BAB II LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Rekayasa Ulang Proses Bisnis Hammer dan Champy (1995, hal 27-30) mengatakan bahwa Rekayasa Ulang adalah pemikiran ulang secara fundamental dan perancangan ulang secara radikal atas proses-proses bisnis untuk mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal ukuran-ukuran kinerja yang penting dan kontemporer seperti biaya, kualitas, pelayanan dan kecepatan. Definisi dari Hammer dan Champy (1995) mengenai rekayasa ulang ini memuat 4 kata kunci, yaitu: 1. Fundamental yaitu menanyakan pertanyaan-pertanyaan paling mendasar tentang perusahaan dan cara operasi. 2. Radikal yaitu merancang ulang proses mulai dari akar permasalahan dan menciptakan cara-cara yang sama sekali baru dalam menyelesaikan pekerjaan. 3. Dramatis yaitu perbaikan yang akan dicapai dengan rekayasa ulang adalah sebuah lompatan yang jauh kedepan, jadi jika kinerja perusahaan membutuhkan tindakan tambahan 10 %, maka perusahaan tersebut tidak memerlukan rekayasa ulang.

2 4. Proses yaitu sekumpulan aktifitas yang meliputi satu jenis atau lebih masukan dan menciptakan sebuah keluaran yang bernilai bagi pelanggan. Dengan kata lain, penyerahan barang-barang pesanan ke tangan pelanggan adalah nilai yang dihasilkan oleh proses. Dalam rekayasa ulang, segala sesuatu dalam bidang industri seperti kualitas barang, harga murah, purna jual dan setiap proses produksi haruslah cepat dan singkat. Hammer dan Champy (1995, hal 47-60) menulis mengenai karakteristik yang muncul berulang-ulang dan sering ditemui dalam proses-proses bisnis yang telah direkayasa ulang adalah: 1. Beberapa pekerjaan digabung menjadi satu. Sifat yang paling mendasar dan paling umum dari proses-proses yang telah direkayasa ulang adalah tiadanya jalur perakitan, yaitu banyak pekerjaan atau tugas yang tadinya berbeda digabungkan dan dipadatkan menjadi satu. Dalam merekayasa ulang, perusahaan dapat memadatkan tanggung jawab atas berbagai tahap dan menyerahkannya pada seseorang yang melaksanakan keseluruhan proses dan berlaku sebagai satu titik kontak bagi pelanggan Tidak selalu harus memadatkan semua tahap dalam suatu proses proses panjang menjadi satu pekerjaan terpadu yang dilakukan oleh satu orang. Dalam situasi tertentu berbagai tahap harus dilakukan pada lokasilokasi yang berbeda.

3 Hasil-hasil yang diperoleh dari proses-proses terpadu sangat besar. Mengeliminasi perpindahan tangan berarti menghindari kesalahan-kesalahan, penundaan dan pengerjaan ulang yang dapat timbul. Selain itu, karena proses baru menimbulan kesalahan dan kesalah pahaman yang lebih sedikit, perusahaan tersebut tidak lagi memerlukan tenaga tambahan untuk mencari dan membereskannya. Proses-proses yang telah dipadukan mengurangi biaya tambahan administrasi proses. Karena karyawan yang terlibat di dalam proses memikul tanggung jawab atas kepastian peralatan pelanggan dipenuhi tepat waktu dan tanpa cela, mereka tidak memerlukan pengawasan. Malahan perusahaan itu memberi dorongan pada para karyawan yang berwenang untuk terus menerus mencari cara-cara inovatif dan kreatif untuk mengurangi siklus waktu dan biaya sambil memproduksi barang atau jasa yang bebas cela. Perbaikan kontrol adalah keuntungan lain proses-proses terpadu karena melibatkan lebih sedikit orang, penyerahan tanggung jawab pada mereka dan pemantauan kinerja menjadi lebih mudah. 2. Para pekerja membuat keputusan. Perusahaan-perusahaan yang menjalankan rekayasa ulang tidak hanya memadatkan proses-proses secara horizontal dengan membentuk tuga-tugas berganda tetapi juga secara vertikal. Pemadatan secara vertikal ini berarti halhal yang biasanya harus ditanyakan oleh para pekerja secara hirarkis manajerial sekarang dapat mereka putuskan sendiri. Sebaliknya pemisahan

4 pengambilan keputusan menjadi bagian dari pekerjaan itu sendiri. Para pekerja sekarang melakukan sendiri porsi kerja yang semula dilakukan oleh para manajer itu. Manfaat pemadatan kerja secara vertikal maupun horizontal antara lain adalah waktu tunda yang lebih pendek, biaya tambahan yang lebih rendah, tanggapan pelanggan yang lebih baik dan wewenang yang lebih besar bagi pekerja. 3. Tahap-tahap di dalam proses dilakukan menurut kebiasaan. Rekayasa ulang dapat membebaskan proses dari pergiliran garis lurus. Umumnya dalam proses konvensional, orang pertama harus menyelesaikan tugas pertama sebelum memberikan hasilnya pada orang kedua yang mengerjakan tugas kedua. Proses-proses delinierisasi mempercepat kerja dalam dua cara. Pertama, banyak pekerjaan yang dilakukan secara simultan. Kedua, pengurangan sejumlah besar waktu yang terbuang antara tahap yang terlalu cepat dan tahap yang terlambat dari suatu proses akan memperkecil terjadinya perubahan besar yang bisa membuat pekerjaan yang terlalu cepat menjadi usang atau pekerjaan yang terlalu lambat menjadi tidak konsisten dengan pekerjaan yang sebelumnya. Sehingga organisasi-organisasi menemui pengerjaan ulang yang lebih sedikit, yang merupakan sumber utama lain penundaan. 4. Proses-proses mempunyai banyak versi.

5 Karakteristik ini diistilahkan sebagai akhir dari standarisasi. Prosesproses tradisional dimaksudkan untuk menghasilkan produksi massal untuk pasar massal. Semua input ditangani secara identik, sehingga perusahaan dapat menghasilkan output yang seragam dan konsisten. Dalam lingkup pasar yang bermacam-macam dan terus berubah, logika tersebut sudah kuno. Untuk memenuhi permintaan-permintaan lingkungan sekarang ini, dibutuhkan berbagai macam versi untuk proses yang sama, masing-masing versi disesuaikan dengan kebutuhan pasar, situasi atau input yang berbeda-beda. Lebih dari itu, proses-proses baru ini harus mempunyai skala ekonomi yang sama dengan yang dihasilkan oleh produksi massal. Proses-proses tradisional atau satu ukuran untuk semua biasanya sangat kompleks, karena mereka harus membuat prosedur-prosedur khusus dan pengecualian untuk mencakup jangkauan situasi yang luas. Sebaliknya proses versi banyak jelas sederhana saja karena masing-masing versi hanya menangani kasus-kasus yang sesuai saja. Tidak ada kasus-kasus khusus dan pengecualian. 5. Pekerjaan dilakukan pada tempat yang paling berarti. Tema ke lima yang selalu muncul dalam proses-proses bisnis yang telah direkayasa ulang adalah pergeseran pekerjaan melintasi batas-batas organisasi. Pekerjaan digeser melintasi batas-batas organisasi untuk meningkatkan kinerja keseluruhan proses. Banyak pekerjaan yang dilakukan dalam

6 organisasi hanyalah pengintegrasian dari potongan-potongan kerja yang berhubungan, yang dilakukan oleh unit-unit organisasi yang terpisah. Relokasi kerja melintasi batas-batas organisasi, mengeliminasi kebutuhan akan integrasi. 6. Pemeriksaan dan kontrol yang berkurang. Pekerjaan tambahan yang tidak berharga yang diminimalkan oleh proses-proses yang telah direkayasa ulang adalah pemeriksaan dan kontrol, atau lebih tepatnya, proses-proses yang telah direkayasa ulang hanya menggunakan kontrol-kontrol untuk hal-hal yang secara ekonomis masuk akal. Proses-proses kontrol konvensional penuh dengan tahap-tahap pemeriksaan dan kontrol yang tidak menambah nilai tetapi dilibatkan untuk memastikan apakah orang-orang tertentu tidak menyalahgunakan proses. Walaupun sasarannya patut dipuji, banyak perusahaan gagal mengetahui biaya-biaya sehubungan dengan kontrol yang ketat. Butuh waktu dan tenaga untuk melakukan semua pemeriksaan ini. Kenyataanya, waktu dan tenaga yang dibutuhkan untuk melakukan pemeriksaan jauh lebih banyak daripada yang dibutuhkan untuk melakukan proses pembelian misalnya. Lebih buruk lagi biaya pemeriksaan bahkan dapat melebihi biaya pembelian barang. Proses-proses yang telah direkayasa ulang menunjukkan suatu pendekatan yang lebih seimbang. Sebagai ganti melakukan pemeriksaan yang

7 ketat, proses-proses hasil rekayasa ulang kadang mempunyai kontrol yang menyeluruh atau kontrol-kontrol yang lain. Sistem-sistem kontrol ini, karena desainnya, akan mentoleransi penyelewengan yang wajar dan terbatas, dengan menunda hal dimana penyelewengan terdeteksi atau dengan memeriksa polapola secara keseluruhan daripada kejadian secara individu. Namun sistem kontrol hasil rekayasa ulang memberi keuntungan yang jauh lebih banyak daripada setiap kemungkinan peningkatan penyelewengan dengan secara dramatis menurunkan biaya-biaya dan beban-beban lain yang disebabkan oleh kontrol itu sendiri. 7. Rujukan minimum. Satu jenis lagi pekerjaan yang tidak memberikan nilai tambah dan dapat diminimalkan oleh proses yang telah direkayasa ulang adalah rekonsiliasi. Ini dilakukan dengan memotong mundur jumlah titik kontak eksternal yang dimiliki proses, sehingga reduksi peluang terjadinya ketidakpastian data yang membutuhkan rekonsiliasi dapat diperoleh. 8. Manajer kasus membuat satu titik kontak. Memperkerjakan seseorang yang biasa disebut sebagai manajer kasus adalah sebuah karakteristik lain yang selalu muncul dalam prosesproses yang telah direkayasa ulang. Mekanisme ini ternyata bermanfaat ketika tahap-tahap proses yang kompleks maupun tersebar dalam cara mengintegrasikannya menjadi tidak mungkin bagi satu orang atau bahkan sebuah tim kecil. Berlaku sebagai penyangga antara proses-proses yang

8 kompleks dan pelanggan, manajer kasus berjalan bersama pelanggan seolaholah tidak bertanggung jawab atas keseluruhan proses, meskipun sebenarnya tidak ada kasus. Untuk melaksanakan tugas ini, yaitu dapat menjawab pertanyaanpertanyaan pelanggan dan memecahkan masalah-masalah pelanggan, manajer kasus membutuhkan akses ke semua sistem informasi yang digunakan oleh orang-orang yang melakukan proses sebenarnya dan kemampuan menghubungi orang-orang itu dengan pertanyaan-pertanyaan dan permintaan akan asisten lain jika dibutuhkan. 9. Operasi-operasi gabungan sentralisasi atau desentralisasi merata. Perusahaan-perusahaan yang telah merekayasa ulang proses-proses mereka, mempunyai kemampuan untuk mengkombinasikan keuntungankeuntungan sentralisasi dan desentralisasi dalam proses yang sama. Teknologi informasi semakin memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk beroperasi meskipun unit-unit individu mereka sepenuhnya otonom, sementara perusahaan tetap menikmati skala ekonomi yang dihasilkan melalui sentralisasi. Melengkapi tenaga pemasaran lapangan dengan komputer notebook yang dihubungkan modem ke kantor-kantor pusat atau ke markas besar perusahaan, memberi tenaga pemasaran akses seketika ke informasi yang diproses di sana. Pada saat yang sama, kontrol-kontrol yang terpadu didalam perangkat lunak yang mereka gunakan untuk mencatat kontrak-kontrak penjualan mencegah tenaga-tenaga

9 pemasaran mengutip harga yang tidak masuk akal atau menentukan penyampaian atau kondisi-kondisi lain yang merugikan perusahaan. Dengan teknologi ini perusahaan dapat merekayasa ulang proses penjualan sedemikian rupa sehingga mengeliminasi mesin-mesin birokrasi kantor-kantor lapangan regional dan secara simultan meningkatkan kontrol perusahaan atas harga-harga dan kondisi-kondisi terlalu banyak menjual. 2.2 Perencanaan Rekayasa Ulang Proses Bisnis Rekayasa ulang memiliki fokus pada inovasi, kecepatan, pelayanan dan kualitas. Rekayasa ulang menyediakan proses yang efisien yang membawa peningkatan yang radikal. Beberapa perubahan yang terjadi setelah perusahaan melakukan rekayasa ulang adalah (Hammer and Champy (1993)): Perubahan unit kerja dari fungsi departemen menjadi tim proses. Perubahan cara kerja dari tugas yang mudah menjadi tugas berdimensi banyak. Perubahan struktur kerja dari kontrol menjadi pemberian kuasa. Perubahan dalam persiapan kerja dari pelatihan menjadi mandiri. Berfokus kepada kinerja dan kompensasi. Perubahan kriteria dari kinerja menjadi keahlian. Perubahan nilai dari melindungi diri menjadi produktif. Fungsi manager berubah dari atasan menjadi pelatih.

10 Struktur organisasi berubah dari hirarki menjadi rata. Metodelogi yang disarankan oleh Tan (1994, hal 37-41) ada lima tahapan rekayasa ulang menurut adalah: 1. Memahami proses yang sedang berlangsung. Langkah pertama adalah mendokumentasikan alur proses bisnis yang terjadi saat ini sampai dengan memetakan interaksi dari unit-unit yang melakukan proses dalam level organisasi. Pemahaman yang menyeluruh terhadap proses yang terjadi saat ini akan menjadi dasar untuk membuat rancangan proses bisnis yang baru. 2. Mencari kelemahan proses saat ini. Tahap ini merupakan tahap kritis dimana penerimaan asumsi terdahulu akan dipertanyakan. Dalam kenyataannya, untuk mendorong solusi yang kreatif, serangkaian pertanyaan perlu ditanyakan seperti mengapa proses yang sedang berlangsung hanya seperti sekarang? Apakah ada kegiatan dalam proses saat ini yang tidak memberi nilai tambah? Apakah ada aktifitas yang hilang dalam proses yang dapat memberi nilai tambah? atau unit organisasi mana yang seharusnya terlibat atau tidak terlibat dalam proses? 3. Menyelidiki alternatif rancangan ulang.

11 Pencarian proses revolusional yang dapat memberikan peningkatan performa secara signifikan memerlukan pendekatan yang kreatif. Hal ini berarti melanggar dan mengabaikan model-model kuno, peraturan dan perintah yang berlaku. Kecuali kalau perusahaan meningkatkan paradigma yang lama, proses baru akan dengan sederhana memberikan peningkatan perbaikan terhadap proses kerja normal. Dalam memikirkan alternatif-alternatif harus dilakukan usaha untuk menilai apakah proses saat ini dapat dirancang secara berbeda. Pengaruh proses baru harus dapat dinilai sebagai alternatif yang diusulkan. 4. Mencari informasi yang diperlukan untuk mendukung proses rekayasa ulang. Informasi merupakan kunci dalam menjalankan fungsi pada proses baru. Maka sangat penting untuk menguji perubahan informasi yuang diperlukan untuk mendukung proses baru. Penilaian harus dilakukan sepanjang informasi yang dibutuhkan antara unit organisasi, sehingga saluran komunikasi terbaik untuk informasi ini harus dipertimbangkan. 5. Melakukan tes kelayakan terhadap rancangan proses yang baru. Langkah akhir dari proses rekayasa ulang adalah mengidentifikasikan sumbersumber tambahan seperti sumber daya manusia dan sumber daya keuangan. Hal ini diperlukan untuk memastikan keberhasilan proses yang baru. Walaupun formulasi dari proses baru seharusnya tidak dihambat dengan kekurangan sumber-sumber daya, dalam kenyataannya adalah bahwa sebagian organisasi kemungkinan besar menilai kelayakan implementasi berdasar

12 ketersediaan sumber daya. Karena itu sangat penting melakukan tes kelayakan sebelum memberi rekomendasi agar proses baru itu diimplementasikan. Menurut Ulrich (2001) agar implementasi proses bisnis yang telah direkayasa ulang bisa berlangsung sukses, terdapat beberapa hal penting yang harus dilakukan: 1. Menentukan strategi, metodologi dan perencanaan rekayasa ulang yang telah berhasil dilakukan. 2. Membangun bisnis model sebagai dampak bisnis berdasarkan visi. 3. Mengembangkan model untuk semua proses yang mendukung sistem yang ada. 4. Mengintegrasikan proses yang telah didefinisikan dengan fungsi sistem yang sekarang beserta komponennya. 5. Merealisasikan fungsi dan teknik yang diperlukan untuk mencapai proses rekayasa ulang yang objektif. 6. Memilih alat bantu untuk mengembangkan proses rekayasa ulang tersebut. 7. Memastikan bahwa terdapat satu desain antara proses bisnis dan aplikasi bisnis. 8. Komponen yang bisa dipergunakan secara berulang-ulang. 9. Proses bisnis yang telah di rekayasa ulang akan di validasi menggunakan alat bantu simulasi. Berdasarkan metodologi yang dikembangkan oleh Chase and Aquilano (1995) mengenai tahapan rekayasa ulang bisnis proses, beberapa hal penting yang harus dilakukan:

13 1. Tindakan terhadap suatu masalah dibagi menjadi dua bagian yaitu: tindakan yang diperlukan dan visi perusahaan. Objektifitas dari proses rekayasa ulang harus mengacu kepada pernyataan kualitatif dan kuantitatif. Hal ini termasuk kepada penurunan biaya, kepuasan pelanggan dan indikator keuangan. 2. Identifikasi Proses. Semua proses umum yang ada didalam perusahaan haruslah teridentifikasi, walaupun tidak semua proses akan di rekayasa ulang pada saat bersamaan. 3. Evaluasi Terhadap Proses Rekayasa Ulang. Teknologi informasi dan masalah organisasi adalah hal yang memungkinkan terjadinya proses rekayasa ulang. Perusahaan harus mengembangkan kemampuannya dalam mengevaluasi kinerja perusahaanya saat ini dan secara kreatif mengidentifikasikan keperluan proses bisnisnya. 4. Memahami Proses Bisnis. Proses bisnis yang dijalankan saat ini haruslah dianalisa agar dapat diketahui kelemahan dan kelebihannya. Teknik evaluasi proses bisnis dengan menggunakan diagram alur dan fungsi dari manajemen bisa dilakukan tetapi tidak perlu untuk didokumentasikan karena evaluasi ini bukan bertujuan untuk memperbaiki kinerja proses tersebut tetapi untuk membuat satu proses baru. Obsevasi dan partisipasi adalah proses yang aktual sebagai pengganti dari koleksi data. Wawancara langsung merupakan hal yang

14 terbaik untuk mengerti mengenai proses bisnis yang akan di rekayasa ulang. 5. Membuat Desain Proses Baru. Proses rekayasa ulang dimulai seperti pertama kali menulis diatas selembar kertas kosong. Kreatifitas sangat dituntut untuk menghasilkan suatu inovasi baru. Ada empat cara improvisasi yang dapat dilakukan terhadap proses-proses dalam perusahaan yang ditawarkan oleh teknologi informasi (Peppard, 1995), yaitu menghilangkan, penyederhanaan, integrasi dan otomatisasi.