BAB II TINJAUAN KEPUSTAKAAN

Transkripsi

1 BAB II TINJAUAN KEPUSTAKAAN 2.1 Kegiatan Rumah Sakit Surat Keputusan Menteri kesehatan RI No. 983/Menkes/SK/XI/1992 menyebutkan bahwa rumah sakit umum adalah rumah sakit yang memberikan pelayanan kesehatan yang bersifat dasar, spesialistik dan sub-spesialistik. Rumah sakit mempunyai misi untuk memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu dan terjangkau oleh masyarakat dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat (Aditama, 2001, 29). Tugasnya adalah melaksanakan upaya kesehatan secara berdaya guna dan berhasil guna, dengan mengutamakan upaya penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu, serta terdapat upaya peningkatan dan pencegahan serta melaksanakan upaya rujukan. Untuk memenuhi kebutuhan itu rumah sakit umum perlu mempunyai fungsi pelayanan medis, penunjang medis, pelayanan dan asuhan keperawatan, rujukan, pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan serta menyelenggarakan administrasi umum dan keuangan. Rumah sakit setidaknya memiliki lima fungsi (Aditama, 2001, 64). 1) Harus ada pelayanan rawat inap dengan fasilitas diagnostik dan terapeutik. Berbagai jenis spesialisasi, baik bedah maupun non-bedah, harus tersedia. Pelayanan inap ini meliputi pelayanan keperawatan, gizi, farmasi, 6

2 7 laboratorium, radiologi dan berbagai pelayanan diagnostik serta terapeutik lainnya. 2) Rumah sakit harus memiliki fasilitas rawat jalan. 3) Rumah sakit memiliki tugas untuk melakukan pendidikan dan latihan. 4) Rumah sakit perlu melakukan penelitian di bidang kedokteran dan kesehatan, karena keberadaan pasien di rumah sakit merupakan modal dasar untuk penelitian ini. 5) Rumah sakit juga mempunyai tanggung jawab untuk program pencegahan penyakit dan penyuluhan kesehatan bagi populasi sekitarnya. Untuk dapat bertahan dan berkembang dalam lingkungan dengan perubahan cepat, paradigma manajemen rumah sakit harus diubah menjadi efektif, efisien dan mempunyai kemampuan untuk mengakomodasi perubahan. Pelayanan yang berorientasi pada kepuasan pelanggan harus diterapkan dalam upaya mengantisipasi semboyan pelanggan / konsumen adalah raja yang sedang berkembang saat ini. (Spiers, 1997, 67) dari London menyampaikan konsep mengenai pemberdayaan pasien (empowered) yang memiliki ciri-ciri tidak adanya lagi hambatan dalam informasi, pasien dapat menentukan agenda tindakan, pasien punya dominasi dalam penentuan keputusan serta terdapatnya price-conscious quality choice pada pasien (Aditama, 2001, 97). Pasien mengharapkan pelayanan medik dan perawatan yang baik, mengharapkan kualitas akomodasi yang baik, makanan yang enak serta adanya hubungan baik antara staf rumah sakit dengan para pasien.

3 8 Tidak ada hambatan informasi Pelayanan medik Penentu agenda kegiatan Dominasi penentuan keputusan Pemberdayaan pasien Kepuasan Pasien Akomodasi, konsumsi, dll Price-conscious quality choice Hubungan yang baik Gambar 2.1: Kepuasan pasien Kepuasan pelanggan/konsumen akan dapat dicapai dengan keikutsertaan seluruh karyawan untuk berperan serta dalam mengembangkan dan meningkatkan mutu di segala bidang meliputi kualitas layanan, waktu, semangat kerja dan biaya (Spiers, 1997,95). Manajemen mutu merupakan hal yang paling mendapat perhatian dalam pelayanan kesehatan. Rumah sakit memiliki kewajiban dan tanggung jawab moral serta hukum untuk memberikan mutu pelayanan yang sesuai standar untuk pasien yang ditanganinya. Pelayanan standar yang bermutu berarti memberikan suatu produk yang benar-benar memberi pelayanan kesehatan sesuai kebutuhan individu dan masyarakat. Manajemen mutu harus meliputi kegiatankegiatan: 1) Sistem untuk memberlakukan standar profesional, baik dari sudut tingkah laku, organisasi serta penilaian kegiatan sehari-hari. 2) Sistem pengamatan agar pelayanan selalu diberikan sesuai standar dan deteksi bila terdapat penyimpangan. 3) Sistem untuk senantiasa menunjang berlakunya standar profesional.

4 9 2.2 Manajemen Rumah Sakit Pelayanan kesehatan yang bermutu tinggi dimulai dengan standar etika manajerial yang tinggi pula. Manajer di rumah sakit memiliki dua fungsi, yaitu fungsi klinis dan fungsi manajerial (Aditama, 2001, 108). Fungsi klinis adalah menjamin mutu dengan baik. Produk pelayanan harus dapat memuaskan pasien dan juga dokter yang meminta tindakan itu dilakukan pada pasiennya. Untuk itu diperlukan adanya kualitas teknis pemeriksaan dan pengobatan yang baik. Kunci keberhasilan pelayanan yang baik adalah dengan melakukan secara baik, secara terusmenerus dalam berbagai keadaan dan sedapat mungkin mencapai hasil seperti yang diharapkan. Untuk itu diperlukan tenaga yang terampil, sarana dan prasarana yang baik serta sistem monitor berskala yang memadai. Di bidang manajemen, manajer unit terkait pada rumah sakit perlu memperhatikan upaya manajemen kebutuhan (demand), yang ditandai dengan skala prioritas dan penyediaan pelayanan waktu yang tepat. Secara umum, pengaturan ini dapat dibagi dalam pelayanan pasien dalam keadaan darurat (emergency), pelayanan segera (urgent) dan pelayanan yang dapat dijadwalkan/direncanakan (schedulable). Hal ini terkait dengan kemampuan manajer tersebut untuk dapat melaksanakan pengelolaan kapasitas unit secara lebih baik untuk dapat memenuhi kebutuhan pelayanan terhadap masyarakat. Manajemen di rumah sakit juga punya peran untuk melakukan perencanaan pengembangan dengan mengidentifikasi kesempatan yang ada, mengevalusi manfaat bagi pelayanan pasien, perhitungan laba-rugi pengembangan dan penilaian terhadap faktor lingkungan yang terkait. Yang tidak kalah penting adalah manajemen sumber daya manusia, baik

5 10 kalangan medis, paramedis maupun tenaga non-medis. Variabel-variabel yang terdapat dalam suatu manajemen rumah sakit antara lain adalah: 1) Dokter Di Rumah Sakit 2) Perawat di Rumah Sakit 3) Pelayanan Penunjang Medik 2.3 Proses Bisnis Pada umumnya proses bisnis mempunyai komponen berupa masukan atau input dapat bermacam-macam tergantung kepada jenis usahanya. Komponen masukan atau input tersebut di antaranya dapat berupa : 1) Bahan mentah (raw material) 2) Sumber daya manusia (tenaga kerja) 3) Modal / Uang (Capital), dan lain-lain Sementara itu diperlukan langkah-langkah tertentu untuk memproses lebih lanjut dengan mempergunakan komponen transform (mengubah komponen masukan menjadi keluaran) yang berupa :! Aktifitas memproduksi barang, baik itu menggunakan mesin atau tidak! Kegiatan pelayanan kepada pelanggan (services)! Kegiatan belajar mengajar, dan lain-lain Hasil dari proses pengolahan diatas akan berupa komponen keluaran atau output dari proses bisnis secara generic dapat dibagi menjadi dua, yaitu keluaran yang barang dan keluaran yang berupa jasa. Contohnya adalah :! Sebuah pabrik mobil menghasilkan keluaran berupa mobil

6 11! Sebuah perusahaan konsultan akan menghasilkan keluaran berupa jasa-jasa konsultasi. Dari penjelasan ini dapat disimpulkan bahwa Proses Bisnis adalah cara lebih baik untuk mendeliver atau menyampaikan barang atau jasa kepada pelanggan. Menurut Davenport & Short (1990) proses bisnis merupakan serangkaian tugas-tugas yang saling berhubungan, dikerjakan untuk menghasilkan sesuatu yang telah ditentukan. Sebuah proses adalah sesuatu yang terstruktur dan dapat diukur dari kegiatan-kegiatan yang dirancang untuk menghasilkan output yang khusus untuk para pelanggan atau pasar tertentu. Menurut pandangan mereka, proses mempunyai dua karakteristik penting: 1) Perusahaan mempunyai pelanggan baik internal maupun eksternal 2) Perusahaan mempunyai organisasi sub unit yang saling berhubungan Salah satu cara untuk mengidentifikasi bisnis proses di dalam perusahaan adalah dengan metode mata rantai value chain yang dibuat oleh Porter dan Millar (1985). Proses-proses pada umumnya diidentifikasi dalam bagian awal dan akhir dari suatu proses, bagian yang saling berhubungan, dan unit-unit yang terlibat, khususnya unit pelanggan. Proses-proses yang mempunyai pengaruh besar harus mempunyai proses sendiri. Contoh dari proses sebagai berikut: pengembangan produk baru; pemesanan barang-barang dari pemasok; pembuatan perencanaan marketing; proses dan pembayaran klaim asuransi dan sebagainya. Proses memiliki tiga dimensi, Davenport & Short (1990):

7 12 1) Sebagai satu kesatuan, proses-proses yang berada dalam bagian perusahaan. Perusahaan dapat berupa antar perusahaan (interorganizational), antar fungsi perusahaan (interfunctional) atau antar perorangan (interpersonal) 2) Obyek, proses-proses merupakan hasil dari manipulasi obyek. Obyek-obyek tersebut dapat berupa fisik maupun informasi. 3) Kegiatan, proses-proses dapat terlibat dua jenis kegiatan. Kegiatan manajerial dan kegiatan operasional Perbaikan dan Rekayasa Ulang Proses Bisnis Suatu organisasi atau perusahaan pasti ingin menjadi lebih baik dari yang kemarin atau sekarang. Membuat cara kerja yang lebih efisien, pelayanan terhadap pelanggan yang lebih memuaskan dan sebagainya. Hal ini yang mendasari suatu perusahaan untuk selalu melakukan perubahan. Perubahan yang dilakukan oleh organisasi atau perusahaan baik yang sifatnya bertahap maupun radikal harus selalu dilakukan untuk membuat perusahaan memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan sebelumnya, atau bahkan memiliki performance yang lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya dan mungkin yang terbaik dalam industrinya. Perbaikan secara bertahap atau radikal tersebut dapat didorong oleh beberapa hal, seperti :! Tuntutan dari para pelanggan! Dorongan dari para pesaing! Keinginan dari pemegang saham atau pemilik! Tuntutan dari karyawan

8 13! Dorongan dari peraturan atau pemerintah! Kondisi ekonomi, politik dan sebagainya Perbaikan Proses Bisnis (Business Process Improvement) Seperti yang telah dijelaskan bahwa perubahan yang terjadi secara umum dapat dibedakan menjadi dua yaitu perubahan yang terjadi secara perlahan atau improvement dan perubahan yang terjadi secara radikal atau reengineering. Perubahan yang terjadi pada proses bisnis merupakan salah satu dasar untuk memiliki kinerja yang lebih baik, didalam proses bisnis juga menggunakan pendekatan yang sama yaitu perubahan secara perlahan atau business process improvement dan perubahan secara radikal atau business process reengineering yang akan dibahas dalam kerangka strategi manajemen. Dalam kerangka manajemen stratejik, sebuah perusahaan harus selalu memberikan respons terhadap seluruh perubahan yang terjadi di dalam lingkungan bisnisnya. Bagaimana perusahaan melakukan respons bisa diketahui dari strategic direction yang ditetapkan atau dicanangkan oleh perusahaan. Dari strategic direction ini dapat diketahui kemana perusahaan akan dibawa, apabila tidak ada maka orangorang dalam organisasi atau perusahaan akan kehilangan arah dan pegangan yang harus dituju. Pada saat strategic direction diberikan, kemudian diformulasikan strategi yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan dan target yang telah ditetapkan, kemudian melakukan perincian aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan untuk mencapai target tersebut kemudian melakukan implementasi dan juga pengontrolan

9 14 pada saat dan setelah implementasi selesai. Setelah tahap pengontrolan dilakukan, dan apabila yang kemudian didapatkan adalah target yang ditetapkan tidak dapat dicapai, maka dilakukan perbaikan-perbaikan terhadap proses bisnis yang kita kenal sebagai business process improvement. Apabila target dapat dicapai, akan tetapi sering dianggap bahwa business process improvement tetap harus dilakukan hal ini banyak disebabkan penilaian bahwa dengan perbaikan pada proses bisnis hasil yang akan dicapai masih akan lebih baik dari yang telah dicapai. Pada saat hasil yang dicapai sangat jauh lebih kecil dari yang diharapkan dan mungkin telah melewati batas toleransi dalam ukuran waktu dan uang bagi perusahaan maka sangat mungkin bagi perusahaan untuk melakukan perombakan total atau meninjau lagi strategic response dan strategic direction-nya dan juga menyusun ulang strategi termasuk aktivitas dan proses bisnis yang terlibat di dalamnya yang dikenal sebagai business process reengineering. Business process improvement yang terjadi atau dilakukan oleh perusahaan adalah aktivitas yang harus dilakukan terus menerus. Artinya selama perusahaan itu terus ada maka harus secara terus menerus atau berkelanjutan melakukan perbaikan dan peningkatan terhadap kinerja proses bisnisnya, baik itu perusahaan yang belum mapan atau yang sudah mapan sebagai pemimpin pasar.untuk dapat melakukan perbaikan dan peningkatan proses bisnis secara berkelanjutan, maka perusahaan harus secara kontinu melakukan monitoring terhadap kinerja dari proses bisnisnya. Monitoring ini diperlukan supaya perusahaan dapat mengetahui pada proses-proses mana saja telah berkinerja dengan baik dan pada proses bisnis mana saja berkinerja buruk, sehingga mencapai standar yang telah ditentukan atau ingin dicapai. Beberapa

10 15 hal harus diperhatikan oleh setiap perusahaan yang bisa menjadi penyebab kegagalan dalam melakukan perbaikan proses bisnis, antara lain:! Tidak adanya sistem manajemen yang baik dalam perusahaan dalam memonitor kinerja dari proses bisnis. Atau banyak perusahaan yang belum bisa mengidentifikasikan proses bisnisnya sehingga sangat sulit untuk melakukan perbaikan karena tidak bisa dibandingkan dengan kinerja yang diharapkan.! Perbaikan yang dilakukan terhadap proses bisnis tidak memberikan kontribusi terhadap output bisnis. Hal ini dapat terjadi karena tidak bisa menentukan proses bisnis kritikal di perusahaan sehingga hasil yang dicapai tidak signifikan.! Tidak adanya konsistensi tindakan atau komitmen dalam perbaikan proses bisnis yang harus berkesinambungan Rekayasa Ulang Proses Bisnis (Business Process Reengineering) Seperti dikemukakan sebelumnya, dalam melakukan atau memberikan respons terhadap perubahan maupun persaingan, sering dilakukan perombakan total pada proses bisnis. Perombakan total terhadap proses bisnis itu didefinisikan sebagai business process reengineering atau rekayasa ulang proses bisnis. Sementara definisi rekayasa ulang proses bisnis menurut David Carr & Henry Johansson (1995): 1. Memusatkan (fokus) pada proses untuk keefektifan. Hal ini harus pada bisnis proses intinya yang secara langsung mempengaruhi konsumen daripada proses yang mempengaruhi internal perusahaan saja.

11 16 Gambar di bawah ini memperlihatkan sebuah proses dan bagaimana proses itu berjalan dari pemasok sampai ke konsumen. Pemasok Input Transformasi Output Konsumen Gambar 2.2 Proses berjalan dari pemasok menuju ke konsumen 1 2. Perubahan yang mendalam (radikal). Perubahan ini adalah karakteristik dari daya saing dimana hasil dari suatu proses dan berangkat dari cara lama dalam melakukan bisnis melalui fungsifungsi dalam perusahaan. Gambar di bawah ini memperlihatkan perubahan proses dari fungsi yang horizontal menjadi fungsi proses vertikal yang memotong langsung ke fungsi-fungsi dan kegiatan fungsional yang membutuhkan proses. 1 Carr, David & Johansson, Henry (1995)

12 17 Purchasing Accounting Manufacturing Distribution Dari Fungsional Product Development & Introduction Customer Order Acceptance & Fulfillment Operation & Logistic Fields Service & Customer support Administrative support Menuju Proses Bisnis Gambar 2.3 Perbandingan Proses dengan Fungsi 3. Perbaikan dramatis. Rekayasa proses bisnis mengharapkan perbaikan rekayasa yang beraksi (dramatis) untuk mencapai perubahan besar dalam perbaikan bisnis proses utama (inti) yang kritis untuk keuntungan daya saing. Sasaran utama pertama kali harus disiapkan kemudian proses rekayasa untuk mencapai sasaransasaran tersebut. Tujuan dari rekayasa proses bisnis adalah untuk mendapatkan hasil yang efesien dan efektif dari beberapa faktor-faktor kesuksesan (Tan, Victor SL 1994) sebagai berikut: a) Maksimalisasi nilai tambah suatu proses b) Mengurangi waktu operasi dari suatu aliran proses c) Maksimalisasi fleksibilitas

13 18 d) Dapat memenuhi kebutuhan konsumen Pada umumnya kita bisa lihat motivasi yang mendorong rekayasa proses bisnis dalam suatu perusahaan dapat dilihat sebagai berikut pada tabel ini: Tabel 2.1 Faktor-faktor Pendorong Rekayasa 2 Pendorong Ranking! Mengurangi biaya-biaya 84! Meningkatkan kualitas 79! Meningkatkan kecepatan (throughput) 62! Ancaman persaingan 50! Perubahan struktur organisasi 35! Lain-lain 9 Manganelli & Klein (1994) berpendapat, inti dalam bisnis proses adalah dukungan langsung untuk tujuan strategis dari sebuah perusahaan dan keperluan konsumen. Pengembangan produk adalah contoh dari proses bisnis. Mereka juga melihat dampak untuk perusahaan, waktu, resiko, dan biaya sebagai hambatan untuk mencapai sukses. Mereka juga mengklaim bahwa rekayasa ulang proses bisnis lebih berhasil daripada ide peningkatan perubahan (non-revolutionary) sedikit demi sedikit yang seringkali mengalami kegagalan. Sedangkan Davenport & Short (1993) mengatakan rekayasa bisnis proses ulang adalah analisis dan rancangan dari aliran kerja dan proses-proses di dalam dan antar perusahaan-perusahaan. Teng (1994) juga menjelaskan rekayasa bisnis ulang adalah analisis kritis dan merancang ulang secara mendalam dari bisnis proses yang ada untuk mencapai terobosan perbaikan dalam kinerja yang terukur. 2 Grant Thornton Motivation to Reengineering, NCMS Focus, Sept 1994

14 19 Davenport mengatakan teknologi informasi sebagai jantung dari rekayasa ulang dari bisnis proses. Bagi Davenport teknologi informasi memiliki peranan yang penting dalam inovasi bisnis proses. Disamping itu, Davenport juga menyatakan suatu perusahaan dan karyawan adalah faktor yang penting dari pada faktor teknologi dan faktor perilaku yang harus ada dalam rekayasa proses bisnis ulang. Davenport juga melihat kultur (budaya) sebagai hambatan ketika terjadi inovasi proses yang buruk dalam menyesuaikan ke dalam kultur perusahaan. Davenport and Short (1990) merekomendasikan lima langkah dalam rekayasa proses bisnis ulang : 1. Mengembangkan visi dan tujuan bisnis dan proses. Rekayasa proses bisnis ulang ditentukan oleh visi perusahaan yang terlibat tujuantujuan bisnis yang lebih spesifik seperti penurunan biaya, penurunan waktu, peningkatan kualitas produk dan lain sebagainya. 2. Identifikasi proses untuk direkayasa ulang. Hampir semua perusahaan menggunakan pendekatan High-Impact yang berpusat pada proses-proses yang paling penting atau konflik yang paling besar terjadi dalam bisnis. Di satu sisi sedikit sekali perusahaan yang mencoba untuk mengidentifikasi semua proses-proses di dalam perusahaan dan memprioritaskan dahulu semuanya daripada merekayasa ulang. 3. Memahami dan mengukur proses yang ada. Untuk menghindari pengulangan dari kesalahan lama dan untuk mendukung perbaikan di masa yang akan dating. 4. Mengidentifikasi teknologi informasi sebagai pengungkit.

15 20 Kesadaran akan kemampuan teknologi informasi harus dapat mempengaruhi proses rancangan. 5. Model dan membangun bentuk dasar (purwarupa) dari proses yang baru. Model yang sekarang tidak harus dipandang sebagai hasil akhir dari proses Rekayasa proses bisnis (BPR) tapi harus dilihat sebagai pergantian model yang sukses. Pergantian model tersebut menggunakan pendekatan Rekayasa proses bisnis yang cepat memberikan hasil dan keterlibatan serta kepuasan konsumen. Menurut Tan, Victor S.L. (1994) di dalam melakukan proses rekayasa ulang diperlukan inovasi, kecepatan, pelayanan, dan kualitas. Untuk itu ada lima pendekatan dasar untuk melakukan proses rekayasa ulang di dalam suatu perusahaan yaitu sebagai berikut: 1. Memahami aliran proses saat ini 2. Tantangan proses sekarang 3. Merancang alternatif model proses 4. Menguji informasi yang dibutuhkan guna mendukung model proses usulan 5. Uji kelayakan dan simulasi Salah satu tujuan dilakukannya rekayasa ulang terhadap proses bisnis adalah untuk memperoleh hasil yang luar biasa atau hasil yang merupakan lompatan besar (quantum leaps). Pada saat perusahaan memutuskan untuk melakukan rekayasa ulang harus disadari bahwa rekayasa ulang membutuhkan atau mengakibatkan perubahan yang radikal atau dramatis. Impact dari rekayasa ulang proses bisnis yaitu mendapatkan hasil yang efektif dan efisien dengan memperhatikan empat hal :

16 21 1. Maksimalisasi aktivitas-aktivitas yang mempunyai nilai tambah setinggitingginya dengan mengganti aktivitas-aktivitas yang tidak menjadi nilai tambah seperti redudansi pekerjaan bisa diidentifikasi dan dibuang. 2. Minimalisasi waktu proses yaitu dengan sinkronisasi aliran kerja dengan baik, tepat waktu dan perubahan pada material dan informasi terus menerus bisa membantu meminimalisasi waktu. Hal ini bisa didapatkan melalui integrasi dan koordinasi dari aktivitas-aktivitas lintas fungsional. Produktifitas pekerja punya impact yang besar dalam proses waktu kerja. Perubahan secara radikal seringkali didapat bukan dari kerja keras tetapi dari kerja smart, dengan melakukan lewat skill yang relevan dan spesialisasi kerja yang sesuai. 3. Maksimalisasi keputusan yang fleksibel yaitu dengan membuat keputusankeputusan yang tepat di waktu yang tepat pula. Perusahaan bisa juga meningkatkan keputusan yang baik lewat teknologi informasi untuk menyediakan kemampuan dalam membantu membuat keputusan. Sistem informasi yang terintegrasi dan Local Area Network (LAN) bisa digunakan untuk mengirimkan kembali informasi-informasi yang telah dilakukan untuk pengambilan keputusan di beberapa tempat. Oleh karena itu peningkatan daya saing bukan hanya menambah jumlah pilihan keputusan yang dapat dikerjakan sesuai permintaan pelanggan tetapi juga lewat kecepatan dan peningkatan dari kualitas keputusan tersebut. 4. Mengetahui permintaan pelanggan yaitu dengan mendapatkan feedback dari pelanggan secara akurat sangat diperlukan untuk meyakinkan hasil atau ouput produk yang berkualitas sudah sesuai apa belum.

17 22 Hal-hal yang harus dihindari yang dapat menyebabkan kegagalan dalam melakukan rekayasa ulang proses bisnis contohnya sebagai berikut :! Suatu perusahaan tidak melakukan rekayasa ulang tetapi hanya melakukan perubahan-perubahan pada proses bisnis. Misal suatu perusahaan melakukan otomatisasi terhadap proses-proses yang ada dengan menggunakan teknologi komputer untuk mempercepat aliran informasi dan memperbaiki kinerja proses bisnisnya, hal ini bukan merupakan rekayasa ulang karena hasil yang dicapai bukan merupakan peningkatan yang inkremental dan bukan merupakan suatu pencapaian hasil yang sangat dramatis.! Usaha perbaikan yang dilakukan tidak menitikberatkan pada proses bisnis, tetapi kepada hal-hal lain yang tidak ada hubungannya sama sekali dengan proses bisnis yang ada di perusahaan Mencapai Keunggulan Proses Bisnis Proses bisnis yang ada di perusahaan atau yang sering dikenal sebagai internal business process merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dalam rangka menyerahkan produk dan jasa kepada pelanggan. Pada akhirnya, penyerahan produk dan jasa tersebut perusahaan menginginkan untuk dapat memperoleh keuntungan finansial, sehingga penyerahan produk kepada pelanggan harus dilakukan dengan efisien. Demikian pula dengan keunggulan yang ingin dicapai melalui proses bisnis ujung-ujungnya adalah mendapatkan benefit secara financial kepada perusahaan.

18 23 Pencapaian keunggulan yang dicapai perusahaan melalui proses bisnis tidak bisa berdiri sendiri. Keunggulan tersebut akan bisa dicapai melalui integrasi antara strategi, proses bisnis, dan orang-orang yang ada dalam organisasi serta pemanfaatan teknologi Informasi. 2.4 Peranan Teknologi Informasi Di dalam rekayasa proses bisnis, Teknologi informasi memainkan peranan penting untuk mewujudkan rekayasa proses bisnis yang mengubah secara mendalam (Hammer & Champy, 1993). Teknologi informasi seharusnya tidak dipandang sebagai proses automasi saja atau tindakan mekanisasi saja untuk membuat model ulang cara suatu bisnis dijalankan. Bagaimanapun, teknologi informasi menyediakan banyak akses-akses secara lebar untuk infomasi dan membolehkan lebih banyak pekerjaaan diselesaikan secara bersamaan daripada berurut-urutan, ini dapat mengurangi sejumlah pengulangan-pengulangan dan birokrasi. Michael Hammer (1990) menyatakan, rekayasa membutuhkan perusahaan untuk memperhatikan hasil akhir dari usaha-usaha dan termasuk teknologi informasi sebagai persyaratan dari keberhasilan suatu upaya. Lebih dari itu kegiatan bisnis harus dilihat untuk memaksimalkan efektifitas kemampuan Teknologi informasi yang dapat mendukung bisnis proses dan cakupan bisnis proses juga harus berada dalam kemampuan teknologi informasi yang dimiliki perusahaan. Dengan cepatnya perubahan pasar yang akan mempengaruhi banyak perusahaan untuk mengembangkan koordinasi seperti struktur yang intensif untuk dapat mengkoordinasikan kegiatan mereka secara efektif dan efisien.

19 Basis Data Dalam sebuah sistem informasi salah satu komponen penting adalah penyimpanan data (data storage), karena didalamnya terdapat basis data yang akan sangat diperlukan dalam suatu aplikasi sistem informasi. Sehingga diperlukan suatu disain yang disesuaikan dengan kebutuhan suatu aplikasi sistem informasi. Dalam sebuah aplikasi sistem informasi terjadi proses pembuatan (create), update, dan penghapusan (delete) dari sebuah data, dan data ini disimpan di file dan basis data. Terdapat perbedaan pengertian antara file dan basis data, file merupakan kumpulan dari data-data yang menyerupai, sedangkan basis data adalah kumpulan dari file-file yang saling berkaitan satu dengan yang lain. File Sistem Informasi File Sistem Informasi File Sistem Informasi Database (Data yg tergabung & terintegrasi dari file-file) Sistem Informasi File Sistem Informasi (a) File Konvensional (b) Database Gambar 2.4 Perbandingan File Konvensional dengan Basis data Dari Gambar 2.4 dapat terlihat pada file konvensional penyimpanan data (data storage) berada didekat aplikasi dimana akan digunakan file tersebut, sedangkan pada basis data terlihat bahwa aplikasi dibuat dengan mengambil data-data yang terintegrasi di basis data, sehingga dapat dibuat aplikasi-aplikasi baru dengan mengakses data dari basis data. Terdapat beberapa keuntung-rugian dari kedua cara

20 25 tersebut, pada sistem file, proses pembuatannya lebih mudah dan cepat serta proses pengambilan data relatif cepat tetapi kerugiannya jika digunakan untuk beberapa aplikasi, akan sangat mudah terjadi duplikasi file yang sama sehingga tidak konsisten dan tidak fleksible. Untuk sistem basis data, sangat dimungkinan terjadi pertukaran data melalui aplikasi yang berbeda-beda, karena data disimpan dalam format yang lebih fleksible. Dengan teknologi basis data dapat memungkinkan terjadinya perkembangan sistem untuk memenuhi kebutuhan dari organisasi. Kekurangan dari sistem basis data adalah diperlukannya waktu yang lebih lama karena lebih kompleks. 2.6 Design sistem basis data Basis data adalah suatu sumber data yang dapat digunakan bersama oleh beberapa aplikasi yang berbeda dan jangka waktu yang lama, untuk itu harus dibuat sebuah basis data yang mampu beradaptasi dengan perkembangan kebutuhan organisasi. Selain itu harus dilakukan analisa tentang proses bagaimana cara program untuk mengakses basis data agar dapat meningkatkan performa dan tingkat fleksibel dari basis data tersebut, serta penentuan kapasitas dan kemampuan dari media penyimpanan data tersebut. Karena penggunaan basis data yang dapat digunakan secara berbarengan oleh beberapa aplikasi, maka tingkat keamanan menjadi factor penting dalam proses desain basis data. Sehingga diperlukan sistem keamanan dan backup data yang tepat dan baik.

21 Definisi Kapasitas Kapasitas didefinisikan sebagai menahan, menerima, menyimpan dan mengakomodasi (Chase, 2004, 388). Secara lebih jauh dunia usaha mendeskripsikan dengan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan output pada suatu periode tertentu. Dalam industri manufaktur bisa berupa barang jadi yang dihasilkan dalam suatu periode, sedangkan dalam industri jasa berupa layanan yang mampu diberikan kepada pelanggannya. Besaran kapasitas dipengaruhi oleh faktor sumber daya yang menjadi masukan maupun tipe produk yang dihasilkan. Semakin beragam dari sumber daya dan produk yang digunakan akan semakin memperkecil kapasitas yang bisa dihasilkan. Selain itu terdapat faktor lain yang turut mempengaruhi yaitu dimensi waktu, yang umumnya dibagi ke dalam 3 golongan yaitu: 1. Jangka Panjang. Jangka waktunya berlangsung lebih dari 1 tahun. Faktor input maupun output berupa unsur variabel yang ditentukan oleh kebijakan manajemen. 2. Jangka Menengah Jangka waktunya berlangsung dalam periode 1 bulan hingga 1 tahun. Factor yang dipengaruhi antara lain tenaga kerja maupun peralatan pendukung. 3. Jangka Pendek Jangka waktunya berlangsung kurang 1 bulan. Faktor yang dipengaruhi adalah pengaturan jadwal yang lebih efisien dengan pengaturan jadwal tenaga kerja maupun penyesuaian tingkat output yang dihasilkan.

22 Interaksi Antara Kapasitas dan Manajemen Operasi Terdapat beberapa istilah mengenai kapasitas yang sering digunakan dalam aplikasi manajemen operasi. Kapasitas terpasang yaitu kapasitas yang dapat dihasilkan oleh perusahaan secara teori, kapasitas terjadwal yaitu kapasitas produksi perusahaan yang sudah disesuaikan dengan jadwal operasional perusahaan dan yang terakhir adalah kapasitas aktual yaitu kapasitas yang dapat dihasilkan oleh perusahaan setelah melakukan penyesuaian dengan faktor-faktor yang dapat mengurangi pelaksanaan operasi perusahaan berdasarkan data histories (Pisano, 2004, 184). Adapun secara lengkapnya kapasitas aktual bergantung pada faktor sebagai berikut:! Kapasitas perusahaan ditentukan oleh teknologi yang dianutnya.! Kapasitas perusahaan bergantung pada interaksi atas faktor yang dimiliki oleh perusahaan.! Kapasitas perusahaan bergantung pada produk dan jasa yang dihasilkan! Kapasitas perusahaan termasuk persediaan/cadangan kapasitas yang dimiliki oleh perusahaan.! Kapasitas perusahaan bergantung pada kebijakan manajemen! Kapasitas perusahaan bersifat dinamis! Kapasitas perusahaan bergantung pada lokasi! Kapasitas perusahaan bergantung pada tingkatan variabilitas atas permintaan dan waktu pemrosesan.

23 Strategi Kapasitas Idiomatik strategi kapasitas sering kali dikaburkan dengan strategi operasi. Seringkali pemikiran atas perubahan strategi operasi semata dilakukan dengan melakukan perubahan atas kapasitas operasi yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Misalnya sebuah perusahaan yang melakukan reorganisasi operasi perusahaan dengan semata melakukan peningkatan kapasitas operasi sebanyak unit dengan pembukaan fasilitas yang baru di sebuah lokasi. Dalam pengertian yang sebenarnya strategi kapasitas merupakan bagian integral dari sebuah strategi operasi sebuah perusahaan, dalam pelaksanaanya strategi kapasitas dibagi menjadi 2 istilah yaitu; capacity decision yang merupakan keputusan mengenai investasi barang modal yang digunakan untuk memenuhi perencanaan strategi kapasitas dalam jangka pendek, serta strategi kapasitas yang merupakan perencanaan jangka panjang atas strategi kapasitas perusahaan (Pisano, 2004, 105). Strategi kapasitas perusahaan yang baik harus dapat merefleksikan nilai dari perusahaan, sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan, pendekatan yang dimiliki oleh perusahaan terkait dengan persaingan yang dihadapi, kemampuan untuk menghadapi risiko di masa depan, serta kekoherenan antara strategi kapasitas dengan strategi dan tujuan perusahaan (Pisano, 2004, 109) Penentuan Besaran Kapasitas Perusahaan Penentuan kapasitas yang dimiliki oleh perusahaan sebaiknya ditentukan melalui beberapa faktor seperti perilaku konsumen di masa mendatang, teknologi

24 29 terkait, biaya dan perilaku pesaing. Suatu model pengembangan atas penentuan kapasitas akan melingkupi beberapa faktor seperti (Pisano, 2004, 117):! Perkiraan pertumbuhan dan simpangan dari permintaan atas produk dan jasa yang dimiliki oleh perusahaan.! Biaya terkait persediaan fasilitas yang baru.! Arah kecenderungan perubahan teknologi.! Perilaku pesaing di masa mendatang.! Antisipasi kemampuan dari pemasok (supplier) atas permintaan penyediaan barang dan jasa. Penentuan dari kapasitas operasi suatu perusahaan dalam prakteknya agak sulit untuk ditentukan mengingat hal ini menyangkut interaksi antara sumber daya yang terdapat dalam perusahaan seperti sumber daya manusia, kemampuan sistem, kebijakan perusahaan dengan faktor luar (external) seperti kemampuan pemasok (supplier) maupun konsumen atas produk dan jasa perusahaan. Sehingga besar kapasitas yang dimiliki oleh suatu perusahaan untuk melakukan produksi atas barang dan jasa dapat bervariasi bergantung pada formula yang mengkorelasikan hubungan atas faktor-faktor tersebut. Sehingga banyak manajer yang mengasumsikan bahwa besar kapasitas yang dimiliki oleh perusahaan harus dapat mencukupi pertambahan permintaan atas produk dan jasa perusahaan. Sementara itu strategi kapasitas tidaklah hanya berupa estimasi atas pertambahan permintaan barang dan jasa, melainkan melibatkan juga evolusi dari operasi perusahaan dan lingkungan luar (external) yang mendukung operasi perusahaan. Sehingga pengamatan mendalam sangat diperlukan untuk memahami faktor-faktor yang mempengaruhi penentuan

25 30 kapasitas dari perusahaan. Karena suatu faktor yang krusial dalam penentuan kapasitas operasi perusahaan dapat berbeda bentuknya (Pisano, 2004, 120). 2.8 Manajemen Kapasitas Terkadang perusahaan dihadapkan pada kondisi dimana besaran output ataupun input yang jumlahnya bervariasi. Hal ini menyebabkan diperlukan kebijakan oleh manajemen untuk dapat melakukan pengaturan atas proses produksi yang berjalan, dengan mempengaruhi unsur input ataupun output. Proses tersebut dilakukan melalui pengaturan kapasitas produksi yang besaran dapat berubah-ubah maupun melalui penyesuaian tingkat persediaan yang dimiliki oleh perusahaan (Chopra, 2004, 192): 1. Mengatur fleksibilitas waktu kerja Dengan melakukan pengaturan jadwal dari tenaga kerja, dimana dilakukan penyesuaian antara waktu peak season dengan jumlah tenaga yang tersedia. Dan mengurangi jumlah tenaga kerja pada saat low season. 2. Penggunaan tenaga kerja musiman Penggunaan tenaga kerja musiman juga dipandang sebagai alternatif bagi industri yang memiliki kategori peak season relatif tetap, misal industri pariwisata. 3. Penggunaan jasa outsourcing Pada masa peak season perusahaan akan melakukan subkontrak dari produksinya, sehingga jadwal operasi yang dimilikinya tidak berubah. 4. Penggunaan fasilitas ganda: utama dan tambahan

26 31 Penggunaan dua fasilitas produksi diaman terdapat fasilitas produksi utama yang memiliki kapasitas yang tetap dan tambahan yang besarannya bisa disesuaikan. 5. Menciptakan proses produksi yang fleksibel Penggunaan proses produksi yang variabel, dimana proses yang berlangsung ditentukan oleh besaran output yang ingin dicapai. Sedangkan penyesuaian tingkat persediaan dapat dilakukan dengan cara: 1. Penggunaan komponen yang sama. Dengan penggunaan basis komponen yang serupa akan memudahkan perusahaan untuk mengatur besaran inventori. Perusahaan akan melakukan pengaturan atas besaran kapasitas yang dimiliki dengan melakukan pengalokasian atas bagian yang membutuhkan dan yang mengalami kelebihan. 2. Persediaan atas barang yang selalu digunakan Pengaturan persediaan didasarkan pada tingkat permintaan atas barang yang memiliki tingkat permintaan yang relatif tetap. Pada barang jenis tersebut perusahaan akan mempunyai persediaan yang memadai untuk meemnuhi kebutuhan. Sedangkan untuk barang yang permintaannya fluktuatif, perusahaan akan menyiapkan persediaan pada saat akan dibutuhkan Hal Yang Mempengaruhi Penambahan Kapasitas Hal yang wajib menjadi pertimbangan saat perusahaan memutuskan untuk melakukan penambahan kapasitas yang dimiliki adalah (Chase, 2004, 393-4):

27 32 1. Mempertahankan keseimbangan sistem Dalam melakukan perubahan atas kapasitas yang dimiliki di suatu bagian, wajib bagi pihak manajemen untuk mempertimbangkan keadaan di bagian yang lain. Kemampuan bagian lain untuk menyerap penambahan kapasitas produksi memegang peranan penting bagi kelancaran proses produksi secara keseluruhan. Sehingga tidak terdapat penyumbatan aliran barang dalam perusahaan akibat tidak termanfaatkannya barang ynag diproduksi di suatu bagian 2. Frekuensi penambahan kapasitas Dalam pengukuran atas biaya yang dikeluarkan sehubungan dengan penambahan kapasitas produksi, terdapat dua macam kondisi yang harus diperhatikan yaitu; biaya atas peningkatan yang terlalu sering dan biaya yang timbul akibat tidak adanya peningkatan kapasitas. Kondisi yang pertamalah yang sering menjadi dilema bagi perusahaan, karena umumnya perusahaan mempertahankan skema push capacity. Biaya yang terjadi untuk pengadaan mesin baru dan pengesetan mesin, serta overhead yang terjadi akibat kelebihan kapasitas yang terjadi merupakan biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan yang jumlahnya cukup besar. 3. Faktor sumber daya eksternal Melalui kerja sama dengan pihak eksternal perusahaan dapat melakukan efisiensi atas biaya-biaya operasional. Dengan jasa outsourcing maupun kerja sama operasi seringkali menjadi pilihan bagi perusahaan yang memiliki operasi yang serupa namun skala operasinya belum terlalu besar..

28 Pendekatan Yang Digunakan Untuk Peningkatan Kapasitas Terdapat dua cara yang dapat digunakan bagi sebuah perusahaan / institusi untuk mengantisipasi meningkatnya kapasitas guna mendukung peningkatan pelayanan yang ingin diberikan kepada konsumennya. Kedua cara tersebut adalah: 1. Peningkatan jalur antrian yang digunakan untuk melayani pelanggan (peningkatan prasarana yang digunakan). Penambahan jalur antrian seperti jalur kasir pada sebuah supermarket akan mengurangi tumpukan antrian pada jalur antrian sebelumnya, mengingat tersediannya jalur antrian baru yang dapat digunakan. Umumnya proses ini digunakan pada institusi yang sudah lama berdiri, dimana kemampuan dari kapasitas yang ada sudah maksimal dalam melayani konsumen, maupun alur operasi memerlukan suatu perubahan atas acara berpikir.hambatan yang sering terjadi adalah, biasanya melibatkan pengeluaran biaya dalam cukup besar untuk melakukan investasi awal berupa barang modal. 2. Peningkatan kemampuan dari kapasitas untuk melayani konsumen dari jalur antrian (peningkatan kualitas maupun sumber daya pengguna) Peningkatan kemampuan dari suatu jalur antrian untuk dapat melayani konsumen akan meningkatkan secara langsung produktivitas dari setiap jalur antrian dan sumber daya yang terkait di dalamnya. Prosedur ini dilakukan untuk suatu institusi yang baru berdiri, dimana sumber daya yang ada kurang dapat dimanfaatkan secara efisien. Hambatan yang menghalangi proses kedua adalah tidak terdapatnya kebijakan mengenai alur operasi yang jelas sehingga peningkatan produktivitas agak sulit dilakukan.

29 34 Dari hasil penelitian yang ada didapatkan kesimpulan bahwa.seringkali peningkatan produktivitas dari suatu jalur antrian dalam suatu alur operasi merupakan pemecahan yang lebih baik daripada melakukan penambahan jalur antrian. Tetapi hal itu juga bergantung pada tipe/jenis layanan yang diberikan serta factor psikologi dari para konsumen dalam memandang jenis antrian yang dihadapinya Konsekuensi dari Kapasitas yang Tidak Terlayani Kerugian yang timbul dari kesalahan dari manajemen dalam melakukan prediksi atas besaran kapasitas yang dibuat adalah hilangnya peluang untuk melakukan suatu potensial pendapatan dari layanan akan kita berikan. Terdapat beberapa gejala yang mungkin timbul seperti;! Peningkatan bahan persediaan Dengan terdapatnya antrian yang tidak terlayani, maka peningkatan inventori akan timbul dari belum terpakainya sumber daya pendukung yang diperlukan untuk menghasilkan produk atau jasa.! Meningkatnya permasalahan kualitas dari produk atau jasa Dengan terjadinya penumpukan jalur antrian maka akan meningkatkan terjadinya barang gagal akibat tidak terdapatnya proses kontrol kualitas yang memadai dalam menghasilkan suatu produk atau jasa.! Terjadinya penumpukan dalam jadwal operasi Dengan banyaknya antrian dalam suatu jalur menyebabkan pihak manajemen harus melakukan penambahan tempat sehingga antrian dapat terlayani, dan

30 35 akan akan menyebabkan sulitnya sumber daya untuk mengatur standarisasi proses kerja. 2.9 Perencanaan Kapasitas Pengukuran Kapasitas Definisi kapasitas dalam perusahaan dapat didefinisikan sebagai input atau output dari proses usaha yang dimiliki oleh perusahaan. Bila melihat dari proses usaha yang dimiliki oleh rumah sakit, yang bertugas melayani pasien, maka pengukuran atas kapasitas yang dimiliki bisa diukur melalui jumlah pasien yang mampu dilayani oleh rumah sakit ataupun pada unit instalasi yang terdapat pada rumah sakit tersebut. Dalam melakukan pengukuran dari kapasitas yang mampu dihasilkan oleh perusahaan, bisanya dilakukan melalui alat ukur yang disebut level operasional yang terbaik (Chase, 2004, 390). Dasar dari level ini adalah melalui pengamatan dimana kapasitas paling ideal bagi suatu organisasi yang didasarkan pada: 1. Skala ekonomis perusahaan Kemampuan perusahaan untuk dapat menghasilkan barang secara efisien ditentukan melalui skala kapasitas yang memadai secara ekonomis. Besaran kapasitas yang memadai dapat berbeda-beda pada setiap industri, bergantung pada jumlah modal yang dikeluarkan untuk pengeluaran atas asset seperti mesin, dan barang modal lainnya. Pada industri jasa seringkali hal ini ditentukan melalui kompleksitas dari layanan yang diberikan, walaupun lebih fleksibel bila dibandingkan pada industri manufaktur. Hal ini terjadi karena

31 36 biaya yang terjadi umunya merupakan biaya variabel yang dapat langsung dibebankan kepada pelanggan 2. Kurva Pengalaman Kemampuan perusahaan untuk dapat menghasilkan barang secara ekonomis juga ditentukan melalui proses perbaikan terus menerus yang dilakukan oleh perusahaan selama beroperasi. Sehingga perusahaan menemukan titik dimana ia mampu memproduksi barang dengan tingkatan paling efisien. Dari kedua metode tersebut, perusahaan dapat memutuskan pada tingaktan mana barang mampu diproduksi secara efisien, maka level tersebut dijadikan sebagai level operasional terbaik. Angka ini akan dibandingkan dengan kapasitas yang diajalankan oleh perusahaan dalam operasi harian. Angka yang didapat disebut dengan tingkat utilitas kapasitas Langkah Untuk Meningkatan Kapasitas Penentuan besar kapasitas yang akan dimiliki oleh suatu perusahaan akan memiliki alangkah sebagai berikut:! Penilaian terhadap kapasitas yang ada! Perkiraan akan kebutuhan kapasitas di masa depan! Pencarian alternatif untuk meningkatkan kapasitas yang dimiliki! Evaluasi atas kondisi keuangan, ekonomi, dan teknologi dari alternatif yang digunakan! Pemilihan solusi dari berbagai alternatif cara meningkatkan kapasitas yang paling sesuai.

32 Perkiraan Akan Kebutuhan Kapasitas Kebutuhan perusahaan dapat dibagi menjadi 2 periode: 1. Kebutuhan jangka pendek Pengukuran dilakukan dengan melakukan metoda peramalan statistik, yang berasal dari data periode sebelumnya. Misalnya dengan menggunakan metode time series (Pisano, 2004,380). Hasilnya akan dibandingkan dengan kapasitas yang telah dimiliki oleh perusahaan untk dilakukan penyesuaian besar kapasitas. 2. Kebutuhan jangka panjang Pengukuran dilakukan dengan memperhatikan strategi perusahaan di masa mendatang, dengan memperhatikan asumsi yang terdapat didalamnya, seperti kebijakan mengenai pemasaran, kondisi keuangan, maupun perkiraan arah teknologi yang dimiliki oleh perusahaan Strategi Untuk Merubah Kapasitas Kapasitas yang dimiliki oleh perusahaan dapat juga berubah menyesuaikan dengan kebutuhan dari pengguna. Kebijakan perubahan ini dapat ditinjau dari periode pelaksanaannya. 1. Kebijakan jangka pendek Pada periode jangka pendek besar kapasitas terpasang adalah tetap. Perubahan kapasitas dilakukan dengan memperhatikan proses konversi dan jenis produk yang dihasilkan. Proses konversi yang banyak menggunakkan mesin dapat dilakukan penyesuaian dengan mengatur operasi mesin apakah diatas atau

33 38 dibawah kapasitas normal. Biaya untuk mensetting mesin, memelihara fasilitas, biaya persediaan maupun tenaga kerja, akan berubah mengikuti perubahan yang dilakukan oleh perusahaan. Bila proses konversi dengan menggunakan tenaga kerja maka proses penyesuaian dapat dilakukan dengan mengatur besar tenaga kerja agar sesuai dengan kapasitas yang diperlukan. Biaya yang diperlukan akan lebih besar akibat biaya pengadaan karyawan, dan hilangnya tenaga kerja dengan keahlian tertentu. 2. Kebijakan jangka panjang Kebijakan dalam periode panjang sangat memnperhatikan kondisi yang terjadi pada dunia pada umumnya, serta perkembangan jenis usaha yangdijalankan. Metode yang digunakan dibagi menjadi dua yaitu: Metode Ekspansi: perusahaan akan melakukan peningkatan kapasitas secara besar-besaran secara sekaligus, dimana dibutuhkan biaya besar, dan diperlukan tingkat keakuratan peramalan atas kondisi di masa depan yang akurat oleh manajemen sebelum mengambil keputusan. Metode Kontraksi dan kapasitas konstan; kapasitas perusahaan dapat dikurangi atau tetap dipertahankan, disesuaikan dengan masa ekonomis dari produk yang dihasilkan. Keputusan manajemen dalam menentukan besar kapasitas melihat apakah produk yang dihasilkan sudah mengalami pertumbuhan negatif, sehingga klapasitas yang dimiliki harus dikurangi atau dialihkan pada produk yang lain.

34 Pemodelan Alternatif Dalam melakukan penentuan kapasitas yang dimiliki, manajemen sebaiknya melakukan pemodelan dari kapasitas yang ingin dicapai. Adapun alat bantu yang dapat digunakan adalah: present value analysis: untuk mengukur besar investasi yang dilakukan oleh perusahaan dan aliran dana yang dimilki oleh perusahaan aggregate planning analysis: untuk mengukur penggunaan kapasitas yang dimiliki oleh perusahaan break even analysis: untuk mengukur keseuaian antara kapsitas yang dimiliki dengan biaya operasional yang akan dikeluarkan oleh perusahaan Metode Evaluasi Kapasitas Evaluasi kapasitas yang dimiliki oleh perusahaan dapat dilakukan dalam periode waktu: Pengevaluasian kapasitas yang dimiliki oleh suatu organisasi dapat menggunakan metode pembandingan antara kapasitas terpasang dengan kapasitas aktual. Untuk mempermudah dapat digunakan alat bantu disesuaikan dengan periode penilaian. Dalam jangka pendek, metode yang digunakan adalah: linear programming dan computer simulation. Sedangkan dalam jangka panjang decision tree analysis merupakan alat ukur yang memadai untuk mengukur kapasitas yang ada.

35 Teori Maksimalisasi Kapasitas Level maksimalisasi suatu perusahaan dapat diukur melalui suatu siklus produksi dimana konsumen bisa mendapatkan barang yang berasal dari persediaan yang dimiliki oleh perusahaan (Martinich, 1997, 121). Pendekatan lain yang dapat digunakan untuk mengukur dari level maksimalisasi adalah tingkat pelayanan kepada konsumen. Besaran tingkat maksimalisasi pada suatu perusahaan dapat berbeda-beda tergantung pada jenis industri yang terdapat dan kriteria manajemen dalam menetepakan kebijakan harga (kemampuan untuk menghasilkan keuntungan). Dalam konteks institusi rumah sakit yang mempunyai misi selain untuk mendapatkan keuntungan juga melakukan pelayanan kepada masyarakat, dalam penetapan kapasitas yang maksimal penting bagi institusi rumah sakit untuk menyediakan kapasitas yang setara dengan permintaan akan kebutuhan layanan kesehatan dari masyarakat. Terdapat dua faktor yang menentukan tingkat maksimal suatu perusahaan (Martinich, 1997, 121), yaitu: 1. Biaya kelebihan penyediaan suatu produk: yaitu biaya yang diasosiasikan dengan unit produk yang tidak terjual pada akhir masa penjualan suatu produk. Dalam konteks jasa dapat diukur melalui tingkat utilisasi suatu kapasitas. Dalam industri rumah sakit yaitu tingkat utilisasi sebuah instalasi. 2. Biaya kekurangan penyediaan suatu produk: kehilangan kesempatan untuk mendapatkan keuntungan penjualan karena tidak terdapatnya persediaan. Selain dapat diukur dari tingkat utilitas suatu kapasitas, pada industri rumah sakit dapat diukur melalui tingkat kepuasan pelanggan.

36 41 Dalam rangka untuk meminimalkan masalah kekurangan ataupun kelebihan kapasitas yang dimiliki untuk melayani pelanggan, perusahaan dapat melakukan penghitungan atas kapasitas yang seharusnya dimiliki untuk mengurangi biaya yang mungkin terjadi akibat kelebihan ataupun kekurangan biaya. Formula yang dapat digunakan untuk menentukan besar kapasitas adalah sebagai berikut: Expected Demand = D i x p i dimana D merupakan tingkat permintaan oleh konsumen pada suatu kondisi tertentu dan p merupakan peluang dari D untuk terjadi. Kapasitas dari sebuah instalasi pada sebuah rumah sakit terutama instalasi ruang bedah seperti tempat tidur, maupun peralatan pendukung yang ada seperti lampu, meja dan alat operasi, termasuk dalam kategori persediaan yang memiliki umur ekonomis panjang/tahan lama, atau disebut juga dengan barang dengan sifat kapasitas tetap. Barang yang termasuk kategori ini memiliki kekhasan yang khusus, dimana setiap permintaan atas penggunaan barang tersebut bila tidak terpenuhi saat ini akan dipenuhi pada saat berikutnya.