Strategi Peningkatan Produktivita s

Transkripsi

1 MODUL PERKULIAHAN Strategi Peningkatan Produktivita s Sejarah Toyota Production System (TPS) Fakultas Program Pascasarjana Program Studi Magister Teknik Industri Tatap Kode MK Muka 01 B11536CA (M-203) Disusun Oleh Ir. Hardianto Iridiastadi, MSIE, PhD. Abstrak Modul menjelaskan pengantar Toyota Production System (TPS), dan sejarah singkat keluarga Toyoda Kompetensi Memahami sejarah TPS dan bagaimana keluarga Toyoda mendirikan perusahaan Toyota

2 Pengantar Sistem Produksi Toyota (TPS) Sejarah Keluarga Toyota Toyota dimulai oleh seorang bernama Sakichi Toyoda, dibesarkan di akhir tahun an di sebuah desa yang terpencil di luar Nagoya. Pada saat itu, pemintalan adalah industri utama dan pemerintah Jepang. Sebagai anak laki-laki, Toyoda belajar perkayuan dari ayahnya, dan pada akhirnya menerapkan keahlian tersebut untuk merancang dan membuat mesin tenun dari kayu. Pada tahun 1894, is mulai membuat alat tenun manual yang lebih murah tetapi lebih baik dari alat tenun yang sudah ada. (Liker, 2006) Pada tahun 1926, dia mendirikan Toyoda Automatic Loom Works, induk Toyota Group dan masih merupakan inti konglomerat Toyota (atau keiretsu) sampai saat ini. Upaya Toyoda untuk terus-menerus mencoba, memperbaiki, dan menemukan sesuatu yang baru, pada akhirnya menghasilkan mesin tenun otomatis canggih yang menjadi "sama terkenalnya dengan permata Mikimoto dan biota Suzuki" (Toyoda, 1987 dalam Liker, 2006). Selama hidupnya, Sakichi Toyoda adalah insinyur hebat dan kemudian dianggap sebagai "Raja Penemu" Jepang. Namun kontribusinya lebih terhadap pengembangan Toyota berasal dari filosofi dan pendekatannya terhadap pekerjaan, yang didasarkan pada semangat peningkatan berkesinambunganyang hingga kini dikenal dengan The Toyota Way. (Liker, 2006) 5 2

3 Sejarah Perusahaan Otomotif Toyota Pendiri Toyota Motor Company, Kiichiro Toyoda adalah anak laki-laki Sakichi Toyoda. Sakichi Toyoda memberi tugas anaknya untuk membangun bisnis mobil, hal itu tidak ditujukan untuk meningkatkan keuangan keluarga. (Liker, 2006) Ayah Kiichiro mengirimnya ke Tokyo Imperial University untuk belajar teknik mesin; dengan fokus pada teknologi mesin. Pendekatannya dalam belajar dan mencipta serupa dengan yang dilakukan ayahnya. Kiichiro Toyoda membangun Toyota Automotive Company berdasarkan filosofi dan pendekatan manajemen ayahnya, tapi dia menambahkan inovasinya sendiri(liker, 2006) Dalam perjalanannya membangun perusahaan mobil, Perang Dunia II terjadi, Jepang kalah, dan pemenang Amerika dapat saja menghentikan produksi mobil. Kiichiro Toyoda sangat khawatir bahwa pendudukan Amerika setelah perang dapat menutup perusahaannya. Sebaliknya, Amerika menyadari kebutuhan akan truk untuk membangun kembali Jepang dan bahkan membantu Toyota untuk mulai memproduksi truk kembali. (Liker, 2006) Ketika ekonomi bangkit kembali di bawah pendudukan Amerika, Toyota tidak mengalami kesulitan dalam memperoleh pesanan mobil, tapi inflasi yang tinggi telah membuat uang menjadi tidak berharga dan sangat sulit mendapatkan pembayaran dari pelanggan. Agar tidak bangkrut, Toyota mengadopsi kebijakan pemotongan biaya yang ketat, termasuk pemotongan gaji secara sukarela bagi para manajer dan pemotongan sebesar 10 persen dari gaji semua karyawan. Hal tersebut merupakan hasil dart negosiasi dengan para karyawan sebagai ganti dart pemutusan hubungan kerja, untuk mempertahankan kebijakan Kiichiro Toyoda yang tidak menyetujui pemberhentian karyawan. Akhirnya, bahkan pemotongan gaji tersebut tidak mencukupi. Keadaan ini memaksanya untuk meminta pekerja "pensiun" secara 5 3

4 sukarela. Akibatnya produksi berhenti dan para pekerja berdemonstrasi, yang saat itu umum terjadi di seluruh Jepang. (Liker, 2006) Setelah Kiichiro Toyoda, salah satu pemimpin keluarga Toyoda yang membentuk perusahaan adalah Eiji Toyoda, keponakan laki-laki Sakichi dan adik sepupu Kiichiro. Eiji Toyoda juga belajar teknik mesin, masuk Tokyo Imperial University pada tahun Pada akhirnya, Eiji Toyoda menjadi presiden dan kemudian chairman Toyota Motor Manufacturing. Dia membantu memimpin dan mengelola perusahaan selama masa pertumbuhannya yang penting setelah perang dan dalam perjalanannya menjadi perusahaan global. Eiji Toyoda memainkan peran kunci dalam memilih dan memberdayakan para pemimpin yang membentuk penjualan, manufaktur, dan pengembangan produk, dan yang terpenting, Toyota Production System. (Liker, 2006) Sejarah Toyota Production System (TMP) Toyota Motor Corporation selama tahun 1930-an membuat truk-truk sederhana. Pada awalnya, perusahaan ini memproduksi kendaraan yang berkualitas rendah dengan teknologi yang primitif dengan tingkat kesuksesan yang rendah. Pada tahun 1930-an, para pemimpin Toyota mengunjungi Ford dan GM untuk mempelajari jalur perakitan mereka dan membaca buku Henry Ford, Today and Tomorrow (1926) dengan seksama. Para manajer Toyota sadar bahwa jika mereka ingin perusahaannya dapat bertahan dalam jangka panjang mereka harus menyesuaikan pendekatan produksi massal pada kondisi pasar Jepang. (Liker, 2006) Sistem produksi rnassal Ford dirancang untuk membuat sejumlah model yang terbatas dalam kuantitas yang sangat besar. Inilah sebabnya mengapa semua Model T pada mulanya berwarna hitam. Sebaliknya, Toyota perlu untuk memproduksi berbagai jenis model dalam volume kecil, dengan menggunakan jalur perakitan yang sama, karena permintaan konsumen di pasar kendaraan mereka terlalu rendah untuk dapat 5 4

5 menggunakan satu jalur perakitan hanya untuk satu jenis kendaraan. Ford memiliki banyak uang dan pasar AS serta pasar internasional yang luas. Toyota tidak memiliki uang dan beroperasi di sebuah negara kecil. Dengan sumber daya dan modal terbatas, Toyota perlu melakukan perputaran uang secara cepat. Ford memiliki sebuah sistem pasokan yang lengkap, Toyota tidak. Toyota tidak memiliki kemewahan untuk berlindung di balik volume yang tinggi dan skala ekonomi yang dimungkinkan oleh sistem produksi massal mencapai secara simultan kualitas yang tinggi, biaya yang rendah, lead time yang singkat, dan fleksibilitas. (Liker, 2006) Toyota Production System Toyota Production System atau yang lebih dikenal dengan konsep Lean adalah suatu upaya terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan (waste) dan meningkatkan nilai tambah (value added) produk (barang dan/atau jasa) agar memberikan nilai kepada pelanggan (customer value). Tujuan Lean adalah meningkatkan terus-menerus customer value melalui peningkatan terus-menerus rasio antara nilai tambah terhadap waste (the value-to-waste ratio). (Gaspersz, 2007) APICS Dictionary (2005) mendefinisikan Lean sebagai suatu filosofi bisnis yang berlandaskan pada minimisasi penggunaan sumber-sumber daya (termasuk waktu) dalam berbagai aktivitas perusahaan. Lean berfokus pada identifikasi dan eliminasi aktivitasaktivitas tidak bernilai tambah (non-value -adding activities) dalam desain, produksi (untuk bidang manufaktur) atau operasi (untuk bidang jasa), dan supply chain management, yang berkaitan langsung dengan pelanggan. 5 5

6 Lean dapat didefinisikan sebagai suatu pendekatan sistemik dan sistematik untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (waste) atau aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value-adding activities) melalui peningkatan terus-menerus secara radikal (radical continuous improvement) dengan cara mengalirkan produk (material, work-in-process, output) dan informasi menggunakan sistem tarik (pull system) dari pelanggan internal dan eksternal untuk mengejar keunggulan dan kesempurnaan. (Gaspersz, 2007) Lean yang diterapkan pada keseluruhan perusahaan disebut sebagai Lean Enterprise. Lean yang diterapkan pada manufacturing disebut sebagai Lean Manufacturing, dan Lean yang diterapkan dalam bidang jasa disebut sebagai Lean Service Terdapat lima prinsip dasar Lean: 1. Mengidentifikasi nilai produk (barang dan/atau jasa) berdasarkan perspektif pelanggan, di mana pelanggan menginginkan produk (barang dan/atau jasa) berkualitas superior, dengan harga yang kompetitif dan penyerahan yang tepat waktu. 2. Mengidentifikasi value stream process mapping (pemetaan proses pada value stream) untuk setiap produk (barang dan/atau jasa). 3. Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai tambah dari semua aktivitas sepanjang proses value stream itu. 4. Mengorganisasikan agar material, informasi, dan produk itu mengalir secara lancar dan efisien sepanjang proses value stream menggunakan sistem tarik (pull system). 5. Terus-menerus mencari berbagai teknik dan alat peningkatan (improvement tools and techniques) untuk mencapai keunggulan dan peningkatan terus-menerus. Berbagai teknik dan alat yang digunakan dalam rangka peningkatan (improvement tools and techniques). Sistem Produksi Toyota atau system Lean dibangun di atas dua prinsip utama Just-In-Time produksi dan Jidoka. Kedua hal ini yang mendasari filosofi manajemen dan seluruh proses produksi Toyota dengan konsep bahwa " Good Thinking Means Good Product". 5 6

7 Standard work Sistem Produksi Toyota ia mengatur semua pekerjaan di gerak manusia dan menciptakan urutan produksi yang efisien tanpa "Muda." Bekerja terorganisir sedemikian rupa disebut standar kerja. Ini terdiri dari tiga unsur: Takt-Time, Bekerja Sequence, dan Standar Dalam Proses Stock. (Toyota Motor Manufacturing; Kentucky Inc, 2006) Takt-Time Takt Time adalah waktu yang harus dilalui untuk menghasilkan sebuah komponen pada satu kendaraan. Mekanisme waktu ini didasarkan pada jadwal produksi bulanan. Harian total waktu operasi dihitung berdasarkan semua mesin yang beroperasi pada 100% efisiensi selama jam kerja biasa. Takt Time memungkinkan untuk menghasilkan banyak bagian dari berbagai jenis untuk digunakan di kendaraan pada jadwal produksi dan untuk memasok bagian-bagian untuk setiap proses di jalur perakitan pada waktu yang tepat. Straight Time Work Time(Seconds) Takt Time= Required Number of Production based on Demand Working Sequence / Bekerja Berurutan 5 7

8 Bekerja berurutan mengacu pada urutan operasi dalam suatu proses tunggal yang memimpin lantai pekerja untuk memproduksi barang-barang berkualitas secara efisien dan dengan cara yang mengurangi overburden dan meminimalkan ancaman cedera atau sakit. Standard In-Process Stock / Standardisasi Dalam Proses Stock Ini adalah jumlah minimum bagian selalu di tangan untuk memproses dan antara subproses. Hal ini memungkinkan pekerja untuk melakukan pekerjaannya secara berkesinambungan dalam satu set urutan sub-proses, mengulangi operasi yang sama berulang-ulang dalam urutan yang sama. Pustaka Utama: Liker, J. (2003). The Toyota Way: 14 Management Principles from the Great World s Manufacturer, McGraw-Hill. 5 8