TINJAUAN PUSTAKA. A. Evaluasi Jabatan

Transkripsi

1 II. TINJAUAN PUSTAKA A. Evaluasi Jabatan 1. Pengertian Jabatan Jabatan merupakan sekelompok posisi yang mirip dalam suatu badan atau perusahaan (Bellows 1961, diacu dalam Moekijat 1992). Suatu jabatan dirumuskan sebagai sekumpulan kewajiban atau tanggungjawab yang penyelesaiannya digunakan untuk tujuan organisasi lebih lanjut (Stone 1982, diacu dalam Moekijat 1992). Suatu jabatan biasanya terdiri atas sejumlah posisi yang hampir sama dalam suatu perusahaan tertentu. Akan tetapi, suatu jabatan dapat mengandung hanya satu posisi demikian pada suatu waktu tertentu (Miner JB & Miner MG (1985), diacu dalam Moekijat 1992). 2. Pengertian Evaluasi Jabatan Evaluasi jabatan adalah prosedur sistematis untuk menentukan nilai relatif dari jabatan-jabatan. Meskipun terdapat beberapa pendekatan yang berlainan, masing-masing mempertimbangkan kewajian-kewajiban, tanggungjawabtanggungjawab, dan kondisi-kondisi kerja jabatan (Davis & Werther 1982, diacu dalam Mangkuprawira 2004). Evaluasi ini juga merupakan sistem yang dibuat untuk menentukan nilai relatif dari jabatan-jabatan dalam suatu organisasi (Beach 1975, diacu dalam Moekijat 1992). Selain itu, evaluasi ini merupakan suatu metode yang teratur untuk menentukan nilai suatu jabatan dengan membandingkankannya dengan nilai jabatan-jabatan lain (Knowles 1955, diacu dalam Moekijat 1992). 3. Tujuan Evaluasi Jabatan Menurut Armstrong et al. (2003), evaluasi jabatan bertujuan untuk membangun relativitas internal dari jabatan-jabatan yang ada di perusahaan, menghasilkan informasi yang dibutuhkan untuk merancang, menjaga kesamaan dan mempertahankan struktur upah, menyediakan dasar seobyektif mungkin untuk menilai pekerjaan-pekerjaan, dan meyakinkan bahwa organisasi 3

2 mempertemukan kesamaan gaji yang etis dan legal untuk pekerjaan yang memiliki nilai kewajiban yang sama. Selain itu, evaluasi ini juga bertujuan untuk mendapatkan hubungan ekstern dan intern dalam upah dan gaji. Hubungan intern berkenaan dengan konsep upah yang berhubungan satu sama lain dalam perusahaan. Kemudian, hubungan ekstern menunjukkan keadaan relatif dari struktur upah suatu organisasi yang diinginkan terhadap struktur upah dari perusahaan yang lain (Moekijat 1992). 4. Kritik Terhadap Evaluasi Jabatan Konsep mengenai evaluasi jabatan mendapatkan banyak kritikan dari masyarakat, ada yang setuju dengan konsep tersebut dan ada pula yang memberikan pertentangan keras. Armstrong et al. (2003) menyatakan bahwa beberapa pendapat yang mendukung diadakannya evaluasi jabatan, diantaranya adalah evaluasi jabatan dapat menilai pekerjaan secara eksplisit, menyediakan sebuah dasar untuk menstrukturkan proses pengambilan keputusan, dapat digunakan untuk menentukan nilai dan relativitas pekerjaan, dan menyediakan kerangka berpikir logis dalam mengambil keputusan yang konsisten untuk mengkelaskan pekerjaan. Kemudian, beberapa pendapat yang menentang evaluasi jabatan, diantaranya adalah bahwa evaluasi ini bersifat birokratis, tidak fleksibel, membutuhkan banyak waktu, tidak sesuai dengan organisasi-organisasi saat ini, tidak terlalu bermanfaat karena sifat keadilan gaji yang dimilikinya hanya bersifat sementara, dan banyak manajer yang memanipulasi evaluasi ini untuk meningkatkan gaji pada tingkat tertinggi. Evaluasi jabatan bukan merupakan proses yang obyektif karena sangat dipengaruhi oleh nilai internal dari organisasi. Sistem evaluasi ini dapat digunakan untuk membenarkan struktur gaji yang sudah ada dan melembagakan bias-bias yang sudah ada (Behrooz 1995, diacu dalam Gilbert 2005). Pada hasil evaluasi jabatan, terdapat bias gaji (Rutt & Doverspike 1999, diacu dalam Gilbert 2005). Bias tersebut dapat berupa efek halo, pandangan stereotipe, kesukaan, dan kesalahan dalam penggunaan referensi (Banks 2003, diacu dalam Gilbert 2005). Namun, bias pada hasil evaluasi jabatan diakibatkan oleh adanya sensitivitas yang besar. Pada beberapa kasus, hasil-hasil dari evaluasi jabatan tergantung pada 4

3 tekanan-tekanan kelembagaan atau hukum yang ada (Van Sliedregt et al. 2001, diacu dalam Gilbert 2005). Evaluasi jabatan menyediakan pilihan yang paling terbuka dan fleksibel untuk membayar orang secara adil. Hal ini dikarenakan evaluasi ini dapat membayar kemampuan dan tanggung jawab yang dibawa oleh pekerja (Supel 1990). Evaluasi ini juga mampu menipiskan perbedaan gaji antara pekerja lakilaki dan pekerja wanita (Figart 2000). Namun, Jaussaud (1984) menyatakan bahwa evaluasi ini hanyalah sebuah konsep yang didasarkan pada logika, yang mampu menipiskan perbedaan gaji antara pekerja laki-laki dan wanita. Pada kenyataannya, gaji pekerja wanita lebih tinggi daripada gaji pekerja laki-laki. Selain itu, evaluasi ini hanyalah sebuah proses yang telah dimanipulasi oleh para pemilik perusahaan untuk memenuhi kebutuhannya. Hal ini didasarkan pada sebuah fakta dimana pekerjaan yang berbeda isinya tidak dapat dibandingkan. Namun, evaluasi ini masih umum dipergunakan di Inggris meskipun mendapatkan banyak pertentangan (IRS 1998, diacu dalam Gilbert 2005). 5. Jenis-jenis Evaluasi Jabatan Teknik-teknik dalam melakukan evaluasi jabatan terdiri dari beberapa macam. Menurut Armstrong et al. (2003), evaluasi jabatan dapat berupa analitis dan non-analitis. Ringkasan mengenai jenis-jenis evaluasi jabatan dapat dilihat pada Gambar 1. Evaluasi Jabatan Sistem Analitis Sistem Non-analitis Sistem Pemberian Angka (Point Factor) Sistem Urutan Pekerjaan (Job Ranking) Perbandingan Berpasangan Sistem Perbandingan Faktor Klasifikasi Pekerjaan (Job Classification) Menjodohkan Pekerjaan (Job Matching) Penentuan Harga Pasar (Market Pricing) Gambar 1. Diagram Jenis-jenis Evaluasi Jabatan 5

4 Berdasarkan diagram di atas, sistem analitis terdiri dari dua macam, yakni sistem pemberian angka dan sistem perbandingan faktor. Penjelasan dari kedua sistem tersebut adalah sebagai berikut : a) Sistem Pemberian Angka (Point Factor) Menurut Armstrong et al. (2003), sistem pemberian angka merupakan metode analitis dari evaluasi jabatan yang didasarkan pada dekomposisi pekerjaan ke dalam faktor-faktor atau elemen-elemen. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa tiap-tiap faktor akan berkontribusi dalam menentukan ukuran suatu pekerjaan dan faktor-faktor tersebut merupakan aspek dari semua pekerjaan yang akan dievaluasi. b) Sistem Perbandingan Faktor Metode perbandingan faktor merupakan suatu aplikasi sistem penilaian prestasi orang ke orang pada evaluasi pekerjaan (Handoko 2004). Metode ini memiliki komponen pekerjaan kritis. Komponen-komponen kritis tersebut adalah faktor-faktor yang umum untuk semua pekerjaan yang sedang dievaluasi. Sistem evaluasi jabatan yang kedua adalah sistem non-analitis. Sistem ini terdiri dari beberapa metode, diantaranya adalah sebagai berikut : a) Sistem Urutan Pekerjaan (Job Ranking) Armstrong et al. (2003) menjelaskan bahwa mengurutkan pekerjaan adalah metode untuk membandingkan keseluruhan pekerjaan dan merancangnya sesuai nilai atau ukuran organisasi. Gomes (2004) menjelaskan bahwa metode evaluasi ini adalah metode yang paling sederhana dengan cara membuat peringkat di setiap pekerjaan relatif terhadap semua pekerjaan lainnya, biasanya didasarkan pada suatu faktor, seperti kesulitan pekerjaan. b) Urutan Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison Ranking) Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa perbandingan berpasangan merupakan teknik secara statistik yang digunakan untuk menyediakan metode pengurutan jabatan yang lebih canggih. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa lebih mudah membandingkan satu pekerjaan dengan pekerjaan lainnya. Apabila sebuah pekerjaan dipertimbangkan sebagai 6

5 pekerjaan yang memiliki nilai tertinggi maka akan mendapat dua angka, jika memiliki kepentingan yang sama maka menerima satu angka. Namun, jika dianggap lebih tidak penting maka tidak ada angka yang akan diberikan. Skor ditambahkan pada tiap-tiap pekerjaan kemudian akan dihasilkan urutan pekerjaan. c) Klasifikasi Pekerjaan (Job Classification) Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa klasifikasi pekerjaan merupakan proses menempatkan pekerjaan ke dalam kelas-kelas dengan membandingkan keseluruhan pekerjaan dengan sebuah skala. Dalam metode ini, perusahaan menyusun deskripsi-deskripsi standar untuk menilai pekerjaan-pekerjaan yang ada. Selanjutnya, deskripsi standar tersebut akan dibandingkan dengan deskripsi pekerjaan untuk menentukan kelas atau grade pekerjaan (Handoko 2004). Sekali lagi, pekerjaan-pekerjaan yang lebih penting dibayar lebih tinggi, tetapi ketidakakuratan perbedaan diantara kelas-kelas dapat mengakibatkan tingkat upah yang tidak tepat. d) Menjodohkan Pekerjaan (Job Matching) Menjodohkan pekerjaan dikenal sebagai perbandingan internal karena orang-orang sering melakukanya secara intuitif. Metode ini sederhana, yakni dengan cara membandingkan pekerjaan yang akan dievaluasi dengan pekerjaan-pekerjaan internal. Perbandingan tersebut dibuat berdasarkan keseluruhan pekerjaan tanpa melakukan analisis pekerjaan faktor demi faktor. Penjodohan pekerjaan didasarkan pada persyaratan pekerjaan. Penjodohan pekerjaan merupakan metode yang paling banyak digunakan untuk melakukan evaluasi terhadap pekerjaan formal dan semi formal. Metode ini diadopsi sebagai metode yang biasa digunakan untuk mengkelaskan pekerjaan (Armstrong et al. 2003). e) Penentuan Harga Pasar (Market Pricing) Penentuan harga pasar adalah metode untuk menilai rata-rata gaji berdasarkan acuan dari rata-rata pasar. Dalam hubungannya dengan sistem evaluasi jabatan formal, penentuan rata-rata pasar adalah bagian yang paling dibutuhkan untuk mengembangkan struktur gaji. Penentuan ini didapat 7

6 dengan menganalisis hasil survei gaji, partisipasi dalam klub-klub gaji, atau pendapat dari konsultan (Armstrong et al. 2003). 6. Komputer dalam Evaluasi Jabatan Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa penggunaan komputer dalam pelaksanaan evaluasi jabatan adalah sebagai berikut : a) Membantu proses pembobotan faktor Komputer dapat digunakan untuk membobotkan faktor. Umumnya, pembobotan ini dilaksanakan di dalam komputer dengan menggunakan Analisis Regresi Linier Berganda (Multiple Linier Regression Analysis/MLRA). b) Menganalisis data Komputer juga menyediakan alat-alat yang bermanfaat untuk merekam dan merinci data-data yang telah diuji. Alat-alat tersebut seperti fasilitas spreadsheet dan basis data yang dapat digunakan untuk melakukan peninjauan kembali dan pengembangan skor dengan cepat. c) Memasang batasan kelas Saat ini, komputer juga banyak digunakan oleh para konsultan untuk membuat sotware-software baru yang dapat memodelkan gaji atau membuat batasan kelas. Software tersebut dapat digunakan untuk menghitung biayabiaya implementasi dengan cepat. d) Membantu proses analisis jabatan Komputer juga dapat digunakan untuk membantu mempercepat proses analisis jabatan. Dalam sistem komputer konvensional, komputer dapat digunakan untuk menghasilkan skor dengan cara merubah data ke dalam skor dan akhirnya menghasilkan skor total. Kemudian, komputer juga dapat digunakan secara interaktif dengan cara memberikan rangkaian pertanyaan kepada para karyawan dan atasannya secara langsung. Hal tersebut telah dilakukan oleh software Gauge dan Link. 8

7 7. Memilih Model atau Sistem Evaluasi Jabatan Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa ada beberapa kriteria utama untuk menyeleksi sebuah sistem. Diantaranya adalah sebagai berikut : 1). Analitis, yaitu evaluasi jabatan harus didasarkan pada analisis yang mendefinisikan bermacam-macam faktor yang mewakili sebuah pekerjaan. 2). Melalui analisis dan dapat diaplikasikan secara adil, yaitu sistem harus dapat dibangun dengan hati-hati untuk meyakinkan bahwa evaluasi ini merupakan kerangka analitis dalam mendefinisikan semua pekerjaan. Namun, juga harus diuji dan dicoba untuk mengecek bahwa sistem tersebut dapat diaplikasikan secara adil. 3). Tepat, yaitu harus dapat memenuhi permintaan. 4). Luas, yaitu sistem harus diaplikasikan untuk semua pekerjaan yang ada dalam organisasi. 5). Transparan, yaitu proses yang digunakan dalam sistem ini harus dijelaskan pada semua yang mengikutinya, dan jika komputer digunakan, informasi tidak boleh dirasakan sebagai proses dalam kotak hitam. 6). Tidak ada diskrimasi, yaitu sistem harus mempertemukan kesamaan gaji untuk pekerjaan yang mensyaratkan nilai yang sama. 9

8 B. Metode Point Factor Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa ada lima tahapan dalam perancangan sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor. tahapan-tahapan tersebut adalah identifikasi faktor, analisis jabatan, pengujian faktor, pembobotan dan pengembangan skor, dan tahapan persiapan implementasi sistem. 1. Identifikasi dan pendefinisian faktor Proses identifikasi dan pendefinisian faktor merupakan tahapan penting dalam perancangan evaluasi jabatan yang bersifat analitis. Hal ini disebabkan karena faktor merupakan alat utama yang digunakan untuk membandingkan jabatan-jabatan yang ada. Oleh karena itu, subtahapan dalam menentukan dan mendefinisikan faktor-faktor, diantaranya adalah sebagai berikut : a) Pengumpulan sumber informasi Beberapa sumber informasi yang dapat dipergunakan untuk mengidentifikasi dan mengembangkan faktor adalah sebagai berikut : Peninjauan kembali strategi internal atau dokumen-dokumen bisnis, yaitu melaksanakan peninjauan kembali dokumen-dokumen yang telah ada, seperti dokumen-dokumen strategi perusahaan atau strategi departemen SDM untuk memberikan pemahaman mengenai nilai-nilai dan bahasa yang sudah ada. Peninjauan kembali orang yang terkait dalam kerangka kerja atau proses evaluasi jabatan sebelumnya, yaitu dengan cara melaksanakan peninjauan kembali deskripsi jabatan yang sudah ada. Melaksanakan wawancara dengan para manajer lini atau orang-orang yang terkait. Wawancara ini ditujukan untuk mendapatkan perspektif dini mengenai prioritas-prioritas yang digunakan oleh manajemen sebelumnya dalam merancang sebuah sistem. Cara ini banyak disukai karena para manajer lini atau orang-orang yang terkait akan memaparkan kebutuhan-kebutuhan organisasi di masa yang akan datang dan jenis pekerjaan yang akan dinilai. Selain itu, para manajer tersebut juga dapat membantu proses penjelasan evaluasi jabatan kepada karyawan. 10

9 Kelompok-kelompok yang fokus, yaitu pembuatan kelompok yang akan mengadakan pertemuan terstruktur dengan para pekerja. Pertemuan tersebut ditujukan untuk mendapatkan informasi mengenai aspek-aspek jabatan yang berlaku saat ini dan pendapat pekerja mengenai evaluasi jabatan. Membuat regu proyek. Regu tersebut dapat menelusuri informasi mengenai faktor-faktor, dengan cara sebagai berikut : o Pelaksanaan diskusi terbuka. Diskusi tersebut akan menggambarkan input yang tersedia bagi regu untuk melaksanakan evaluasi jabatan. Input tersebut dapat berasal dari berbagai sumber. o Penyeleksian sejumlah pekerjaan kemudian menyelidiki perbedaan diantara mereka. Hal ini dapat dilaksanakan melalui proses pengurutan keseluruhan jabatan atau perbandingan berpasangan. Selain itu, dapat pula dilaksanakan dengan cara penimbunan, yakni meletakkan judul jabatan-jabatan pada kertas kemudian membagikan kertas tersebut kepada seluruh anggota regu. Setelah itu, setiap anggota menuliskan kriteria pada kertas-kertas tersebut hingga semua jabatan terisi oleh seluruh anggota regu. o Penggunaan basis data atau daftar faktor yang telah ada. Data-data tersebut ditampilkan dalam grafik yang terbalik (flipchart) kemudian dikelompokkan menurut tingkat kepentingan bagi perusahaan. b) Penentuan judul faktor Penentuan judul faktor adalah suatu tahapan untuk mengelompokkan faktor-faktor menjadi satu kesatuan. Secara tipikal, ada enam jenis kelompok yang dapat dipergunakan, diantaranya adalah sebagai berikut : Kombinasi antara keahlian, pengetahuan dan pengalaman kerja yang dibutuhkan pekerja untuk melaksanakan pekerjaannya Tantangan berpikir, seperti perencanaan, analisis, pengambilan keputusan, dan pemecahan masalah Tanggung jawab-tanggung jawab yang dimiliki oleh jabatan, seperti tanggung jawab terhadap manusia, sumber daya fisik dan finansial 11

10 Pengaruh jabatan terhadap aturan yang ada, seperti pengaruh pada efektivitas operasional, pelanggan eksternal, dan lingkungan Lingkungan pekerjaan, seperti persyaratan fisik dan emosional yang mempengaruhi pekerjaan c) Penentuan subfaktor Beberapa sistem evaluasi jabatan memecah faktor menjadi subfaktor. Hal tersebut dapat dilakukan ketika telah terdapat keputusan mengenai cara pemberian skor pada sistem dan kerumitan sistem yang akan dibuat. Kedua hal tersebut merupakan pertimbangan yang penting karena cara pemberian skor akan berpengaruh pada pembobotan faktor. Hal ini dapat dianalogikan seperti pemecahan faktor komunikasi menjadi faktor komunikasi internal dan eksternal. Apabila perusahaan menganggap bahwa bobot antara faktor eksternal dan internal berbeda, maka faktor tersebut dapat dipisah menjadi dua faktor. Oleh karena itu, ada beberapa jalan yang dapat ditempuh dalam melaksanakan pemecahan faktor, diantaranya adalah sebagai berikut : Hanya ditulis satu faktor saja, misalnya seperti faktor komunikasi. Secara tidak langsung, faktor ini telah memuat faktor komunikasi internal dan eksternal Ditulis secara terpisah, yakni sebuah faktor komunikasi internal dan sebuah faktor komunikasi eksternal Ditulis menjadi sebuah faktor tetapi memiliki subfaktor. Misalnya faktor komunikasi yang memiliki subfaktor komunikasi eksternal dan komunikasi internal d) Pengembangan faktor Pengembangan faktor adalah suatu proses untuk memberikan definisi pada tiap-tiap faktor. Hal ini dilaksanakan oleh regu proyek dengan cara berdiskusi untuk mendapatkan definisi faktor yang logis. Hal ini penting dilakukan karena definisi tersebut berpengaruh terhadap penentuan dan pendefinisian level. e) Identifikasi dan pendefinisian level Apabila telah terdapat persetujuan mengenai faktor yang akan digunakan beserta definisinya, maka tahapan selanjutnya adalah pendefinisian dan 12

11 penentuan level. Tahapan ini akan berlangsung lebih cepat apabila setiap anggota regu proyek memberikan masukan level-level yang mungkin dapat digunakan. Selanjutnya, proses penentuan level dilaksanakan dengan diskusi, dimana tiap-tiap anggota regu memberikan pandangan mengenai karakter level tertinggi dan level terendahnya, didasarkan pada pengetahuannya mengenai keadaan organisasi. Namun, proses ini dapat dilakukan lebih cepat dalam kelompok-kelompok kecil. Setiap kelompok akan bekerja pada faktor yang berbeda. Kemudian, hasil pekerjaan ini ditukarkan hingga semua kelompok mendapatkan kesempatan untuk meninjau kembali dan menambahkan ide ke dalam faktor-faktor tersebut. f) Pengujian awal Setelah rencana awal yang berisi faktor dan levelnya telah disetujui, maka langkah selanjutnya adalah mengadakan pengujian awal. Pengujian tersebut dilaksanakan dengan cara melakukan pengecekan. Pengecekan tersebut dapat dilaksanakan cara sebagai berikut : Apakah terdapat ukuran pekerjaan yang belum diikusertakan? Apakah bahasanya mudah dipahami? Apakah jumlah level terlihat benar? Apakah tiap-tiap faktor telah menangkap perbedaan dari ukuran pekerjaan? Apakah tidak terjadi perhitungan ganda? Apakah masih ada kesalahan penulisan? 2. Analisis Jabatan Analisis jabatan adalah informasi tertulis mengenai pekerjaaan apa saja yang harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Dalam pelaksanaan evaluasi ini, informasi tersebut dapat memberikan pemahaman yang jelas mengenai berat/ringannya pekerjaan dan besar/kecilnya resiko yang dihadapi oleh pekerja sehingga perusahaan dapat menetapkan gaji yang tepat pada suatu posisi (Hasibuan 2003). Ada beberapa alternatif yang dapat digunakan untuk menarik informasi-informasi dari suatu jabatan, diantaranya adalah sebagai berikut : 13

12 Penggunaan deskripsi jabatan (job description) Secara tradisional, pelaksanaan evaluasi jabatan didukung oleh penggunaan suatu deskripsi jabatan yang telah disesuaikan dengan definisi-definisi faktor. Deskripsi tersebut berisi gambaran pekerjaan yang biasanya ditempatkan pada struktur organisasi, informasi rinci mengenai tugas-tugas atau tanggung jawab-tanggung jawab yang dimiliki oleh suatu jabatan, dan ulasan-ulasan judul faktor dari sistem evaluasi jabatan. Sampai saat ini, deskripsi tersebut masih umum dipakai dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Hal ini disebabkan karena perusahaan yang menggunakan cara ini sebelumnya telah memiliki deskripsi jabatan. Kemudian, perusahaan tersebut ingin melakukan peninjauan kembali kelayakan deskripsi jabatannya. Evaluasi jabatan dilaksanakan dengan cara mencocokkan deskripsi jabatan dengan definisi level di tiap faktor. Hal tersebut dilakukan oleh regu proyek dengan didasarkan pada deskripsi jabatan yang telah disiapkan oleh analis terlatih. Penggunaan profil-profil peranan (role profiles) Beberapa organisasi mengganti deskripsi jabatan dengan profil peranan. Profil tersebut fokus pada keahlian-keahlian yang dibutuhkan, prilakuprilaku atau peranan jabatan dalam mewujudkan tujuan organisasi. Hal tersebut ditujukan untuk memberikan kesempatan yang lebih luas kepada pekerja dalam mengembangkan karir dan memberikan fleksibilitas kepada organisasi dengan tidak melakukan perincian metode-metode dan alat-alat pekerjaan. Penggunaan profil ini memiliki keunggulan, yakni dokumendokumen perusahaan menjadi lebih tahan lama karena tidak diperlukan perubahan dari waktu ke waktu. Namun, profil ini harus cukup deskriptif agar keputusan-keputusan yang dihasilkan lebih tepat. Penggunaan kuesioner yang sudah dipersiapkan sebelumnya (written questionnaire) Kuesioner-kuesioner yang berisi definisi level di tiap faktornya saat ini banyak digunakan sebagai sumber informasi untuk beberapa sistem. Kuesioner tersebut dapat dibagikan langsung kepada para pemegang jabatan atau para pemegang jabatan dan atasannya, dan dapat dijadikan sebagai 14

13 dasar untuk melakukan wawancara terstruktur dengan para pemegang jabatan. Wawancara terstruktur tersebut memiliki keunggulan dibandingkan dengan pembagian langsung karena sistem yang dirancang akan terlihat lebih transparan dan kondusif. Hal ini dikarenakan para pekerja dapat langsung memilih level di tiap faktornya dan mereka dapat berdiskusi mengenai hal-hal yang dibutuhkan untuk meningkatkan levelnya. Salah satu resiko pembagian kuesioner secara langsung adalah para pemegang jabatan akan fokus pada peranannya dan akan sulit memikirkan peranan mereka kepada jabatan lainnya. Wawancara langsung dengan bantuan komputer Wawancara langsung dengan bantuan komputer saat ini juga banyak digunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Hal ini terbukti dengan penggunaan software Gauge yang melibatkan pemegang jabatan, atasannya, dan analis terlatih untuk duduk bersama di hadapan sebuah komputer dan mengisi rangkaian pertanyaan di dalamnya. Namun, sistem yang dikembangkan dengan wawancara ini biasanya didahului dengan penelitian pendahuluan dengan menggunakan sebuah pendekatan kuesioner tradisional untuk menguji faktor-faktornya. Oleh karena itu, tidak diizinkan adanya perubahan yang terus-menerus dalam sistem ini karena akan meningkatkan biaya pembuatan sistem. 3. Pengujian Faktor Tahapan pengujian faktor merupakan suatu tahapan yang digunakan untuk menguji faktor-faktor. Tahapan tersebut ditujukan untuk mengetahui faktor-faktor yang harus diamandemen, untuk membuat model pemberian skor, dan untuk membuat model ranking dari jabatan-jabatan. Pengujian ini dilaksanakan pada skala yang lebih kecil dengan memilih beberapa jabatan yang mewakili. Setelah itu, diadakan proses validasi faktor. Proses validasi tersebut dapat dilaksanakan secara statistika atau dengan menggunakan pendekatan panel tradisional. Apabila proses validasi tersebut dilaksanakan secara statistika, maka pengujian dilakukan untuk mengetahui seberapa baik pengaplikasian pendapat terhadap penemuan. Namun, apabila proses validasi tersebut menggunakan panel tradisional maka peninjauan ulang dapat dilaksanakan dengan dua cara. Cara yang pertama adalah 15

14 peninjauan ulang jabatan demi jabatan dan cara yang kedua adalah peninjauan ulang faktor demi faktor. Cara peninjauan yang pertama dilaksanakan dengan memisahkan tiap-tiap jabatan kemudian menganalisis kesesuaiannya dengan definisi faktor. Kemudian, cara yang kedua dilaksanakan dengan mengurutkan level di tiap faktor. Urutan ini dapat dipergunakan untuk menganalisis hal-hal sebagai berikut : o Apakah terdapat perhitungan ganda? o Dapatkah beberapa faktor dikombinasikan atau ada yang harus dihilangkan? o Apakah tiap-tiap level pada faktor digunakan?jika tidak, apakah definisi faktornya terlalu luas atau terlalu sempit? o Apakah hasilnya terlihat benar? 4. Pembobotan dan Pengembangan Skor Ada beberapa subtahapan dalam pelaksanaan pembobotan dan pengembangan skor, diantaranya adalah sebagai berikut : a) Pembobotan Pemberian bobot terhadap tiap-tiap faktor dapat dilaksanakan dengan beberapa cara, diantaranya adalah sebagai berikut : o Penggunaan cara pembobotan dari sistem-sistem yang sudah ada o Analisis statistika, yakni analisis regresi linier berganda o Pelaksanaan diskusi terbuka o Pembobotan tertutup, yakni penggunaan pengembangan skor secara tertutup yang didasarkan pada jumlah faktor dan levelnya. b) Pengembangan skor Dalam melaksanakan pengembangan skor, ada dua metode yang dapat digunakan, yakni pendekatan aritmatik dan geometrik. Pendekatan aritmatik mengasumsikan bahwa ada perbedaan yang konsisten antara level-level faktor sedangkan pendekatan geometrik mengasumsikan bahwa ada jarak yang harus direfleksikan dalam mengembangkan skor. Contoh pengembangan skor dengan cara aritmatik adalah 1,2,3,4 sedangkan deret geometrik adalah 1,2,4,8. 16

15 c) Pengujian pendekatan Setelah didapatkan keputusan mengenai cara pengembangan skor, maka langkah selanjutnya adalah melakukan pengujian pendekatan tersebut. Pengujian ini dilaksanakan dengan membandingkan pendekatan yang akan dipakai dengan pendekatan-pendekatan lainnya. Semakin banyak pendekatan yang dipakai sebagai perbandingan maka hasilnya akan semakin baik. d) Validasi hasil pengurutan Urutan yang telah dihasilkan harus divalidasi. Hal ini ditujukan untuk mengetahui tingkat rasionalitas dan ketepatan hasil urutan yang ada. Validasi tersebut dapat dilakukan dengan cara membandingkan hasil urutan dengan data-data yang sudah ada. Data-data tersebut dapat berupa kelaskelas pekerjaan yang sudah ada, hasil evaluasi jabatan yang terdahulu, tingkatan-tingkatan yang ada di pasar tenaga kerja, atau hasil evaluasi dengan metode lainnya (pengurutan jabatan, perbandingan berpasangan, atau lainnya). Kemudian, regu proyek memberikan kritik terhadap hasil urutan evaluasi jabatan tersebut dengan mempertimbangkan data-data yang sudah ada. 5. Persiapan Implementasi Sistem dikatakan lengkap ketika telah terdapat validasi rangkaian faktorfaktor, metode untuk pembobotan, persetujuan untuk menganalisis jabatan, persetujuan pendekatan pengembangan skor, dan jangka waktu untuk implementasi. Namun, diperlukan pengujian skala (pilot plant) jika sistem akan dikembangkan untuk melingkupi semua organisasi. Secara singkat, tahapan perancangan ini dapat dilihat pada Gambar 2. Identifikasi dan Pendefinisian Faktor Analisis Jabatan Pengujian Faktor Pembobotan dan Pengembangan Skor Persiapan Implementasi Gambar 2. Tahapan Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan 17

16 6. Basis Data Faktor Beberapa skema yang memuat faktor-faktor dalam evaluasi jabatan, adalah sebagai berikut : a) Skema NJC JE (National Joint Council for Local Goverment Job Evaluation) Skema ini dikembangkan untuk membuat struktur gaji yang koheren bagi Dewan Perwakilan Rakyat Daerah di London. Skema ini terdiri dari empat faktor utama, yakni pengetahuan dan keahlian (pengetahuan, keahlian mental, keahlian komunikasi dan interpersonal, dan keahlian fisik), permintaan usaha (inisiatif dan kebebasan, permintaan fisik, permintaan mental, dan permintaan emosional), tanggung jawab (tanggung jawab untuk orang, tanggung jawab untuk pengawasan, tanggung jawab untuk sumber daya keuangan, dan tanggung jawab untuk sumber daya fisik), dan faktor permintaan lingkungan (kondisi pekerjaan) (Staffordshire County Council 2007). b) Skema Hay JE (Hay Job Evaluation) Skema Hay telah dikembangkan sejak awal tahun 1950 oleh E.N.Hay dan asosiasinya. Skema ini dikembangkan di Amerika Serikat pada pertengahan perang dunia kedua. Skema ini dirancang secara khusus untuk melingkupi pekerjaan-pekerjaan administratif dan manajerial di organisasiorganisasi besar. Sistem ini pertama kali dipergunakan pada organisasi keuangan di Inggris. Beberapa faktor yang dipergunakan dalam skema ini adalah pengetahuan, pemecahan masalah, akuntabilitas, dan permintaan fisik (Anonim 2004). c) Skema GLPC JE (Greater London Provincial Council) Evaluasi ini dikembangkan untuk mendukung kewajiban penguasa lokal dalam persetujuan status tunggal. Skema ini telah disetujui oleh para pemilik perusahaan dan gabungan pemerintah lokal di London. Skema ini terdiri dari enam faktor, yakni faktor pengawasan orang, kreativitas dan inovasi, kontak/hubungan, keputusan-keputusan (arah dan konsekuensi), sumber daya-sumber daya, dan lingkungan pekerjaan (permintaan pekerjaan, 18

17 permintaan fisik, konteks kerja, dan pengetahuan dan keahlian) (London Council 2007). d) Skema JEGS (Job Evaluation And Grading Support) Skema ini adalah skema evaluasi jabatan analitis yang didasarkan pada komputer, yang menyediakan pola evaluasi yang sistematik dan konsisten (Beamans Management Consultants 2009). Beberapa faktor yang dipergunakan pada skema ini adalah pengetahuan, hubungan dan komunikasi, pemecahan masalah, pengambilan keputusan, kemandirian, manajemen atas sumber daya, dan pengaruh. e) Skema HERA (Higher Education and Role Analysis) HERA adalah alat yang dipergunakan untuk menganalisis pola-pola yang ada di perguruan tinggi. Skema ini telah dikembangkan dengan konsorsium dari berbagai perguruan tinggi. Skema ini terdiri dari 14 faktor, diantaranya adalah komunikasi, kerja tim dan motivasi, penghubung untuk komunikasi, jasa pengiriman, proses pengambilan keputusan dan hasilnya, perencanaan dan pengorganisasian sumber daya-sumber daya, inisiatif dan pemecahan masalah, analisis dan penelitian, permintaan panca indera dan fisik, lingkungan kerja, kesejahteraan dan pemeliharaan pastur, pengembangan kelompok atau tim, dukungan pengajaran atau pembelajaran, dan pengetahuan dan pengalaman (University of Dundee 2008). f) Skema FEJE (Further Education Job Evaluation) Skema ini adalah satu-satunya skema yang dirancang untuk melingkupi pekerjaan-pekerjaan yang ada di perguruan tinggi (Anonim 2004). Skema ini terdiri dari lima faktor, yakni keahlian, tanggung jawab, pendidikan, pengambilan keputusan, dan ketangkasan/kecekatan. 19