori mengenai segi teknis produksi dan proses, dan analisis biaya produksi. BAB 3 : Gambaran Umum Perusahaan Bab ini menguraikan secara umum gambaran perusahaan yang meliputi latar belakang, struktur organisasi, dan manajemen perusahaan. BAB 4 : Analisis dan Pembahasan Bab ini akan membahas mengenai perhitungan teknis produksi (efisiensi proses), analisis tenaga kerja, dan analisis penghematan biaya sebagai tujuan akhir dari implementasi Sistem Produksi Toyota. BAB 5 : Kesimpulan dan Saran Bab ini menguraikan bahwa konsep Sistem Produksi Toyota dapat diimplementasikan dalam perusahaan dan memberikan pengaruh positif dalam aktivitas operasional, terutama berkaitan dengan segi teknis produksi (efisiensi proses dan tenaga kerja) serta biaya produksi.

21 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Sistem Produksi Toyota dan Lean Manufacturing Sistem Produksi Toyota merupakan pendekatan unik dari Toyota dalam berproduksi (Liker, 2006). Sasaran Sistem Produksi Toyota adalah memasok kendaraan dengan kualitas yang lebih baik, lebih murah, lebih tepat waktu, kepada lebih banyak orang. Berdasarkan sasaran tersebut, diperlukan sistem untuk membuat kendaraan dengan kualitas yang lebih baik dan lebih murah, serta menciptakan kesejahteraan masyarakat. Konsep dasar Sistem Produksi Toyota (Toyota Motor Corporation-Human Resource Development, 2004) adalah: Hanya membuat barang yang berkaitan untuk dijual (produksi just in time berdasarkan pada takt time). Membuat kendaraan berkualitas baik dengan menerapkan konsep kualitas dalam proses (jidoka). Memproduksi produk yang lebih murah dengan mengurangi pemborosan. Menciptakan tempat kerja yang rapi dan teratur, serta dapat merespons terhadap perubahan. Ide dasar dari Sistem Produksi Toyota adalah menjaga aliran produk yang berkesinambungan dengan tujuan memenuhi permintaan yang fluktuatif. Realisasi dari aliran produksi ini dikenal dengan istilah just in time, yaitu memproduksi unit yang diperlukan, dalam jumlah yang diperlukan, dan dalam waktu yang diperlukan. Dampaknya adalah persediaan yang minimum dan jumlah tenaga kerja yang minimum. Tujuan akhirnya adalah meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya. Walaupun pengurangan biaya adalah tujuan akhir yang ingin dicapai, ada tiga sub-tujuan yang harus dicapai terlebih dahulu, yaitu: Pengendalian kualitas (quality control), memungkinkan sistem untuk beradaptasi terhadap fluktuasi permintaan harian dan bulanan. Jaminan kualitas (quality assurance), memungkinkan setiap proses akan menghasilkan produk yang baik kualitasnya. 6

22 7 Menghargai pekerja (respect for humanity), merupakan bagian integral dalam proses pengendalian kualitas, jaminan kualitas, dan tujuan akhir yang ingin dicapai, yaitu pengurangan biaya. 2.2 Just in Time Just in time adalah memproduksi dan mengirim barang yang diperlukan, pada saat diperlukan, dan sejumlah yang diperlukan (Chase, Jacobs & Aquilano, 2006). Tujuan just in time adalah meningkatkan efisiensi pekerjaan dan menghilangkan berbagai macam pemborosan (waste) di tempat kerja. Just in time merupakan salah satu pilar dari Sistem Produksi Toyota yang sangat penting untuk melakukan produksi secara efisien tanpa pemborosan dan hanya membuat barang yang sesuai pesanan pelanggan saja. Tiga prinsip dasar just in time (Toyota Motor Corporation-Human Resource Development, 2004) adalah: Pull System Perencanaan produksi (production planning) memberi petunjuk hanya kepada proses terakhir, artinya hanya boleh memproduksi sejumlah yang telah digunakan oleh proses berikut, proses berikut mengambil ke proses sebelum, dan proses sebelum hanya boleh membuat sejumlah yang telah diambil, sehingga dengan pengambilan oleh proses berikut pelaksanaan just in time dapat terjamin. Selain itu, dengan melakukan pengambilan oleh proses berikut, berarti barang tidak stagnan dan masalah dapat dibuat menjadi jelas dengan menggunakan kanban. Continuous Flow Process Untuk dapat memproduksi barang yang diperlukan, pada saat diperlukan, dan sejumlah yang diperlukan, maka produk tidak diproduksi dalam lot dan persediaan ditiadakan sehingga diperlukan produksi dengan cara Continuous Flow Process. Takt Time Hubungan antara perencanaan produksi dengan perencanaan penjualan adalah rencana produksi harus disesuaikan dengan pesanan pelanggan. Oleh karena itu, dalam hal menentukan takt time-pun tidak hanya

23 8 ditentukan berdasarkan kemampuan mesin atau peralatan, tetapi dihitung berdasarkan jumlah yang diperlukan. 2.3 Kanban Kanban adalah sebuah alat kontrol yang penting untuk produksi just in time (Chase, Jacobs & Aquilano, 2006). Proses berikut hanya menarik barang yang dibutuhkan, pada saat dibutuhkan, sejumlah yang dibutuhkan dari proses sebelumnya. Proses sebelumnya hanya memproduksi sejumlah yang telah diambil oleh proses sesudahnya. Fungsi kanban adalah: Untuk memberi instruksi produksi dan instruksi pengiriman. Sebagai alat kontrol visual: o Mencegah produksi berlebih. o Memonitor kemajuan dan mendeteksi adanya keterlambatan atau kecepatan proses. Sebagai alat kaizen di dalam proses. Pos Kanban Aliran Inter Process Kanban / Kanban antar Proses Pos Kanban Aliran Intra Process Kanban / Kanban dalam Proses Assembly Line A B A B Machining Line A B C D C D Machining Line C D Gambar 2.1 Aliran Kanban Antar Proses dan Kanban Dalam Proses Sumber: Toyota Motor Corporation-Human Resource Development, 2004

24 9 2.4 Heijunka Heijunka adalah merata-ratakan beban kerja dan volume produksi yang harus diseimbangkan agar aliran kerja menjadi stabil (Stevenson, 2007). Heijunka merupakan prasyarat dari produksi just in time dalam Sistem Produksi Toyota. Produksi heijunka merupakan cara yang efektif untuk menghilangkan pemborosan (muda), ketidakteraturan (mura), dan beban berlebihan (muri) yang banyak muncul dalam proses produksi, terutama pada proses produksi yang jenis produknya banyak. Jika fluktuasi jumlah dan jenis dapat diperkecil maka munculnya berbagai macam pemborosan dapat dikurangi. Tetapi sebaliknya semakin besar fluktuasi maka upaya penanggulangannya cukup sulit. Di situ timbul peningkatan (peralatan, material, dan tenaga kerja) sehingga biaya meningkat. 2.5 Jidoka Jidoka memiliki dua arti, yaitu mengganti proses manual dengan proses otomatis (autonomation) dan pengendalian cacat secara otomatis (Monden, 1983). Jidoka merupakan alat yang dapat mencegah berulangnya keabnormalan dan tidak mengalirkan cacat dengan cara mendeteksi sesuatu keabnormalan seperti keabnormalan mesin atau peralatan, keabnormalan kualitas, pekerjaan terlambat, dan lain-lain, kemudian menghentikan mesin atau lini produksi, dan menginformasikannya kepada manusia. Jadi dasar pemikirannya adalah tidak perlu mengawasi peralatan karena jika proses sudah selesai, mesin akan berhenti sendiri. Jidoka adalah salah satu pilar dasar pemikiran yang penting untuk mendukung Sistem Produksi Toyota. Sasaran jidoka adalah: Membuat komponen yang 100% baik. Mencegah masalah pada mesin atau alat. Penghematan tenaga kerja karena tidak perlu pengawas untuk mesin atau peralatan.

25 10 Mencegah kejadian berulang Mencegah munculnya komponen yang cacat sehingga harus direparasi memang sangat sulit, tetapi perlu dilakukan penanganan terhadap cacat yang telah terjadi. Jika hanya dilakukan penanggulangan dengan penanganan sementara maka besar kemungkinannya cacat karena penyebab utama yang sama akan berulang kembali. Oleh karena itu, diperlukan penanggulangan untuk mencegah kejadian berulang. Untuk mencegah kejadian berulang, harus dilakukan pengecekan menyeluruh mengenai penyebab utama (akar penyebab) cacat yang muncul, kemudian harus dilakukan penanggulangan terhadap akar penyebab yang sesungguhnya. Pencegahan kejadian berulang memerlukan pemahaman mengenai penyebab utama (akar penyebab) masalah dengan tepat. Andon Andon adalah sistem penggunaan lampu pada setiap stasiun kerja untuk menginformasikan adanya masalah dalam produksi (Stevenson, 2007). Jika muncul suatu keabnormalan yang berhubungan dengan kualitas, dan lain-lain pada pekerjaan yang mengalirkan barang dengan menggunakan ban berjalan, maka pengawas akan diberitahu mengenai indikasi andon yang menggunakan fixed position stop switch. Pengawas akan segera datang ke proses yang abnormal, kemudian mengatasi kondisi abnormal tersebut untuk mencegah kualitas cacat berlanjut. Pokayoke Pokayoke adalah alat pengaman untuk mencegah mengalirnya komponen cacat ke proses berikut dengan cara mengecek keabnormalan secepatnya jika terjadi keabnormalan pada proses, kemudian menghentikan peralatan dan menyingkirkan komponen yang cacat (Stevenson, 2007). 2.6 Shoujinka (Lini Sistem Karyawan Fleksibel) dan Shoujin (Penghematan Tenaga Kerja) Peningkatan dan penurunan jumlah produksi merupakan hal yang normal. Dalam hal seperti itu, jika karyawan bersifat tetap maka penurunan biaya akan

26 11 sulit dilakukan. Lini sistem karyawan fleksibel dapat memproduksi dengan berapa orang pun tanpa menurunkan produktivitas maupun jumlah kebutuhan produksi berubah karena dapat menambah atau mengurangi tenaga kerja sesuai dengan jumlah produksi. Sedangkan apabila jumlah karyawannya tetap padahal terdapat perubahan jumlah produksi, maka itu disebut lini sistem karyawan tetap. Lini sistem karyawan fleksibel memungkinkan perusahaan untuk melakukan penghematan tenaga kerja. 2.7 Kaizen (Perbaikan Berkesinambungan) Kaizen adalah perbaikan berkesinambungan atas mesin, bahan baku, utilisasi tenaga kerja, dan metode produksi (Chase, Jacobs & Aquilano, 2006). Tujuan kaizen adalah produk yang lebih baik (meningkatkan kualitas), lebih murah (menurunkan biaya), lebih aman (meningkatkan safety), lebih cepat (memperpendek lead time), dan lebih mudah (meningkatkan produktivitas). Sistem Produksi Toyota bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dengan menghilangkan pemborosan (muda) secara menyeluruh. Muda adalah berbagai macam fenomena dan efek yang tidak meningkatkan nilai tambah. Dengan kata lain, muda di pabrik manufaktur adalah unsur produksi yang hanya meningkatkan biaya. 2.8 Muda Pada saat melakukan pekerjaan dalam aktivitas produksi, gerakan kerja dapat dibagi ke dalam 3 bagian: Muda yaitu kegiatan yang tidak mempunyai nilai tambah (pemborosan) Non-valuable work yaitu pekerjaan tambahan yang tidak mempunyai nilai tambah tetapi harus tetap dilakukan. Valuable work yaitu pekerjaan pokok yang memberikan nilai tambah.

27 12 Gambar 2.2 Gerakan Kerja Sumber: Toyota Motor Corporation-Human Resource Development, 2004 Dalam Sistem Produksi Toyota, muda dibagi ke dalam 7 jenis (Toyota Motor Corporation-Human Resource Development, 2004): Muda cacat dan harus diperbaiki Muda karena membuat komponen cacat atau komponen yang perlu diperbaiki, sehingga menurunkan kualitas dan meningkatkan biaya. Muda produksi berlebih Muda produksi berlebih dibagi ke dalam 2 bagian, yaitu membuat melebihi dari jumlah yang diperlukan dan membuat dengan waktu yang lebih cepat dari yang diperlukan. Muda produksi berlebih akan menyebabkan munculnya muda lainnya, sehingga merupakan salah satu muda yang paling penting untuk diamati. Masalah yang ditimbulkan oleh muda produksi berlebih: o Ada alat atau tenaga kerja yang berlebih. o Material atau komponen digunakan lebih cepat. o Mengkonsumsi energi seperti listrik, oli, dan lain-lain. o Menambah wadah seperti palet dan skit. o Menambah pengangkutan seperti pengangkutan dengan tenaga manusia, forklift, dan lain-lain.

28 13 o Persiapan baru untuk tempat peletakan dan gudang. o Menambah tenaga kerja untuk mengontrol dan munculnya persediaan. o Menambah beban bunga pinjaman. o Memangkas tunas-tunas kaizen. Muda proses Contoh muda proses adalah melakukan proses yang tidak diperlukan dan yang tidak ada hubungannya dalam keakuratan proses dan kemampuan proses (over quality). Muda pengangkutan Yang diangkut tidak hanya barang, tetapi juga berbagai informasi sehingga tugasnya menjadi besar tetapi bukan merupakan pengangkutan yang diperlukan dalam produksi just in time. Muda persediaan Muda yang timbul karena terlalu banyaknya jumlah komponen yang masuk dari pemasok, terlalu banyaknya pasokan komponen antar proses sehingga melebihi jumlah yang diperlukan. Muda gerakan Gerakan mesin atau alat, serta gerakan orang yang tidak menghasilkan nilai tambah di dalam proses atau pekerjaan. Muda menunggu Pada saat mesin atau alat memproses secara otomatis, pekerja berdiri di sampingnya untuk mengawasi mesin, sehingga meskipun pekerja ingin melakukan pekerjaan tetapi tidak dapat melakukan apa-apa karena mesin masih berjalan. 2.9 Mura dan Muri Penyebab utama yang dapat meningkatkan biaya dan membuat kualitas tidak seragam bukan hanya muda, tetapi juga mura dan muri. Mura adalah ketidakteraturan karena perencanaan produksi untuk kendaraan atau komponen tidak tetap, kadang banyak dan kadang sedikit. Dari segi manusia merupakan ketidakteraturan (baratsuki) beban terhadap suatu standar tertentu. Di tempat kerja

29 14 manufaktur dari segi manusia, muri adalah memberi beban berlebihan pada pikiran dan tubuh. Dalam hubungannya dengan mesin dan peralatan, muri adalah memberi beban melebihi kemampuan yang dapat ditanggung oleh mesin atau peralatan tersebut Produktivitas dan Efisiensi Produktivitas adalah rasio output aktual terhadap nilai standar atau nilai yang telah lalu (Chase, Jacobs & Aquilano, 2006). Efisiensi adalah rasio energi yang masuk dan energi keluar secara aktual. Pada saat melihat produktivitas dari sudut pandang keseluruhan pabrik dengan berpusat pada lini, gabungan lini, atau proses masing-masing, terdapat peningkatan produktivitas pada masing-masing tahap. Selain itu, secara keseluruhan juga tampak kemajuan produktivitas dari cara pandang dan dasar pemikiran total yang meningkatkan hasil. Produktivitas dibagi menjadi 2, yaitu: Produktivitas individu Produktivitas individu adalah produktivitas proses satu per satu, lini atau tiap mesin. Meningkatkan produktivitasnya hanya pada prosesnya sendiri atau tiap-tiap mesin saja dan tidak berhubungan dengan lini atau proses sebelum dan sesudah. Produktivitas total Tidak hanya meningkatkan produktivitas pada tiap lini saja, tetapi juga meningkatkan produktivitas secara keseluruhan Standarisasi Kerja Standarisasi kerja adalah peraturan pada saat membuat barang di tempat kerja, yaitu cara melakukan produksi yang paling efektif dengan urutan, tanpa adanya pemborosan, mengumpulkan pekerjaan, dan memfokuskan pada gerakan manusia. Standarisasi kerja merupakan cara untuk secara total meningkatkan kualitas, pengurangan biaya, keamanan, produktivitas, dan lain-lain dengan cara menggabungkan faktor manusia, barang, dan peralatan secara paling efektif dengan berdasarkan pada kondisi saat ini. Selain itu juga merupakan suatu cara untuk menekan produksi yang berlebihan dan untuk melakukan produksi just in

30 15 time. Standarisasi kerja juga merupakan cara yang efektif sebagai alat untuk kaizen. Standarisasi kerja merupakan aktualisasi dari sistem produksi untuk melaksanakan prinsip dasar Sistem Produksi Toyota, serta merupakan standar untuk mengukur peningkatan kualitas, pengurangan biaya, dan keamanan, maka standarisasi kerja mempunyai 3 unsur penting, dimana semuanya tidak akan berjalan jika satu saja tidak terpenuhi, yaitu: Takt time Takt time merupakan cycle time yang dibutuhkan dalam sebuah sistem produksi agar kecepatan produksi sama dengan kebutuhan konsumen (Stevenson, 2007). Cycle time Waktu kerja per hari = Jumlah produksi yang diinginkan per hari Takt time = Waktu kerja per hari Jumlah kebutuhan pelanggan per hari Sedangkan cycle time adalah maksimal waktu yang diperbolehkan apabila ingin mencapai kecepatan produksi. Takt time sangat dipengaruhi oleh permintaan produksi oleh konsumen. Idealnya, takt time sama dengan cycle time. Urutan kerja Pada pemrosesan dan perakitan barang, pekerja melakukan pekerjaan dengan urutan yang efektif seperti mengangkut barang, memasang ke mesin, dan melakukan proses. Standar barang dalam proses Standar barang dalam proses adalah barang dengan pasokan minimum yang dimiliki di dalam proses agar pekerjaan dapat dilakukan dengan urutan dan gerakan yang sama berulang-ulang, jika melakukan pekerjaan sesuai dengan urutan kerja.

31 16 Urutan dalam membuat standarisasi kerja adalah: Step sheet Standard Operation Procedure (SOP) merupakan sebuah lembar instruksi (sheet) yang menjelaskan uraian atau deskripsi pekerjaan, uraian perakitan, waktu yang dipakai untuk merakit, waktu untuk jalan di dalam tiap-tiap proses kerja. Step sheet merupakan instrumen untuk mengontrol proses kerja ketika terjadi perubahan jumlah produksi, perubahan takt time, dan lain-lain. Keterangan-keterangan yang tertera pada lembar step sheet adalah urutan, nama elemen pekerjaan, waktu standar, waktu yang diukur, jalan ke depan atau jalan ke belakang, posisi kerja, tipe kendaraan, dan spesifikasinya. Yamazumi Chart (Line Summary Board) Yamazumi Chart adalah histogram yang berisikan nama-nama elemen pekerjaan di tiap-tiap model yang ditampilkan pada SOP. Yamazumi Chart digunakan sebagai instrumen untuk mengawasi secara visual keseluruhan proses dan mengawasi atau mempertahankan elemen pekerjaan. Hal-hal penting dalam pembuatan Yamazumi Chart adalah skala waktu, takt time, proses, Yamazumi pekerjaan, kalkulasi waktu kerja beban rata-rata. Element Work Sheet Element work sheet merupakan salah satu lembar instruksi pengawasan proses yang mencantumkan kualitas kendaraan di lini perakitan, cara pengerjaan suatu pekerjaan, keamanan, dan lain-lain. Di dalam setiap unit pembuatan element work sheet tersebut dengan jelas dicantumkan langkah gerakan pekerjaan tiap komponen, waktu pekerjaan, alat yang digunakan, inti perhatian kualitas, dan lain-lain. Ketika ada perubahan takt time produksi, dapat dilakukan pengontrolan dan perubahan proses kerja dengan mengacu kepada element work sheet ini Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, dan Shitsuke Seiri, seiton, seisou, seiketsu, dan shitsuke (5S) adalah proses perubahan sikap dengan menerapkan penataan dan kebersihan tempat kerja. 5S sangat

32 17 berguna bukan saja untuk keamanan pada waktu kerja, tetapi juga untuk mengontrol abnormalitas, untuk kaizen berproduksi dan kaizen kerja. Seiri (ringkas) Seiri adalah memilah benda yang perlu dan yang tidak perlu. Benda yang tidak perlu harus disingkirkan dari tempat kerja. Seiton (rapi) Seiton adalah mengatur dengan rapi benda-benda yang sudah di-seiri, yaitu benda-benda yang diperlukan sehingga mudah dipakai atau diambil. Seisou (resik) Seisou adalah melakukan pembersihan agar di tempat kerja, pekerja dapat mudah bekerja, keamanan terjamin, terhindar dari bahaya, baik dalam hal gerakan kerja maupun saat berjalan di tempat kerja. Seiketsu (rawat) Seiketsu adalah mempertahankan kondisi agar tetap seiri, seiton, seisou. Untuk mempertahankan 3 hal ini bukan merupakan hal yang mudah. Shitsuke (rajin) Shitsuke adalah membiasakan dan mengikuti prosedur yang benar secara berkesinambungan.

33 18 Penggolongan produk Kualitas lebih tinggi Tingkat kesediaan tinggi RINGKAS membuang barang yang tidak diperlukan RAWAT menjaga tempat kerja agar selalu Ringkas, Rapi, dan Resik Keamanan lebih baik RAJIN meningkatkan prosedur yang benar secara berkesinambu ngan RAPI menstandarkan tempat penyimpanan barang RESIK menjaga lingkungan kerja tetap bersih Pengiriman terpercaya Biaya yang rendah Gambar 2.3 5S Sumber: Toyota Motor Corporation-Human Resource Development, Pelatihan Pekerja yang terlatih dan memiliki motivasi merupakan prinsip dasar dari filosofi just in time (Stevenson, 2007). Pelatihan bertujuan untuk memiliki pekerja yang memiliki ketrampilan yang beragam, moral yang tinggi, antusiasme untuk datang ke tempat kerja, serta melakukan pekerjaannya dengan efektif dan efisien. Pelatihan diberikan untuk meningkatkan ketrampilan, pengetahuan, dan teknik pekerja. Ada empat tingkatan ketrampilan yang bisa dicapai oleh pekerja (Venkatesh, 2003), yaitu: Tingkat 1 : belajar Tingkat 2 : dapat melakukan tapi membutuhkan bimbingan Tingkat 3 : dapat melakukan tanpa membutuhkan bimbingan Tingkat 4 : dapat melakukan dan dapat mengajar

34 19 Category 6 Category Category 2 Category 5 1 = Study 2 = Do with Guidance 3 = Do without Guidance 4 = Teach Category 4 Category 3 Gambar 2.4 Diagram Radar Tingkat Ketrampilan Karyawan Sumber: Venkatesh, Menyeimbangkan Lini Menyeimbangkan lini (line balancing) adalah proses mengalokasikan pekerjaan kepada pekerja atau stasiun kerja agar waktu untuk melakukan pekerjaan sesuai atau mendekati waktu yang ditetapkan (Stevenson, 2007). Menyeimbangkan lini dilakukan dengan mengurangi waktu menunggu di sepanjang lini sehingga utilisasi pekerja dan peralatan menjadi lebih baik. Waktu menunggu dapat terjadi apabila waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tidak sama antar pekerja atau stasiun kerja. Dampak buruk lini yang tidak seimbang tidak hanya utilisasi pekerja dan peralatan yang rendah, tetapi juga menurunkan moral pekerja yang bekerja lebih lambat (bottleneck). Lini yang seimbang akan menghasilkan aliran kerja yang lancar. Kendala utama untuk menyeimbangkan lini adalah sulitnya menentukan pekerjaan yang terdiri dari elemen-elemen kerja yang memiliki durasi yang sama antar pekerja. Seimbang tidaknya lini ditentukan oleh cycle time lini.

35 BAB 3 GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 3.1 Data Umum Perusahaan PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia (PT TMMIN) merupakan industri otomotif yang bergerak di bidang perakitan produk Toyota seperti Kijang, Corolla, Corona, Vios, dan lain-lain, juga pembuatan mesin jig, dies, dan komponen-komponen otomotif, serta ekspor kendaraan dan komponen kendaraan ke negara-negara lain. Profil PT TMMIN dapat dilihat pada Tabel 3.1 di bawah ini: Tabel 3.1 Profil PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia Profil Perusahaan Nama Perusahaan PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia (PT TMMIN) Bentuk Perusahaan Perseroan Terbatas (PT) Kantor Pusat Jl. Yos Sudarso, Sunter II, Jakarta 14330, Telp. (021) , Fax (021) Pemegang Saham Toyota Motor Corporation (95%) dan PT Astra International Tbk (5%) President Director : Sachio Yamazaki Director Vice Pres. Director : Toru Koseki, Johnny Darmawan Dunusasmita Director : Hirohiko Fukatsu, Widodo Eko Rijanto, Juwono Adrianto, Takao Kanai, Koji Hyodo, Johana Jonatan Chairman : Akio Toyoda Commisioner Vice Chairman : Ryuji Araki Commisioner : Michael Dharmawan Ruslim, Koichi Ina Didirikan 12 April 1971 Website Resmi Jumlah Pekerja 4,560 orang (hingga Juni 2005) Jaringan Dealer Utama Produk Auto 2000, PT New Ratna Motor, PT Agung Automall, NV Hadji Kalla Trd. Co., PT Hasjrat Abadi Non Commercial Car : Kijang Innova, Avanza Commercial Car : Dyna Impor dari Thailand : Vios, Camry, Fortuner Impor dari Jepang : Crown, Previa, Rav-4, Land Cruiser Sumber: Data Divisi Plant Administration PT TMMIN 20

36 Visi dan Misi Perusahaan Didorong oleh keinginan yang kuat untuk menciptakan kepuasan konsumen, PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia dan PT Toyota Astra Motor secara terus-menerus menjaga citra, kepuasan konsumen, dan melakukan serangkaian inovasi. Visi dari Toyota adalah menjadi pemain penting dalam dunia manufaktur dan distribusi di bidang otomotif tingkat dunia. Untuk menerapkan visi itu, Toyota telah mendefinisikan misinya, yaitu: Untuk tetap berada sebagai yang terdepan dalam peta industri dan distribusi otomotif di Indonesia (market leader). Menjadikan kepuasan konsumen sebagai prioritas utama (customer satisfaction). Memberikan kontribusi positif kepada negara sebagai salah satu poin pembangun tatanan ekonomi dan sosial (social and economical development). Meningkatkan kesejahteraan di antara pekerja, dealer, dan pemasok (prosperity). Menjaga kondisi lingkungan demi terciptanya keselamatan kerja (good life). Meningkatkan kemampuan individu sambil meningkatkan kinerja team work (respect).

37 Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia dapat dilihat pada Gambar 3.1 di bawah ini: Sunter I Plant Engine Plant Welding Plant Sunter II Plant Press Welding Production Engineering & Tooling Stamping Production Plant Casting Plant Packing Quality Plant Administration Board of Director Karawang Plant Finance Assembly & Painting Welding Financial Information System & Technology Technical Purchasing Human Resources & General Affairs Engineering General Affairs Human Resources Product Log Control Import Product Control Gambar 3.1 Struktur dan Organisasi Perusahaan Sumber: Data Divisi Plant Administration PT TMMIN Penelitian dilakukan di Divisi Stamping Production yang terletak di Sunter II Plant. Penjelasan lebih lanjut mengenai Divisi Stamping Production dapat dilihat pada sub bab Sejarah Perkembangan Usaha Perusahaan Kisah keberhasilan Toyota dalam industri otomotif di Indonesia, berawal dengan diresmikannya PT Toyota Astra Motor (PT TAM) pada tanggal 12 April Lingkup pekerjaan yang dilakukan PT TAM pada saat itu adalah mengimpor produk Toyota kemudian menjual kembali sebagai importir dan

38 23 distributor. Pada bulan April 1973 didirikan PT Multi Astra yang memiliki lingkup pekerjaan mengoperasikan Assembling Plant mulai beroperasi pada bulan September Pada bulan November 1976 didirikan PT Toyota Mobilindo yang memiliki lingkup pekerjaan mengoperasikan Welding Plant dan Stamping Plant. Welding Plant mulai beroperasi pada bulan Mei 1977, sedangkan Stamping Plant mulai beroperasi pada bulan Desember Pada bulan Juni 1977, produksi mobil Kijang dimulai dengan jumlah produksi 2,000 unit per bulan. Sampai bulan Oktober 1979, telah dihasilkan 100,000 Toyota Production Unit. Bulan Desember 1982 didirikan PT Toyota Engine Indonesia yang memiliki lingkup untuk mengoperasikan Engine Plant. Engine Plant mulai beroperasi pada bulan Januari 1985, telah memproduksi 100,000 engine mobil Kijang. Bulan November 1987, pertama kali melakukan ekspor mobil Kijang secara komersial ke Brunei Darussalam dan Papua Nugini. Selain itu juga telah dilakukan ekspor Welding Jigs dan Press Dies. Welding Jigs diekspor ke Taiwan. Sejak 1987, PT TAM telah menjadi market leader di Indonesia. Pada tanggal 31 Desember 1988, PT TAM yang 51% sahamnya dikuasasi PT Astra International Tbk dan selebihnya dimiliki Toyota Motor Corporation, Jepang, melakukan merger bersama tiga perusahaan, antara lain: PT Multi Astra (pabrik perakitan, didirikan tahun 1973), PT Toyota Mobilindo (pabrik komponen body, didirikan tahun 1976), dan PT Toyota Engine Indonesia (pabrik mesin, didirikan tahun 1982) dengan nama PT Toyota Astra Motor. Merger ini dilakukan guna menyatukan langkah dan efisiensi dalam menjawab tuntutan akan kualitas serta menghadapi ketatnya persaingan di dunia otomotif. PT TAM 12 April 1971 PT Multi Astra April 1978 PT Toyota Mobilindo November 1976 PT Toyota Engine Indonesia Desember 1982 PT Toyota Astra Motor Desember 1988 Gambar 3.2 Penggabungan PT TAM dengan Tiga Perusahaan Lain

39 24 Jadi, lingkup perusahaan PT TAM setelah tahun 1988 adalah sebagai distributor produk Toyota, mengoperasikan Assembling Plant (merakit mobil Completely Knock Down atau CKD), mengoperasikan Welding Plant dan Stamping Plant (melakukan pemesinan jig atau mal), dan ekspor produk Toyota beserta suku cadangnya. Pada bulan April 1989, PT TAM mulai mengekspor home jigs ke Toyota Motor Corporation, Jepang. Pada bulan Februari 1991, PT TAM mendirikan Training Center dan Service Center di Sunter II. Bulan Maret 1991, PT TAM mulai mengekspor blok mesin ke Toyota Motor Corporation dan Casting Plant mulai beroperasi. Pada tahun 1996, telah dihasilkan 1,000,000 Toyota Production Unit. Tahun 1998, PT TAM mulai mengekspor Kijang CKD ke Malaysia, Filipina, dan Taiwan. Pada bulan Agustus 1998, PT TAM menerima sertifikat ISO untuk Assembly Plant dan ISO 9002 untuk Engine Plant. PT TAM sendiri kepemilikan sahamnya terdiri dari 51% PT Astra International Tbk dan 49% Toyota Motor Corporation. Berikut adalah bagan yang menggambarkan keterkaitan hubungan antara PT Astra International Tbk dan Toyota Motor Corporation dalam PT Toyota Astra Motor (PT TAM). Toyota Motor Corporation (95%) PT Astra International Tbk (5%) PT Toyota Astra Motor Production Group Stamping Plant Casting Plant Engine Plant Supplier of locally manufactured component (79 supplier) Completely Knock Down (CKD) component from Japan Assembly Plant Marketing Group Overseas Market Domestic Market Gambar 3.3 Hubungan PT Astra International Tbk dan Toyota Motor Corporation dalam PT Toyota Astra Motor Sumber: Data Divisi Plant Administration PT TMMIN

40 25 Terhitung sejak 15 Juli 2003, PT Toyota Astra Motor dipecah menjadi PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia (PT TMMIN) dan PT Toyota Astra Motor (PT TAM). PT TMMIN melakukan proses produksi dan mendistribusikan produknya untuk pasar luar negeri sedangkan PT TAM mendistribusikan produk Toyota untuk pasar dalam negeri. PT Toyota Astra Motor PT TMMIN - TMC (95%) & PT Astra Int. (5%) Produksi dan Distribusi Internasional PT TAM - PT Astra Int. (51%) & TMC (49%) Distribusi Dalam Negeri Gambar 3.4 Peran PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia (PT TMMIN) dan PT Toyota Astra Motor (PT TAM) Selama 30 tahun, sejak bernama PT TAM sampai kini bernama PT TMMIN telah memainkan peranan penting dalam pengembangan industri otomotif di Indonesia serta membuka lapangan pekerjaan termasuk dalam industri pendukungnya. Saat ini, PT TMMIN telah memiliki pabrik produksi seperti stamping, casting, engine, dan assembly di area industri Sunter, Jakarta. Untuk meningkatkan kualitas produk dan kemampuan produksi, Pabrik Karawang, yang menggunakan teknologi terbaru di Indonesia, telah selesai dibangun pada tahun 1998 berikut sistem manajemen kualitas dan lingkungan. Untuk selanjutnya kegiatan-kegiatan produksi yang tadinya dilakukan di Sunter I, yaitu perakitan dipindahkan ke Karawang. 3.2 Produk yang Dihasilkan PT TMMIN merupakan perusahaan yang bergerak sebagai agen penjualan, importir, perakit, dan distributor produk Toyota, termasuk pemesinan mal (jig), cetakan (die), dan suku cadang mobil, serta ekspor produk Toyota dan komponenkomponennya. PT TMMIN memproduksi komponen-komponen mobil yang kemudian akan dirakit di Sunter I menjadi sebuah mobil utuh. Mobil yang diproduksi oleh PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia hingga saat ini adalah:

41 26 Kijang Innova Avanza Dyna Sedangkan mobil yang pernah diproduksi, tetapi sudah dihentikan adalah: Crown (tahun 2001), menjadi CBU Land Cruiser (tahun 2001), menjadi CBU Corona (tahun 1999) Starlet (tahun 1999) Cressida (tahun 1989) Hiace (tahun 1986) Hilux (tahun 1979) Truck (tahun 1986) 3.3 Daerah Pemasaran dan Konsumen Pemasaran dan distribusi produk-produk Toyota dibagi atas dua bagian, yaitu distribusi internasional dan distribusi dalam negeri. Distribusi produk Toyota ke luar negeri dikelola oleh PT TMMIN sedangkan PT TAM bertanggung jawab untuk mendistribusikan produk-produk Toyota di dalam negeri. Area pemasaran Toyota di luar negeri meliputi Brunei Darussalam, Papua Nugini, Malaysia, Taiwan, Filipina, Thailand, Afrika Selatan, dan lain-lain. Sedangkan untuk daerah pemasaran dalam negeri, masing-masing diserahkan kepada dealer-dealer utama Toyota yang ada di Indonesia, yaitu: Auto 2000 Daerah pemasaran meliputi seluruh Indonesia karena selain berfungsi sebagai distributor juga berfungsi sebagai pengendali harga dealer-dealer lainnya. PT New Ratna Motor (Nasmoko) Daerah pemasaran meliputi Jawa Tengah dan Yogyakarta. PT Agung Automall Daerah pemasaran meliputi Sumatera Timur, Bengkulu, Bali, dan Batam. NV Hadji Kalla Trd. Co.

42 27 Daerah pemasaran meliputi Sulawesi Selatan, Sulawesi Tengah, Sulawesi Tenggara, Nusa Tenggara Timur, dan daerah Indonesia bagian Timur. PT Hasjrat Abadi Daerah pemasaran meliputi Sulawesi Utara, Sulawesi Tengah, Maluku, dan Papua. 3.4 Gambaran Singkat Proses Produksi dan Teknologi yang Dipakai Pengenalan Divisi Stamping Production di Sunter II Bidang kerja pada Sunter II Plant PT TMMIN meliputi beberapa bagian penting yang sangat mendukung jalannya aktivitas perusahaan. Secara umum, bidang kerja dari masing-masing divisi terdiri dari Divisi Press Welding Production Engineering and Tooling (PWPETD), Divisi Stamping Production (SPD), Divisi Casting Plant, Packing Plant, dan Plant Administration (PAD). Penelitian dilakukan di Divisi Stamping Production khususnya pada Lini Quality Gate. Pekerjaan yang dilakukan di divisi ini antara lain memproduksi komponen-komponen untuk keperluan perakitan (assembly) di Sunter I dan juga untuk keperluan ekspor oleh Divisi Packing. Divisi ini memiliki departemen engineering yang bertugas melakukan perawatan die tooling yang digunakan dalam proses produksi oleh Divisi Press Welding Production Engineering and Tooling (PWPETD), sementara perawatan mesin-mesin produksinya ditangani oleh departemen maintenance machine. Di Divisi Stamping Production terdapat 6 lini produksi untuk memproduksi komponen-komponen Toyota, yaitu lini A, AA, B, C, H, dan I. Masing-masing lini memiliki mesin yang berbeda, baik ukuran, tonase, maupun spesifikasinya. Tiap lini juga memproduksi komponen yang berbeda. Untuk lini A, AA, B, dan C khusus memproduksi komponen yang kecil, sedangkan dua lini lainnya, yaitu lini H dan I memproduksi komponen berukuran besar. Komponen-komponen yang diproduksi di Divisi Stamping Production kemudian akan dikirim ke divisi-divisi lainnya yang melakukan pemesanan melalui sistem kanban, seperti Divisi Packing di Sunter II dan juga Divisi Assembly di Sunter I. Dengan kata lain, Divisi Stamping Production merupakan pemasok bagi Divisi Packing dan Assembly.

43 28 Secara umum, Divisi Stamping Production dibagi atas empat bagian besar, yaitu bagian perencanaan produksi, bagian pengadaan material, bagian produksi, dan bagian pemeriksaan kualitas. Keempatnya saling terkait oleh sistem kanban. Berikut adalah alur proses produksi Divisi Stamping Production: Gudang Material Pemotongan Material Proses Produksi Pengiriman Komponen (Karawang) Penyimpanan Hasil Produksi Skrap/Sisa Potongan Produksi Proses Perakitan Pembuangan Skrap Bahan Baku untuk Casting Gambar 3.5 Alur Proses Produksi Divisi Stamping Production Sumber: Data Divisi Stamping Production PT TMMIN Lini Quality Gate yang menjadi objek penelitian termasuk dalam salah satu proses produksi Divisi Stamping Production. Lini Quality Gate merupakan sebuah seksi pada Divisi Stamping Production yang memiliki deskripsi pekerjaan untuk memeriksa kualitas komponen dan melakukan reparasi pada komponen yang cacat yang diproduksi Lini Press Jadwal Kerja PT TMMIN melakukan proses produksi dalam 5 hari kerja, mulai Senin - Jumat untuk produksi reguler, tapi terkadang hari Sabtu (dihitung sebagai lembur) juga digunakan jika terdapat kejadian-kejadian insidental seperti trouble machine atau die, percobaan untuk komponen-komponen baru, atau ada tambahan pesanan dari customer. Selain itu, terdapat 2 shift kerja di PT TMMIN, yaitu shift pagi dan shift malam.

44 29 Berikut adalah jadwal kerja di Divisi Stamping Production PT TMMIN Sunter II: Shift pagi Senin Kamis: : briefing dan senam pagi : kerja (bagian I) : waktu komunikasi (wakom) : kerja (bagian II) : istirahat, makan siang, dan sholat : kerja (bagian III) : waktu komunikasi (wakom) : kerja (bagian IV) : pulang atau lembur Jika terjadi lembur dilakukan lebih dari atau sama dengan 1 jam, maka lembur dimulai pada pukul Jumat: : briefing dan senam pagi : kerja (bagian I) : waktu komunikasi (wakom) : kerja (bagian II) : istirahat, makan siang, dan sholat : kerja (bagian III) : waktu komunikasi (wakom) : kerja (bagian IV) : pulang atau lembur Jika terjadi lembur dilakukan lebih dari atau sama dengan 1 jam, maka lembur dimulai pada pukul Shift malam Senin Jumat: : (lembur) : senam dan briefing : kerja (bagian I)

45 : waktu komunikasi (wakom) : kerja (bagian II) : istirahat : kerja (bagian III) : waktu komunikas (wakom) : kerja (bagian IV) : lembur tetap (fixed overtime) : (lembur) Lembur pada jam dan mungkin tidak ada, sedangkan fixed overtime dilakukan setiap hari kerja.

46 BAB 4 ANALISIS DAN PEMBAHASAN Bab ini akan menguraikan analisis dan pembahasan mengenai efisiensi proses dan tenaga kerja di salah satu divisi PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia, yaitu Divisi Stamping Production, khususnya pada Lini Quality Gate. Tahapan analisis dan pembahasannya adalah sebagai berikut: Analisis sistem produksi yang lama, disertai kelemahan-kelemahannya. Perbaikan proses dengan mengimplementasikan Sistem Produksi Toyota dan hasil-hasil perbaikan dibandingkan dengan sistem produksi yang sebelumnya. Analisis penghematan biaya sebagai tujuan akhir dari implementasi Sistem Produksi Toyota. Sistem Produksi Toyota yang diimplementasikan dalam penelitian ini meliputi produksi campur merata (heijunka), kualitas dalam proses (jidoka), seiri, seiton, seisou, seiketsu, dan shitsuke (5S), serta standarisasi kerja. Sistem Produksi Toyota terus diimplementasikan dengan melakukan perbaikan berkesinambungan (kaizen) untuk terus menghasilkan produk dengan kualitas terbaik, biaya terendah, dan lead time tersingkat serta memelihara semangat kerja yang tinggi dan menjunjung keselamatan kerja. 4.1 Sistem Produksi Lama Evaluasi Sistem Produksi Lama Divisi Stamping Production merupakan divisi di PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia yang berfungsi melakukan proses kempa (press) dalam pembuatan body kendaraan. Lempengan-lempengan baja dicetak menjadi bagianbagian dari body kendaraan seperti kerangka, tangki bahan bakar, dan komponen body subassembly seperti kabin, dek, dan rangka chasis. Lebih dari 50 persen dari berat total sebuah mobil dibuat dari pelat baja. Pelat baja tersebut dibuat menjadi komponen dengan proses press. Proses press adalah proses menekan (drawing) dengan memberikan tenaga luar yang diinginkan pada baja lembaran (rolled plate) dari logam (Press Tingkatan: C, PT Toyota Motor Manufacturing 31

47 32 Indonesia, 2002). Aliran informasi dan material di Divisi Stamping Production dapat dilihat pada Gambar 4.1: Keterangan: Aliran informasi Aliran material Gudang material Kanban penarikan (withdrawal kanban) Kanban dalam proses Pos kanban Gambar 4.1 Aliran Informasi dan Material di Divisi Stamping Production Sumber: Data Divisi Stamping Production PT TMMIN Aliran informasi: PT ADM (Astra Daihatsu Motor) yang merupakan customer (pihak yang melakukan order) menginformasikan jenis dan kuantitas komponen untuk kemudian dirakit menjadi Daihatsu Xenia dan Toyota Avanza kepada pihak pemasok (Divisi Stamping Production) via kanban penarikan. Pihak Divisi Stamping Production menginformasikan kepada Lini Press untuk melakukan produksi sesuai pesanan PT ADM via kanban penarikan. Lini Press akan menginformasikan rencana produksi kepada gudang meterial agar menyiapkan material yang dibutuhkan untuk produksi. Apabila material yang dibutuhkan tidak tersedia, maka informasi akan disampaikan kepada Steel Center Indonesia (SCI) untuk melakukan pembelian material.

48 33 Aliran material: Pihak SCI sebagai pemasok mengirimkan material yang dipesan oleh Divisi Stamping Production dan material disimpan di gudang material. Apabila akan melakukan produksi, material dipindahkan ke Lini Press (lini produksi). Komponen yang telah diproduksi disimpan di gudang material dan kemudian dipindahkan ke Lini Quality Gate apabila ada komponen yang cacat dan dapat direparasi. Apabila komponen sudah diperiksa kualitasnya, kemudian komponen akan dikirim ke PT ADM. Proses press diawali dengan memindahkan lembar baja dari gudang material ke lini press yang alirannya dapat dilihat pada Gambar 4.2. Gambar 4.2 Aliran Proses Produksi Lini Press Proses press dimulai dari pencucian lembar baja dengan menggunakan mesin pembersih lembaran baja (sheet cleaner). Lembaran baja perlu dicuci untuk menghilangkan debu, gram, serta permukaan ban berjalan (conveyor belt) yang terkelupas dan menempel pada lembaran baja. Lembaran baja yang telah dicuci kemudian mengalami proses penarikan (drawing), yaitu lembaran baja yang dipress pada cetakan (die). Hasil dari proses penarikan adalah baja yang sudah tercetak sesuai dengan komponen yang diinginkan seperti yang dapat dilihat pada Gambar 4.3.

49 34 Sisa Baja yang Belum Dipotong Gambar 4.3 Komponen Setelah Proses Penarikan Setelah proses penarikan pada komponen masih terdapat sisa-sisa baja yang tidak dibutuhkan sehingga komponen tersebut harus melalui proses pembengkokkan (bending atau pierce). Setelah mengalami proses pembengkokkan, komponen melalui proses flange atau cam, yaitu menekuk atau melipat pinggiran komponen. Kemudian dilakukan proses restrict yaitu mempertegas lipatan komponen. Komponen yang telah melalui seluruh proses press kemudian diperiksa di Lini Quality Gate. Lini Quality Gate merupakan sebuah seksi pada Divisi Stamping Production yang memiliki deskripsi pekerjaan untuk memeriksa kualitas komponen dan melakukan reparasi pada komponen yang cacat (defect) yang diproduksi Lini Press. Komponen yang diperiksa di Lini Quality Gate adalah komponen dan , yaitu front door outer (pintu depan) dan rear door outer (pintu belakang) Toyota Avanza. Penelitian dilakukan pada bulan April, Mei, dan Juni 2008 di Lini Quality Gate, Divisi Stamping Production dan difokuskan di Senmon Ginou & Jishuken Team. Senmon Ginou & Jishuken Team merupakan sebuah tim yang dibentuk untuk mengevaluasi proses produksi pada Divisi Stamping Production dan

50 35 melakukan perbaikan secara berkesinambungan (continuous improvement) agar proses produksi dapat berjalan dengan lebih baik dan efisien. Lini Quality Gate dengan permasalahannya juga menjadi obyek perbaikan yang dilakukan oleh Senmon Ginou & Jishuken Team. Pada bulan April 2008, proses perbaikan yang berlangsung sudah memasuki tahap proses perbaikan tahap kedua. Sehingga untuk mengetahui kondisi sebelum perbaikan dan perbaikan tahap pertama, dilakukan wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team untuk memperoleh gambaran permasalahan yang sedang dihadapi dan mengetahui alternatif pemecahan masalah. Setelah memahami kondisi sebelum perbaikan dan perbaikan tahap pertama, observasi dan diskusi dilakukan untuk mencari solusi atas permasalahan yang terjadi. Data yang diperoleh dari Senmon Ginou & Jishuken Team kemudian diolah lebih lanjut dan proses perbaikan diuraikan dengan lebih sistematis. Permasalahan yang terjadi pada Lini Quality Gate sebelum proses perbaikan adalah kualitas komponen yang telah melalui proses press dan masuk ke Lini Quality Gate sangat rendah sehingga seluruh komponen harus diperiksa dan direparasi. Karyawan yang dimiliki saat itu juga belum memiliki ketrampilan yang memadai untuk melakukan proses pemeriksaan dan reparasi sehingga waktu yang tersedia (7.5 jam per shift) tidak cukup untuk menyelesaikan proses pemeriksaan dan reparasi. Untuk menjaga kelancaran produksi proses berikutnya, Lini Quality Gate harus melakukan lembur dan tetap bekerja pada hari Sabtu dan Minggu. Hal ini menjadi masalah karena akan meningkatkan biaya. Gambaran mengenai tata letak Lini Quality Gate sebelum proses perbaikan dapat dilihat pada Gambar 4.4.

51 36 Gambar 4.4 Tata Letak Lini Quality Gate Sebelum Perbaikan Sumber: Data Divisi Stamping Production PT TMMIN Sebelum proses perbaikan, Lini Quality Gate terdiri dari empat buah outlet dan tiap outlet terdiri dari empat karyawan (A, B, C, dan D). Tata letak masingmasing outlet Lini Quality Gate dan deskripsi pekerjaan dari keempat karyawan dapat dilihat pada Gambar 4.5. Keterangan: MP = karyawan Gambar 4.5 Tata Letak Outlet Lini Quality Gate Sebelum Perbaikan Sumber: Data Divisi Stamping Production PT TMMIN

52 37 Tabel 4.1 Jumlah Karyawan Lini Quality Gate Sebelum Perbaikan Line Head Group Head Fork Lift 4 Outlet (Door Group) 1 Outlet (Roof) Total 1 MP 3 MP 1 MP 4 Outlet x 4 MP = 16 MP 2 MP 23 MP Keterangan: MP = karyawan Sumber: Observasi dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team Tiap outlet melakukan pekerjaan untuk memeriksa kualitas komponen dan melakukan reparasi pada komponen yang cacat (defect) yang diproduksi Lini Press dan masing-masing karyawan memiliki spesifikasi pekerjaan yang berbedabeda, yaitu karyawan 1 melakukan pemeriksaan secara visual, karyawan 2 melakukan reparasi dan mengamplas kasar (sanding), karyawan 3 melakukan penghalusan (buffing), dan karyawan 4 melakukan pemeriksaan kembali setelah direparasi. Jumlah karyawan pada Lini Quality Gate adalah 23 karyawan, yang terdiri dari line head, group head, fork lift, outlet (door group), dan outlet (roof). Divisi Stamping Production hanya memiliki satu Lini Quality Gate. Karyawan 1 Tugas karyawan 1 adalah melakukan pemeriksaan secara visual pada permukaan yang cacat. Berikut adalah tata letak dan elemen pekerjaan dari karyawan 1: Keterangan: MP = karyawan Gambar 4.6 Tata Letak Pekerjaan Karyawan 1 Sebelum Perbaikan Sumber: Data Divisi Stamping Production PT TMMIN Berdasarkan observasi dari pemutaran video yang direkam oleh Senmon Ginou & Jishuken Team tentang pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan dan

53 38 wawancara yang dilakukan dengan Senmon Ginou & Jishuken Team maka dapat dibuat elemen pekerjaan karyawan. Pembuatan tabel elemen pekerjaan bertujuan untuk mengetahui langkah-langkah gerakan kerja karyawan dan menggolongkan elemen pekerjaan untuk mengetahui apakah elemen pekerjaan tersebut memiliki nilai tambah atau tidak. Pekerjaan yang tidak memiliki nilai tambah dan berjalan (walking) harus dikurangi karena merupakan muda gerakan. Karyawan 1 memiliki 10 elemen pekerjaan. Pekerjaan yang memiliki nilai tambah adalah elemen kerja keenam yaitu melakukan pemeriksaan secara visual selama 58 detik, sedangkan pekerjaan lainnya tidak memiliki nilai tambah namun harus dilakukan (non-valuable work) dan berjalan (walking). Elemen pekerjaan karyawan 1 dapat dilihat pada Tabel 4.2: Tabel 4.2 Elemen Pekerjaan Karyawan 1 Sebelum Perbaikan No Elemen Kerja Waktu ( detik ) VW NVW Walking 1 Persiapan awal dan akhir alat bantu pemeriksaan secara visual (oil dan kain) 5" 2 Ambil komponen NG dari dalam pallet 2" 3 Jalan dan taruh komponen NG di meja pemeriksaan 4" 4 Membasahi permukaan dengan oil dan melakukan pengelapan dengan kain 25" 5 Jalan dan ambil posisi pemeriksaan komponen 3" 6 Melakukan pemeriksaan secara visual 58" 7 Jalan menuju meja pemeriksaan 4" 8 Ambil pensil dan tandai cacat 39" 9 Angkat komponen dari meja pemeriksaan kemudian geser ke meja transit 3" 10 Jalan menuju pallet komponen 4" Total Waktu 58" 78" 11" 147" Sumber: Observasi dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team Berdasarkan observasi dan wawancara yang dilakukan dengan Senmon Ginou & Jishuken Team maka kemudian dibuat analisis produktivitas karyawan untuk mengetahui produktivitas karyawan (persentase valuable work, nonvaluable work, dan walking). Semakin besar persentase valuable work menunjukkan karyawan lebih produktif. Analisis produktivitas karyawan 1 menunjukkan bahwa persentase valuable work hanya 39.5%, persentase non-valuable work sebesar 50.3%, dan

54 39 persentase walking sebesar 10.2%. Hal ini menunjukkan gerakan kerja karyawan 1 belum optimal karena masih banyak non-valuable work dan walking. Analisis produktivitas karyawan 1 dapat dilihat pada Tabel 4.3: Tabel 4.3 Analisis Produktivitas Karyawan 1 Sebelum Perbaikan Kategori No.Urut Waktu Frek. Total Persentase ( waktu ) Sub Total Urutan Kerja % Pekerjaan (A) (B) (AxB) Valuable 6 Melakukan pemeriksaan secara 58" " % Work visual ( 15370" ) 1 Persiapan alat bantu pemeriksaan 5" " 3.4 secara visual 2 Ambil part NG dari dalam pallet 2" " 1.4 Non 4 Membasahi permukaan dengan 25" " 17 Valuable oil dan pengelapan dengan kain Work 50.3% ( 19610" ) 8 Ambil pensil dan tandai cacat 39" " Angkat komponen dan geser ke 3' " 2 meja transit Walking 3 Jalan dan taruh komponen di 4" " 2.7 meja pemeriksaan 5 Jalan ambil posisi pemeriksaan 3" " % ( 3975" ) 7 Jalan ke depan meja pemeriksaan 4" " Jalan kembali menuju pallet 4" " 2.7 komponen NG Total ( A X B ) Detik 38955" Menit ' 100% Keterangan: Frekuensi = jumlah produksi Avanza per outlet per shift selama Oktober 2007 Sumber: Observasi dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team Karyawan 2 Tugas karyawan 2 adalah melakukan pengetukan, pengikiran, dan mengampelas kasar. Berikut adalah tata letak dan elemen pekerjaan karyawan 2:

55 40 Keterangan: MP = karyawan Gambar 4.7 Tata Letak Pekerjaan Karyawan 2 Sebelum Perbaikan Sumber: Data Divisi Stamping Production PT TMMIN Berdasarkan observasi dari pemutaran video yang direkam oleh Senmon Ginou & Jishuken Team tentang pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan 2 dan wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team maka dapat dibuat analisis seperti dapat dilihat pada Tabel 4.4. Karyawan 2 memiliki 7 elemen pekerjaan. Pekerjaan yang memiliki nilai tambah adalah elemen kerja keempat dan kelima yaitu melakukan pengetukan pada permukaan yang cacat selama 58 detik dan melakukan pengikiran dan mengamplas kasar selama 33 detik. Tabel 4.4 Elemen Pekerjaan Karyawan 2 Sebelum Perbaikan No Elemen Kerja Waktu ( detik ) VW NVW Walking 1 Persiapan awal dan akhir peralatan reparasi (kikir, pengetuk, sander) 5" 2 Angkat dari meja transit kemudian taruh di meja reparasi 3" 3 Ambil alat reparasi di bawah meja 2" 4 Melakukan pengetukan pada permukaan yang cacat 133" 5 Melakukan pengikiran dan pengamplasan kasar 33" 6 Taruh alat reparasi di bawah meja 2" 7 Angkat komponen dari meja reparasi, geser ke meja transit 2" Total Waktu 166" 14" 180" Sumber: Observasi dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team Berdasarkan observasi dan wawancara yang dilakukan dengan Senmon Ginou & Jishuken Team maka kemudian dibuat analisis produktivitas karyawan

56 41 untuk mengetahui produktivitas karyawan (persentase valuable work, nonvaluable work, dan walking). Analisis produktivitas karyawan 2 menunjukkan bahwa persentase valuable work sebesar 92.2%, persentase non-valuable work sebesar 7.8%, dan tidak ada kegiatan walking. Persentase valuable work sangat besar karena waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pengetukan pada permukaan yang cacat, pengikiran dan mengamplas kasar sangat besar dibandingkan non-valuable work. Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pengetukan pada permukaan yang cacat, pengikiran dan mengamplas kasar masih terlalu lama sehingga harus dikurangi. Analisis produktivitas karyawan 2 dapat dilihat pada Tabel 4.5: Tabel 4.5 Analisis Produktivitas Karyawan 2 Sebelum Perbaikan Keterangan: Frekuensi = jumlah produksi Avanza per outlet per shift selama Oktober 2007 Sumber: Observasi dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team Karyawan 3 Tugas karyawan 3 adalah melakukan penghalusan. Berikut adalah tata letak dan elemen pekerjaan karyawan 3:

57 42 Keterangan: MP = karyawan Gambar 4.8 Tata Letak Pekerjaan Karyawan 3 Sebelum Perbaikan Sumber: Data Divisi Stamping Production PT TMMIN Berdasarkan observasi dari pemutaran video yang direkam oleh Senmon Ginou & Jishuken Team tentang pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan 3 dan wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team maka dapat dibuat analisis seperti dapat dilihat pada Tabel 4.6. Karyawan 3 memiliki 6 elemen pekerjaan. Pekerjaan yang memiliki nilai tambah adalah elemen kerja keempat yaitu melakukan penghalusan terhadap area permukaan pengikiran selama 130 detik. Tabel 4.6 Elemen Pekerjaan Karyawan 3 Sebelum Perbaikan No Elemen Kerja Waktu ( detik ) VW NVW Walking 1 Persiapan awal dan akhir alat reparasi (buffing, abrasive paper) 5" 2 Angkat komponen dari meja transit dan taruh di meja reparasi 3" 3 Ambil alat reparasi di bawah meja 3" 4 Melakukan penghalusan terhadap permukaan pengikiran 130" 5 Taruh alat reparasi di bawah meja 3" 6 Angkat komponen dari meja reparasi dan geser ke meja transit 3" Total Waktu 130" 17" 147" Sumber: Observasi dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team Berdasarkan observasi dan wawancara yang dilakukan dengan Senmon Ginou & Jishuken Team maka kemudian dibuat analisis produktivitas karyawan untuk mengetahui produktivitas karyawan (persentase valuable work, nonvaluable work, dan walking).

58 43 Analisis produktivitas karyawan 3 menunjukkan bahwa persentase valuable work sebesar 88.4%, persentase non-valuable work sebesar 11.6%, dan tidak ada kegiatan walking. Persentase valuable work sangat besar karena waktu yang dibutuhkan untuk melakukan penghalusan terhadap permukaan pengikiran sangat besar dibandingkan non-valuable work. Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan penghalusan terhadap permukaan pengikiran masih terlalu lama sehingga harus dikurangi. Analisis produktivitas karyawan 3 dapat dilihat pada Tabel 4.7: Tabel 4.7 Analisis Produktivitas Karyawan 3 Sebelum Perbaikan Keterangan: Frekuensi = jumlah produksi Avanza per outlet per shift selama Oktober 2007 Sumber: Observasi dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team Karyawan 4 Tugas karyawan 4 adalah melakukan melakukan pemeriksaan secara visual terhadap permukaan yang cacat. Berikut adalah tata letak dan elemen pekerjaan karyawan 4:

59 44 Keterangan: MP = karyawan Gambar 4.9 Tata Letak Pekerjaan Karyawan 4 Sebelum Perbaikan Sumber: Data Divisi Stamping Production PT TMMIN Berdasarkan observasi dari pemutaran video yang direkam oleh Senmon Ginou & Jishuken Team tentang pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan 4 dan wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team maka dapat dibuat analisis seperti dapat dilihat pada Tabel 4.8. Karyawan 4 memiliki 11 elemen pekerjaan. Pekerjaan yang memiliki nilai tambah adalah elemen kerja kelima yaitu melakukan pemeriksaan secara visual pada area permukaan selama 35 detik. Elemen pekerjaan karyawan 4 dapat dilihat pada Tabel 4.8: Tabel 4.8 Elemen Pekerjaan Karyawan 4 Sebelum Perbaikan Waktu ( detik ) Elemen Kerja No VW NVW Walking 1 Persiapan awal dan akhir alat bantu pemeriksaan secara visual (oil dan kain) 5" 2 Angkat komponen dari meja transit dan geser ke meja pemeriksaan 3" 3 Ambil oil dan basahi permukaan komponen, lap permukaan bekas penghalusan dengan merata 15" 4 Jalan ambil posisi pemeriksaan komponen 12" 5 Melakukan pemeriksaan secara visual 35" 6 Jalan menuju meja pemeriksaan 2" 7 Beri tanda pada hasil pemeriksaan 20" 8 Angkat komponen dari meja pemeriksaan 2" 9 Jalan membawa komponen menuju pallet 6" 10 Taruh komponen di dalam pallet 3" 11 Jalan kembali menuju meja transit 5" Total Waktu 35" 48" 25" 108" Sumber: Observasi dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team

60 45 Berdasarkan observasi dan wawancara yang dilakukan dengan Senmon Ginou & Jishuken Team maka kemudian dibuat analisis produktivitas karyawan untuk mengetahui produktivitas karyawan (persentase valuable work, nonvaluable work, dan walking). Analisis produktivitas karyawan 4 menunjukkan bahwa persentase valuable work hanya 32.4%, persentase non-valuable work sebesar 44.4%, dan persentase walking sebesar 23.2%. Hal ini menunjukkan gerakan kerja karyawan 4 belum optimal karena masih banyak non-valuable work dan walking. Analisis produktivitas karyawan 4 dapat dilihat pada Tabel 4.9: Tabel 4.9 Analisis Produktivitas Karyawan 4 Sebelum Perbaikan Keterangan: Frekuensi = jumlah produksi Avanza per outlet per shift selama Oktober 2007 Sumber: Observasi dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team

61 46 Berikut adalah rekapitulasi total waktu yang dibutuhkan tiap karyawan untuk melakukan pekerjaannya: Tabel 4.10 Rekapitulasi Total Waktu Tiap Karyawan Sebelum Perbaikan Posisi Proses Waktu Karyawan 1 Karyawan 2 Karyawan 3 Karyawan 4 Keterangan: Pemeriksaan visual permukaan cacat Pengetukan, pengikiran, dan mengampelas kasar 147" 180" Penghalusan 147" Pemeriksaan visual permukaan cacat 108" VW = Valuable Work NVW = Non-Valuable Work Produksi / Shift Kategori 265 unit VW 39.50% 15,370 " ' 265 unit NVW 50.30% 19,610 " ' 265 unit Walk 10.20% 3,975 " ' 265 unit VW 92.20% 43,990 " ' 265 unit NVW 7.80% 3,710 " ' 265 unit Walk 0% 0 " 0 ' 265 unit VW 88.40% 34,450 " ' 265 unit NVW 11.60% 4,505 " ' 265 unit Walk 0% 0 " 0 ' 265 unit VW 32.40% 9,275 " ' 265 unit NVW 44.40% 12,720 " 212 ' 265 unit Walk 23.20% 6,625 " ' ' ' ' ' Total produksi per outlet per shift untuk model Avanza pada bulan Oktober 2007 adalah 265 unit. Seluruh komponen yang telah di-press seluruhnya harus masuk ke Lini Quality Gate untuk diperiksa dan direparasi karena kualitas komponen yang dihasilkan memiliki OK ratio yang sangat rendah, yaitu 0 persen (seluruh komponen cacat). Cycle time = 180 detik (waktu proses terlama atau bottleneck). Waktu yang dibutuhkan Lini Quality Gate = (264 unit x 180 ) = 48,102 detik = menit = jam. Jam kerja per shift per hari adalah 7.5 jam. Ini menunjukkan bahwa waktu yang dibutuhkan Lini Quality Gate ( jam) melebihi waktu yang tersedia (7.5 jam). Untuk menjaga kelancaran produksi proses berikutnya, Lini Quality Gate harus melakukan lembur dan tetap bekerja pada hari Sabtu dan Minggu. Perhitungannya adalah sebagai berikut: Waktu yang dibutuhkan Lini Quality Gate selama satu minggu = jam per hari x 5 hari = jam.

62 47 Untuk mencapai target waktu, yang harus dilakukan adalah melakukan lembur (3 jam per hari) dan bekerja selama jam selama hari Sabtu dan Minggu jam = (7.5 jam + 3 jam) x jam it n e m Walk NVW VW NVW VW NVW VW Walk NVW VW Karyawan 1 Karyawan 2 Karyawan 3 Karyawan 4 Beban Rata rata Beban Rata rata ( menit) Beban Berlebih ( menit) Waktu yang Dijadwalkan (450 menit) Keterangan: VW = Valuable Work NVW = Non valuable Work Gambar 4.10 Yamazumi Chart Lini Quality Gate Sebelum Perbaikan Sumber: Olahan Penulis Selain itu, beban kerja keempat karyawan Lini Quality Gate tidak seimbang. Seperti dapat dilihat pada Yamazumi Chart (Gambar 4.10), rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh Lini Quality Gate per shift per hari adalah ' + 795' ' + 477' = menit = jam. Pekerjaan yang 4 dilakukan keempat karyawan belum seimbang (terletak di atas dan di bawah garis beban rata-rata). Waktu yang dijadwalkan adalah 7.5 jam per shift atau 450 menit

63 48 per shift sehingga terjadi beban yang berlebih selama menit. Hal-hal inilah yang mendasari diperlukannya perbaikan berkelanjutan untuk mengatasi masalah tersebut Implementasi Sistem Produksi Toyota Tujuan dari Sistem Produksi Toyota seperti dapat dilihat pada Rumah Sistem Produksi Toyota (Gambar 4.11) adalah meraih kualitas terbaik, biaya terendah, dan lead time tersingkat (Liker, 2006). Untuk mencapai tujuan ini ada dua pilar, yaitu just in time dan jidoka. Selain itu terdapat pondasi atau elemen inti, yaitu memasukan proses yang stabil dan terstandarisasi, dan heijunka. Kualitas terbaik - Biaya terendah - Lead Time tersingkat - Keselamatan kerja terbaik - Semangat kerja yang tinggi mempersingkat aliran proses produksi dengan memberantas pemborosan Just-In-Time Komponen yang tepat, jumlah yang tepat, waktu yang tepat Perencanaan waktu Aliran yang kontinu Sistem tarik Changeover yang cepat Logistik yang terintegrasi Orang dan Kerjasama Kelompok Seleksi Sasaran bersama Pengambilan keputusan Cross-trainned Continuous Improvement Pengurangan Pemborosan Genchi Gembutsu 5 Mengapa Kepekaan terhadap pemborosan Pemecahan masalah Produksi campur merata (heijunka) Proses yang stabil dan terstandarisasi Manajemen Visual Filosofi Toyota Way Jidoka (kualitas dalam proses) Membuat masalah menjadi terlihat Penghentian otomatis Andon Pemisahan orang-mesin Anti kesalahan Pengendalian kualitas dalam stasiun Memecahkan permasalahan Gambar 4.11 Rumah Sistem Produksi Toyota Sumber: Liker, 2006

64 49 Berdasarkan Sistem Produksi Toyota, sistem produksi Lini Quality Gate yang lama memiliki banyak kelemahan atau pemborosan, yaitu: Jidoka. Ketidaknormalan yang terjadi, yaitu membiarkan komponen yang cacat mengalir ke proses selanjutnya. Heijunka. Beban kerja yang tidak seimbang di antara keempat karyawan Lini Quality Gate. Adanya pemborosan (muda), yaitu: o Muda cacat karena memproduksi komponen yang cacat dan harus direparasi. o Muda delivery karena harus memindahkan komponen yang cacat ke Lini Quality Gate. o Muda gerakan karena seperti dapat dilihat pada Yamazumi Chart (Gambar 4.10), banyak gerakan berjalan (walking) dan non-valuable work. 4.2 Kegiatan Perbaikan, Hasil Perbaikan, dan Analisis Perbandingan Proses perbaikan diawali dengan mengidentifikasi faktor-faktor penyebab pemborosan dan karakteristik pemborosan. Identifikasi faktor-faktor tersebut dilakukan dengan menggunakan diagram sebab-akibat atau fishbone diagram atau Ishikawa s diagram (Gaspersz, 2006). Fishbone diagram dapat digunakan untuk kebutuhan-kebutuhan sebagai berikut: Membantu mengidentifikasi akar penyebab masalah pemborosan. Membantu membangkitkan ide-ide untuk solusi masalah pemborosan. Membantu penyelidikan atau pencarian fakta lebih lanjut yang berkaitan dengan masalah pemborosan. Berdasarkan wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team, maka dapat digambarkan fishbone diagram penyebab pemborosan di Lini Quality Gate:

65 50 Manusia Adanya gram dari material pada three roll milik SCI Material Ketrampilan reparasi karyawan di Lini Quality Gate (QG) belum merata Belum ada standar tingkat ketrampilan untuk karyawan di QG Adanya gelombang pada material Adanya debu pada material Permukaan roller milik SCI tidak halus Adanya gram dari material pada three roll milik SCI Adanya goresan pada material Waktu kerja tiap karyawan tidak merata Sebagian karyawan di QG hanya mendapat pelatihan tahap dasar Pembagian kerja tiap karyawan di QG tidak heijunka Pembagian kerja di QG belum multifungsi Sistem produksi dan tata letak QG belum efisien Metode Adanya debu pada material Overlapping pada roller (2-4 mm dari standar) Oil dari roller tidak keluar Permukaan conveyor milik SCI terkelupas Mesin pembersih lembaran baja tidak berfungsi dengan baik Mesin Air blower milik SCI terkontaminasi air dan debu Sirkulasi oil filter tidak lancar Arah semburan nozzle tidak tepat Lapisan chrome pada die terkelupas Adanya tonjolan pada material Proses Produksi dan Karyawan di Lini Quality Gate Tidak Efisien Gambar 4.12 Fishbone Diagram Penyebab Pemborosan di Lini Quality Gate

66 Kegiatan Perbaikan Berdasarkan identifikasi faktor-faktor penyebab pemborosan melalui fishbone diagram maka perbaikan dilakukan pada penyebab terjadinya pemborosan, yaitu manusia, material, mesin, dan metode dengan menerapkan prinsip seiri, seiton, seisou, seiketsu, dan shitsuke (5S) Manusia Proses perbaikan dimulai dengan memberikan pelatihan kepada 24 karyawan kontrak untuk meningkatkan ketrampilan mereka sehingga dapat bekerja multifungsi. Pelatihan yang dilakukan bernama pelatihan Repair Outer PNL New Member Quality Gate Preparation yang dilakukan pada bulan November Desember Pelatihan diawali dengan memberikan materi pelatihan seperti Standard Operation Procedure untuk mereparasi cacat ding (tonjolan ke bagian luar dari permukaan komponen) dan dent (tonjolan ke bagian dalam dari permukaan komponen). Standard Operation Procedure untuk mereparasi cacat ding dan dent dapat dilihat pada Lampiran 1. Materi pelatihan lainnya adalah mengenai pemahaman jenis cacat, metode deteksi cacat (visual, perabaan, dan oil stone), teknik menggunakan alat reparasi untuk melakukan pengetukan, pengamplasan, pengikiran, dan penghalusan, teknik melakukan reparasi ding (tonjolan ke bagian luar dari permukaan komponen) dan dent (tonjolan ke bagian dalam dari permukaan komponen), serta melakukan penilaian terhadap hasil reparasi. Durasi pelatihan per shift adalah 3 jam dengan frekuensi 10 kali pertemuan. Evaluasi hasil pelatihan dilakukan untuk membandingkan ketrampilan karyawan sebelum dan sesudah mengikuti pelatihan. Berdasarkan data sekunder dan wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team, diketahui bahwa tingkat ketrampilan karyawan kontrak sebelum pelatihan adalah tingkat 1 (study) sampai 2.2 (do with guidance) sedangkan tingkat ketrampilan karyawan permanen adalah 3.6 (do without guidance). Setelah pelatihan, diharapkan karyawan dapat melakukan pekerjaan reparasi yang multifungsi dengan harapan mencapai tingkat 3 (do without guidance). Hasil dari pelatihan menunjukkan tingkat ketrampilan 2.84 (can do).

67 52 Penilaian terhadap hasil reparasi 3 Pemahaman jenis cacat Keterangan: 1 = Study 2 = Do with Guidance 3 = Do without Guidance 4 = Teach Metode deteksi cacat 0 Teknik melakukan reparasi 2.7 Teknik 2.9 menggunakan alat reparasi Gambar 4.13 Diagram Radar Ketrampilan Karyawan Kontrak Setelah Pelatihan Sumber: Diolah berdasarkan Data Sekunder dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team Berdasarkan data sekunder dan wawancara yang dilakukan dengan Senmon Ginou & Jishuken Team maka dapat dibuat diagram radar ketrampilan karyawan kontrak setelah pelatihan seperti dapat dilihat pada Gambar Pelatihan untuk karyawan kontrak tetap dijalankan agar ketrampilan karyawan kontrak mencapai tingkat 3 (do without guidance) Material Untuk mengatasi kualitas material dari pemasok (PT SCI) yang kurang baik, maka harus dilakukan perbaikan pada akar masalah seperti yang dapat dilihat pada fishbone diagram. Berikut adalah letak permasalahan yang terdapat pada mesin yang dimiliki pemasok (PT SCI):

68 53 Gambar 4.14 Permasalahan pada Mesin yang Dimiliki PT SCI Sumber: Data Divisi Stamping Production PT TMMIN Kegiatan perbaikan yang dilakukan pada PT SCI adalah: Untuk mengatasi debu (dirt) pada material: Tabel 4.11 Permasalahan dan Solusi Mengatasi Debu (PT SCI) Masalah Permukaan conveyor terkelupas Permukaan roller tidak halus Air blower terkontaminasi air dan debu Solusi Mengganti conveyor belt Mengganti roller Pembersihan secara berkala Untuk mengatasi gelombang (shiwa) pada material: Tabel 4.12 Permasalahan dan Solusi Mengatasi Gelombang (PT SCI) Masalah Adanya gram sisa material pada three roll Solusi Memeriksa dimensi dan permukaan material secara acak Untuk mengatasi goresan (scratch) pada material: Tabel 4.13 Permasalahan dan Solusi Mengatasi Goresan (PT SCI) Masalah Adanya gram sisa material pada three roll Solusi Memeriksa dimensi dan permukaan material secara acak

69 Mesin Untuk mengatasi masalah yang ditimbulkan akibat kualitas mesin internal pada Divisi Stamping Production yang kurang baik adalah: Untuk mengatasi debu (dirt) pada material yang disebabkan mesin pembersih lembaran baja (sheet cleaner): Tabel 4.14 Permasalahan dan Solusi Mengatasi Debu (Mesin Pembersih Lembaran Baja) Masalah Oil dari roller tidak keluar Arah semburan nozzle tidak tepat Overlapping pada roller (2-4 mm dari standar) Sirkulasi oil filter tidak lancar Solusi Mengganti oil cut pada roller Melakukan pengaturan ulang agar arah semburan nozzle menjadi tepat Mengganti roller Mengganti oil filter Untuk mengatasi tonjolan (ding) pada material karena lapisan chrome pada cetakan (die) terkelupas: Tabel 4.15 Permasalahan dan Solusi Mengatasi Tonjolan (Cetakan) Masalah Lapisan chrome pada cetakan terkelupas Solusi Melakukan hard chrome pada cetakan secara berkala Metode Permasalahan dalam hal metode adalah tidak meratanya waktu kerja karyawan di Lini Quality Gate. Hal ini disebabkan pembagian kerja tidak merata (heijunka) dan karyawan yang tidak multifungsi. Solusinya adalah memberikan pelatihan kepada karyawan reparasi sehingga ketrampilan reparasi meningkat dan waktu kerja menjadi lebih singkat. Setelah diketahui waktu kerja yang baru, kemudian dilakukan pemerataan kerja tiap karyawan. Selain itu dilakukan penataan tata letak dan pengurangan jumlah karyawan Lini Quality Gate agar beban kerja menjadi seimbang.

70 Hasil Perbaikan Hasil Perbaikan Tahap 1 Kegiatan perbaikan dengan meningkatkan kualitas material dari pemasok dan meningkatan kualitas komponen yang telah diproduksi Lini Press (memperbaiki kualitas mesin internal) telah meningkatkan OK ratio komponen yang masuk ke Lini Quality Gate. Sebelum dilakukan perbaikan, OK ratio sebesar 0%, tapi setelah dilakukan perbaikan, secara bertahap OK ratio meningkat hingga mencapai 87.5% pada akhir Desember OK ratio pada kondisi sebelum dan sesudah perbaikan dapat dilihat pada Gambar 4.15: Gambar 4.15 OK Ratio Kondisi Sebelum dan Sesudah Perbaikan Sumber: Diolah berdasarkan Data Sekunder Senmon Ginou & Jishuken Team Di samping OK ratio, tingkatan cacat komponen juga mengalami penurunan. Sebelum perbaikan, cacat ding (tonjolan ke bagian luar dari permukaan komponen) berada pada tingkat 1 dimana jari-jari cacat ding sebesar 0.2 cm. Cacat dent (tonjolan ke bagian dalam dari permukaan komponen) juga berada pada tingkat 1 dimana jari-jari cacat dent sebesar 0.3 cm. Setelah perbaikan, komponen yang masuk ke Lini Quality Gate kualitasnya menjadi lebih baik dengan tingkatan cacat ding dan dent yang lebih baik, yaitu tingkat 2 atau 3. Tingkatan cacat komponen pada kondisi sebelum dan sesudah dapat dilihat pada Gambar 4.16:

71 56 Gambar 4.16 Tingkatan Cacat Komponen (Ding dan Dent) Sumber: Diolah berdasarkan Data Sekunder Senmon Ginou & Jishuken Team Selain menurunkan tingkatan cacat pada komponen, perbaikan yang dilakukan juga menurunkan jumlah ding dan dent. Sebelum perbaikan, jumlah ding dan dent pada sebuah komponen mencapai 10 sampai 15. Setelah melakukan perbaikan, ding dan dent pada sebuah komponen hanya berjumlah 1 atau 2. Pada proses perbaikan tahap 1 juga dilakukan pelatihan Repair Outer PNL New Member Quality Gate Preparation kepada karyawan reparasi agar dapat mengerjakan pekerjaannya dengan lebih cepat dan multifungsi, melakukan perbaikan di pihak pemasok (PT SCI) agar kualitas material yang diterima oleh Divisi Stamping Production, PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia dalam keadaan baik (meminimalkan kemungkinan cacat yang terjadi sehingga jumlah komponen yang harus direparasi berkurang), melakukan perbaikan pada mesin pembersih lembaran baja dan cetakan yang digunakan untuk melakukan proses press. Namun jumlah karyawan dibiarkan tetap 4 orang tiap outlet-nya. Karyawan 1 setelah Perbaikan Tahap 1 Pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan 1 adalah melakukan melakukan pemeriksaan pada permukaan yang cacat. Karyawan 1 memiliki 10 elemen pekerjaan, sama seperti yang telah diuraikan pada kondisi sebelum perbaikan. Adapun waktu untuk masing-masing elemen setelah pelatihan dapat dilihat pada Tabel Pelatihan yang dilakukan bagi karyawan kontrak telah meningkatkan ketrampilan karyawan sehingga waktu yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan tiap elemen pekerjaan dapat dikurangi. Pekerjaan yang memiliki nilai tambah adalah elemen kerja keenam yaitu melakukan pemeriksaan secara visual selama 14 detik, sedangkan pekerjaan

72 57 lainnya tidak memiliki nilai tambah namun harus dilakukan (non-valuable work) dan berjalan (walking). No Tabel 4.16 Elemen Pekerjaan Karyawan 1 (Perbaikan Tahap 1) Elemen Kerja Waktu ( detik ) VW NVW Walking 1 Persiapan awal dan akhir alat bantu pemeriksaan secara visual (oil dan kain) 5" 2 Ambil komponen NG dari dalam pallet 2" 3 Jalan dan taruh komponen NG di meja pemeriksaan 3" 4 Membasahi permukaan dengan oil dan melakukan pengelapan dengan kain 16" 5 Jalan dan ambil posisi pemeriksaan komponen 3" 6 Melakukan pemeriksaan secara visual 14" 7 Jalan menuju meja pemeriksaan 2" 8 Ambil pensil dan tandai cacat 2" 9 Angkat komponen dari meja pemeriksaan kemudian geser ke meja transit 3" 10 Jalan menuju pallet komponen 5" Total Waktu 14" 28" 13" 55" Sumber: Observasi dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team Karyawan 2 setelah Perbaikan Tahap 1 Pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan 2 adalah melakukan pengetukan, pengikiran, dan mengampelas kasar. Karyawan 2 memiliki 7 elemen pekerjaan, sama seperti yang telah diuraikan pada kondisi sebelum perbaikan. Adapun waktu untuk masing-masing elemen setelah pelatihan dapat dilihat pada Tabel Pekerjaan yang memiliki nilai tambah adalah elemen kerja keempat dan kelima yaitu melakukan pengetukan pada permukaan yang cacat selama 9 detik dan melakukan pengikiran dan mengamplas kasar selama 25 detik.

73 58 No Tabel 4.17 Elemen Pekerjaan Karyawan 2 (Perbaikan Tahap 1) Elemen Kerja Waktu ( detik ) VW NVW Walking 1 Persiapan awal dan akhir peralatan reparasi (kikir, pengetuk, sander) 5" 2 Angkat dari meja transit kemudian taruh di meja reparasi 3" 3 Ambil alat reparasi di bawah meja 2" 4 Melakukan pengetukan pada permukaan yang cacat 9" 5 Melakukan pengikiran dan pengamplasan kasar 25" 6 Taruh alat reparasi di bawah meja 2" 7 Angkat komponen dari meja reparasi, geser ke meja transit 3" Total Waktu 34" 15" 49" Sumber: Observasi dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team Karyawan 3 setelah Perbaikan Tahap 1 Pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan 3 adalah melakukan penghalusan. Karyawan 3 memiliki 6 elemen pekerjaan, sama seperti yang telah diuraikan pada kondisi sebelum perbaikan. Adapun waktu untuk masing-masing elemen setelah pelatihan dapat dilihat pada Tabel Pekerjaan yang memiliki nilai tambah adalah elemen kerja keempat yaitu melakukan penghalusan terhadap area permukaan pengikiran selama 17 detik. Tabel 4.18 Elemen Pekerjaan Karyawan 3 (Perbaikan Tahap 1) No Elemen Kerja Waktu ( detik ) VW NVW Walking 1 Persiapan awal dan akhir alat reparasi (buffing, abrasive paper) 5" 2 Angkat komponen dari meja transit dan taruh di meja reparasi 3" 3 Ambil alat reparasi di bawah meja 2" 4 Melakukan penghalusan terhadap permukaan pengikiran 17" 5 Taruh alat reparasi di bawah meja 2" 6 Angkat komponen dari meja reparasi dan geser ke meja transit 3" Total Waktu 17" 15" 32" Sumber: Observasi dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team

74 59 Karyawan 4 setelah Perbaikan Tahap 1 Pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan 4 adalah melakukan melakukan pemeriksaan secara visual terhadap permukaan yang cacat. Karyawan 4 memiliki 11 elemen pekerjaan, sama seperti yang telah diuraikan pada kondisi sebelum perbaikan. Adapun waktu untuk masing-masing elemen setelah pelatihan dapat dilihat pada Tabel Pekerjaan yang memiliki nilai tambah adalah elemen kerja kelima yaitu melakukan pemeriksaan secara visual pada area permukaan selama 13 detik. Tabel 4.19 Elemen Pekerjaan Karyawan 4 (Perbaikan Tahap 1) No Elemen Kerja Waktu ( detik ) VW NVW Walking 1 Persiapan awal dan akhir alat bantu pemeriksaan secara visual (oil dan kain) 5" 2 Angkat komponen dari meja transit dan geser ke meja pemeriksaan 3" 3 Ambil oil dan basahi permukaan komponen, lap permukaan bekas penghalusan dengan merata 15" 4 Jalan ambil posisi pemeriksaan komponen 3" 5 Melakukan pemeriksaan secara visual 13" 6 Jalan menuju meja pemeriksaan 2" 7 Beri tanda pada hasil pemeriksaan 2" 8 Angkat komponen dari meja pemeriksaan 2" 9 Jalan membawa komponen menuju pallet 5" 10 Taruh komponen di dalam pallet 2" 11 Jalan kembali menuju meja transit 6" Total Waktu 13" 29" 16" 58" Sumber: Observasi dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team Elemen pekerjaan setiap karyawan setelah proses perbaikan sama dengan elemen pekerjaan sebelum perbaikan. Yang membedakan adalah waktu kerjanya. Hasil pelatihan terhadap karyawan kontrak dapat mengurangi waktu yang dibutuhkan tiap karyawan untuk melakukan pekerjaannya. Berikut adalah rekapitulasi total waktu tiap karyawan setelah perbaikan tahap 1:

75 60 Tabel 4.20 Rekapitulasi Total Waktu Tiap Karyawan Setelah Perbaikan Tahap 1 Posisi Proses Waktu Karyawan 1 Karyawan 2 Karyawan 3 Karyawan 4 Pemeriksaan visual permukaan cacat Pengetukan, pengikiran, dan mengampelas kasar 55" 49" Penghalusan 32" Pemeriksaan visual permukaan cacat Keterangan: VW = Valuable Work 58" NVW = Non-Valuable Work Produksi / Shift Kategori 284 unit VW 25.45% 3,976 " ' 284 unit NVW 50.91% 7,952 " ' 284 unit Walk 23.64% 3,692 " ' 284 unit VW 69.39% 9,656 " ' 284 unit NVW 30.61% 4,260 " 71 ' 284 unit Walk 0.00% 0 " 0 ' 284 unit VW 53.13% 4,828 " ' 284 unit NVW 46.88% 4,260 " 71 ' 284 unit Walk 0.00% 0 " 0 ' 284 unit VW 22.41% 3,692 " ' 284 unit NVW 50.00% 8,236 " ' 284 unit Walk 27.59% 4,544 " ' ' ' ' ' Total produksi per outlet per shift untuk model Avanza pada bulan Februari 2008 adalah 284 unit. Cycle time = 58 detik (waktu proses terlama atau bottleneck). Waktu yang dibutuhkan Lini Quality Gate = (283 unit x 58 ) = 16,608 detik = menit = jam. Jam kerja per shift per hari adalah 7.5 jam. Proses perbaikan tahap 1 menunjukkan perbaikan waktu yang dibutuhkan Lini Quality Gate dari jam menjadi jam. Namun beban kerja di Lini Quality Gate juga tidak maksimal karena jauh di bawah waktu standar atau waktu yang tersedia, yaitu 7.5 jam. Selain itu, beban kerja keempat karyawan Lini Quality Gate tidak seimbang. Seperti dapat dilihat pada Yamazumi Chart (Gambar 4.17), rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh Lini Quality Gate per shift per hari adalah ' ' ' ' = menit = jam. Pekerjaan yang 4 dilakukan keempat karyawan belum seimbang (terletak di atas dan di bawah garis beban rata-rata). Waktu yang dijadwalkan adalah 7.5 jam per shift atau 450 menit per shift. Hal ini berarti karyawan di Lini Quality Gate mampu melakukan pekerjaannya di bawah waktu yang telah dijadwalkan sehingga tidak perlu ada

76 61 lembur seperti yang terjadi sebelumnya. Namun, beban rata-rata ( menit) jauh berada di bawah waktu yang telah dijadwalkan sehingga terdapat waktu mengganggur yang sangat besar, yaitu menit Waktu yang Dijadwalkan (450 menit) Waktu yang Tersisa ( menit) 300 it 250 n e m 200 Walk NVW 71 Walk Beban Rata rata ( menit) NVW VW VW NVW 71 VW NVW VW Karyawan 1 Karyawan 2 Karyawan 3 Karyawan 4Beban Rata rata Keterangan: VW = Valuable Work NVW = Non valuable Work Gambar 4.17 Yamazumi Chart Lini Quality Gate Setelah Perbaikan Tahap 1 Sumber: Olahan Penulis Oleh karena itu perbaikan tahap berikutnya dilakukan dengan merataratakan beban kerja tiap karyawan melalui pengurangan jumlah karyawan di tiap outlet agar beban rata-rata bisa mendekati waktu yang dijadwalkan Hasil Perbaikan Tahap 2 Perbaikan tahap 2 dilakukan dengan mengurangi jumlah karyawan di tiap outlet dan memodifikasi elemen pekerjaan tiap karyawan dengan tujuan akhir adalah beban kerja yang seimbang. Berikut adalah gambar tata letak Lini Quality Gate setelah perbaikan tahap 2:

77 62 Gambar 4.18 Tata Letak Lini Quality Gate Setelah Perbaikan Tahap 2 Sumber: Data Divisi Stamping Production PT TMMIN Jumlah karyawan di tiap outlet yang sebelum perbaikan adalah 4 orang dikurangi menjadi 3 orang. Pengurangan karyawan tidak menyebabkan terjadinya pemecatan, melainkan karyawan ditempatkan di divisi lain (redeployment). Jadi, Lini Quality Gate terdiri dari empat buah outlet dan tiap outlet terdiri dari tiga orang karyawan (A, B, dan C). Berikut adalah tata letak outlet setelah proses perbaikan tahap 2: Keterangan: MP = karyawan Gambar 4.19 Tata Letak Outlet Lini Quality Gate Setelah Perbaikan Tahap 2 Sumber: Data Divisi Stamping Production PT TMMIN

78 63 Deskripsi pekerjaan karyawan pertama adalah melakukan pemeriksaan secara visual pada permukaan yang cacat dan melakukan pengetukan. Deskripsi pekerjaan karyawan kedua adalah mengampelas kasar (sanding) dan menghaluskan (buffing). Deskripsi pekerjaan karyawan ketiga adalah mengelap permukaan yang sudah direparasi dan melakukan pemeriksaan kembali. Tabel 4.21 Jumlah Karyawan Lini Quality Gate Setelah Perbaikan Tahap 2 Line Head Group Head Fork Lift 4 Outlet (Door Group) 1 Outlet (Roof) Total 1 MP 3 MP 1 MP 4 Outlet x 3 MP = 12 MP 2 MP 19 MP Keterangan: MP = karyawan Sumber: Observasi dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team Setelah proses perbaikan tahap 2, Lini Quality Gate terdiri dari empat buah outlet dan tiap outlet terdiri dari tiga karyawan (A, B, dan C). Jumlah karyawan pada Lini Quality Gate setelah perbaikan tahap 2 adalah 19 karyawan (lebih sedikit 4 karyawan dibandingkan sebelum perbaikan). Setelah proses perbaikan tahap pertama diketahui bahwa setelah melakukan pelatihan (perbaikan tahap pertama), karyawan banyak yang menganggur karena mampu menyelesaikan pekerjaannya sebelum waktu yang tersedia. Oleh karena itu pada perbaikan tahap kedua, elemen dan deskripsi pekerjaan tiap karyawan diubah dan diperbanyak untuk meningkatkan efisiensi. Karyawan 1 setelah Perbaikan Tahap 2 Tugas karyawan 1 adalah melakukan pemeriksaan secara visual pada permukaan yang cacat. Berikut adalah tata letak pekerjaan dan elemen pekerjaan karyawan 1:

79 64 Keterangan: MP = karyawan Gambar 4.20 Tata Letak Pekerjaan Karyawan 1 Setelah Perbaikan Tahap 2 Sumber: Data Divisi Stamping Production PT TMMIN Karyawan 1 memiliki 13 elemen pekerjaan seperti dapat dilihat pada Tabel Pekerjaan yang memiliki nilai tambah adalah elemen kerja keenam dan kesebelas yaitu melakukan pemeriksaan secara visual pada permukaan yang cacat selama 14 detik dan melakukan pengetukan pada permukaan yang cacat selama 9 detik. Tabel 4.22 Elemen Pekerjaan Karyawan 1 (Perbaikan Tahap 2) No Elemen Kerja Waktu ( detik ) VW NVW Walking 1 Persiapan alat bantu pemeriksaan secara visual dan reparasi (oil, kain, pengetuk) 3" 2 Ambil komponen NG dari dalam pallet 2" 3 Jalan dan taruh di meja pemeriksaan 3" 4 Membasahi permukaan dengan oil, dan melakukan pengelapan dengan kain 16" 5 Jalan ambil posisi pemeriksaan komponen 2" 6 Melakukan pemeriksaan secara visual 14" 7 Jalan menuju meja pemeriksaan 2" 8 Ambil pensil dan tandai cacat 2" 9 Angkat komponen dari meja pemeriksaan kemudian taruh ke meja reparasi 2" 10 Ambil alat reparasi di bawah meja 1" 11 Melakukan pengetukan pada permukaan yang cacat 9" 12 Taruh alat reparasi di bawah meja 1" 13 Jalan menuju pallet komponen NG 5" Total Waktu 23" 27" 12" 62" Sumber: Observasi dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team

80 65 Karyawan 2 setelah Perbaikan Tahap 2 Tugas karyawan 2 adalah melakukan pengamplasan kasar (sanding) dan penghalusan (buffing) pada permukaan yang cacat. Berikut adalah tata letak pekerjaan dan elemen pekerjaan karyawan 2: Keterangan: MP = karyawan Gambar 4.21 Tata Letak Pekerjaan Karyawan 2 Setelah Perbaikan Tahap 2 Sumber: Data Divisi Stamping Production PT TMMIN Karyawan 2 memiliki 10 elemen pekerjaan seperti dapat dilihat pada Tabel Pekerjaan yang memiliki nilai tambah adalah elemen kerja keempat yaitu melakukan pengamplasan kasar (sanding) dan penghalusan (buffing) pada permukaan yang cacat selama 25 detik. Tabel 4.23 Elemen Pekerjaan Karyawan 2 (Perbaikan Tahap 2) No Elemen Kerja Waktu ( detik ) VW NVW Walking 1 Persiapan peralatan reparasi (buffing, abbrasive paper) 2" 2 Jalan ambil komponen dari meja reparasi, taruh di meja reparasi berikutnya 3" 3 Ambil alat reparasi di bawah meja 3" 4 Melakukan pengamplasan kasar dan penghalusan permukaan yang cacat 25" 5 Taruh alat reparasi di bawah meja 2" 6 Ambil alat buffing dari hanger 2" 7 Melakukan penghalusan terhadap area permukaansanding 17" 8 Taruh alat buffing di hanger 2" 9 Angkat komponen dari mejareparasi, geser ke meja transit 2" 10 Kembali ke awal proses kerja 3" Total Waktu 25" 33" 3" 61" Sumber: Observasi dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team

81 66 Karyawan 3 setelah Perbaikan Tahap 2 Tugas karyawan 3 adalah mengelap permukaan yang sudah dihaluskan dan melakukan pemeriksaan visual. Berikut adalah tata letak pekerjaan dan elemen pekerjaan karyawan 3: Keterangan: MP = karyawan Gambar 4.22 Tata Letak Pekerjaan Karyawan 3 Setelah Perbaikan Tahap 2 Sumber: Data Divisi Stamping Production PT TMMIN Karyawan 3 memiliki 14 elemen pekerjaan seperti dapat dilihat pada Tabel Pekerjaan yang memiliki nilai tambah adalah elemen kerja kedelapan yaitu melakukan pemeriksaan secara visual pada permukaan yang cacat selama 13 detik. Tabel 4.24 Elemen Pekerjaan Karyawan 3 (Perbaikan Tahap 2) No Elemen Kerja Waktu ( detik ) VW NVW Walking 1 Persiapan alat bantu pemeriksaan secara visual (oil dan kain) 3" 2 Ambil komponen dari meja transit taruh di meja pemeriksaan 3" 3 Lap permukaan dari kotoran hasil penghalusan 2" 4 Ambil oil dan kain dari bawah meja 3" 5 Basahi permukaan penghalusan dengan oil, kemudian lap merata dengan kain 11" 6 Taruh oil dan kain di bawah meja 3" 7 Jalan ambil posisi pemeriksaan komponen 3" 8 Melakukan pemeriksaan secara visual permukaan yang cacat 13" 9 Jalan menuju meja pemeriksaan 2" 10 Beri tanda pada hasil pemeriksaan 3" 11 Angkat komponen dari meja pemeriksaan 2" 12 Jalan bawa komponen menuju pallet 5" 13 Susun komponen di dalam pallet 2" 14 Kembali ke awal proses kerja 6" Total Waktu 13" 38" 10" 61" Sumber: Observasi dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team

82 67 Berikut adalah rekapitulasi total waktu yang dibutuhkan tiap karyawan untuk melakukan pekerjaannya: Tabel 4.25 Rekapitulasi Total Waktu Tiap Karyawan Setelah Perbaikan Tahap 2 Posisi Proses Waktu Karyawan 1 Karyawan 2 Karyawan 3 Pemeriksaan visual permukaan cacat Pengamplasan kasar dan penghalusan Pengelapan dan pemeriksaan visual 62" 61" 61" Keterangan: VW = Valuable Work NVW = Non-Valuable Work Produksi / Shift Kategori 284 unit VW 37.10% 6,532 " ' 284 unit NVW 43.55% 7,668 " ' 284 unit Walk 19.35% 3,408 " 56.8 ' 284 unit VW 40.98% 7,100 " ' 284 unit NVW 54.10% 9,372 " ' 284 unit Walk 4.92% 852 " 14.2 ' 284 unit VW 21.31% 3,692 " ' 284 unit NVW 62.30% 10,792 " ' 284 unit Walk 16.39% 2,840 " ' ' ' ' Total produksi per outlet per shift untuk model Avanza pada bulan Maret 2008 adalah 284 unit. Cycle time = 62 detik (waktu proses terlama atau bottleneck). Waktu yang dibutuhkan Lini Quality Gate = (283 unit x 62 ) = 17,730 detik = menit = jam. Jam kerja per shift per hari adalah 7.5 jam. Proses perbaikan tahap 2 menunjukkan bahwa waktu yang dibutuhkan Lini Quality Gate adalah jam. Setelah melakukan pengurangan jumlah karyawan menjadi 3 orang (perbaikan tahap 2), waktu yang dibutuhkan tidak berbeda jauh dengan jumlah karyawan 4 orang (perbaikan tahap 1) yaitu jam. Selain itu, beban kerja ketiga karyawan Lini Quality Gate lebih seimbang dibandingkan dengan sebelum perbaikan dan setelah perbaikan tahap 1. Seperti dapat dilihat pada Yamazumi Chart (Gambar 4.23), rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh Lini Quality Gate per shift per hari adalah ' ' ' = menit = jam. Pekerjaan yang dilakukan 3 ketiga karyawan sudah seimbang (terletak hampir segaris dengan beban rata-rata).

83 68 Waktu yang dijadwalkan adalah 7.5 jam per shift atau 450 menit per shift. Hal ini berarti karyawan di Lini Quality Gate mampu melakukan pekerjaannya di bawah waktu yang telah dijadwalkan sehingga tidak perlu ada lembur seperti yang terjadi sebelumnya. Namun, beban rata-rata ( menit) masih jauh berada di bawah waktu yang telah dijadwalkan sehingga terdapat waktu mengganggur yang sangat besar, yaitu menit Waktu yang Dijadwalkan (450 menit) Waktu yang Tersisa ( menit) 300 it e n250 m Walk 56.8 NVW Walk 14.2 NVW Walk NVW Beban Rata rata ( menit) VW VW VW Karyawan 1 Karyawan 2 Karyawan 3 Beban Rata rata Keterangan: VW = Valuable Work NVW = Non valuable Work Gambar 4.23 Yamazumi Chart Lini Quality Gate Setelah Perbaikan Tahap 2 Sumber: Olahan Penulis Walaupun beban kerja di Lini Quality Gate sudah seimbang, namun belum maksimal karena masih di bawah waktu standar atau waktu yang tersedia, yaitu 7.5 jam, Akan tetapi, perbaikan yang dilakukan telah mengurangi biaya, yaitu pengurangan 4 orang karyawan. Oleh karena itu perbaikan tahap berikutnya

84 69 adalah menambah beban kerja dengan cara mengurangi jumlah outlet (menjadi 3 outlet) sedangkan jumlah karyawan tetap 3 orang agar beban rata-rata bisa mendekati waktu yang dijadwalkan Hasil Perbaikan Tahap 3 Perbaikan tahap 3 dilakukan dengan mengurangi jumlah outlet Lini Quality Gate menjadi 3 outlet sedangkan jumlah karyawan tetap 3 orang (A, B, dan C). Berikut adalah gambar tata letak Lini Quality Gate setelah perbaikan tahap 3: Gambar 4.24 Tata Letak Lini Quality Gate Setelah Perbaikan Tahap 3 Sumber: Data Divisi Stamping Production PT TMMIN Jumlah outlet dikurangi menjadi 3 outlet untuk meningkatkan beban kerja karyawan yang belum maksimal (masih banyak waktu menganggur). Berikut adalah tata letak outlet setelah proses perbaikan tahap 3:

85 70 Keterangan: MP = karyawan Gambar 4.25 Tata Letak Outlet Lini Quality Gate Setelah Perbaikan Tahap 3 Sumber: Data Divisi Stamping Production PT TMMIN Tabel 4.26 Jumlah Karyawan Lini Quality Gate Setelah Perbaikan Tahap 3 Line Head Group Head Fork Lift 3 Outlet (Door Group) 1 Outlet (Roof) Total 1 MP 3 MP 1 MP 3 Outlet x 3 MP = 9 MP 2 MP 16 MP Keterangan: MP = karyawan Sumber: Observasi dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team Jumlah karyawan pada Lini Quality Gate setelah perbaikan tahap 3 adalah 16 karyawan (lebih sedikit 3 karyawan dibandingkan setelah perbaikan tahap 2). Tata letak pekerjaan dan elemen pekerjaan ketiga karyawan sama dengan perbaikan tahap 2 karena yang diubah hanyalah jumlah outlet-nya. Berikut adalah rekapitulasi total waktu yang dibutuhkan tiap karyawan untuk melakukan pekerjaannya:

86 71 Tabel 4.27 Rekapitulasi Total Waktu Tiap Karyawan Setelah Perbaikan Tahap 3 Posisi Proses Waktu Karyawan 1 Karyawan 2 Karyawan 3 Pemeriksaan visual permukaan cacat Pengamplasan kasar dan penghalusan Pengelapan dan pemeriksaan visual Keterangan: VW = Valuable Work 62" 61" 61" NVW = Non-Valuable Work Produksi / Shift Kategori 379 unit VW 37.10% 8,717 " ' 379 unit NVW 43.55% 10,233 " ' 379 unit Walk 19.35% 4,548 " ' 379 unit VW 40.98% 9,475 " ' 379 unit NVW 54.10% 12,507 " ' 379 unit Walk 4.92% 1,137 " ' 379 unit VW 21.31% 4,927 " ' 379 unit NVW 62.30% 14,402 " ' 379 unit Walk 16.39% 3,790 " ' ' ' ' Total produksi per outlet per shift untuk model Avanza pada bulan April 2008 adalah 379 unit. Cycle time = 62 detik (waktu proses terlama atau bottleneck). Waktu yang dibutuhkan Lini Quality Gate = (378 unit x 62 ) = 23,620 detik = menit = jam. Jam kerja / shift / hari adalah 7.5 jam. Proses perbaikan tahap 3 menunjukkan bahwa waktu yang dibutuhkan Lini Quality Gate adalah jam. Setelah melakukan pengurangan jumlah outlet menjadi 3 outlet (perbaikan tahap 3), waktu yang dibutuhkan Lini Quality Gate hampir sama dengan waktu yang tersedia, yaitu 7.5 jam. Hal ini berarti beban kerja, elemen kerja, maupun jumlah karyawan dan outlet sudah cukup tepat dan seimbang. Beban kerja ketiga karyawan Lini Quality Gate sudah seimbang seperti dapat dilihat pada Yamazumi Chart (Gambar 4.26). Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh Lini Quality Gate per shift per hari adalah ' ' ' = menit = jam. Pekerjaan yang dilakukan 3 ketiga karyawan sudah seimbang (terletak hampir segaris dengan beban rata-rata). Waktu yang dijadwalkan adalah 7.5 jam per shift atau 450 menit per shift. Hal ini berarti karyawan di Lini Quality Gate mampu melakukan pekerjaannya di bawah waktu yang telah dijadwalkan sehingga tidak perlu ada lembur seperti yang

87 72 terjadi sebelumnya. Beban rata-rata ( menit) sudah mendekati waktu yang telah dijadwalkan. Waktu mengganggur hanya menit Walk Walk Walk Waktu yang Dijadwalkan (450 menit) Waktu yang Tersisa (62.58 menit) Beban Rata rata ( menit) 300 menit NVW NVW NVW VW VW VW Karyawan 1 Karyawan 2 Karyawan 3 Beban Rata rata Keterangan: VW = Valuable Work NVW = Non valuable Work Gambar 4.26 Yamazumi Chart Lini Quality Gate Setelah Perbaikan Tahap 3 Sumber: Observasi dan Wawancara dengan Senmon Ginou & Jishuken Team Beban kerja di Lini Quality Gate sudah cukup maksimal karena sudah mendekati waktu standar atau waktu yang tersedia, yaitu 7.5 jam. Perbaikan yang dilakukan juga mengurangi biaya, yaitu pengurangan 1 buah outlet (3 karyawan).

88 Analisis Perbandingan Untuk memudahkan menganalisis kondisi sebelum dan sesudah melakukan perbaikan, berikut adalah rekapitulasi secara keseluruhan: Tabel 4.28 Rekapitulasi Perbandingan Setiap Kondisi Sebelum Perbaikan Perbaikan Tahap 1 Perbaikan Tahap 2 Perbaikan Tahap 3 Jumlah Outlet Jumlah Karyawan / Outlet Deskripsi pekerjaan Karyawan 1 Karyawan 2 Karyawan 3 Karyawan 4 Karyawan 1 Karyawan 2 Karyawan 3 Karyawan 4 Pemeriksaan visual permukaan cacat Pengetukan, pengikiran, dan mengampelas kasar Penghalusan Pemeriksaan visual permukaan cacat Pemeriksaan visual permukaan cacat Pengetukan, pengikiran, dan mengampelas kasar Penghalusan Pemeriksaan visual permukaan cacat Pemeriksaan visual permukaan cacat Pengamplasan kasar dan penghalusan Pengelapan dan pemeriksaan visual Pemeriksaan visual permukaan cacat Pengamplasan kasar dan penghalusan Pengelapan dan pemeriksaan visual VW 39.50% 25.45% 37.10% 37.10% NVW 50.30% 50.91% 43.55% 43.55% Walking 10.20% 23.64% 19.35% 19.35% VW 92.20% 69.39% 40.98% 40.98% NVW 7.80% 30.61% 54.10% 54.10% Walking 0% 0% 4.92% 4.92% VW 88.40% 53.13% 21.31% 21.31% NVW 11.60% 46.88% 62.30% 62.30% Walking 0% 0% 16.39% 16.39% VW 32.40% 22.41% NVW 44.40% 50.00% Walking 23.20% 27.59% Produksi per outlet per shift 265 unit 284 unit 285 unit 379 unit Cycle Time 180 detik 58 detik 62 detik 62 detik Waktu yang tersedia 7.5 jam 7.5 jam 7.5 jam 7.5 jam Waktu yang dibutuhkan jam jam jam jam Takt Time detik detik detik detik Keterangan Sudah mendekati Beban yang Under loading Under loading waktu yang berlebih (menanggur) (menanggur) tersedia Heijunka Tidak Tidak Ya Ya Solusi Lembur dan bekerja pada Sabtu, Minggu Heijunka Keterangan: VW = Valuable Work, NVW = Non-Valuable Work Mengurangi jumlah outlet

89 74 Kondisi paling buruk adalah kondisi sebelum perbaikan dimana cycle time untuk memproses satu komponen terlalu lama, yaitu selama 180 detik sedangkan 7.5 jam * 60 menit/jam * 60 detik/menit takt time-nya = = detik. Waktu 265 unit yang tersedia (7.5 jam) tidak cukup untuk memproduksi 265 unit. Oleh karena itu, perusahaan harus melakukan lembur dan bekerja pada hari Sabtu dan Minggu untuk memenuhi permintaan. Hal ini juga akan menghambat proses berikutnya, yaitu proses perakitan. Selain itu, adanya lembur dan bekerja pada hari Sabtu dan Minggu akan meningkatkan biaya produksi. Proses perbaikan tahap pertama adalah: Manusia Kendala dari sisi manusia diatasi dengan memberikan pelatihan pada karyawan kontrak untuk meningkatkan ketrampilan mereka dalam mereparasi komponen yang cacat. Hasil dari pelatihan tersebut adalah meningkatnya ketrampilan reparasi sehingga mempersingkat waktu yang dibutuhkan. Material Untuk meningkatkan kualitas material yang akan digunakan dalam proses produksi, perbaikan dilakukan pada akar permasalahan yaitu memperbaiki kualitas material dari pemasok (PT SCI). Mesin Kualitas material juga dipengaruhi kondisi mesin pembersih lembaran baja (sheet cleaner) yang dimiliki. Mesin pembersih lembaran baja yang semula berfungsi untuk membersihkan material dari debu dan kotoran lain justru mengotori material. Perbaikan dilakukan dengan mengganti roller, melakukan pengaturan ulang pada semburan nozzle, mengganti oil filter, dan melakukan hard chrome pada cetakan (die). Metode Permasalahan dalam hal metode adalah tidak meratanya waktu kerja karyawan di Lini Quality Gate. Solusinya adalah memberikan pelatihan kepada karyawan reparasi kemudian dilakukan pemerataan kerja tiap

90 75 karyawan. Selain itu dilakukan penataan tata letak dan pengurangan jumlah karyawan Lini Quality Gate agar beban kerja menjadi seimbang. Hasil dari perbaikan tahap pertama adalah cycle time (58 detik) lebih rendah dari takt time ( detik), waktu yang tersedia cukup untuk melakukan proses produksi dan tidak terjadi lembur. Masalah yang muncul adalah tingginya waktu menganggur karena beban kerja yang tidak merata dan jumlah karyawan yang terlalu banyak. Solusi dari masalah tersebut adalah mengurangi jumlah karyawan dalam tiap outlet dari 4 orang menjadi 3 orang dan mengubah elemen kerja dari tiap karyawan. Hasil dari perbaikan ini adalah meningkatnya cycle time (62 detik) mendekati takt time ( detik) dibanding sebelumnya. Namun kondisi ini belum ideal karena masih tingginya waktu menganggur. Proses perbaikan tahap ketiga dilakukan dengan mengurangi jumlah outlet dari 4 outlet menjadi 3 outlet. Dengan demikian, jumlah karyawan menjadi 9 orang. Hasil perbaikan ini adalah semakin mendekatnya cycle time (62 detik) dengan takt time ( detik). 4.3 Analisis Penghematan Biaya Perbaikan yang berkesinambungan di Lini Quality Gate merupakan perbaikan atas sistem produksi yang belum efisien. Perbaikan akan terus dilakukan karena Sistem Produksi Toyota menekankan bahwa tidak ada sistem produksi yang terbaik. Yang harus dilakukan adalah terus melakukan perbaikan berkesinambungan dan selalu mengurangi pemborosan. Implementasi Sistem Produksi Toyota yang dilakukan oleh Senmon Ginou & Jishuken Team pada Lini Quality Gate berhasil melakukan efisiensi proses, tenaga kerja, dan biaya produksi. Seperti dapat dilihat pada rekapitulasi perbandingan setiap kondisi (Tabel 4.28), perbaikan yang dilakukan telah mengurangi jumlah outlet, jumlah karyawan per outlet, mengefisienkan deskripsi pekerjaan tiap karyawan, serta menyeimbangkan cycle time dan takt time. Seperti telah dijelaskan sebelumnya, pada kondisi sebelum perbaikan, waktu yang dibutuhkan Lini Quality Gate adalah jam per shift. Sedangkan jam kerja per shift adalah 7.5 jam. Ini menunjukkan bahwa waktu yang

91 76 dibutuhkan Lini Quality Gate ( jam) melebihi waktu yang tersedia (7.5 jam). Untuk menjaga kelancaran produksi proses berikutnya, Lini Quality Gate harus melakukan lembur dan tetap bekerja pada hari Sabtu dan Minggu selama ( ) jam/hari * 25 hari = jam. Pada kondisi setelah perbaikan tahap ketiga, karyawan pada Lini Quality Gate mampu bekerja lebih cepat sehingga mampu melakukan pekerjaannya lebih cepat dari waktu yang tersedia. Selain itu, jumlah karyawan di Lini Quality Gatepun dapat dikurangi dari 23 orang menjadi 16 orang tiap shiftnya. Tabel 4.29 Jumlah Karyawan Lini Quality Gate Sebelum dan Setelah Perbaikan Jumlah Karyawan per Shift Sebelum Perbaikan Perbaikan Tahap 1 Perbaikan Tahap 2 Perbaikan Tahap Penghematan biaya di Lini Quality Gate sebagai hasil dari perbaikan berkesinambungan yang dilakukan adalah: Penghematan biaya lembur = Jumlah tenaga kerja * biaya tenaga kerja per jam * jumlah jam lembur = 14 orang * Rp 49,489/jam * jam = Rp 101,536,581 Penghematan biaya karyawan = Jumlah tenaga kerja yang berkurang * biaya tenaga kerja per jam * jumlah jam kerja per hari * jumlah hari kerja per bulan = 14 orang * Rp 49,489/jam * 15 jam/hari * 25 hari/bulan = Rp 259,817,250 Penambahan biaya pelatihan = Jumlah tenaga kerja * biaya tenaga kerja per jam* waktu pelatihan = 26 orang * Rp 49,489/jam * 7.5 jam * 5 hari = Rp 48,251,775 Penghematan biaya per bulan = Penghematan biaya lembur + penghematan biaya karyawan (penambahan biaya pelatihan/periode manfaat pelatihan)

92 77 = Rp 101,536,581 + Rp 259,817,250 (Rp 48,251,775 / 72) = Rp 360,683,667 Keterangan: Biaya tenaga kerja per jam adalah biaya tenaga kerja rata-rata bulan Mei Juli Jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam proses pelatihan adalah 24 kontrak yang dipelatihan dan 2 orang pelatih. Avanza mulai diproduksi bulan Desember 2003 dan estimasi pergantian model sebuah kendaraan adalah 5 tahun. Namun, Avanza direncanakan akan diproduksi hingga Desember 2013 (10 tahun). Pelatihan dilakukan pada bulan November - Desember 2007 sehingga estimasi periode manfaat pelatihan adalah 72 bulan (Desember 2007 sampai Desember 2013).

93 BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan Pada Karya Akhir ini telah ditunjukkan bahwa penerapan Sistem Produksi Toyota telah memberikan manfaat untuk meningkatkan efisiensi proses dan tenaga kerja di Lini Quality Gate. Metoda atau cara yang dilakukan untuk meningkatkan efisiensi proses di Lini Quality Gate adalah dengan mengimplementasikan beberapa konsep Sistem Produksi Toyota pada Lini Quality Gate yaitu metoda produksi campur merata (heijunka), metoda peningkatan kualitas dalam proses (jidoka), metoda 5S (seiri, seiton, seisou, seiketsu, dan shitsuke), serta cara standarisasi kerja. Hasil yang didapat dari penerapan metoda atau cara di atas adalah sebagai berikut: Meningkatkan OK ratio dari 0% pada waktu sebelum perbaikan menjadi 87.5% pada bulan Desember Meningkatkan kualitas komponen sehingga tingkatan cacat ding dan dent menurun dari tingkat 1 menjadi tingkat 2 atau 3 setelah dilakukan perbaikan. Menurunkan jumlah ding dan dent sehingga jumlah ding dan dent pada sebuah komponen sebelum perbaikan menurun dari 10 sampai 15 menjadi hanya berjumlah 1 atau 2 setelah dilakukan perbaikan. Mengurangi jumlah karyawan dalam tiap outlet dari 23 karyawan menjadi 16 karyawan untuk mengurangi karyawan yang menganggur. Mengurangi jumlah outlet Lini Quality Gate dari 4 outlet menjadi 3 outlet. Agar hasil di atas dapat lebih baik lagi diperlukan kerja sama dengan pemasok (PT SCI) untuk meningkatkan kualitas material yang merupakan input bagi Lini Press. Metoda atau cara untuk meningkatkan efisiensi tenaga kerja di Lini Quality Gate adalah dengan memberikan pelatihan Repair Outer PNL New Member Quality Gate Preparation untuk meningkatkan ketrampilan reparasi karyawan kontrak dari tingkat 1 (study) sampai 2.2 (do with guidance) menjadi 2.84 (can do). 78

94 79 Besarnya penghematan biaya proses produksi sebagai hasil dari peningkatan efisiensi proses dan tenaga kerja yang telah dilakukan dalam penelitian ini adalah Rp 360,683, Saran Pelatihan untuk karyawan kontrak harus tetap dijalankan agar ketrampilan karyawan kontrak tersebut dapat lebih baik, seperti pelatihan Repair Outer PNL New Member Quality Gate Preparation. Meningkatnya ketrampilan karyawan kontrak tersebut dapat mengurangi cycle time sehingga karyawan di Lini Quality Gate dapat bekerja lebih efisien. Divisi Stamping Production sebaiknya membangun kualitas dari sumbernya (quality at the source), yaitu Lini Press harus bekerja dengan baik dan menjaga konsistensi kualitas komponen yang dihasilkannya. Apabila kualitas telah terbangun di Lini Press maka beban Lini Quality Gate menjadi berkurang. Dalam jangka panjang, mungkin Lini Quality Gate dapat dikurangi menjadi hanya 1 outlet karena jumlah komponen harus diperiksa dan direparasi hanya sedikit. Divisi Stamping Production sebaiknya mengawasi karyawannya secara lebih seksama agar bekerja sesuai Standard Operation Procedure sehingga dapat menurunkan jumlah komponen yang cacat, misalkan mengawasi proses perawatan cetakan (dies) sehingga tidak ada gram atau serpihan logam yang tersisa pada cetakan.

95 80 DAFTAR REFERENSI Chase, R. B., Jacobs, F. R., & Aquilano, N. J. (2006). Operations Management for Competitive Advantage with Global Cases (11 th ed.). Boston: McGraw-Hill. Gaspersz, V. (2006). Continuous Cost Reduction Through Lean-Sigma Approach. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. George, M. L. (2002). Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. New York: McGraw-Hill. Heizer, J. & Render, B. (2008). Operations Management (9 th ed.). New Jersey: Prentice Hall, Inc. Liker, J. K., & Meier, D. (2006). The Toyota Way Fieldbook: A Practical Guide for Implementing Toyota s 4Ps. New York: McGraw-Hill. Liker, J. K. (2004). The Toyota Way. (Gina Gania & Bob Sabran, Penerjemah). Jakarta: Erlangga. Monden, Y. (1983). Toyota Production System. Georgia: Institute of Industrial Engineers. Russell, R.S. & Taylor, B.W. (2003). Operations Management (4 th ed.). New Jersey: Prentice Hall, Inc. Schroeder, R. G. (2008). Operations Management: Contemporary Concepts and Cases (4 th ed.). Singapore: McGraw-Hill. Stevenson, W. J. (2007). Operations Management with Global Readings (9 th ed.). Boston: McGraw-Hill. Toyota Motor Corporation-Human Resource Development. (2004). Kaizen Standarisasi Kerja. Jakarta: Author. Venkatesh, J. (2003, November 16). An Introduction to Total Productive Maintenance. November 29,

96 PT.TOYOTA MOTOR MFG IND STAMPING PRODUCTION DIV PLANT SUNTER. II - JAKARTA DI KETAHUI DI PERIKSA NO. DOC : NAMA PROSES DEPT : PRODUCTION TANGGAL DI BUAT : REPAIR DEFFECT ' DING ' PADA SURFACE LINE : H REVISI : PANEL DOOR OUTER SECT : QUALITY GATE SH LH NO URUTAN PEKERJAAN FAKTOR KEY POINT ALASAN ILUSTRASI DI BUAT GH 1 Gosok permukaan sekitar area Gerak gosokan batu, maju-mun Agar area bias deffect yg timbulnya deffect ding Q dur searah kontur part timbul dapat terlihat de - ngan jelas Ketuk deffect yg timbul dengan Pegang batang kikir, dan arah Agar proses pengikiran un kikir Q kan gagang kayu ke deffect tsb. tuk meratakan deffect lebih kemudian ketuk berulang - ulang mudah dan cepat sampai deffect yg timbul turun mendekati kerataan surface 3 3 Kikir permukaan area deffect Lakukan pengikiran dan ketukan Agar menghasilkan tingkat hasil pengetukan secara berulang - ulang kerataan yang maksimal Q Q 4 Buffing arsiran kikir dengan Gunakan sand paper disc dg Agar permukaan surface double action tingkat kehalusan : 100 ~ 120 halus dan tidak menimbul kan deffect buffing mark 4 5 Konfirmasi ulang hasil pekerjaan Gosok dengan oil stone / chek Sesuai standard repair deffect Q visual dg bantuan oil chek pada permukaan part sekitar area hasil repair 5 Ke CATATAN REVISI Keterangan kode Q C S FAKTOR : Quality : Cost : Safety DOKUMEN TERKAIT STATUS DOKUMEN

97 PT.TOYOTA MOTOR MFG IND STAMPING PRODUCTION DIV PLANT SUNTER. II - JAKARTA DI KETAHUI DI PERIKSA NO. DOC : NAMA PROSES DEPT : PRODUCTION TANGGAL DI BUAT : REPAIR DEFFECT ' DENT ' PADA SURFACE LINE : H REVISI : PANEL DOOR OUTER SECT : QUALITY GATE SH LH NO URUTAN PEKERJAAN FAKTOR KEY POINT ALASAN ILUSTRASI DI BUAT GH 1 Gosok permukaan sekitar area Gerak gosokan batu, maju-mun Agar area bias deffect yg timbulnya deffect dent Q dur searah kontur part timbul dapat terlihat de - ngan jelas Keprik deffect dent dengan alat Genggam ateban dan posisikan Agar proses pengikiran un ateban dan palu kikir Q di bagian bawah panel tepat pa tuk meratakan deffect lebih da pusat deffect, kemudian ke mudah dan cepat prik dg palu kikir sampai deffect dent naik mendekati surface 3 3 Kikir permukaan area deffect Lakukan pengikiran dan ketukan Agar menghasilkan tingkat dent hasil pengeprikan secara berulang - ulang kerataan yang maksimal Q 4 Q 4 Buffing arsiran kikir dengan Gunakan sand paper disc dg Agar permukaan surface double action tingkat kehalusan : 100 ~ 120 halus dan tidak menimbul kan deffect buffing mark 5 Konfirmasi ulang hasil pekerjaan Gosok dengan oil stone / chek Sesuai standard repair deffect Q visual dg bantuan oil chek pada permukaan part sekitar area hasil repair 5 Ke CATATAN REVISI Keterangan kode Q C S FAKTOR : Quality : Cost : Safety DOKUMEN TERKAIT STATUS DOKUMEN