13 BAB III METODOLOGI A. Lokasi dan Waktu Kegiatan ini dibatasi sebagai studi kasus pada komoditas pertanian sub sektor tanaman pangan di wilayah Bogor Provinsi Jawa Barat. Pemilihan lokasi dilakukan secara purposive, yaitu didasarkan pertimbangan bahwa 1) adanya keterbatasan terutama dana dan waktu dalam pelaksanaan penelitian, 2) lokasi kajian merupakan salah satu sentra produksi tanaman pangan Indonesia. Selain itu penelitian ini lebih bersifat deskriptif kualitatif untuk menggambarkan resiko pertanian yang berlaku di Indonesia. Namun diharapkan hasil penelitian ini dapat menjadi salah satu acuan untuk penelitian yang lebih luas dan mendalam tentang resiko pertanian terutama di Indonesia. Kegiatan ini dilaksanakan dari bulan Mei sampai September 2011. Mengingat luasnya wilayah kajian serta terbatasnya waktu pelaksanaan, maka responden yang dipilih sebanyak 59 orang, terdiri dari para petani, kelompok tani, akademisi serta stakeholder yang terkait dengan manajemen resiko pertanian. B. Pengumpulan Data Untuk analisis data pada kajian ini dibutuhkan data yang terdiri dari dua sumber data, yaitu: 1. Data primer, merupakan data utama yang diperoleh langsung dari lapangan. Untuk mendapatkan data tersebut digunakan kuesioner, dan pengumpulan data dilakukan melalui : a. Wawancara langsung Wawancara langsung dalam hal ini dilakukan melalui Focus Group Discussion (FGD) dengan 59 responden yang terdiri dari 49 responden dari para petani, kelompok tani atau gapoktan di wilayah Bogor, dan 10 responden dari akademisi serta stakeholder yang terkait dengan manajemen resiko pertanian (3 responden dari dosen Institut Pertanian Bogor, 2 responden dari Dinas Pertanian dan Kehutanan Kabupaten Bogor, 2 responden dari Dinas Agribisnis Kota Bogor, 1 responden dari peneliti bidang agribisnis Bogor, 1 responden dari pengusaha, dan 1 responden dari penyuluh pertanian lapangan wilayah Bogor). 13
14 b. Observasi Teknik ini digunakan untuk melakukan pencatatan secara teliti dan sistematis terhadap obyek kajian yang langsung diamati di lapangan guna melengkapi teknik wawancara. 2. Data sekunder, merupakan data pendukung yang diperoleh melalui penelusuran studi kepustakaan berupa literatur, dokumen, jurnal dan laporan penelitian, majalah dan karya ilmiah yang berkaitan dengan masalah penelitian dan juga melalui media internet. C. Pengolahan dan Analisis Data Analisis adalah proses menyusun data agar dapat ditafsirkan. Analisis dapat dibedakan atas analisis kualitatif dan kuantitatif. Apabila data yang terkumpul hanya sedikit, bersifat monografis atau berwujud kasus-kasus (sehingga tidak dapat disusun ke dalam suatu struktur klasifikatoris), maka yang digunakan adalah analisis kualitatif (Priadana dan Muis, 2009). 1. Analisis Statistik Deskriptif Statistika deskriptif adalah metode statistika yang digunakan untuk menggambarkan atau mendeskripsikan data yang telah dikumpulkan menjadi sebuah informasi (Suharyadi dan Purwanto, 2008). Sugiyono (2004), menambahkan bahwa statistik deskriptif mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi. Walpole (1993), memberikan contoh statistika deskriptif yang sering muncul adalah tabel, diagram, dan grafik. Dengan Statistika deskriptif maka kumpulan data yang diperoleh akan tersaji dengan ringkas dan rapi serta dapat memberikan informasi inti dari kumpulan data yang ada. Data yang telah diperoleh dalam kajian ini, baik primer maupun sekunder diolah secara deskriptif dalam bentuk frekuensi, persentase, rataan skor, dan tabulasi silang. Kajian strategi dengan analisa SWOT bertujuan untuk mengevaluasi kinerja petani dengan alat analisis yang sederhana dan cukup baik, efektif dan efisien dalam memisahkan masalah-masalah utama yang dihadapi petani baik berupa faktor internal dan eksternal.
15 2. Analisis Focus Group Discussion (FGD) Focus Group Discussion (FGD) merupakan diskusi kelompok yang dilakukan secara sistematis dan terarah atas suatu isu atau masalah tertentu. FGD dirancang sedemikian rupa untuk mendapatkan informasi tertentu. FGD merupakan salah satu bentuk riset dalam penelitian sosial dan pelaksanaannya dilakukan dengan prosedur tertentu. Penyelenggara menentukan tujuan riset dan merumuskan tujuan tersebut ke dalam tahapan-tahapan FGD (Lingkaran Survei Indonesia, 2006). Adapun ciri-ciri penting dari FGD adalah terfokus dan terarah. FGD dikatakan sebuah diskusi yang terfokus dan terarah karena: 1) Topik ataupun materi yang akan didiskusikan telah ditentukan oleh penyelenggara, dan 2) Peserta FGD sudah ditentukan ataupun diseleksi sedemikian rupa sesuai dengan tujuan dan target informasi yang ingin didapat dari sebuah FGD. FGD memiliki beberapa karakteristik, yaitu: 1) berupa format diskusi, 2) peserta FGD berjumlah antara 6 12 orang, 3) panjang/lama diskusi yang dilakukan antara 1,5 2 jam per sesi, 4) peserta diskusi sudah diseleksi atau ditentukan berdasarkan karakteristik atau ciri yang sama oleh penyelenggara sesuai dengan tujuan riset, 5) bentuk data berupa percakapan (termasuk intonasi atau mimik muka) dan gerak tubuh dan bahasa non verbal, 6) pengambilan data dapat dilakukan melalui rekaman diskusi baik audio maupun video serta transkrip hasil diskusi, 7) moderator menggunakan petunjuk pelaksanaan diskusi yang dilengkapi dengan topik-topik yang akan didiskusikan termasuk alokasi waktu dari masing-masing topik, 8) bentuk serta format laporan berupa deskripsi dan narasi dengan pengutipan pilihan komentar atau pendapat. Analisis ditujukan pada aspek yang banyak dibicarakan seperti argumentasi yang banyak muncul, dan sudut pandang yang banyak keluar dari peserta (Lingkaran Survei Indonesia, 2006). FGD merupakan salah satu bentuk penelitian sosial. FGD dilakukan untuk mengetahui pendapat, persepsi dan pengalaman individu. FGD tidak memiliki pretensi untuk melakukan generalisasi atau menggambarkan pendapat atau persepsi masyarakat secara akurat. Tujuan dari FGD adalah untuk pendalaman (insight) terhadap suatu isu, masalah atau topik tertentu. Peserta FGD yang
16 diseleksi adalah homogen, yaitu peserta yang dipilih berdasarkan karakteristik dan latar belakang yang sama. Pengambilan data FGD bersifat sosial, artinya peserta FGD saling berinteraksi dalam menyampaikan, mendengarkan maupun dalam mendebat pendapat orang lain. Dalam penelitian ini dilakukan FGD terhadap 59 responden yang terdiri dari 49 responden petani/kelompok tani, serta 10 responden dari akademisi dan instansi teknis yang terkait dengan manajemen resiko pertanian di Wilayah Bogor Provinsi Jawa Barat. Peserta FGD melakukan diskusi mengenai beberapa topik untuk mendapatkan suatu kesimpulan yang dapat digunakan untuk mengetahui persepsi ataupun pandangan terhadap resiko pertanian yang berlaku di Indonesia. Wawancara dalam FGD dilakukan secara langsung dan dibantu dengan memberikan pertanyaan dalam bentuk kuesioner. 3. Analisis SWOT Analisis kasus secara keseluruhan dapat dirumuskan sebagai berikut (Rangkuti, 2010): Tahap 1: memahami situasi dan informasi yang ada. Tahap 2: memahami permasalahan yang terjadi, baik masalah yang bersifat umum maupun spesifik. Tahap 3: menganalisis dan memberikan berbagai alternatif pemecahan masalah. Tahap 4: evaluasi pilihan alternatif dan pilih alternatif yang terbaik. Pemilihan alternatif dilakukan dengan membahas sisi pro maupun kontra. Setelah itu diberikan bobot dan skor untuk masing-masing alternatif dan menyebutkan kemungkinan yang akan terjadi. Berikut adalah petunjuk untuk memahami masalah yang ada. 1. Mengetahui tujuan analisis a. Ke arah mana perusahaan ingin dibawa? b. Faktor-faktor kunci apa yang harus diperhatikan? c. Kapan tujuan tersebut harus dicapai? 2. Mengidentifikasi deskripsi mengenai bisnis a. Bagaimana posisi produk yang dihasilkan? b. Bagaimana posisi harga?
17 c. Bagaimana keahlian manajemen yang dimiliki? d. Bagaimana kondisi persaingan yang ada? e. Siapa pemain yang paling kuat di industri ini? 3. Mengidentifikasi deskripsi organisasi a. Bagaimana struktur organisasi yang dimiliki? b. Bagaimana mengenai perencanaan, pengendalian, dan sistem yang dimiliki? c. Bagaimana mengenai keahlian sumber daya manusia? d. Bagaimana dengan gaya manajemen? 4. Mengevaluasi secara keseluruhan a. Bagaimana peluang yang ada? b. Bagaimana dengan kekuatan yang dimiliki? c. Bagaimana dengan masalah yang dihadapi? d. Bagaimana kelemahan yang ada? 5. Menganalisis alternatif kunci a. Bagaimana caranya menggunakan seluruh kekuatan untuk merebut peluang dan mengatasi ancaman? b. Bagaimana mengatasi kelemahan untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman? c. Bagaimana prioritas ditentukan? 6. Memilih alternatif a. Alternatif apa yang terbaik? b. Alternatif apa yang dapat memperbaiki situasi? c. Alternatif apa yang dapat meningkatkan kegiatan operasional? d. Perubahan apa yang bersifat kritis? e. Sumber daya apa yang bersifat kritis? f. Bagaimana dengan penjadwalan yang bersifat kritis? Dengan menjawab semua pertanyaan di atas merupakan langkah untuk dapat memahami perusahaan yang akan dianalisis secara menyeluruh, termasuk kondisi lingkungan eksternal serta kekuatan dan kelemahan yang dihadapi oleh perusahaan. Selain itu, misi, strategi, tujuan serta semua permasalahan yang dihadapi perusahaan juga dievaluasi. Kadang-kadang masalah yang dihadapi
18 dalam membuat analisis adalah strategi telah berubah, manajemen sangat lemah, struktur organisasi sudah tidak sesuai, perencanaan yang sangat tidak efektif, dan sebagainya. Isu yang berkaitan dengan semua permasalahan di atas perlu dirumuskan mengingat setiap saat lingkungan berubah. Dengan demikian, pengenalan terhadap pasar baru dan peluang pemasaran diperlukan. Selain itu, pemahaman mengenai perubahan internal perusahaan, seperti perubahan teknologi, perubahan produk, dan perubahan struktur biaya, juga diperlukan. Berbagai model dan konsep dapat digunakan sebagai alat analisis. Dalam analisis kasus yang bersifat strategis, tidak ada jawaban yang benar atau salah. Ini disebabkan karena setiap kasus yang berhasil diselesaikan diikuti oleh pendekatan baru dan pencarian masalah baru yang muncul dari permasalahan sebelumnya. Tahap akhir analisis kasus adalah memformulasikan keputusan yang akan diambil. Keputusannya didasarkan atas justifikasi yang dibuat secara kualitatif maupun kuantitatif, terstruktur maupun tidak terstruktur, dan dengan menggunakan model yang tercanggih maupun tradisional. Keputusan yang berbobot hanya dapat dibuktikan oleh waktu. Artinya keputusan yang diambil akan benar-benar terbukti setelah periode waktu tertentu. Langkah selanjutnya adalah analisis matriks SWOT untuk memilih alternatif strategi yang tepat dalam menghadapi resiko-resiko pertanian. Analisis ini terdiri dari kekuatan, yaitu sumber daya, keterampilan atau keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar. Kelemahan yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan, sedangkan ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan. Penilaian internal ditujukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh usaha pertanian. Langkah yang ringkas dalam melakukan penilaian internal adalah menggunakan matriks IFE. Untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan persaingan di pasar industri, yang dapat mempengaruhi perusahaan digunakan matriks EFE (Umar, 2005).
19 1. Matriks IFE Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat diperoleh dari beberapa data/informasi fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi dan produk/operasi (Hamdi, 2011). Tabel 1. Matriks IFE Faktor strategis internal Bobot (a) Rating (b) Skor (a x b) A. Kekuatan 1. 10. Jumlah (A) B. Kelemahan 1. 10. Jumlah (B) Total (A + B) 2. Matriks EFE Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan berkaitan dengan peluang dan ancaman eksternal yang dianggap penting. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan di pasar industri yang dapat mempengaruhi perusahaan, beserta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktorfaktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
20 Tabel 2. Matriks EFE Faktor strategis eksternal Bobot (a) Rating (b) Skor (a x b) A. Peluang 1. 10. Jumlah (A) B. Ancaman 1. 10. Jumlah (B) Total (A + B) 3. Matriks IE Gabungan kedua matriks IFE dan EFE menghasilkan matriks IE yang berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi pengembangan yang lebih rinci. Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan. Menurut David (2006), kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu. a. Growth Strategy merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel I, II, dan IV). Strategi yang cocok digunakan adalah strategi intensif seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk dan integrasi. b. Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang sudah ditetapkan (sel III, V dan VII). Strategi yang cocok adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. c. Retrenchment Strategy adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan/divestasi (sel VI, VIII dan IX).
21 Skor Total EFE Tinggi Rataan Rendah Skor Total IFE Kuat Rataan Lemah 4,0 3,0 2,0 1,0 I Growth II Growth III Stability 3,0 IV Growth V Stability VI Retrenchment 2,0 VII Stability VIII Retrenchment IX Retrenchment 1,0 Gambar 1. Matriks IE 4. Matriks SWOT Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan faktor-faktor penting yang akan membantu manajer mengembangkan strategi (Hubeis dan Najib, 2008). Ada 4 strategi, yaitu SO (kekuatan-peluang atau strenghts-opportunities), WO (kelemahan-peluang atau weaknesses-opportunities), Strategi ST (kekuatanancaman atau strenghts-threats), dan WT (kelemahan-ancaman atau weaknessesthreats). a. Strategi SO (Strenghts-Opportunities atau kekuatan-peluang) adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan berbagai peluang yang ada. b. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities atau Kelemahan-Peluang) adalah strategi yang digunakan perusahaan yang seoptimal mungkin meminimalisir kelemahan yang ada untuk memanfaatkan berbagai peluang. c. Strategi ST (Strenghts- Threats atau Kekuatan-Ancaman) adalah strategi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman yang ada. d. Strategi WT (Weaknesses-Threats atau Kelemahan-Ancaman) adalah strategi untuk mengurangi kelemahan guna meminimalisir ancaman yang ada.
22 Faktor Internal Faktor Eksternal OPPORTUNITIES-O Daftar 5-10 faktor peluang eksternal THREATS-T Daftar 5-10 faktor ancaman eksternal Sumber: Rangkuti, 2010 STRENGHTS-S Daftar 5-10 faktor-faktor kekuatan internal STRATEGI S-O Strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI S-T Strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Gambar 2. Matriks SWOT WEAKNESSES-W Daftar 5-10 faktor-faktor kelemahan internal STRATEGI W O Strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI W-T Strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman 5. Tahap Keputusan dengan QSPM Tahap terakhir dari perumusan strategis adalah pengambilan keputusan. Alat yang digunakan pada tahap ini adalah matriks perencanaan strategis kuantitatif atau Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Untuk mengembangkan matriks QSP langkah-langkahnya adalah (David, 2006): a) Mendaftarkan peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal perusahaan pada kolom kiri matriks QSP; b) Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. Bobot yang sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE; c) Memeriksa tahap kedua (pemaduan) matriks dan mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan; d) Menetapkan nilai daya tarik (Attractive Score/AS) yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif set tertentu; e) Menghitung total nilai daya tarik dengan mengalikan bobot dengan nilai daya tarik; f) Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlah ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi tersebut semakin menarik, serta begitu juga sebaliknya.
23 Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Faktor-faktor kunci Jumlah total nilai daya tarik Keterangan : Tabel 3. Matriks QSP Bobot Alternatif strategi Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS AS = nilai daya tarik, TAS = total nilai daya tarik Nilai daya tarik: 1 = tidak menarik/mempengaruhi, 2 = agak mempengaruhi 3 = cukup mempengaruhi, 4 = sangat mempengaruhi