DESAIN SISTEM EVALUASI JABATAN UNTUK PABRIK GULA DENGAN METODE POINT FACTOR OLEH SULISTIOWATI F

Transkripsi

1 DESAIN SISTEM EVALUASI JABATAN UNTUK PABRIK GULA DENGAN METODE POINT FACTOR OLEH SULISTIOWATI F FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

2 SULISTIOWATI. F Desain Sistem Evaluasi Jabatan untuk Pabrik Gula dengan Metode Point Factor. Di bawah bimbingan Aji Hermawan ABSTRAK Evaluasi jabatan merupakan suatu prosedur yang sistematis untuk menentukan nilai relatif dari jabatan-jabatan yang ada di suatu perusahaan. Evaluasi ini penting karena nilai yang dihasilkan merupakan masukan utama dalam pembuatan struktur penggajian. Metode point factor adalah metode yang umum dipergunakan dalam perancangan sistem evaluasi jabatan. Metode ini bersifat analitis dan menggunakan faktor-faktor sehingga hasil pengukurannya lebih tepat. Namun, merancang sistem evaluasi jabatan dengan metode ini secara manual membutuhkan banyak waktu sehingga diperlukan bantuan komputer dalam pelaksanaannya. Oleh karena itu, penelitian ini ditujukan untuk merancang sebuah sistem evaluasi jabatan bagi pabrik gula dengan metode point factor dan melakukan uji coba sistem tersebut pada Pabrik Gula Djombang Baru. Pabrik tersebut merupakan salah satu pabrik gula dan memiliki beragam jabatan untuk penerapan desain ini. Perancangan sistem evaluasi jabatan dengan menggunakan metode point factor memerlukan beberapa tahapan, yaitu identifikasi faktor, analisis jabatan, pengujian faktor, pembobotan faktor, dan pengembangan skor. Tahapan identifikasi faktor dan analisis jabatan dilaksanakan melalui studi literatur sedangkan tahapan pengujian faktor dilaksanakan dengan cara mengaplikasikan konsep untuk menilai jabatan-jabatan yang ada di Pabrik Gula Djombang Baru. Tahapan pembobotan faktor dilaksanakan melalui Analytical Hierarchy Process (AHP) sedangkan tahapan pengembangan skor dilaksanakan menggunakan rumus Davis dan Werther (1996) dengan total nilai sebesar Berdasarkan hasil penelitian tersebut, didapatkan dua puluh faktor yang umum dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Faktor-faktor beserta definisinya tersebut dinyatakan memenuhi syarat karena memiliki kriteria yang berbeda untuk menilai sebuah jabatan. Setelah dilakukan pembobotan dengan metode AHP, perbandingan skor untuk sebuah jabatan dapat dilakukan. Jabatan tertinggi adalah administratur dengan skor sebesar 883 sedangkan jabatan terendah adalah anggota Komandan Regu dengan skor sebesar 198. Berdasarkan hasil tersebut, model pembobotan dan pengembangan skor juga telah dinyatakan memenuhi syarat karena urutan jabatan yang dihasilkan telah sesuai dengan struktur organisasi dan struktur penggajian yang ada. Oleh karena itu, sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor ini layak dipergunakan sebagai sistem di pabrik gula.

3 SULISTIOWATI. F Designing A Job Evaluation System for Sugar Company using Point Factor Method. Supervised by Aji Hermawan ABSTRACT Job evaluation is a systematic procedure for defining the relative worth or size of jobs within an organization. The output of this evaluation is an input for designing pay structure. The most popular method of the evaluation is a point factor method. It can give an accurate output because it is an analytical method and it uses compensable factors. But, it needs much time to complete it manually. Therefore, the aim of this study is to design a job evaluation system and to verify the system at PG. Djombang Baru. The factory is a sugar processor and plantation, which is a sample of agroindustrial company and has various jobs to be analysed. Designing a job evaluation system with point factor method needs some steps, including identify factors, analising job, testing choosen compensable factors, weighting factors, and developing scoring. In this study, the compensable factors were identified from literature reviews, also the job analysis were. The factors were then tested in the job structure available in the company. The choosen factors were weighted using AHP. Finally, the factors were developed using Davis and Werther s formula (1996) which uses points as maximum. The Results of the study show that there are twenty factors that commonly used in the job evaluation system. The factors and the definition are valid because they have different criteria to assessing the job worth. From the weighting and the scoring steps, the highest score is achived by administratur and the lowest score is anggota komandan regu. The results of job evaluation is valid if compared with the job structure in the company. Therefore, the system appropriate to be used as a job evaluation system in the sugar company.

4 DESAIN SISTEM EVALUASI JABATAN UNTUK PABRIK GULA DENGAN METODE POINT FACTOR SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Insitut Pertanian Bogor OLEH SULISTIOWATI F FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

5 Skripsi Nama NIM : Desain Sistem Evaluasi Jabatan Untuk Pabrik Gula Dengan Metode Point Factor : Sulistiowati : F Menyetujui Pembimbing Akademik Dr. Ir. Aji Hermawan, MM NIP Mengetahui, Kepala Departemen Prof. Dr. Nastiti Siswi Indrasti NIP Tanggal Lulus :

6 BIODATA PENULIS Nama : Sulistiowati NRP : F Penulis dilahirkan di Surabaya pada tanggal 5 Agustus 1986 dari pasangan Suyono dan Laspiatun. Penulis memiliki dua orang saudara perempuan, yakni Dwi Setyowati dan Triana Nurulita U.F dan seorang saudara laki-laki yang bernama Wisnu Hari Murti. Riwayat pendidikan penulis dimulai dari TK. Kartika Surabaya, SDN Kalirungkut II/514 Surabaya, SLTPN 35 Surabaya, dan SMAN I Kertosono. Setelah itu, penulis melanjutkan pendidikannnya di Departemen Teknologi Industri Pertanian IPB melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Penulis aktif di berbagai kegiatan organisasi semenjak SMA. Penulis tercatat sebagai Ketua Umum PMR Wira SMAN I Kertosono dan staff OSIS SMAN I Kertosono pada tahun Selain itu, penulis juga aktif di organisasi kemahasiswaan IPB. Penulis masuk menjadi staff Departemen Profesi Himpunan Mahasiswa Teknologi Industri (HIMALOGIN) pada tahun 2007 dan menjadi Ketua Departemen Profesi HIMALOGIN pada tahun Semenjak memasuki semester delapan, penulis mulai terlibat di dunia pendidikan. Penulis bergabung menjadi anggota keluarga besar Primagama Taman Yasmin dan Loji sebagai Instruktur Smart di bidang Matematika, Sains, dan Kimia.

7 PERNYATAAN Saya yang bertanda tangan di bawah ini Nama : Sulistowati NIM : F Departemen : Teknologi Industri Pertanian Fakultas : Teknologi Pertanian menyatakan bahwa skripsi dengan judul Desain Sistem Evaluasi Jabatan Untuk Pabrik Gula Dengan Metode Point Factor merupakan karya tulis sendiri dengan bimbingan dosen pembimbing dan belum pernah digunakan sebagai karya ilmiah pada perguruan tinggi atau pada lembaga manapun. Sumber informasi yang dikutip dari sumber penulis lain tercantum pada daftar pustaka skripsi ini. Bogor, Februari 2010, Sulistiowati

8 KATA PENGANTAR Puji syukur kehadirat Allah S.W.T atas rahmat, taufik, hidayah serta inayahnya sehingga penulis berhasil menyelesaikan skripsi ini dalam waktu yang telah ditentukan. Skripsi ini digunakan sebagai ujian akhir untuk memperoleh gelar Sarjana Teknologi Pertanian pada Departemen Teknologi Industri Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini berjudul Desain Sistem Evaluasi Jabatan Untuk Pabrik Gula Dengan Metode Point Factor. Melalui skripsi ini, penulis ingin mengucapkan terimakasih kepada pihakpihak yang telah memberikan bantuan, arahan, dan bimbingan baik secara langsung ataupun tidak langsung. Pihak-pihak tersebut adalah sebagai berikut : 1. Dr. Ir. Aji Hermawan, MM selaku pembimbing akademik atas kesabaran, arahan, bimbingan, masukan, semangat, dan kerjasamanya. 2. Administratur beserta seluruh karyawan Pabrik Gula Djombang Baru atas partisipasi dan kerjasamanya. 3. Bapak, Ibu, adik-adik tercinta beserta seluruh keluarga besar di Jombang atas dukungan dan doanya. 4. Rahma dan Heri atas saran, masukan, beserta kekompakan yang telah dihadirkan sebagai rekan satu bimbingan. 5. Maul, Rahel, Mayang, Nadiyah, Tika, Denok, Jihan, Umi, dan seluruh TINER S 42 atas persahabatan yang selama ini telah mengisi kehidupan penulis di IPB. 6. Veni dan Didin atas persahabatan yang telah diberikan sejak TPB. 7. Esta, Yeyen, dan Rinda atas persahabatan, dukungan, dan kebersamaannya sewaktu di asrama TPB-IPB. 8. Wiwit, Ambar, mbak Tanti, Ani, mbak Winda dan seluruh penghuni Pustaka Ummah atas kebersamaan dan bantuannya selama ini. 9. Endah, Uti, Oma Lisna, Ami, Hani, Ollin Dejeh, Bunda (Mair), Nyit2, dan seluruh penghuni Asrama Putri Pocut Baren atas persahabatan, kebersamaan, semangat, dukungan, dan kekompakan yang dihadirkan selama ini. I

9 10. Kintul, Ucca, Angie, Atik, Tuning, Galuh, Nurina, Giarti, Evi, dan kawankawan SMA lainnya yang memberikan motivasi, semangat, doa, dan persahabatannya selama ini. 11. Seluruh staff dan Instruktur Smart Primagama Yasmin dan Loji atas rasa kekeluargaan, semangat, dan dukungannya selama ini. Akhir kata semoga skripsi ini bermanfaat bagi pihak-pihak yang memerlukan. Bogor, Februari 2010 Penulis II

10 DAFTAR ISI KATA PENGANTAR... I DAFTAR ISI.. III DAFTAR TABEL.. V DAFTAR GAMBAR. VI DAFTAR LAMPIRAN.. VII I. PENDAHULUAN A. Latar Belakang... 1 B. Tujuan Penelitian... 2 C. Manfaat Peneitian. 2 D. Ruang Lingkup. 2 II. III. TINJAUAN PUSTAKA A. Evaluasi Jabatan Pengertian Jabatan Pengertian Evaluasi Jabatan Tujuan Evaluasi Jabatan Kritik Terhadap Evaluasi Jabatan Jenis-jenis Evaluasi Jabatan Komputer Dalam Evaluasi Jabatan Memilih Model atau Sistem Evaluasi Jabatan... 9 B. Metode Point Factor Identifikasi dan Pendefinisian Faktor Analisis Jabatan Pengujian Faktor Pembobotan dan Pengembangan Skor Persiapan Implementasi Basis Data Faktor METODOLOGI A. Kerangka Pemikiran B. Tata Laksana IV. KONDISI UMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Perusahaan.. 26 B. Proses Produksi 27 C. Struktur Organisasi Perusahaan 31 D. Sistem Kompensasi Perusahaan V. HASIL DAN PEMBAHASAN A. Identifikasi Faktor B. Analisis Jabatan C. Pengujian Faktor D. Pembobotan dan Pengembangan Skor III

11 E. Desain Sistem Evaluasi Jabatan VI. PENUTUP A. Kesimpulan.. 58 B. Saran. 59 DAFTAR PUSTAKA 60 LAMPIRAN 63 IV

12 DAFTAR TABEL Tabel 1. Tata Laksana Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan Tabel 2. Ruang Golongan Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X 32 (Persero)... Tabel 3. Golongan Dan Gaji Pokok Karyawan Tetap Per 1 Januari 2009 PT. 33 Perkebunan Nusantara X (Persero)... Tabel 4. Santunan Khusus pada Tiap golongan dan Skala Gaji Tabel 5. Tunjangan Jabatan Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X 36 (Persero)... Tabel 6. Tunjangan Jabatan Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) Tabel 7. Tunjangan SRLAB Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X 37 (Persero)... Tabel 8. Perhitungan Faktor Lembur Tabel 9. Faktor-faktor Evaluasi Jabatan Tabel 10. Urutan Tingkat Kepentingan Faktor Tabel 11. Definisi Faktor Tabel 12. Jumlah Level di Setiap Faktor Tabel 13. Jabatan-jabatan untuk Pengujian Faktor Tabel 14. Hasil Analisis Jabatan Tabel 15. Urutan Jabatan V

13 DAFTAR GAMBAR Gambar 1. Diagram Jenis-jenis Evaluasi Jabatan... 5 Gambar 2. Tahapan Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan Gambar 3. Diagram Alir Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan Gambar 4. Hierarki Pembobotan Compensable Factor Dengan Metode AHP.. 24 Gambar 5. Rumus Pengembangan Skor.. 24 Gambar 6. Diagram Alir Proses Pembuatan Gula Tebu Gambar 7. Bobot Faktor Gambar 8. Halaman Utama Sistem Evaluasi Jabatan Gambar 9. Profil Menu Basis Data Faktor Gambar 10. Profil Menu Analisis Faktor Gambar 11. Profil Menu Definisi Level Gambar 12. Profil Menu Pengembangan Skor Gambar 13. Profil Menu Analisis Jabatan Gambar 14. Profil Menu Skor Jabatan Gambar 15. Profil Menu Hasil Urutan Jabatan Gambar 16. Profil Menu Evaluasi Gaji VI

14 DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1. Bagan Struktur Organisasi Pabrik Gula Djombang Baru Lampiran 2. Contoh Perhitungan Gaji Karyawan Lampiran 3. Definisi Level di Tiap Faktornya Lampiran 4. Kuesioner Analisis Jabatan Lampiran 5. Hasil Pengembangan Skor. 102 Lampiran 6. Hasil Pengembangan Skor Jabatan 103 VII

15 I. PENDAHULUAN A. Latar Belakang Evaluasi jabatan merupakan suatu prosedur yang sistematis untuk menentukan nilai relatif dari jabatan-jabatan yang ada pada suatu perusahaan (Davis & Werther 1996). Evaluasi ini penting bagi sebuah perusahaan karena keluaran yang dihasilkan merupakan masukan utama dalam pembuatan struktur penggajian. Menurut Rivai (2004), gaji adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Gaji juga didefinisikan sebagai balas jasa yang adil dan layak diberikan kepada karyawan atas jasajasanya dalam mencapai tujuan organisasi (Flippo 1984, diacu dalam Hasibuan 2003). Oleh karena itu, sistem evaluasi jabatan harus dirancang sebaik mungkin agar menghasilkan nilai yang tepat sehingga dapat mewujudkan keadilan gaji bagi para karyawan. Konsep mengenai evaluasi jabatan telah ditemukan sejak lama. Pada tahun 1930 dan 1940, para insinyur, para ahli jiwa, dan para pakar manajemen mencoba mengembangkan sistem evaluasi jabatan yang akan menggantikan metode rule of thumb (Jaussaud 1984). Kemudian, pada tahun 1950 Edward Hay, Samuel Burk, dan Eugene Benge berhasil mengembangkan sebuah sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor. Metode ini mampu diaplikasikan pada semua spektrum pekerjaan (Duefetel 1991). Metode ini didasarkan pada faktor-faktor yang jelas sehingga perusahaan dapat mengukur berat/ringannya suatu jabatan. Selain itu, metode ini dinilai paling obyektif daripada metode-metode lainnya karena hasilnya menggunakan angka-angka sehingga cukup ilmiah (Turner 2003). Namun, perancangan sistem evaluasi jabatan dengan metode ini memerlukan banyak waktu apabila dilaksanakan secara manual. Hal ini disebabkan oleh adanya akumulasi informasi mengenai faktor-faktor yang akan dipergunakan (Gomes 2004). Hal tersebut memunculkan suatu paradigma baru dalam pemakaian metode point factor. Pada tahun 1980, komputer mulai banyak dipergunakan dalam metode ini. Komputer dapat mempercepat proses evaluasi, mengurangi birokrasi, dan meningkatkan ekonomi dari evaluasi jabatan (Schuster 1

16 et al. 1990). Oleh karena itu, perancangan sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor yang dibantu oleh komputer merupakan suatu hal yang penting. Sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor ini akan dirancang khusus untuk melingkupi jabatan-jabatan yang ada di pabrik gula. Hal ini disebabkan karena pabrik tersebut merupakan unit agroindustri dan memiliki struktur organisasi yang cenderung tidak mengalami perubahan dari waktu ke waktu. Selain itu, pabrik tersebut bersifat padat karya sehingga dibutuhkan suatu sistem yang dapat membantu pendefinisian nilai dari jabatan-jabatannya. Selanjutnya, sistem tersebut akan diuji coba pada Pabrik Gula Djombang Baru. Pabrik ini memiliki beragam jabatan sehingga cocok dipergunakan sebagai tempat pengujian sistem ini. B. Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Merancang sebuah sistem evaluasi jabatan untuk pabrik gula 2. Melakukan uji coba sistem pada Pabrik Gula Djombang Baru C. Manfaat Penelitian Manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Membantu perusahaan dan karyawan untuk mendefinisikan kembali nilai dari jabatan-jabatan yang ada saat ini 2. Memberikan pertimbangan kepada perusahaan apabila nantinya perusahaan akan melakukan penyusunan kembali sistem kompensasinya 3. Memberikan contoh pelaksanaan evaluasi jabatan dengan metode point factor. D. Ruang Lingkup Penelitian ini menitikberatkan pada aspek perancangan sistem evaluasi jabatan dengan metode pemberian angka (point factor). Penelitian ini dilakukan selama dua bulan terhitung mulai bulan Agustus 2009 hingga bulan September Penelitian ini dilaksanakan pada semua divisi dengan melibatkan sejumlah karyawan untuk melakukan pengisian kuesioner. 2

17 II. TINJAUAN PUSTAKA A. Evaluasi Jabatan 1. Pengertian Jabatan Jabatan merupakan sekelompok posisi yang mirip dalam suatu badan atau perusahaan (Bellows 1961, diacu dalam Moekijat 1992). Suatu jabatan dirumuskan sebagai sekumpulan kewajiban atau tanggungjawab yang penyelesaiannya digunakan untuk tujuan organisasi lebih lanjut (Stone 1982, diacu dalam Moekijat 1992). Suatu jabatan biasanya terdiri atas sejumlah posisi yang hampir sama dalam suatu perusahaan tertentu. Akan tetapi, suatu jabatan dapat mengandung hanya satu posisi demikian pada suatu waktu tertentu (Miner JB & Miner MG (1985), diacu dalam Moekijat 1992). 2. Pengertian Evaluasi Jabatan Evaluasi jabatan adalah prosedur sistematis untuk menentukan nilai relatif dari jabatan-jabatan. Meskipun terdapat beberapa pendekatan yang berlainan, masing-masing mempertimbangkan kewajian-kewajiban, tanggungjawabtanggungjawab, dan kondisi-kondisi kerja jabatan (Davis & Werther 1982, diacu dalam Mangkuprawira 2004). Evaluasi ini juga merupakan sistem yang dibuat untuk menentukan nilai relatif dari jabatan-jabatan dalam suatu organisasi (Beach 1975, diacu dalam Moekijat 1992). Selain itu, evaluasi ini merupakan suatu metode yang teratur untuk menentukan nilai suatu jabatan dengan membandingkankannya dengan nilai jabatan-jabatan lain (Knowles 1955, diacu dalam Moekijat 1992). 3. Tujuan Evaluasi Jabatan Menurut Armstrong et al. (2003), evaluasi jabatan bertujuan untuk membangun relativitas internal dari jabatan-jabatan yang ada di perusahaan, menghasilkan informasi yang dibutuhkan untuk merancang, menjaga kesamaan dan mempertahankan struktur upah, menyediakan dasar seobyektif mungkin untuk menilai pekerjaan-pekerjaan, dan meyakinkan bahwa organisasi 3

18 mempertemukan kesamaan gaji yang etis dan legal untuk pekerjaan yang memiliki nilai kewajiban yang sama. Selain itu, evaluasi ini juga bertujuan untuk mendapatkan hubungan ekstern dan intern dalam upah dan gaji. Hubungan intern berkenaan dengan konsep upah yang berhubungan satu sama lain dalam perusahaan. Kemudian, hubungan ekstern menunjukkan keadaan relatif dari struktur upah suatu organisasi yang diinginkan terhadap struktur upah dari perusahaan yang lain (Moekijat 1992). 4. Kritik Terhadap Evaluasi Jabatan Konsep mengenai evaluasi jabatan mendapatkan banyak kritikan dari masyarakat, ada yang setuju dengan konsep tersebut dan ada pula yang memberikan pertentangan keras. Armstrong et al. (2003) menyatakan bahwa beberapa pendapat yang mendukung diadakannya evaluasi jabatan, diantaranya adalah evaluasi jabatan dapat menilai pekerjaan secara eksplisit, menyediakan sebuah dasar untuk menstrukturkan proses pengambilan keputusan, dapat digunakan untuk menentukan nilai dan relativitas pekerjaan, dan menyediakan kerangka berpikir logis dalam mengambil keputusan yang konsisten untuk mengkelaskan pekerjaan. Kemudian, beberapa pendapat yang menentang evaluasi jabatan, diantaranya adalah bahwa evaluasi ini bersifat birokratis, tidak fleksibel, membutuhkan banyak waktu, tidak sesuai dengan organisasi-organisasi saat ini, tidak terlalu bermanfaat karena sifat keadilan gaji yang dimilikinya hanya bersifat sementara, dan banyak manajer yang memanipulasi evaluasi ini untuk meningkatkan gaji pada tingkat tertinggi. Evaluasi jabatan bukan merupakan proses yang obyektif karena sangat dipengaruhi oleh nilai internal dari organisasi. Sistem evaluasi ini dapat digunakan untuk membenarkan struktur gaji yang sudah ada dan melembagakan bias-bias yang sudah ada (Behrooz 1995, diacu dalam Gilbert 2005). Pada hasil evaluasi jabatan, terdapat bias gaji (Rutt & Doverspike 1999, diacu dalam Gilbert 2005). Bias tersebut dapat berupa efek halo, pandangan stereotipe, kesukaan, dan kesalahan dalam penggunaan referensi (Banks 2003, diacu dalam Gilbert 2005). Namun, bias pada hasil evaluasi jabatan diakibatkan oleh adanya sensitivitas yang besar. Pada beberapa kasus, hasil-hasil dari evaluasi jabatan tergantung pada 4

19 tekanan-tekanan kelembagaan atau hukum yang ada (Van Sliedregt et al. 2001, diacu dalam Gilbert 2005). Evaluasi jabatan menyediakan pilihan yang paling terbuka dan fleksibel untuk membayar orang secara adil. Hal ini dikarenakan evaluasi ini dapat membayar kemampuan dan tanggung jawab yang dibawa oleh pekerja (Supel 1990). Evaluasi ini juga mampu menipiskan perbedaan gaji antara pekerja lakilaki dan pekerja wanita (Figart 2000). Namun, Jaussaud (1984) menyatakan bahwa evaluasi ini hanyalah sebuah konsep yang didasarkan pada logika, yang mampu menipiskan perbedaan gaji antara pekerja laki-laki dan wanita. Pada kenyataannya, gaji pekerja wanita lebih tinggi daripada gaji pekerja laki-laki. Selain itu, evaluasi ini hanyalah sebuah proses yang telah dimanipulasi oleh para pemilik perusahaan untuk memenuhi kebutuhannya. Hal ini didasarkan pada sebuah fakta dimana pekerjaan yang berbeda isinya tidak dapat dibandingkan. Namun, evaluasi ini masih umum dipergunakan di Inggris meskipun mendapatkan banyak pertentangan (IRS 1998, diacu dalam Gilbert 2005). 5. Jenis-jenis Evaluasi Jabatan Teknik-teknik dalam melakukan evaluasi jabatan terdiri dari beberapa macam. Menurut Armstrong et al. (2003), evaluasi jabatan dapat berupa analitis dan non-analitis. Ringkasan mengenai jenis-jenis evaluasi jabatan dapat dilihat pada Gambar 1. Evaluasi Jabatan Sistem Analitis Sistem Non-analitis Sistem Pemberian Angka (Point Factor) Sistem Urutan Pekerjaan (Job Ranking) Perbandingan Berpasangan Sistem Perbandingan Faktor Klasifikasi Pekerjaan (Job Classification) Menjodohkan Pekerjaan (Job Matching) Penentuan Harga Pasar (Market Pricing) Gambar 1. Diagram Jenis-jenis Evaluasi Jabatan 5

20 Berdasarkan diagram di atas, sistem analitis terdiri dari dua macam, yakni sistem pemberian angka dan sistem perbandingan faktor. Penjelasan dari kedua sistem tersebut adalah sebagai berikut : a) Sistem Pemberian Angka (Point Factor) Menurut Armstrong et al. (2003), sistem pemberian angka merupakan metode analitis dari evaluasi jabatan yang didasarkan pada dekomposisi pekerjaan ke dalam faktor-faktor atau elemen-elemen. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa tiap-tiap faktor akan berkontribusi dalam menentukan ukuran suatu pekerjaan dan faktor-faktor tersebut merupakan aspek dari semua pekerjaan yang akan dievaluasi. b) Sistem Perbandingan Faktor Metode perbandingan faktor merupakan suatu aplikasi sistem penilaian prestasi orang ke orang pada evaluasi pekerjaan (Handoko 2004). Metode ini memiliki komponen pekerjaan kritis. Komponen-komponen kritis tersebut adalah faktor-faktor yang umum untuk semua pekerjaan yang sedang dievaluasi. Sistem evaluasi jabatan yang kedua adalah sistem non-analitis. Sistem ini terdiri dari beberapa metode, diantaranya adalah sebagai berikut : a) Sistem Urutan Pekerjaan (Job Ranking) Armstrong et al. (2003) menjelaskan bahwa mengurutkan pekerjaan adalah metode untuk membandingkan keseluruhan pekerjaan dan merancangnya sesuai nilai atau ukuran organisasi. Gomes (2004) menjelaskan bahwa metode evaluasi ini adalah metode yang paling sederhana dengan cara membuat peringkat di setiap pekerjaan relatif terhadap semua pekerjaan lainnya, biasanya didasarkan pada suatu faktor, seperti kesulitan pekerjaan. b) Urutan Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison Ranking) Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa perbandingan berpasangan merupakan teknik secara statistik yang digunakan untuk menyediakan metode pengurutan jabatan yang lebih canggih. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa lebih mudah membandingkan satu pekerjaan dengan pekerjaan lainnya. Apabila sebuah pekerjaan dipertimbangkan sebagai 6

21 pekerjaan yang memiliki nilai tertinggi maka akan mendapat dua angka, jika memiliki kepentingan yang sama maka menerima satu angka. Namun, jika dianggap lebih tidak penting maka tidak ada angka yang akan diberikan. Skor ditambahkan pada tiap-tiap pekerjaan kemudian akan dihasilkan urutan pekerjaan. c) Klasifikasi Pekerjaan (Job Classification) Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa klasifikasi pekerjaan merupakan proses menempatkan pekerjaan ke dalam kelas-kelas dengan membandingkan keseluruhan pekerjaan dengan sebuah skala. Dalam metode ini, perusahaan menyusun deskripsi-deskripsi standar untuk menilai pekerjaan-pekerjaan yang ada. Selanjutnya, deskripsi standar tersebut akan dibandingkan dengan deskripsi pekerjaan untuk menentukan kelas atau grade pekerjaan (Handoko 2004). Sekali lagi, pekerjaan-pekerjaan yang lebih penting dibayar lebih tinggi, tetapi ketidakakuratan perbedaan diantara kelas-kelas dapat mengakibatkan tingkat upah yang tidak tepat. d) Menjodohkan Pekerjaan (Job Matching) Menjodohkan pekerjaan dikenal sebagai perbandingan internal karena orang-orang sering melakukanya secara intuitif. Metode ini sederhana, yakni dengan cara membandingkan pekerjaan yang akan dievaluasi dengan pekerjaan-pekerjaan internal. Perbandingan tersebut dibuat berdasarkan keseluruhan pekerjaan tanpa melakukan analisis pekerjaan faktor demi faktor. Penjodohan pekerjaan didasarkan pada persyaratan pekerjaan. Penjodohan pekerjaan merupakan metode yang paling banyak digunakan untuk melakukan evaluasi terhadap pekerjaan formal dan semi formal. Metode ini diadopsi sebagai metode yang biasa digunakan untuk mengkelaskan pekerjaan (Armstrong et al. 2003). e) Penentuan Harga Pasar (Market Pricing) Penentuan harga pasar adalah metode untuk menilai rata-rata gaji berdasarkan acuan dari rata-rata pasar. Dalam hubungannya dengan sistem evaluasi jabatan formal, penentuan rata-rata pasar adalah bagian yang paling dibutuhkan untuk mengembangkan struktur gaji. Penentuan ini didapat 7

22 dengan menganalisis hasil survei gaji, partisipasi dalam klub-klub gaji, atau pendapat dari konsultan (Armstrong et al. 2003). 6. Komputer dalam Evaluasi Jabatan Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa penggunaan komputer dalam pelaksanaan evaluasi jabatan adalah sebagai berikut : a) Membantu proses pembobotan faktor Komputer dapat digunakan untuk membobotkan faktor. Umumnya, pembobotan ini dilaksanakan di dalam komputer dengan menggunakan Analisis Regresi Linier Berganda (Multiple Linier Regression Analysis/MLRA). b) Menganalisis data Komputer juga menyediakan alat-alat yang bermanfaat untuk merekam dan merinci data-data yang telah diuji. Alat-alat tersebut seperti fasilitas spreadsheet dan basis data yang dapat digunakan untuk melakukan peninjauan kembali dan pengembangan skor dengan cepat. c) Memasang batasan kelas Saat ini, komputer juga banyak digunakan oleh para konsultan untuk membuat sotware-software baru yang dapat memodelkan gaji atau membuat batasan kelas. Software tersebut dapat digunakan untuk menghitung biayabiaya implementasi dengan cepat. d) Membantu proses analisis jabatan Komputer juga dapat digunakan untuk membantu mempercepat proses analisis jabatan. Dalam sistem komputer konvensional, komputer dapat digunakan untuk menghasilkan skor dengan cara merubah data ke dalam skor dan akhirnya menghasilkan skor total. Kemudian, komputer juga dapat digunakan secara interaktif dengan cara memberikan rangkaian pertanyaan kepada para karyawan dan atasannya secara langsung. Hal tersebut telah dilakukan oleh software Gauge dan Link. 8

23 7. Memilih Model atau Sistem Evaluasi Jabatan Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa ada beberapa kriteria utama untuk menyeleksi sebuah sistem. Diantaranya adalah sebagai berikut : 1). Analitis, yaitu evaluasi jabatan harus didasarkan pada analisis yang mendefinisikan bermacam-macam faktor yang mewakili sebuah pekerjaan. 2). Melalui analisis dan dapat diaplikasikan secara adil, yaitu sistem harus dapat dibangun dengan hati-hati untuk meyakinkan bahwa evaluasi ini merupakan kerangka analitis dalam mendefinisikan semua pekerjaan. Namun, juga harus diuji dan dicoba untuk mengecek bahwa sistem tersebut dapat diaplikasikan secara adil. 3). Tepat, yaitu harus dapat memenuhi permintaan. 4). Luas, yaitu sistem harus diaplikasikan untuk semua pekerjaan yang ada dalam organisasi. 5). Transparan, yaitu proses yang digunakan dalam sistem ini harus dijelaskan pada semua yang mengikutinya, dan jika komputer digunakan, informasi tidak boleh dirasakan sebagai proses dalam kotak hitam. 6). Tidak ada diskrimasi, yaitu sistem harus mempertemukan kesamaan gaji untuk pekerjaan yang mensyaratkan nilai yang sama. 9

24 B. Metode Point Factor Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa ada lima tahapan dalam perancangan sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor. tahapan-tahapan tersebut adalah identifikasi faktor, analisis jabatan, pengujian faktor, pembobotan dan pengembangan skor, dan tahapan persiapan implementasi sistem. 1. Identifikasi dan pendefinisian faktor Proses identifikasi dan pendefinisian faktor merupakan tahapan penting dalam perancangan evaluasi jabatan yang bersifat analitis. Hal ini disebabkan karena faktor merupakan alat utama yang digunakan untuk membandingkan jabatan-jabatan yang ada. Oleh karena itu, subtahapan dalam menentukan dan mendefinisikan faktor-faktor, diantaranya adalah sebagai berikut : a) Pengumpulan sumber informasi Beberapa sumber informasi yang dapat dipergunakan untuk mengidentifikasi dan mengembangkan faktor adalah sebagai berikut : Peninjauan kembali strategi internal atau dokumen-dokumen bisnis, yaitu melaksanakan peninjauan kembali dokumen-dokumen yang telah ada, seperti dokumen-dokumen strategi perusahaan atau strategi departemen SDM untuk memberikan pemahaman mengenai nilai-nilai dan bahasa yang sudah ada. Peninjauan kembali orang yang terkait dalam kerangka kerja atau proses evaluasi jabatan sebelumnya, yaitu dengan cara melaksanakan peninjauan kembali deskripsi jabatan yang sudah ada. Melaksanakan wawancara dengan para manajer lini atau orang-orang yang terkait. Wawancara ini ditujukan untuk mendapatkan perspektif dini mengenai prioritas-prioritas yang digunakan oleh manajemen sebelumnya dalam merancang sebuah sistem. Cara ini banyak disukai karena para manajer lini atau orang-orang yang terkait akan memaparkan kebutuhan-kebutuhan organisasi di masa yang akan datang dan jenis pekerjaan yang akan dinilai. Selain itu, para manajer tersebut juga dapat membantu proses penjelasan evaluasi jabatan kepada karyawan. 10

25 Kelompok-kelompok yang fokus, yaitu pembuatan kelompok yang akan mengadakan pertemuan terstruktur dengan para pekerja. Pertemuan tersebut ditujukan untuk mendapatkan informasi mengenai aspek-aspek jabatan yang berlaku saat ini dan pendapat pekerja mengenai evaluasi jabatan. Membuat regu proyek. Regu tersebut dapat menelusuri informasi mengenai faktor-faktor, dengan cara sebagai berikut : o Pelaksanaan diskusi terbuka. Diskusi tersebut akan menggambarkan input yang tersedia bagi regu untuk melaksanakan evaluasi jabatan. Input tersebut dapat berasal dari berbagai sumber. o Penyeleksian sejumlah pekerjaan kemudian menyelidiki perbedaan diantara mereka. Hal ini dapat dilaksanakan melalui proses pengurutan keseluruhan jabatan atau perbandingan berpasangan. Selain itu, dapat pula dilaksanakan dengan cara penimbunan, yakni meletakkan judul jabatan-jabatan pada kertas kemudian membagikan kertas tersebut kepada seluruh anggota regu. Setelah itu, setiap anggota menuliskan kriteria pada kertas-kertas tersebut hingga semua jabatan terisi oleh seluruh anggota regu. o Penggunaan basis data atau daftar faktor yang telah ada. Data-data tersebut ditampilkan dalam grafik yang terbalik (flipchart) kemudian dikelompokkan menurut tingkat kepentingan bagi perusahaan. b) Penentuan judul faktor Penentuan judul faktor adalah suatu tahapan untuk mengelompokkan faktor-faktor menjadi satu kesatuan. Secara tipikal, ada enam jenis kelompok yang dapat dipergunakan, diantaranya adalah sebagai berikut : Kombinasi antara keahlian, pengetahuan dan pengalaman kerja yang dibutuhkan pekerja untuk melaksanakan pekerjaannya Tantangan berpikir, seperti perencanaan, analisis, pengambilan keputusan, dan pemecahan masalah Tanggung jawab-tanggung jawab yang dimiliki oleh jabatan, seperti tanggung jawab terhadap manusia, sumber daya fisik dan finansial 11

26 Pengaruh jabatan terhadap aturan yang ada, seperti pengaruh pada efektivitas operasional, pelanggan eksternal, dan lingkungan Lingkungan pekerjaan, seperti persyaratan fisik dan emosional yang mempengaruhi pekerjaan c) Penentuan subfaktor Beberapa sistem evaluasi jabatan memecah faktor menjadi subfaktor. Hal tersebut dapat dilakukan ketika telah terdapat keputusan mengenai cara pemberian skor pada sistem dan kerumitan sistem yang akan dibuat. Kedua hal tersebut merupakan pertimbangan yang penting karena cara pemberian skor akan berpengaruh pada pembobotan faktor. Hal ini dapat dianalogikan seperti pemecahan faktor komunikasi menjadi faktor komunikasi internal dan eksternal. Apabila perusahaan menganggap bahwa bobot antara faktor eksternal dan internal berbeda, maka faktor tersebut dapat dipisah menjadi dua faktor. Oleh karena itu, ada beberapa jalan yang dapat ditempuh dalam melaksanakan pemecahan faktor, diantaranya adalah sebagai berikut : Hanya ditulis satu faktor saja, misalnya seperti faktor komunikasi. Secara tidak langsung, faktor ini telah memuat faktor komunikasi internal dan eksternal Ditulis secara terpisah, yakni sebuah faktor komunikasi internal dan sebuah faktor komunikasi eksternal Ditulis menjadi sebuah faktor tetapi memiliki subfaktor. Misalnya faktor komunikasi yang memiliki subfaktor komunikasi eksternal dan komunikasi internal d) Pengembangan faktor Pengembangan faktor adalah suatu proses untuk memberikan definisi pada tiap-tiap faktor. Hal ini dilaksanakan oleh regu proyek dengan cara berdiskusi untuk mendapatkan definisi faktor yang logis. Hal ini penting dilakukan karena definisi tersebut berpengaruh terhadap penentuan dan pendefinisian level. e) Identifikasi dan pendefinisian level Apabila telah terdapat persetujuan mengenai faktor yang akan digunakan beserta definisinya, maka tahapan selanjutnya adalah pendefinisian dan 12

27 penentuan level. Tahapan ini akan berlangsung lebih cepat apabila setiap anggota regu proyek memberikan masukan level-level yang mungkin dapat digunakan. Selanjutnya, proses penentuan level dilaksanakan dengan diskusi, dimana tiap-tiap anggota regu memberikan pandangan mengenai karakter level tertinggi dan level terendahnya, didasarkan pada pengetahuannya mengenai keadaan organisasi. Namun, proses ini dapat dilakukan lebih cepat dalam kelompok-kelompok kecil. Setiap kelompok akan bekerja pada faktor yang berbeda. Kemudian, hasil pekerjaan ini ditukarkan hingga semua kelompok mendapatkan kesempatan untuk meninjau kembali dan menambahkan ide ke dalam faktor-faktor tersebut. f) Pengujian awal Setelah rencana awal yang berisi faktor dan levelnya telah disetujui, maka langkah selanjutnya adalah mengadakan pengujian awal. Pengujian tersebut dilaksanakan dengan cara melakukan pengecekan. Pengecekan tersebut dapat dilaksanakan cara sebagai berikut : Apakah terdapat ukuran pekerjaan yang belum diikusertakan? Apakah bahasanya mudah dipahami? Apakah jumlah level terlihat benar? Apakah tiap-tiap faktor telah menangkap perbedaan dari ukuran pekerjaan? Apakah tidak terjadi perhitungan ganda? Apakah masih ada kesalahan penulisan? 2. Analisis Jabatan Analisis jabatan adalah informasi tertulis mengenai pekerjaaan apa saja yang harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Dalam pelaksanaan evaluasi ini, informasi tersebut dapat memberikan pemahaman yang jelas mengenai berat/ringannya pekerjaan dan besar/kecilnya resiko yang dihadapi oleh pekerja sehingga perusahaan dapat menetapkan gaji yang tepat pada suatu posisi (Hasibuan 2003). Ada beberapa alternatif yang dapat digunakan untuk menarik informasi-informasi dari suatu jabatan, diantaranya adalah sebagai berikut : 13

28 Penggunaan deskripsi jabatan (job description) Secara tradisional, pelaksanaan evaluasi jabatan didukung oleh penggunaan suatu deskripsi jabatan yang telah disesuaikan dengan definisi-definisi faktor. Deskripsi tersebut berisi gambaran pekerjaan yang biasanya ditempatkan pada struktur organisasi, informasi rinci mengenai tugas-tugas atau tanggung jawab-tanggung jawab yang dimiliki oleh suatu jabatan, dan ulasan-ulasan judul faktor dari sistem evaluasi jabatan. Sampai saat ini, deskripsi tersebut masih umum dipakai dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Hal ini disebabkan karena perusahaan yang menggunakan cara ini sebelumnya telah memiliki deskripsi jabatan. Kemudian, perusahaan tersebut ingin melakukan peninjauan kembali kelayakan deskripsi jabatannya. Evaluasi jabatan dilaksanakan dengan cara mencocokkan deskripsi jabatan dengan definisi level di tiap faktor. Hal tersebut dilakukan oleh regu proyek dengan didasarkan pada deskripsi jabatan yang telah disiapkan oleh analis terlatih. Penggunaan profil-profil peranan (role profiles) Beberapa organisasi mengganti deskripsi jabatan dengan profil peranan. Profil tersebut fokus pada keahlian-keahlian yang dibutuhkan, prilakuprilaku atau peranan jabatan dalam mewujudkan tujuan organisasi. Hal tersebut ditujukan untuk memberikan kesempatan yang lebih luas kepada pekerja dalam mengembangkan karir dan memberikan fleksibilitas kepada organisasi dengan tidak melakukan perincian metode-metode dan alat-alat pekerjaan. Penggunaan profil ini memiliki keunggulan, yakni dokumendokumen perusahaan menjadi lebih tahan lama karena tidak diperlukan perubahan dari waktu ke waktu. Namun, profil ini harus cukup deskriptif agar keputusan-keputusan yang dihasilkan lebih tepat. Penggunaan kuesioner yang sudah dipersiapkan sebelumnya (written questionnaire) Kuesioner-kuesioner yang berisi definisi level di tiap faktornya saat ini banyak digunakan sebagai sumber informasi untuk beberapa sistem. Kuesioner tersebut dapat dibagikan langsung kepada para pemegang jabatan atau para pemegang jabatan dan atasannya, dan dapat dijadikan sebagai 14

29 dasar untuk melakukan wawancara terstruktur dengan para pemegang jabatan. Wawancara terstruktur tersebut memiliki keunggulan dibandingkan dengan pembagian langsung karena sistem yang dirancang akan terlihat lebih transparan dan kondusif. Hal ini dikarenakan para pekerja dapat langsung memilih level di tiap faktornya dan mereka dapat berdiskusi mengenai hal-hal yang dibutuhkan untuk meningkatkan levelnya. Salah satu resiko pembagian kuesioner secara langsung adalah para pemegang jabatan akan fokus pada peranannya dan akan sulit memikirkan peranan mereka kepada jabatan lainnya. Wawancara langsung dengan bantuan komputer Wawancara langsung dengan bantuan komputer saat ini juga banyak digunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Hal ini terbukti dengan penggunaan software Gauge yang melibatkan pemegang jabatan, atasannya, dan analis terlatih untuk duduk bersama di hadapan sebuah komputer dan mengisi rangkaian pertanyaan di dalamnya. Namun, sistem yang dikembangkan dengan wawancara ini biasanya didahului dengan penelitian pendahuluan dengan menggunakan sebuah pendekatan kuesioner tradisional untuk menguji faktor-faktornya. Oleh karena itu, tidak diizinkan adanya perubahan yang terus-menerus dalam sistem ini karena akan meningkatkan biaya pembuatan sistem. 3. Pengujian Faktor Tahapan pengujian faktor merupakan suatu tahapan yang digunakan untuk menguji faktor-faktor. Tahapan tersebut ditujukan untuk mengetahui faktor-faktor yang harus diamandemen, untuk membuat model pemberian skor, dan untuk membuat model ranking dari jabatan-jabatan. Pengujian ini dilaksanakan pada skala yang lebih kecil dengan memilih beberapa jabatan yang mewakili. Setelah itu, diadakan proses validasi faktor. Proses validasi tersebut dapat dilaksanakan secara statistika atau dengan menggunakan pendekatan panel tradisional. Apabila proses validasi tersebut dilaksanakan secara statistika, maka pengujian dilakukan untuk mengetahui seberapa baik pengaplikasian pendapat terhadap penemuan. Namun, apabila proses validasi tersebut menggunakan panel tradisional maka peninjauan ulang dapat dilaksanakan dengan dua cara. Cara yang pertama adalah 15

30 peninjauan ulang jabatan demi jabatan dan cara yang kedua adalah peninjauan ulang faktor demi faktor. Cara peninjauan yang pertama dilaksanakan dengan memisahkan tiap-tiap jabatan kemudian menganalisis kesesuaiannya dengan definisi faktor. Kemudian, cara yang kedua dilaksanakan dengan mengurutkan level di tiap faktor. Urutan ini dapat dipergunakan untuk menganalisis hal-hal sebagai berikut : o Apakah terdapat perhitungan ganda? o Dapatkah beberapa faktor dikombinasikan atau ada yang harus dihilangkan? o Apakah tiap-tiap level pada faktor digunakan?jika tidak, apakah definisi faktornya terlalu luas atau terlalu sempit? o Apakah hasilnya terlihat benar? 4. Pembobotan dan Pengembangan Skor Ada beberapa subtahapan dalam pelaksanaan pembobotan dan pengembangan skor, diantaranya adalah sebagai berikut : a) Pembobotan Pemberian bobot terhadap tiap-tiap faktor dapat dilaksanakan dengan beberapa cara, diantaranya adalah sebagai berikut : o Penggunaan cara pembobotan dari sistem-sistem yang sudah ada o Analisis statistika, yakni analisis regresi linier berganda o Pelaksanaan diskusi terbuka o Pembobotan tertutup, yakni penggunaan pengembangan skor secara tertutup yang didasarkan pada jumlah faktor dan levelnya. b) Pengembangan skor Dalam melaksanakan pengembangan skor, ada dua metode yang dapat digunakan, yakni pendekatan aritmatik dan geometrik. Pendekatan aritmatik mengasumsikan bahwa ada perbedaan yang konsisten antara level-level faktor sedangkan pendekatan geometrik mengasumsikan bahwa ada jarak yang harus direfleksikan dalam mengembangkan skor. Contoh pengembangan skor dengan cara aritmatik adalah 1,2,3,4 sedangkan deret geometrik adalah 1,2,4,8. 16

31 c) Pengujian pendekatan Setelah didapatkan keputusan mengenai cara pengembangan skor, maka langkah selanjutnya adalah melakukan pengujian pendekatan tersebut. Pengujian ini dilaksanakan dengan membandingkan pendekatan yang akan dipakai dengan pendekatan-pendekatan lainnya. Semakin banyak pendekatan yang dipakai sebagai perbandingan maka hasilnya akan semakin baik. d) Validasi hasil pengurutan Urutan yang telah dihasilkan harus divalidasi. Hal ini ditujukan untuk mengetahui tingkat rasionalitas dan ketepatan hasil urutan yang ada. Validasi tersebut dapat dilakukan dengan cara membandingkan hasil urutan dengan data-data yang sudah ada. Data-data tersebut dapat berupa kelaskelas pekerjaan yang sudah ada, hasil evaluasi jabatan yang terdahulu, tingkatan-tingkatan yang ada di pasar tenaga kerja, atau hasil evaluasi dengan metode lainnya (pengurutan jabatan, perbandingan berpasangan, atau lainnya). Kemudian, regu proyek memberikan kritik terhadap hasil urutan evaluasi jabatan tersebut dengan mempertimbangkan data-data yang sudah ada. 5. Persiapan Implementasi Sistem dikatakan lengkap ketika telah terdapat validasi rangkaian faktorfaktor, metode untuk pembobotan, persetujuan untuk menganalisis jabatan, persetujuan pendekatan pengembangan skor, dan jangka waktu untuk implementasi. Namun, diperlukan pengujian skala (pilot plant) jika sistem akan dikembangkan untuk melingkupi semua organisasi. Secara singkat, tahapan perancangan ini dapat dilihat pada Gambar 2. Identifikasi dan Pendefinisian Faktor Analisis Jabatan Pengujian Faktor Pembobotan dan Pengembangan Skor Persiapan Implementasi Gambar 2. Tahapan Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan 17

32 6. Basis Data Faktor Beberapa skema yang memuat faktor-faktor dalam evaluasi jabatan, adalah sebagai berikut : a) Skema NJC JE (National Joint Council for Local Goverment Job Evaluation) Skema ini dikembangkan untuk membuat struktur gaji yang koheren bagi Dewan Perwakilan Rakyat Daerah di London. Skema ini terdiri dari empat faktor utama, yakni pengetahuan dan keahlian (pengetahuan, keahlian mental, keahlian komunikasi dan interpersonal, dan keahlian fisik), permintaan usaha (inisiatif dan kebebasan, permintaan fisik, permintaan mental, dan permintaan emosional), tanggung jawab (tanggung jawab untuk orang, tanggung jawab untuk pengawasan, tanggung jawab untuk sumber daya keuangan, dan tanggung jawab untuk sumber daya fisik), dan faktor permintaan lingkungan (kondisi pekerjaan) (Staffordshire County Council 2007). b) Skema Hay JE (Hay Job Evaluation) Skema Hay telah dikembangkan sejak awal tahun 1950 oleh E.N.Hay dan asosiasinya. Skema ini dikembangkan di Amerika Serikat pada pertengahan perang dunia kedua. Skema ini dirancang secara khusus untuk melingkupi pekerjaan-pekerjaan administratif dan manajerial di organisasiorganisasi besar. Sistem ini pertama kali dipergunakan pada organisasi keuangan di Inggris. Beberapa faktor yang dipergunakan dalam skema ini adalah pengetahuan, pemecahan masalah, akuntabilitas, dan permintaan fisik (Anonim 2004). c) Skema GLPC JE (Greater London Provincial Council) Evaluasi ini dikembangkan untuk mendukung kewajiban penguasa lokal dalam persetujuan status tunggal. Skema ini telah disetujui oleh para pemilik perusahaan dan gabungan pemerintah lokal di London. Skema ini terdiri dari enam faktor, yakni faktor pengawasan orang, kreativitas dan inovasi, kontak/hubungan, keputusan-keputusan (arah dan konsekuensi), sumber daya-sumber daya, dan lingkungan pekerjaan (permintaan pekerjaan, 18

33 permintaan fisik, konteks kerja, dan pengetahuan dan keahlian) (London Council 2007). d) Skema JEGS (Job Evaluation And Grading Support) Skema ini adalah skema evaluasi jabatan analitis yang didasarkan pada komputer, yang menyediakan pola evaluasi yang sistematik dan konsisten (Beamans Management Consultants 2009). Beberapa faktor yang dipergunakan pada skema ini adalah pengetahuan, hubungan dan komunikasi, pemecahan masalah, pengambilan keputusan, kemandirian, manajemen atas sumber daya, dan pengaruh. e) Skema HERA (Higher Education and Role Analysis) HERA adalah alat yang dipergunakan untuk menganalisis pola-pola yang ada di perguruan tinggi. Skema ini telah dikembangkan dengan konsorsium dari berbagai perguruan tinggi. Skema ini terdiri dari 14 faktor, diantaranya adalah komunikasi, kerja tim dan motivasi, penghubung untuk komunikasi, jasa pengiriman, proses pengambilan keputusan dan hasilnya, perencanaan dan pengorganisasian sumber daya-sumber daya, inisiatif dan pemecahan masalah, analisis dan penelitian, permintaan panca indera dan fisik, lingkungan kerja, kesejahteraan dan pemeliharaan pastur, pengembangan kelompok atau tim, dukungan pengajaran atau pembelajaran, dan pengetahuan dan pengalaman (University of Dundee 2008). f) Skema FEJE (Further Education Job Evaluation) Skema ini adalah satu-satunya skema yang dirancang untuk melingkupi pekerjaan-pekerjaan yang ada di perguruan tinggi (Anonim 2004). Skema ini terdiri dari lima faktor, yakni keahlian, tanggung jawab, pendidikan, pengambilan keputusan, dan ketangkasan/kecekatan. 19

34 III. METODOLOGI A. Kerangka Pemikiran Sistem evaluasi jabatan akan dirancang secara analitis dengan menggunakan metode point factor. Hal ini disebabkan karena Armstrong et al. (2003) menjelaskan bahwa salah satu prinsip yang harus digunakan dalam merancang sebuah sistem evaluasi jabatan adalah tingkat analitisnya (didasarkan pada analisis yang jelas sehingga bermacam-macam elemen atau faktor dapat mewakili sebuah pekerjaan). Kemudian, Davis dan Werther (1996) menjelaskan bahwa metode point factor ini lebih banyak digunakan daripada metode lainnya. Hal ini dibuktikan oleh Armstrong et al. (2003) dengan mengatakan bahwa 70% dari 89% responden yang menggunakan sistem analitis, lebih menyukai metode point factor daripada metode perbandingan faktor. Metode tersebut menggunakan angkaangka sehingga hasilnya lebih tepat daripada metode pembanding faktor (Mangkuprawira 2003). Perancangan sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor ini akan dilaksanakan sesuai dengan tahapan-tahapan yang telah diuraikan oleh Armstrong et al. (2003). Tahapan-tahapan tersebut dipilih karena telah merepresentasikan dengan jelas alur perancangan sistem evaluasi jabatan. Tahapan-tahapan tersebut terdiri atas identifikasi faktor, analisis jabatan, pengujian faktor, pembobotan, dan pengembangan skor. Secara lengkap, diagram alir pembuatan sistem ini dapat dilihat pada Gambar 3. Sistem ini juga akan dirancang secara khusus di dalam Microsoft Excel. Hal ini ditujukan untuk memberikan fleksibilitas kepada perusahaan dalam mengadakan evaluasi jabatan. Microsoft Excel menyedikan berbagai fungsi matematika dan statistika yang dapat membantu mempercepat pengembangan skor. Selain itu, software ini telah dikenal oleh berbagai kalangan sehingga dapat memudahkan proses komunikasi terhadap perusahaan. 20

35 Basis Data Compensable Factor Mulai Sejumlah Compensable Factor dan Definisinya Identifikasi Faktor Basis Data Kuesioner Evaluasi Jabatan Analisis Jabatan Sejumlah level beserta definisinya Jabatan Terpilih Struktur Organisasi Pengujian Faktor Kuesioner Analisis Jabatan Tidak Valid? ya Pembobotan dan Pengembangan Faktor Sistem Selesai Gambar 3. Diagram Alir Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan 21

36 B. Tata Laksana Tata laksana penelitian ini dapat dilihat secara singkat pada Tabel 1. Tabel 1. Tata Laksana Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan No Tahapan Subtahapan Metode pengumpulan data 1 Identifikasi Faktor 2 Analisis Jabatan 3 Pengujian faktor 4 Pembobotan faktor dan pengembangan skor Penentuan faktor Pengembangan faktor Penentuan level Pendefinisian level Pengujian Awal Pembobotan faktor Pengembangan skor Validasi hasil pembobotan dan pengembangan skor Data sekunder Data sekunder Data sekunder Data sekunder Data Primer Data sekunder Data Primer Data Primer Data Primer Data Primer Metode analisis data Pengidentifikasian faktor-faktor yang umum digunakan Pemilihan definisi faktor yang tepat dan mudah dimengerti Pemilihan level yang sesuai Pemilihan definisi level yang sesuai dengan faktor yang digunakan Memberikan konsep kepada perusahaan untuk mendapatkan kesepakatan awal Pemilihan tipe analisis jabatan yang sesuai dengan sistem Menganalisis pengaplikasian level di tiap faktor untuk jabatanjabatan uji Diskusi antara Perwakilan pekerja, manajer SDM, dan peneliti. Kemudian, data diolah dengan CDP Mengembangkan bobot dengan menggunakan rumus Davis dan Werther (1996) Membandingkan hasil urutan jabatan dengan struktur organisasi dan struktur penggajian Keluaran yang dihasilkan Sejumlah faktor untuk pelaksanaan evaluasi jabatan Definisi setiap faktor yang digunakan Jumlah level di tiap faktor Definisi level di tiap faktor Definisi level di tiap faktor yang telah disepakati Tipe analisis jabatan yang terpilih Definisi level di tiap faktor yang telah terverifikasi Bobot di tiap faktor Hasil skor untuk tiap jabatan uji Model pembobotan dan pengembangan skor yang telah diverifikasi 22

37 Berdasarkan tabel tersebut, tahapan-tahapan perancangan sistem evaluasi jabatan dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Identifikasi Faktor Identifikasi dan pendefinisian faktor merupakan tahapan pertama dalam perancangan evaluasi jabatan ini. Tahapan ini memiliki beberapa subtahapan, diantaranya adalah sebagai berikut : a) Penetapan faktor Faktor untuk sistem evaluasi jabatan ini akan ditelusuri melalui pustakapustaka yang ada. Pustaka tersebut dapat berupa sistem evaluasi jabatan yang telah dipakai oleh perusahaan-perusahaan, buku-buku, atau internet. Kemudian, akan dilaksanakan pemilihan sejumlah faktor yang umum dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Pemilihan tersebut didasarkan pada intensitas pemakaian oleh perusahaan dan tingkat kepentingan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. b) Pengembangan faktor Pengembangan faktor merupakan proses penting dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Pada penelitian ini, definisi setiap faktor akan ditelusuri melalui studi literatur, yakni mempelajari kuesioner-kuesioner evaluasi jabatan yang ada, buku-buku atau literatur lainnya yang dapat memberikan informasi mengenai definisi faktor tersebut. c) Penentuan dan pendefinisian level Tahapan penentuan dan pendefinisian level akan dilaksanakan dengan studi literatur, yakni mempelajari kuesioner-kuesioner evaluasi jabatan yang ada, buku-buku atau literatur lainnya yang dapat memberikan informasi mengenai definisi dan jumlah level tersebut. Kemudian, pemilihan jumlah level dan definisinya didasarkan pada jumlah level yang umum dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. d) Pengujian Awal Pengujian awal dilaksanakan dengan cara memberikan konsep yang berisi faktor dan levelnya kepada manajer SDM dan perwakilan serikat pekerja. Hal ini ditujukan untuk pengecekan awal definisi level di tiap faktor. Apabila manajer SDM dan perwakilan pekerja telah menyetujui 23

38 isi konsep tersebut, maka dapat dikatakan bahwa definisi level di tiap faktor telah jelas. 2. Analisis jabatan Pemilihan tipe analisis jabatan yang sesuai untuk sistem ini akan dilaksanakan dengan studi literatur. Berdasarkan literatur-literatur tersebut akan dipilih tipe analisis jabatan yang mampu menarik informasi dengan lengkap dan mampu memperlihatkan sistem evaluasi yang transparan bagi karyawan. Selain itu, tipe analisis jabatan tersebut juga dapat dengan mudah diaplikasikan oleh perusahaan dan sesuai dengan model pembobotan dan kemajuan skor. 3. Pengujian faktor Tahapan pengujian faktor akan dilaksanakan dengan cara mengaplikasikan konsep yang telah disetujui oleh manajer SDM dan perwakilan serikat pekerja untuk menilai beberapa jabatan di Pabrik Gula Djombang Baru. Kemudian, analisis dilaksanakan dengan cara mengecek penggunaan level di tiap jabatan uji tersebut. 4. Pembobotan faktor dan pengembangan skor Tahapan ini memiliki beberapa subtahapan, diantaranya adalah sebagai berikut : a) Pembobotan faktor Pembobotan faktor pada penelitian ini akan dilaksanakan dengan menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process/AHP). Menurut Marimin (2004), metode ini dilaksanakan dengan cara memberikan nilai bobot relatif terhadap suatu kriteria majemuk (alternatif majemuk terhadap suatu kriteria) secara intuitif, yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparisons). Menurut Kahya (2006), AHP dapat memberikan kepuasan kepada karyawan. Hal ini disebabkan karena karyawan dapat membandingkan faktor-faktor secara langsung sehingga mereka dapat memberikan pendapat sesuai dengan keinginannya. Hierarki pembobotan tersebut dapat dilihat pada Gambar 4 di bawah ini. Proses pembobotan akan dilaksanakan dengan diskusi antara peneliti, manajer SDM, dan perwakilan serikat pekerja. 24

39 Tujuan Pembobotan Compansable Factor Kriteria Alternatif Tingkat Kepentingan Dalam Penentuan Gaji Intensitas Pemakaian Dalam Penentuan Gaji di Perusahaan Tingkat Kepuasan Karyawan atas Compansable Factor yang Digunakan Compansable Factor Terpilih 1 Compansable Factor Terpilih 2 Compansable Factor Terpilih.. Gambar 4. Hierarki Pembobotan Compensable Factor Dengan Metode AHP b) Pengembangan skor Skor dikembangkan dengan menggunakan rumus Davis dan Werther (1996) dengan total skor sebesar Rumus pengembangan skor tersebut dapat dilihat pada Gambar 5. Poin minimum = bobot (menghilangkan %) Poin maksimum = bobot x jumlah poin Interval = poin maksimum poin minimum Jumlah tingkatan 1 Gambar 5. Rumus Pengembangan Skor c) Validasi hasil pengurutan jabatan Hasil urutan akan divalidasi dengan cara membandingkannya dengan struktur organisasi dan struktur penggajian yang ada. Hal ini ditujukan untuk melihat konsistensi model pembobotan dan pengembangan skor dalam membuat urutan jabatan. 25

40 IV. KONDISI UMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Perusahaan Pabrik Gula Djombang Baru adalah salah satu unit pengolahan gula tebu yang dimiliki oleh PT. Perkebunan Nusantara X (Persero). Pabrik ini terletak di jalan Jenderal Sudirman No.1, Desa Pulo Lor, Kelurahan Pulo Lor, Kecamatan Jombang, Kabupaten Jombang, Provinsi Jawa Timur. Secara geografis, pabrik ini terletak 80 km dari ibukota propinsi dan 3 km dari ibukota kabupaten dengan ketinggian 44 meter diatas permukaan air laut. PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang begerak di bidang industri pergulaan. Perusahaan ini memiliki sebuah kantor direksi yang berlokasi di jalan Jembatan Merah No Surabaya. Perusahaan ini memiliki sebelas buah unit pabrik gula, lima buah kebun, tiga buah rumah sakit, dan satu buah industri Bobbin. Kesebelas pabrik gula tersebut adalah Pabrik Gula Watoetoelis di Sidoarjo, Pabrik Gula Kremboong di Sidoarjo, Pabrik Gula Toelangan di Sidoarjo, Pabrik Gula Gempolkrep di Mojokerto, Pabrik Gula Djombang Baru di Jombang, Pabrik Gula Tjoekir di Jombang, Pabrik Gula Lestari di Nganjuk, Pabrik Gula Meritjan di Kediri, Pabrik Gula Pesantren Baru di Kediri, Pabrik Gula Ngadiredjo di Kediri, dan Pabrik Gula Modjopanggung di Tulungagung. Kemudian, kelima kebun tersebut adalah Kebun Kertosari di Jember, Kebun Ajong Gayasari di Jember, dan Kebun Kebonarum, Gayamprit, dan Wedibirit yang berlokasi di Klaten. Selanjutnya, ketiga rumah sakit yang dimiliki oleh perusahaan ini adalah Rumah Sakit Perkebunan di Jember, Rumah Sakit Bina Usaha Gatoel di Mojokerto, dan Rumah Sakit Toeloengredjo di Kediri. Industri Bobbin yang dimiliki oleh perusahaan ini terletak di kabupaten Jember. Pabrik Gula Djombang Baru didirikan oleh Belanda pada tahun 1895 atas nama Direksi ANEMAET & CO. Setelah tahun 1957, pemerintah Indonesia mengambil alih perusahaan tersebut di bawah naungan PPN (Perusahaan Perkebunan Negara) yang berlokasi di Jawa Timur. Pada awalnya, pabrik ini termasuk kedalam karesidenan Surabaya. Namun, pada tahun 1963 terjadi reorganisasi yang mengubah karesidenan di daerah-daerah menjadi daerah 26

41 inspeksi. Hal ini menyebabkan Pabrik Gula Djombang Baru termasuk dalam inspeksi X Surabaya. Pada tahun 1968, terjadi reorganisasi yang kedua kalinya yang menyebabkan terjadinya pembentukan direksi independen dengan nama PNP XXI yang membawahi tujuh buah pabrik gula dan satu buah rumah sakit. Pabrik Gula Djombang Baru pun menjadi bagian dari direksi tersebut. Pada tahun 1973, terjadi reorganisasi yang ketiga sehingga menyebabkan penggabungan PNP XXI (Eks Karesidenan Surabaya) dengan PNP XXII (Eks Karesidenan Kediri) menjadi PT. Perkebunan XXI-XXII (Persero) yang berpusat di Jalan Jembatan Merah No.3-5 Surabaya. Perusahaan baru ini memiliki lima pabrik gula dan satu buah rumah sakit. Kemudian, terjadi restrukturisasi BUMN di lngkungan Departemen Pertanian sehingga menyebabkan perubahan nama PT. Perkebunan XXI-XXII (Persero) menjadi PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) atau disingkat PTPN X (Persero) yang terdiri dari eks PTP XIX (Persero), PTP XXI- XXII (Persero), dan PTP XXVII (Persero). B. Proses Peroduksi Tebu merupakan bahan baku utama pembuatan gula di Indonesia. Menurut Van Dilewijn (1952), tebu atau Saccharum Oficinarum termasuk kedalam kelas Monocotyledoneae dan ordo Glumaceae. Tanaman ini sering dijumpai antara 35 o LU dan 35 o LS. Menurut Balai Pengkajian dan Penerapan Teknologi (2004), tanaman ini sudah dikenal dan dibudidayakan secara luas sejak tiga ratus tahun yang lalu. Suhu optimum untuk pertumbuhan tanaman ini adalah o C dan letak ketinggian tempat yang memenuhi syarat pertumbuhan tanaman ini tidak lebih dari 600 meter dpl (Van Dilewijn 1952). Proses pengadaan bahan baku merupakan pilar pertama dalam pembuatan gula tebu. Oleh karena itu, proses penanaman tebu yang baik akan menghasilkan tebu-tebu unggulan dan memiliki banyak sukrosa. Secara umum, ada empat tahapan yang harus dilalui dalam menanam tebu, diantaranya adalah proses penggarapan tanah, penanaman, pemupukan, dan pembumbunan. Penggarapan tanah merupakan proses untuk merubah tanah sedemikian rupa agar memudahkan tanaman dalam pengambilan zat makanan dan zat-zat yang terlarut di dalamnya. Aktivitas ini erat kaitannya dengan aktivitas pembukaan lahan dengan cara 27

42 reynoso atau cara mekanisasi. Kemudian, proses penanaman tebu adalah aktivitas peletakan tanaman tebu kedalam tanah. Aktivitas ini dilakukan dengan cara meletakkan bibit tebu di dalam juringan. Bibit tersebut diletakkan berjajar membentuk garis lurus dan menyiku dengan kemiringan tanah. Selanjutnya, proses pemupukan adalah suatu aktivitas pemberian makanan atau nutrisi pada tanaman untuk menunjang kehidupannya. Kemudian, proses pembumbunan adalah aktivitas untuk memberikan media tanah yang halus dan merata di selasela rumpun tebu, sebagai media tumbuh guna memperbanyak akar dan memperkokoh batang tanaman tebu. Proses ini terdiri dari enam tahapan, diantaranya adalah Bumbun I-V dan Klentek I/II/III. Tebu-tebu yang telah masak harus segera diproses menjadi gula agar tidak berkurang kadar sukrosanya. Proses pengolahan tebu menjadi gula merupakan pilar kedua yang menentukan keberhasilan pembuatan gula. Proses pembuatan gula melalui beberapa tahapan seperti Gambar 6 di bawah ini. Tebu Penimbangan Air Imbibisi Penggilingan Pemurnian Penguapan Pemucatan Pengkristalan Penyaringan Pemisahan Tetes Gula Gambar 6. Diagram Alir Proses Pembuatan Gula Tebu 28

43 Proses pembuatan gula tersebut merupakan proses untuk mengekstrak gula yang terkandung di dalam tanaman tebu sebanyak mungkin. Penjelasan mengenai proses tersebut menurut Balai Pengkajian dan Penerapan Teknologi (2004) adalah sebagai berikut : 1. Pemotongan dan penggilingan (di Stasiun Gilingan) Pada proses ini, tebu dipotong-potong lalu digiling. Tujuannya untuk memperoleh sebanyak-banyaknya cairan yang mengandung gula terlarut (cairan yang disebut nira). Nira yang dihasilkan ini tentunya masih banyak megandung kotoran sehingga akan dimurnikan. 2. Pemurnian nira (di Stasiun Pemurnian) Proses pemurnian merupakan proses untuk membersihkan nira dari bahan-bahan bukan gula. Peristiwa yang terjadi pada proses ini adalah sebagai berikut : Proses kimia, dimana terjadi reaksi kimia untuk membentuk endapan guna menarik kotoran-kotoran di dalam nira. Peristiwa fisika-kimia, dimana terjadi peristiwa adsorbsi (penyerapan pada permukaan) komponen-komponen bukan gula (kotoran) sehingga menggumpal. Proses fisika, yaitu saat proses penyaringan (pemisahan endapan yang dibentuk) Adapun secara umum untuk proses pemurnian nira yang biasa digunakan oleh pabrik gula ada tiga macam, yaitu : Defekasi Cara ini paling sederhana, yaitu nira hasil gilingan diberi susu kapur sehingga terbentuk gumpalan. Gumpalan ini akan turun ke bawah dan mengadsorpsi bagian-bagian (kotoran-kotoran) yang melayang seperti ikatan Fe, Al, dan Si. Untuk mempermudah ikatan-ikatan tersebut biasanya dipakai garam fosfat juga. Kemudian, dilakukan pemisahan dengan cara penyaringan. Filtrat berupa nira jernih yang encer disebut nira encer sedangkan kotoran yang dipisahkan disebut blotong. 29

44 Sulfitasi Nira hasil gilingan diberi susu kapur berlebihan dan kelebihannya diendapkan dengan mengalirkan gas SO 2 sehingga membentuk endapan CaSO 3, kemudian dilakukan penyaringan hingga didapat nira encer. Karbonatasi Nira hasil gilingan diberi susu kapur berlebihan dan kelebihannya diendapkan dengan mengalirkan gas CO 2 sehingga membentuk CaCO 3, yang dapat mengadsorpsi kotoran-kotoran dalam nira hingga ikut mengendap. Endapan kemudian disaring hingga diperoleh nira encer. Pabrik Gula Djombang Baru menggunakan proses pemurnian sulfitasi. Hal ini disebabkan karena biaya produksi dengan menggunakan proses ini dinilai lebih murah. Selain itu, gula yang dihasilkan memiliki mutu yang baik. 3. Evaporasi (di Stasiun Penguapan) Nira encer (hasil pemurnian nira) ini akan dikristalkan.untuk menghasilkan kristal maka nira encer harus mencapai kejenuhan tertentu. Oleh karena itu, nira encer akan diuapkan sebagian airnya sehingga mencapai kekentalan tertentu dengan menggunakan evaporator. Nira yang sudah diuapkan disebut nira kental. Nira ini kemudian diputihkan (bleaching) sehingga nantinya didapatkan hasil nira yang putih. 4. Kristalisasi dan pemisahan kristal (di Stasiun Masakan) Nira kental yang sudah putih diuapkan kembali airnya dalam pan masakan (kristaliser) sehingga terbentuk mascequite atau campuran kristal gula dan cairan yang tidak mengkristal (molases). Campuran kristal gula dengan molases ini kemudian dipisahkan. Pemisahan ini dilakukan dengan memutar campuran tersebut dengan centrifuse yang berpori. Hal ini mengakibatkan kristal akan tertahan sedangkan cairannya akan terlempar keluar. Kristal inilah yang dinamakan gula sedangkan cairannya disebut dengan tetes tebu yang ditampung di tangki. Untuk mendapatkan gula yang lebih putih, maka dilakukan pencucian kristal gula dengan jalan menyiramkan air jernih kedalam centrifuse tersebut. 30

45 C. Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi Pabrik Gula Djombang Baru diatur berdasarkan Surat Keputusan Menteri Pertanian no.38/kpts/kp.210/12/89 tanggal 4 Desember Struktur ini berbentuk lini dan staff yang berfungsi untuk memberikan bantuan kepada pimpinan. Secara umum, dapat dikatakan bahwa Pabrik Gula Djombang Baru dipimpin oleh seorang Administratur yang ditunjuk oleh direksi dan bertanggung jawab untuk keseluruhan kegiatan unit produksi. Namun, dalam menjalankan tugasnya Administratur tersebut dibantu oleh empat kepala bagian, yakni kepala bagian administrasi dan keuangan, kepala bagian tanaman, kepala bagian pengolahan, dan kepala bagian instalasi. Setiap kepala bagian tersebut memiliki tugas masing-masing untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Selain itu, setiap kepala bagian juga memiliki staf yang akan membantu mereka dalam menjalankan tugas sehari-hari. Untuk lebih jelasnya, bagan struktur organisasi Pabrik Gula Djombang Baru dapat dilihat pada Lampiran 1. D. Sistem Kompensasi Perusahaan Sistem kompensasi Pabrik Gula Djombang Baru didasarkan atas Perjanjian Kerja Bersama (PKB). Perjanjian ini merupakan hasil perundingan dan kesepakatan antara pengusaha dan serikat pekerja atau serikat buruh. Perjanjian ini dipergunakan sebagai pedoman oleh kedua belah pihak dalam pelaksanaan hubungan kerja dan sebagai rujukan utama apabila terjadi perselisihan di kemudian hari. Perjanjian Kerja Bersama (PKB) ini didasarkan atas tiga Undang-undang yang berlaku di Indonesia. Undang-undang tersebut adalah Undang-undang No.13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi No. Kep.48/MEN/IV/2004 tentang Tata Cara Pembuatan dan Pengesahan Peraturan Perusahaan, dan Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi R.I. No.PER.05/MEN/IV/2007 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi. 31

46 Berdasarkan Perjanjian Kerja Bersama (PKB), dinyatakan bahwa kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawannya berupa gaji. Dalam perjanjian itu, gaji didefinisikan sebagai hak karyawan yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha atau pemberi kerja kepada karyawan yang ditetapkan dan dibayarkan menurut perjanjian kerja, kesepakatan, atau peraturan perundang-undangan, termasuk tunjangan bagi karyawan dan keluarganya atas suatu pekerjaan dan/atau jasa yang telah atau akan dilakukan. Pada PKB pasal 26 ayat 1, dijelaskan bahwa sistem penggajian karyawan tetap dinyatakan dalam golongan. Selanjutnya, ayat 2 menegaskan bahwa golongan tersebut terdiri dari enam belas ruang yang dapat dilihat pada Tabel 2. Kemudian, sistem penggajian karyawan tidak tetap diatur dalam kontrak kerja perorangan. Kontrak ini didasarkan pada kesepakatan kedua belah pihak yang besarnya tidak boleh kurang dari UMK (Upah Minimum Kabupaten) setempat dan pembayarannya dilakukan secara bulanan, mingguan, harian, atau borongan. Tabel 2. Ruang Golongan Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) No Gol Masa Fungsi Jabatan Pangkat Kerja Jabatan 1 IV D 0-6 Kebijakan Kabid/Karo/Adm/KaRS Pembina I 2 IV C 0-9 Manajerial Pembina II 3 IV B 0-6 Pengelola Kaur/Kabag Penata I 4 IV A 0-10 Manajerial Penata II 5 III D 0-11 Pengendali Asisten D Pengatur I 6 III C 0-7 Operasional Asisten C Pengatur II 7 III B 0-10 Komando Asisten B Pengatur Muda I 8 III A 0-11 Operasional Asisten A Pengatur Muda II 9 II D 0-14 Pengawas Asisten Muda I Penyelia I 10 II C 0-6 Operasional Asisten Muda II Penyelia II 11 II B 0-6 Pelaksana Juru... Pelaksana I 12 II A 0-8 Juru...I Pelaksana II 13 I D 0-7 Juru...II Pelaksana Dasar I 14 I C 0-9 Juru...III Pelaksana Dasar II 15 I B 0-11 Pembantu Juru...Muda I Pembantu pelaksana I 16 I A 0-15 Pelaksana Juru...Muda II Pembantu pelaksana II 32

47 Golongan dan kontrak perorangan merupakan dasar utama dalam perhitungan gaji di Pabrik Gula Djombang Baru. Gaji yang berhak dibawa pulang oleh karyawan tiap bulannya disebut dengan Gaji Take Home Pay. Gaji ini terdiri dari beberapa elemen, diantaranya adalah gaji pokok, santunan khusus, tunjangan jabatan, tunjangan struktural, tunjangan SRLAB, tunjangan PPh/Jamsostek/Dapenbun, premi dan lembur, dan tunjangan mewakili. Di dalam PKB dinyatakan bahwa gaji pokok adalah imbalan dasar yang dibayarkan kepada karyawan menurut tingkat atau jenis pekerjaan. Kepada karyawan tetap, gaji pokok diberikan sesuai golongan dan skala gaji. Namun, bagi karyawan tidak tetap, gaji pokok didasarkan pada kontrak perorangan yang besarnya tidak boleh kurang dari UMK. Besarnya gaji pokok bagi karyawan tetap dapat dilihat pada Tabel 3 di bawah ini. Tabel 3. Golongan Dan Gaji Pokok Karyawan Tetap Per 1 Januari 2009 PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) Tahun Golongan Gaji IA IB IC ID IIA IIB IIC IID

48 Tabel 3. (Lanjutan) Tahun Golongan Gaji IIIA IIIB IIIC IIID IVA IVB IVC IVD Santunan khusus merupakan santunan yang khusus diberikan perusahaan kepada karyawannya. Santunan ini diberikan karena menurut Undang-Undang No.13 Tahun 2003 besarnya gaji pokok tidak boleh kurang dari 70% dari Upah Minimum Provinsi/Kabupaten. Oleh karena itu, PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) mengambil kebijakan bahwa Upah Minimum Provinsi (UMP) akan dipecah menjadi dua bagian, yakni 75% berupa gaji pokok dan 25% berupa santunan khusus. Selain itu, pemecahan ini juga ditujukan untuk memperkecil jumlah gaji pokok. Hal ini diakibatkan karena gaji pokok adalah elemen utama yang berpengaruh terhadap tunjangan-tunjangan lainnya. Apabila tidak dilakukan pemecahan atau dengan kata lain UMP akan dijadikan sebagai gaji pokok, maka jumlah take home pay terlalu besar dan perusahaan tidak memiliki kemampuan untuk membayarnya. Besarnya santunan khusus pada tiap-tiap golongan dan skala gaji dapat dilihat pada Tabel 4. 34

49 Tabel 4. Santunan Khusus pada Tiap Golongan dan Skala Gaji Tahun Golongan Gaji IA IB IC ID IIA IIB IIC IID Tahun Golongan Gaji IIIA IIIB IIIC IIID IVA IVB IVC IVD

50 Tunjangan jabatan adalah tunjangan yang diberikan kepada karyawan karena jabatan dan statusnya dalam organisasi di perusahaan. Akibat jabatan dan statusnya tersebut, seorang karyawan diberi wewenang untuk melaksanakan kebijakan perusahaan. Besarnya tunjangan jabatan yang diberikan kepada karyawan berbeda-beda menurut tingkatan golongan dan skala gajinya. Hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Tunjangan Jabatan Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) No Jabatan atau Golongan Persentase 1 Kepala SBU 100 % x gaji pokok 2 Pejabat Puncak 90 % x gaji pokok 3 Kaur/Kabag 90 % x gaji pokok 4 Staf Direksi 90 % x gaji pokok 5 Manajerial IV B 75 % x gaji pokok IV A III D III C III B III A II D II C II B II A 75 % x gaji pokok 75 % x gaji pokok 75 % x gaji pokok 75 % x gaji pokok 75 % x gaji pokok 70 % x gaji pokok 70 % x gaji pokok 70 % x gaji pokok 70 % x gaji pokok Tunjangan struktural adalah tunjangan yang diberikan kepada karyawan yang memangku jabatan puncak dan kepala bagian/kepala urusan. Besarnya tunjangan tersebut dapat dilihat pada Tabel 6. 36

51 Tabel 6. Tunjangan Jabatan Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) No Jabatan atau Golongan Persentase 1 Kepala SBU 115 % x gaji pokok 2 Pejabat Puncak 100 % x gaji pokok 3 Kaur/Kabag 20 % x gaji pokok 4 Staf Direksi 70 % x gaji pokok Tunjangan SRLAB (Sewa rumah, Listrik, Air, dan Bahan bakar) merupakan santunan sosial yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan untuk sewa rumah, listrik, air, dan bahan bakar. Sesuai dengan PKB, tunjangan ini diberikan ketika perusahaan tidak dapat memberikan tempat tinggal yang layak bagi karyawan beserta keluarganya lengkap dengan fasilitas listrik, air dan bahan bakar. Besarnya tunjangan ini dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Tunjangan SRLAB Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) Golongan Sewa Rumah L. A. B Listrik (50%), Air (20%), dan Bahan Bakar (30%) IV C, D IV A, B III C, D III A, B II A, B, C, D I A, B, C, D Tunjangan PPh/Jamsostek/Dappenbun merupakan santunan sosial yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya. Perusahaan akan menanggung seluruh Pajak Penghasilan (PPh) karyawan, baik karyawan tetap maupun karyawan kampanye/pkwt. Namun, tunjangan Jamsostek dan Dappenbun (dana pensiun) tidak ditanggung seluruhnya oleh perusahaan. Karyawan ikut serta 37

52 menanggung besarnya Jamsostek dan Dappenbun dengan proporsi tertentu (32% karyawan dan 68% perusahaan). Premi atau lembur merupakan tambahan penghasilan yang diterima oleh karyawan karena bekerja di luar jam kerja. Berdasarkan PKB pasal 17, karyawan yang memperoleh uang lembur adalah karyawan yang tidak mendapat tunjangan jabatan. Perhitungan faktor lembur dapat dilihat pada Tabel 8. Namun, karyawan di kebun tembakau mendapatkan upah lembur dalam bentuk premi karena sifatsifat pekerjaan dalam kebun tersebut tidak dapat diukur dengan satuan waktu. Hal ini dikarenakan kelebihan jam kerja terjadi mengikuti perintah atasan. Besarnya premi tersebut diatur oleh Pimpinan Unit Usaha melalui pembahasan dalam Lembaga Kerjasama Bipartit. Tunjangan mewakili adalah tunjangan yang diberikan kepada karyawan yang ditugaskan untuk mewakili pejabat puncak selama satu bulan penuh. Contoh perhitungan gaji karyawan dapat dilihat pada Lampiran 2. Rumus perhitungan uang lembur perjam adalah sebagai berikut : Uang lembur per jam = 1/173 x Gaji Pokok Tabel 8. Perhitungan Faktor Lembur Luar Masa Giling (LMG) Dalam Masa Giling (DMG) Hari Kerja Biasa Untuk jam kerja lembur pertama : Untuk setiap jam kerja lembur. 1,5 x uang lembur sejam 2 x uang lembur sejam Untuk setiap jam lembur Selebihnya : 2 x uang lembur sejam 38

53 Tabel 8. (Lanjutan) Hari Istirahat Mingguan : untuk setiap jam kerja lembur dalam batas 7 jam : 2 x uang lembur sejam Untuk setiap jam kerja lembur : Untuk kerja lembur kedelapan : 3 x uang lembur sejam untuk setiap jam lembur 2, 5 x uang lembur sejam Selebihnya jam kedelapan : 4 x uang lembur sejam 39

54 V. HASIL DAN PEMBAHASAN A. Identifikasi Faktor 1. Penetapan Faktor Berdasarkan hasil analisis, didapatkan dua puluh faktor yang umum dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Faktor-faktor tersebut dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Faktor-faktor Evaluasi Jabatan No Faktor No Faktor 1 Pengetahuan dan Keahlian 11 Tanggung jawab orang 2 Pengalaman 12 Tanggung jawab pengawasan 3 Pendidikan 13 Tanggung jawab sumber daya fisik 4 Komunikasi internal 14 Tanggung jawab sumber daya keuangan 5 komunikasi eksternal 15 Persyaratan fisik 6 Kreativitas dan Inovasi 16 Persyaratan emosional 7 Lingkungan Berpikir 17 Persyaratan mental 8 Tantangan Berpikir 18 Petunjuk dalam pengambilan keputusan 9 Lingkungan Pekerjaan 19 Konsekuensi atas pengambilan keputusan 10 Kerja tim dan motivasi 20 Manajemen atas sumber daya Faktor-faktor tersebut merupakan faktor yang umum dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Hal ini sesuai dengan pernyataan Armstrong et al. (2003) yang menyatakan bahwa faktor yang umum dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan adalah faktor pengetahuan dan keahlian, komunikasi atau kontak, pengambilan keputusan, pengaruh, manajemen orang, kebebasan bertindak, lingkungan pekerjaan, dan tanggung jawab terhadap keuangan. Kemudian, faktor komunikasi dapat dibagi menjadi dua faktor, yakni faktor komunikasi internal dan komunikasi eksternal (Concordia University 1988). Faktor tanggung jawab keuangan merupakan bagian dari faktor tanggung jawab. Faktor tersebut memiliki tiga faktor lainnya, yakni faktor tanggung jawab terhadap orang, tanggung jawab pengawasan, dan tanggung jawab terhadap sumber daya fisik (Staffordshire County Council 2007). Oleh karena itu, faktor komunikasi internal, komunikasi eksternal, tanggung jawab terhadap orang, 40

55 pengawasan, dan sumber daya fisik merupakan faktor-faktor penting dalam pelaksanaan evaluasi jabatan sehingga layak dipergunakan dalam sistem ini. Faktor pengambilan keputusan memiliki dua subfaktor, yakni faktor petunjuk dalam pengambilan keputusan dan konsekuensi/pengaruh atas pengambilan keputusan (Civil Service 2008). Faktor-faktor tersebut memiliki sisi penilaian yang berbeda sehingga penting untuk dipisahkan. Faktor-faktor tersebut melingkupi dua faktor yang telah diungkapkan oleh Armstrong et al. (2003). Faktor petunjuk dalam pengambilan keputusan memiliki definisi yang sama dengan faktor kebebasan bertindak, yakni lebih menonjolkan sisi penilaian banyak atau sedikitnya petunjuk yang ada untuk mengambil keputusan. Kemudian, faktor konsekuensi dalam pengambilan keputusan memiliki definisi yang sama dengan faktor pengaruh, yakni lebih menonjolkan sisi penilaian terhadap dampak dari keputusan-keputusan tersebut terhadap perusahaan. Oleh karena itu, kedua faktor tersebut layak dipergunakan dalam sistem ini. Faktor kreativitas dan inovasi, faktor kerja tim dan motivasi, faktor pendidikan, faktor tantangan berpikir dan lingkungan berpikir, faktor manajemen atas sumber daya, faktor persyaratan fisik, mental, dan emosional merupakan faktor-faktor yang perlu ditambahkan dalam merancang sistem evaluasi jabatan ini. Hal ini disebabkan karena faktor-faktor tersebut memuat kriteria tertentu untuk menilai sebuah jabatan sehingga dapat memberikan pertimbangan bagi para pengguna sistem dalam melakukan evaluasi jabatan. Berdasarkan hasil penelitian melalui kuesioner AHP, didapatkan suatu data mengenai tingkat kepentingan faktor-faktor tersebut dalam pelaksanaan evaluasi jabatan di pabrik gula. Faktor yang memiliki tingkat kepentingan tertinggi adalah pengetahuan dan keahlian dengan bobot sebesar 0,19 dan faktor yang memiliki tingkat kepentingan terendah adalah lingkungan pekerjaan dengan bobot sebesar 0,01. Urutan tertinggi selanjutnya adalah faktor kreativitas dan inovasi, kerja tim dan motivasi, manajemen atas sumber daya, tanggung jawab orang, lingkungan berpikir, tanggung jawab pengawasan, persyaratan emosional, tantangan berpikir, konsekuensi atas pengambilan keputusan, pengalaman, pendidikan, komunikasi internal, persyaratan fisik, petunjuk dalam pengambilan keputusan, persyaratan mental, tanggung jawab sumber daya fisik, tanggung jawab sumber daya 41

56 keuangan, dan komunikasi eksternal. Secara lebih lengkap, urutan faktor dan bobotnya dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Urutan tingkat Kepentingan Faktor No Faktor Bobot No Faktor Bobot 1 Pengetahuan dan Keahlian 0,19 11 Pengalaman 0,03 2 Kreativitas dan Inovasi 0,12 12 Pendidikan 0,03 3 Kerja tim dan motivasi 0,11 13 Komunikasi internal 0,029 4 Manajemen atas sumber daya 0,08 14 Persyaratan fisik 0,020 5 Tanggung jawab orang 0, Petunjuk dalam pengambilan keputusan 0,019 6 Lingkungan Berpikir 0, Persyaratan mental 0,018 7 Tanggung jawab pengawasan 0, Tanggung jawab sumber daya fisik 0,016 8 Persyaratan emosional 0, Tanggung jawab sumber daya keuangan 0,014 9 Tantangan Berpikir 0, Komunikasi eksternal 0, Konsekuensi atas pengambilan keputusan 0, Lingkungan Pekerjaan 0,01 Berdasarkan hasil pengurutan tersebut, dapat dikatakan bahwa faktor pengetahuan dan keahlian adalah faktor yang dinilai paling berpengaruh dalam penentuan gaji di pabrik gula sedangkan faktor lingkungan pekerjaan merupakan faktor yang memiliki pengaruh rendah dalam penentuan gaji di pabrik tersebut. Hasil pengurutan tersebut dapat dipergunakan sebagai pertimbangan bagi para pengguna sistem. Dengan hasil ini, para pengguna dapat mempertimbangkan dengan baik jumlah faktor yang akan dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatannya. 2. Pengembangan Faktor Tahapan pengembangan faktor adalah tahapan untuk mendefinisikan faktorfaktor yang akan dipergunakan dalam sistem. Berdasarkan pustaka yang ada, definisi kedua puluh faktor tersebut dapat dilihat pada Tabel 11. Berdasarkan data-data tersebut, maka dapat dikatakan bahwa definisi faktor-faktor tersebut telah memenuhi syarat untuk dipergunakan dalam sistem evaluasi jabatan ini karena setiap faktor memiliki kriteria yang berbeda untuk menilai sebuah pekerjaan dan tidak terdapat perhitungan ganda. Hal ini sesuai dengan pernyataan 42

57 Armstrong et al. (2003), dimana tidak diizinkan adanya perhitungan ganda dalam pendefinisian faktor-faktor. Tabel 11. Definisi Faktor No Nama Faktor Definisi 1 Pengetahuan dan Keahlian Faktor yang digunakan untuk mengetahui pengetahuan relevan yang dibutuhkan oleh sebuah jabatan untuk melaksanakan tugas-tugasnya. Pengetahuan tersebut meliputi pengetahuan mengenai angka dan huruf, pengetahuan mengenai peralatan dan mesin, pengetahuan mengenai konsep atau ide, budaya-budaya, teori-teori, teknik-teknik, kebijakan-kebijakan dan sebagainya. 2 Pengalaman Faktor yang digunakan untuk mengukur pengalaman kerja minimum yang dibutuhkan oleh suatu jabatan untuk melaksanakan pekerjaannya Kreativitas dan Inovasi Komunikasi internal Komunikasi eksternal Lingkungan Berpikir Faktor yang digunakan untuk mengukur persyaratan inovatif dan imajinasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Persyaratan tersebut seperti kerumitan, implikasi, variasi dan kompleksitas masalah, pengakuan dan interpretasi fakta, pertimbangan alternatif dan pengembangan solusi. Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya komunikasi internal yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Komunikasi tersebut dapat berupa komunikasi lisan atau tulisan melalui media tulisan, elektronik, dll. Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya komunikasi eksternal yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Komunikasi tersebut dapat berupa komunikasi lisan atau tulisan melalui media tulisan, elektronik, dll. Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya lingkungan berpikir yang ada pada suatu jabatan untuk melaksanakan pekerjaannya. 8 Tantangan Berpikir Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya tantangan berpikir yang ada pada suatu jabatan untuk melaksanakan pekerjaannya. 43

58 Tabel 11. (Lanjutan) No Nama Faktor Definisi Lingkungan Pekerjaan Kerja tim dan motivasi Tanggung jawab orang Tanggung pengawasan jawab Tanggung jawab sumber daya fisik Tanggung jawab sumber daya keuangan Persyaratan fisik Persyaratan mental Persyaratan emosional Petunjuk dalam pengambilan keputusan Konsekuensi atas pengambilan keputusan Manajemen atas sumber daya Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya pengaruh lingkungan pekerjaan pada suatu jabatan. Pengaruh tersebut meliputi bermacam-macam benda, seperti suhu, suara atau asap, posisi kerja dll. Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya kontribusi yang harus diberikan oleh suatu jabatan ke dalam tim untuk mencapai tujuan. Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya tanggung jawab suatu jabatan terhadap kesejahteraan individu, kelompok-kelompok selain pekerja yang diawasi. Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya tanggung jawab suatu jabatan untuk melakukan pengawasan terhadap pekerja lainnya, baik yang berada pada level yang sama atau berlainan Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya tanggung jawab yang diberikan kepada suatu jabatan pada sumberdayasumberdaya fisik, seperti informasi manual atau terkomputerisasi, data dan laporan, peralatan kantor, mesinmesin, instrumen-instrumen, dll Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya tanggung jawab yang diberikan kepada suatu jabatan terhadap sumber daya keuangan, seperti uang tunai, cek, dsb Faktor yang digunakan untuk mengukur tipe, jumlah, keberlanjutan dan frekuensi usaha fisik yang disyaratkan pada suatu jabatan Faktor yang digunakan untuk mengukur derajat atau frekuensi konsentrasi, kehati-hatian, dan perhatian mental yang disyaratkan pada suatu jabatan Faktor yang digunakan untuk mengukur kealamian dan frekuensi permintaan emosi yang disyaratkan pada suatu jabatan. Permintaan emosi ini terjadi akibat hubungan atau interaksi dengan orang lain Faktor yang digunakan untuk mengukur banyaknya penuntun yang tersedia dalam mengambil keputusan di suatu jabatan Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya konsekuensi atas keputusan yang diambil dalam suatu jabatan Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya aktivitas manajemen sumber daya yang dilakukan pada suatu jabatan. Aktivitas tersebut seperti perencanaan, prioritasisasi, dan pengorganisasian waktu dan sumber daya 44

59 3. Penentuan dan Pendefinisian Level Penentuan dan pendefinisian level merupakan suatu tahapan yang dilaksanakan untuk menentukan jumlah level dan definisinya di setiap faktor. Jumlah level untuk tiap faktor tersebut dapat dilihat pada Tabel 12. Jumlah levellevel tersebut merupakan jumlah level di setiap faktor yang umum dipergunakan oleh perusahaan-perusahaan dalam melaksanakan evaluasi jabatan. Selain memiliki jumlah level, setiap faktor juga memiliki definisi masing-masing di setiap levelnya. Definisi faktor di setiap level yang umum dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan dapat dilihat pada Lampiran 3. Tabel 12. Jumlah Level di Setiap Faktor No Nama Faktor Jumlah Level No Nama Faktor Jumlah Level 1 Pengetahuan dan 6 11 Tanggung jawab orang 6 Keahlian 2 Pengalaman 5 12 Tanggung jawab 5 pengawasan 3 Pendidikan 7 13 Tanggung jawab sumber 5 daya fisik 4 Kreativitas dan 3 14 Tanggung jawab sumber 5 Inovasi daya keuangan 5 Komunikasi Internal 4 15 Persyaratan fisik 5 6 Komunikasi Eksternal 5 16 Persyaratan mental 5 7 Lingkungan Berpikir 5 17 Persyaratan emosional 4 8 Tantangan Berpikir 5 18 Petunjuk dalam pengambilan keputusan 9 Lingkungan Pekerjaan 4 19 Konsekuensi atas pengambilan keputusan 10 Kerja tim dan motivasi 4 20 Manajemen atas sumber daya Pengujian Awal Faktor Pengujian awal faktor dilaksanakan dengan cara memberikan konsep yang berisi faktor, level dan definisinya tersebut kepada manajer SDM dan perwakilan serikat pekerja di Pabrik Gula Djombang Baru. Hal tersebut ditujukan untuk melakukan pengecekan awal terhadap definisi faktor dan level yang akan dipergunakan pada sistem evaluasi jabatan ini. Berdasarkan hasil pengujian tersebut, dapat dikatakan bahwa definisi faktor di setiap levelnya telah jelas dan 45

60 dapat dipahami karena perusahaan telah membaca dan menyepakati seluruh isi konsep tersebut. B. Analisis Jabatan Menurut Armstrong et al. (2003), ada empat tipe analisis jabatan yang dapat dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Keempat tipe analisis jabatan tersebut adalah analisis jabatan dengan menggunakan deskripsi jabatan, profil peranan, kuesioner terstruktur, dan wawancara interaktif. Setiap jenis analisis jabatan tersebut memiliki keunggulan masing-masing. Namun, sistem ini akan dirancang secara terbuka dan tidak interaktif sehingga hanya tiga tipe analisis jabatan saja yang dapat dipergunakan. Ketiga tipe analisis jabatan tersebut adalah analisis jabatan dengan menggunakan deskripsi jabatan, profil peranan, dan kuesioner terstruktur. Penggunaan ketiga tipe analisis jabatan tersebut dalam sistem ini dapat memberikan fleksibilitas kepada perusahaan dalam merancang sistem evaluasi jabatannya. Sistem evaluasi jabatan yang dilaksanakan dengan deskripsi jabatan dan profil peranan membutuhkan persepsi penilai dalam mengelompokkan jabatanjabatan berdasarkan levelnya. Hal ini menyebabkan adanya penilaian yang tidak transparan sehingga dapat menimbulkan bias pada hasil penilaian. Oleh karena itu, sistem evaluasi jabatan ini akan diuji dengan menggunakan kuesioner terstruktur. Hal ini ditujukan untuk memperlihatkan mekanisme evaluasi jabatan yang lebih singkat dan transparan. Hasil penyusunan kuesioner terstruktur yang menggunakan faktor-faktor tersebut dapat dilihat pada Lampiran 4. C. Pengujian Faktor Tahapan pengujian faktor telah dilaksanakan dengan mengaplikasikan kuesioner analisis jabatan untuk menilai beberapa jabatan yang ada di Pabrik Gula Djombang Baru. Jabatan-jabatan yang dipergunakan dalam pengujian tersebut dapat dilihat pada Tabel 13. Jabatan-jabatan tersebut dapat dikatakan telah mewakili populasi yang ada. Hal ini dikarenakan jabatan-jabatan tersebut diambil secara vertikal, yakni mewakili jenjang jabatan dari yang tertinggi hingga yang terendah. Kemudian, jabatan ini juga diambil secara horizontal, yakni mewakili 46

61 jenjang jabatan yang berbeda namun masih dalam satu tingkatan. Hal tersebut sesuai dengan pernyataan Armstrong et al. (2003), yang menyatakan bahwa salah satu cara pemilihan jabatan adalah dilaksanakan dengan memilih jabatan secara vertikal atau horizontal melalui struktur organisasi. Selanjutnya, hasil analisis jabatan yang telah dilaksanakan pada jabatan-jabatan tersebut dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 13. Jabatan-jabatan untuk Pengujian Faktor No Nama Jabatan No Nama Jabatan 1 Administratur 17 TRM L&LL 2 Kabag Instalasi 18 Sekwil 3 Wakabag Instalasi 19 PTRI 4 RC. Instalasi 20 Mandor TS 5 Spv. RC.Instalasi 21 Anggota TA 6 Pelaksana Instalasi 22 Kabag AK& U 7 Kabag Pengolahan 23 RC AK & U 8 Wakabag Pengolahan 24 Spv Ak & U 9 Kemiker 25 Kepala Gudang 10 Asisten Kemiker 26 Kadiskam 11 Mandor Proses 27 Pembantu Kadiskam 12 Mandor Lab 28 Danton 13 Kabag Tanaman 29 Kepala Danru 14 SKK 30 Anggota Danru 15 SKW 31 Pelaksana kantor AK & U 16 Litbang 32 TU Hasil Berdasarkan hasil analisis jabatan pada Tabel 13, dapat dikatakan bahwa pada faktor pertama, kedua, ketiga, keempat, kelima, keenam, ketujuh, kesepuluh, duabelas, empatbelas, delapanbelas, sembilanbelas, dan dua puluh telah mempergunakan semua level. Hal ini mengindikasikan bahwa definisi level di tiap-tiap faktor tersebut memenuhi syarat karena telah diaplikasikan dengan baik untuk menilai jabatan-jabatan yang ada. Kemudian, hasil analisis jabatan untuk faktor kesembilan berada antara angka dua dan tiga. Hal tersebut menunjukkan adanya pengaplikasian level yang tidak sempurna. Namun, apabila faktor kesembilan tersebut ditelaah lebih mendalam maka dapat dikatakan bahwa definisi faktor tersebut juga memenuhi syarat. Hal ini disebabkan karena faktor kesembilan merupakan faktor yang mengukur besarnya pengaruh lingkungan pekerjaan sehingga penilaian mengenai hal tersebut banyak dipengaruhi oleh 47

62 persepsi para pemegang jabatan sehingga terlihat adanya bias. Hal tersebut juga berlaku pada faktor kesepuluh, sebelas, tigabelas, limabelas, enambelas, dan tujuhbelas. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa definisi seluruh faktor telah memenuhi syarat sehingga dapat dipergunakan dalam penyusunan sistem evaluasi ini. Tabel 14. Hasil Analisis Jabatan Nama Jabatan Faktor Administratur Kabag Instalasi Wakabag Instalasi RC. Instalasi Spv. RC.Instalasi Pelaksana Instalasi Kabag Pengolahan Wakabag Pengolahan Kemiker Asisten Kemiker Mandor Proses Mandor Lab Kabag Tanaman SKK SKW Litbang TRM L&LL Sekwil PTRI Mandor TS Anggota TA Kabag AK& U RC AK & U Spv Ak & U Kepala Gudang Kadiskam Pembantu Kadiskam Danton Kepala Danru Anggota Danru Pelaksana kantor AK & U TU Hasil

63 D. Pembobotan dan Pengembangan Skor Tahapan pembobotan memiliki beberapa subtahapan. Hasil penelitian pada subtahapan-subtahapan tersebut adalah sebagai berikut : 1. Pembobotan faktor Pembobotan tiap faktor merupakan hal penting dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Bobot tersebut merupakan masukan utama dalam proses pengembangan skor. Gambar 7 di bawah ini akan menggambarkan hasil pembobotan faktor berdasarkan tiga kriteria yang telah ditentukan. Tiga kriteria tersebut adalah tingkat kepentingan dalam penentuan gaji, intensitas pemakaian faktor dalam pelaksanaan evaluasi jabatan, dan tingkat kepuasan karyawan atas penggunaan faktor tersebut dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Ketiga kriteria tersebut merupakan kriteria penting untuk membobotkan suatu faktor. Berdasarkan hasil pembobotan, diketahui bahwa faktor yang memiliki bobot terbesar adalah faktor pengetahuan dan keahlian dengan bobot sebesar 0,168. Kemudian, faktor yang memiliki bobot terendah adalah faktor tanggung jawab terhadap sumber daya keuangan dengan bobot sebesar 0,001. Selain itu, dapat diketahui juga bahwa ketiga kriteria tersebut memiliki bobot yang sama yakni 0,333. Hal ini mengindikasikan bahwa kriteria-kriteria tersebut mempengaruhi pembobotan dengan proporsi yang sama. Selain itu, hal ini juga mengindikasikan bahwa masih terdapat bias pada hasil pembobotan karena perusahaan menganggap ketiga kriteria tersebut memiliki nilai yang sama. Bias tersebut dapat diakibatkan oleh minimnya pengetahuan responden akan evaluasi jabatan dan pengaruh nilai moral perusahaan dalam pembobotan faktor-faktor. Pengaruh nilai moral ini dapat dikatakan cukup kuat mengingat Pabrik Gula Djombang Baru merupakan BUMN sehingga pembobotan faktor sering dikaitkan dengan norma-norma yang ada di perusahaan. Hal ini diperkuat oleh Kahya (2006) yang mengatakan bahwa budaya perusahaan memiliki pengaruh besar dalam pembobotan faktor-faktor. Kemudian, penggunaan AHP dalam pembobotan ini telah dapat menunjukkan adanya transparansi dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Hal ini disebabkan karena pekerja telah dilibatkan dalam memprioritaskan faktor-faktor. 49

64 Tujuan Pembobotan Compansable Factor 1,00 Kriteria Tingkat Kepentingan Dalam Penentuan Gaji Alternatif 0,333 Pengetahuan dan Keahlian 0,168 Intensitas Pemakaian di Perusahaan 0,333 Tingkat Kepuasan Karyawan 0,333 Tanggung jawab Terhadap Orang 0,05976 Pengalaman 0,065 Tanggung jawab Pengawasan 0,03816 Pendidikan 0,059 Tanggung Jawab Fisik 0,01176 Kreativitas dan Inovasi 0,054 Tanggung Jawab Keuangan 0,01032 Komunikasi Internal 0,07738 Persyaratan Fisik 0,01845 Komunikasi Eksternal 0,02862 Persyaratan Mental 0,03945 Lingkungan Berpikir 0, Persyaratan Emosional 0,0171 Tantangan Berpikir 0, Petunjuk Keputusan 0, Lingkungan Pekerjaan 0,039 Konsekuensi Keputusan 0, Kerja Tim dan Motivasi 0,09 Manajemen atas Sumber daya 0,07 Gambar 7. Bobot Faktor 50

65 2. Pengembangan skor Tahapan pengembangan skor telah dilaksanakan mengikuti rumus Davis dan Werther (1996) dengan skor total Hasil pengembangan skor tersebut dapat dilihat pada Lampiran 5 sedangkan skor untuk masing-masing jabatan yang ada di Pabrik Gula Djombang Baru dapat dilihat pada Lampiran 6. Berdasarkan hasil pengembangan skor tersebut, maka didapatkan sebuah urutan jabatan berdasarkan total skor yang dimilikinya. Urutan jabatan tersebut dapat dilihat pada Tabel 15. Berdasarkan urutan tersebut, dapat dikatakan bahwa administratur adalah jabatan tertinggi dengan skor sebesar 883 dan anggota komandan regu adalah jabatan terendah dengan skor sebesar 198. Apabila nilai tersebut dikonversi menjadi 1000, maka jabatan tertinggi adalah administratur dengan total nilai sebesar 1000 dan anggota komandan regu mendapat nilai sebesar 270. Tabel 15. Urutan Jabatan No Nama Jabatan Skor Normalisasi 1 Administratur Kabag AK& U Kabag Pengolahan Kabag Instalasi Kabag Tanaman Wakabag Pengolahan Wakabag Instalasi SKK RC AK & U SKW Litbang TRM L&LL RC. Instalasi Kemiker Kadiskam Spv Ak & U Asisten Kemiker TU Hasil Pembantu Kadiskam Kepala Gudang Spv. RC.Instalasi Mandor Lab Mandor Proses PTRI Danton Anggota TA Pelaksana Instalasi Pelaksana kantor AK & U Kepala Danru Mandor TS Sekwil Anggota Danru

66 3. Verifikasi hasil pembobotan dan pengembangan skor Berdasarkan hasil pengurutan jabatan, dapat dikatakan bahwa model yang dipergunakan untuk membobotkan faktor dan mengembangkan skor telah memenuhi syarat. Hal tersebut disebabkan karena hasil urutan yang dihasilkan telah sesuai dengan data-data yang ada. Berdasarkan struktur organisasi, secara vertikal administratur adalah jabatan yang tertinggi. Kemudian, kepala bagian berada di urutan selanjutnya. Setelah itu, ada RC/ kemiker/skk/litbang, SKW/supervisor/kadiskam/kepala gudang/kadiskam/tu Hasil, PTRI/sekwil /Danru/Mandor TS/Mandor proses/mandor lab, dan pelaksana instalasi/anggota tebang angkut. Hal tersebut juga dikuatkan oleh data mengenai struktur penggajian yang telah ada, dimana administratur berada pada golongan gaji tertinggi karena jabatan ini berfungsi sebagai pengambil kebijakan manajerial. Kemudian, kepala bagian berada pada urutan selanjutnya. RC/kemiker/SKK/Litbang dapat dikatakan berada pada tingkat ketiga karena jabatan-jabatan tersebut berfungsi sebagai pengendali operasional. Kemudian, SKW/supervisor/kadiskam/kepala gudang/kadiskam/tu Hasil berada pada urutan keempat karena jabatan-jabatan tersebut berfungsi sebagai komando operasional sedangkan PTRI/sekwil /Danru/Mandor TS/Mandor proses/mandor lab berada pada urutan kelima karena jabatan-jabatan tersebut berfungsi sebagai pengawas operasional. Selanjutnya, pelaksana instalasi/anggota tebang angkut berada pada tingkat terakhir karena jabatan-jabatan tersebut berfungsi sebagai pelaksana. Berdasarkan hasil pengurutan tersebut, dapat dikatakan bahwa sistem evaluasi jabatan mampu menggambarkan dengan jelas posisi tinggi rendahnya jabatan-jabatan pada Pabrik Gula Djombang Baru. Hal ini memberikan bukti kuat bahwa evaluasi jabatan mampu mewujudkan keadilan gaji bagi para karyawan karena skor yang dihasilkan dapat mewakili berat/ringannya suatu pekerjaan. Namun, proses ini memiliki subyektivitas tinggi karena persepsi para pemegang jabatan akan memberikan pengaruh besar pada hasil evaluasi. Selain itu, evaluasi ini rentan terhadap praktik-praktik manipulasi sehingga proses evaluasi sebaiknya dilaksanakan secara analitis dan terbuka. Hal ini ditujukan untuk mendapatkan kesepakatan bersama sehingga dapat mengurangi bias pada hasil evaluasi. 52

67 E. Desain Sistem Evaluasi Jabatan Sistem yang dirancang dalam Microsoft Excel ini terdiri dari tiga bagian utama, yakni bagian petunjuk pelaksanaan, contoh aplikasi, dan formulir pelaksanaan evaluasi jabatan. Bagian petunjuk pelaksanaan dibuat dalam bentuk Microsoft Word agar dapat memberikan kemudahan bagi pengguna untuk memahami langkah-langkah pelaksanaan evaluasi jabatan dengan metode point factor dan memahami pemakaian sistem evaluasi jabatan ini. Halaman utama sistem evaluasi jabatan ini akan diperlihatkan pada Gambar 8. Gambar 8. Halaman Utama Sistem Evaluasi Jabatan Bagian contoh penggunaan dan formulir pelaksanaan telah dirancang sama, yakni terdiri dari tujuh menu utama, yakni basis data faktor, analisis faktor, definisi level, pengembangan skor, hasil analisis, skor jabatan, dan hasil urutan. Menu basis data faktor akan menyediakan bermacam-macam faktor yang dapat dipergunakan oleh perusahaan untuk mengadakan evaluasi jabatan. Basis data tersebut juga dilengkapi dengan definisi tiap faktor dengan tujuan untuk membantu pengguna dalam melakukan pemilihan faktor. Pemilihan faktor tersebut dapat dilakukan dengan memperhatikan tingkat kepentingan faktor. Pemilihan dapat dilaksanakan dengan cara mengkopi nama faktor dari sheet data ke sheet analisis. Secara lebih lengkap, Profil menu basis data yang berisi faktorfaktor dan definisinya ini dapat dilihat pada Gambar 9. 53

68 Gambar 9. Profil Menu Basis Data Faktor Menu analisis faktor dirancang untuk membantu pengguna dalam memilih faktor-faktor yang akan dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Menu ini berisi faktor-faktor dan hasil AHP yang berupa tingkat kepentingan faktorfaktor tersebut dalam pelaksanaan evaluasi jabatan di pabrik gula. Profil menu tersebut dapat dilihat pada Gambar 10. Gambar 10. Profil Menu Analisis Faktor 54

69 Menu selanjutnya adalah menu definisi level. Menu ini dipergunakan untuk mendefinisikan level-level bagi tiap faktor. Pendefinisian level dapat dilaksanakan secara mandiri atau mengikuti pendefinisian level yang telah ada. Profil menu tersebut dapat dilihat pada Gambar 11. Gambar 11. Profil Menu Definisi Level Menu selanjutnya adalah menu pengembangan skor. Menu ini dirancang khusus agar perusahaan dapat mengembangkan skor dengan mudah. Profil menu tersebut dapat dilihat pada Gambar 12. Gambar 12. Profil Menu Pengembangan Skor 55

70 Menu selanjutnya adalah menu analisis jabatan. Pada menu ini, pengguna dapat memasukkan hasil analisis jabatan yang telah didapatkan dari kuesioner. Hasil tersebut berupa angka yang menunjukkan level jabatan di tiap faktornya. Profil menu tersebut dapat dilihat pada Gambar 13. Gambar 13. Profil Menu Analisis Jabatan Menu selanjutnya adalah menu skor jabatan. Menu tersebut dipergunakan untuk mengembangkan skor bagi tiap jabatan. Proses pengembangan skor dapat dilaksanakan sesuai contoh yang ada. Profil mengenai menu tersebut dapat dilihat pada Gambar 14. Gambar 14. Profil Menu Skor Jabatan 56

71 Menu terakhir adalah menu hasil urutan jabatan. Menu tersebut akan memuat hasil urutan jabatan yang telah didapatkan berdasarkan total skor yang dimilikinya. Profil menu tersebut dapat dilihat pada Gambar 15. Gambar 15. Profil Menu Hasil Urutan Jabatan Menu selanjutnya adalah menu evaluasi gaji. Menu ini dapat dipergunakan untuk pelaksanaan evaluasi gaji dimana pengguna dapat memasukkan gaji saat ini dan dengan cepat dapat menilai status gaji yang telah didapatkan saat ini. Status gaji tersebut adalah IP (In Paid), OP (Over Paid), atau UP (Under Paid). Profil menu evaluasi gaji tersebut dapat dilihat pada Gambar 16. Gambar 16. Profil Menu Evaluasi Gaji 57