III. METODE PENELITIAN

Transkripsi

1 III. METODE PENELITIAN 3.1 Kerangka Pemikiran Penelitian Proses perumusan strategi pada restoran Kebun Kita dimulai dengan mengetahui visi dan misinya, kemudian menganalisis permasalahan yang terjadi, khususnya dalam usaha meningkatkan daya saing dengan restoran lainnya di Kota Bogor. Permasalahan yang terjadi adalah penurunan jumlah pendapatan restoran Kebun Kita akibat dari tingginya tingkat persaingan usaha restoran di Kota Bogor. Tahapan pertama dari perumusan strategi untuk tahap masukan adalah analisis eksternal restoran Kebun Kita untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dimiliki, serta analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan restoran Kebun Kita. Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan menggunakan matriks EFE yang meliputi lingkungan jauh dan lingkungan industri. Kajian lingkungan jauh meliputi faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Sedangkan untuk lingkungan industri, yang menjadi kajian adalah ancaman pendatang baru, pemasok yang berkuasa, pembeli yang berkuasa, produk substitusi dan persaingan industri. Selanjutnya dilakukan analisis internal dengan menggunakan matriks IFE. Analisis internal didasarkan pada faktor manajemen SDM dalam penyusunan staf karyawan, pemasaran yang dilakukan, keuangan dan proses produksi/operasi yang dilakukan. Setelah didapatkan hasil analisis eksternal dan analisis eksternal dengan menggunakan matriks EFE dan IFE, selanjutnya dilakukan tahap pencocokan dengan menggunakan matriks IE. Matriks IE digunakan untuk mengetahui posisi restoran Kebun Kita dan alternatifalternatif strategi yang dapat dijalankan oleh restoran Kebun Kita. Sebagai tahapan terakhir, dilakukan pengambilan keputusan untuk prioritas strategi yang akan digunakan oleh restoran Kebun Kita dengan menggunakan QSPM. Prioritas strategi dipilih berdasarkan pada jumlah nilai

2 TAS (Total Attractiveness Score) yang paling tinggi. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 5. Visi dan Misi Restoran Kebun Kita Analisis Masalah Restoran Kebun Kita : Analisis Lingkungan Perusahaan Faktor Internal 1. SDM 2. Pemasaran 3. Keuangan 4. Produksi dan Faktor Eksternal 1.Pendatang baru 2.Pemasok 3. Pembeli 4. Produk substitusi 5. Persaingan Matriks Matriks Penentuan Posisi Perusahaan dan Alternatif Strategi dengan Menggunakan Matriks IE Penentuan Urutan Prioritas Strategi dengan Menggunakan Matriks QSPM Rekomendasi Strategi Pengembangan Usaha Gambar 5. Kerangka pemikiran penelitian

3 3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di restoran Kebun Kita, yang terletak di Jalan Malabar 1 No.1 Kota Bogor. Pengumpulan data dilakukan pada bulan Agustus sampai dengan September Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua jenis, yaitu data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung atau observasi, wawancara dan pemberian kuesioner (Lampiran 1). Wawancara dan observasi dilakukan untuk mengidentifikasi faktorfaktor internal dan eksternal yang berpengaruh dalam menjalankan usaha restoran Kebun Kita, sedangkan kuesioner diberikan untuk penentuan bobot dan peringkat untuk masingmasing faktor strategik yang akan dimasukkan kedalam matriks IFE dan EFE. Kuesioner diberikan kepada pemilik, manajer operasional, kepala divisi makanan, kepala divisi minuman dan kepala divisi kasir dikarenakan kelima responden tersebut adalah pihak yang paling berkompeten dan memiliki andil dalam strategi pengembangan usaha restoran Kebun Kita. Data sekunder, diperoleh dari laporan perusahaan, data statistik pada instansiinstansi terkait dan studi literatur yang relevan dengan penelitian ini. 3.4 Pengolahan dan Analisis Data Data yang telah diperoleh dari kondisi restoran Kebun Kita diolah secara deskriptif kuantitatif. Pengolahan data ini ditujukan untuk merancang alternatif strategi bagi pengembangan usaha restoran Kebun Kita dengan menggunakan pendekatan konsep manajemen strategi. Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan analisis formulasi strategi yang terdiri dari tiga tahap. Tahap pertama dimulai dengan tahap masukan yang menggunakan matriks IFE dan EFE sebagai alat analisisnya. Selanjutnya pada tahap kedua, dilakukan tahap pencocokan yang menggunakan matriks IE sebagai alat analisisnya, serta untuk tahap yang terakhir digunakan QSPM untuk tahapan keputusan.

4 3.4.1 Analisis Deskriptif Analisis deskriptif bertujuan untuk mendefinisikan misi, tujuan, karakteristik produk yang dihasilkan, tingkat pencapaian target penjualan, kegiatan pemasaran, personalia, produk/operasi, pemasok, pembeli dan persaingan usaha yang dihadapi oleh restoran Kebun Kita. Dengan adanya analisis dekriptif ini, dapat diketahui kondisi riil pada restoran Kebun Kita Matriks EFE dan IFE Menurut David (2009), Matriks EFE membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi peluang dan ancaman yang berasal dari luar lingkungan sebuah usaha. Tampilan matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Matriks EFE Faktor Kunci Eksternal Peluang : Ancaman : Total Sumber : David, 2009 Bobot (a) Rating (b) Skor (a x b) Langkah dalam melakukan audit internal manajemen strategik adalah membuat matriks IFE. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang keuangan, pemasaran, SDM dan produksi/operasi. Tampilan matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 5.

5 Tabel 5. Matriks IFE Faktor Kunci Internal Kekuatan : Kelemahan : Total Sumber : David, 2009 Bobot (a) Rating (b) Skor (a x b) Terdapat lima langkah dalam pengembangan matriks EFE dan IFE, terdiri atas : a. Identifikasi faktor eksternal dan internal suatu perusahaan Identifikasi faktor strategik eskternal dengan menyusun daftar peluang dan ancaman yang dimiliki oleh perusahaan. Sedangkan identifikasi faktor internal dengan menyusun daftar kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dalam penyajiannya daftar kekuatan dan peluang ditulis terlebih dahulu sebelum daftar ancaman dan kelemahan. b. Pemberian bobot Penentuan bobot dilakukan dengan menggunakan metode paired comparison atau perbandingan berpasangan pada setiap faktor strategik internal maupun eksternal. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu dengan membandingkan setiap peubah pada baris dengan peubah pada kolom Penilaian bobot untuk 10 faktor strategik akan menghasilkan 45 perbandingan yang berpasangan, sesuai dengan rumus [n (n1)/2] dimana nilai n=10 (Kinnear dan Taylor, 1991). Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 6.

6 Tabel 6. Penilaian bobot faktor eksternal dan internal Faktor Kunci A B C D Total Bobot A B C D Total Sumber : Kinnear dan Taylor, 1991 Untuk menentukan bobot setiap peubah digunakan skala 1, 2 dan 3 yang memiliki arti nilai berikut : Nilai 1 : jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 : jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal Nilai 3 : jika indikator horisontal lebih penting dibanding indikator vertikal Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Faktorfaktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi, tanpa mempedulikan apakah faktor tersebut kunci kekuatan dan kelemahan, serta peluang dan ancaman. Bobot setiap peubah diperoleh dengan menentukan nilai setiap peubah terhadap jumlah nilai keseluruhan peubah dengan menggunakan rumus : Ai i i 1 Xi Xi Keterangan : A i = bobot peubah kei i = 1,2,3,...,n X i = nilai peubah kei c. Pemberian peringkat atau rating Pada matriks EFE, rating diberikan mulai dari angka 14 kepada masingmasing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan

7 seberapa efektif strategi perusahaan saat ini. Baik peluang mapun ancaman dapat memperoleh rating 1, 2, 3 atau 4. Berikut ini adalah arti dari rating yang diberikan pada matriks EFE : Rating 1 : respon di bawah rataan Rating 2 : respon rataan Rating 3 : respon di atas rataan Rating 4 : respon sangat bagus Sama halnya dengan matriks EFE, pada matriks IFE rating mulai diberikan dari angka 1 sampai 4. Rating diberikan berdasarkan keadaan perusahaan. Perbedaanya, pada matriks IFE rating 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau 2 hanya untuk kelemahan. Berikut ini adalah arti dari rating yang diberikan pada matriks IFE : Rating 1 : kelemahan besar Rating 2 : kelemahan kecil Rating 3 : kekuatan kecil Rating 4 : kekuatan besar d. Pengkalian bobot dengan peringkat (skor) Pada langkah keempat ini, setiap bobot faktor akan dikalikan dengan rating. Hal ini dilakukan untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap peubah. e. Total skor Total skor merupakan jumlah nilai yang dibobot untuk setiap peubah untuk menentukan nilai bobot bagi perusahaan. Total skor ini akan menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktorfaktor strategi internal dan eksternal perusahaan. Pada matriks total skor pembobotan berkisar 1 4 dengan rataan 2,5. Jika total skor IFE (3,0 4,0) berarti kondisi internal perusahaan tinggi/kuat, (2,0 2,99) berarti kondisi internal perusahaan rataan/sedang dan (1,0 1,99) berarti kondisi internal perusahaan rendah/lemah. Sedangkan untuk matriks EFE, total skor pembobotan berkisar 1 4 dengan rataan 2,5. Total skor EFE

8 dikelompokkan dalam kuat (3,0 4,0) berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, rataan (2,0 2,99) berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan lemah, dan (1,0 1,99) berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada Matriks IE Menurut David (2009), matriks IE menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel yang dapat dilihat pada Gambar 6. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbux dan total nilai bobot pada sumbuy. Pada sumbux matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 2,99 dianggap sedang; sedangkan nilai 3,0 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbuy, total nilai EFE diberi bobot dari 1,0 1,99 dianggap rendah; nilai 2,0 2,99 dianggap sedang; sedangkan nilai 3,0 4,0 dianggap tinggi Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategik berbeda, terdiri dari : a. Strategi tumbuh dan bina (growth and build) yang berada pada sel I, II dan IV. Strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk), atau strategi integratif (integrasi ke depan, ke belakang dan horisontal). b. Strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain), yang berada pada sel III, V, dan VII. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum digunakan untuk jenisjenis divisi ini.

9 c. Strategi panen atau divestasi (harvest or divest), yang berada pada sel VI, VIII dan IX. Strategi yang umum dipakai adalah strategi divestasi dan strategi likuidasi. Total Nilai IFE Yang Diberi Bobot Kuat Rataan Lemah 4,0 3,04,0 2,02,99 1,01,99 Total Nilai EFE Yang Diberi Bobot Tinggi 3,04,0 Menengah 2,02,99 Rendah 1,01,99 3,0 2,0 1,0 (I) (II) (III) (IV) (V) (VI) (VII) (VIII) (IX) Gambar 6. Matriks IE (David, 2009) Matriks QSPM QSPM merupakan alat analisis untuk menentukan prioritas utama dari alternatif strategi yang telah ada, sebagai tahapan keputusan dalam formulasi strategi. QSPM adalah alat untuk para perencana strategi menilai secara obyektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan atas faktorfaktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah dikenali terlebih dahulu. Sebagaimana alatalat analisis formulasi strategi yang lain, QSPM memerlukan penilaian intuitif yang baik. Sifat positif dari QSPM, antara lain mengharuskan perencana strategi memadukan faktorfaktor internal dan eksternal yang terkait ke dalam proses keputusan. Pengembangan QSPM membuat kemungkinan kecilnya faktorfaktor kunci terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Suatu QSPM dapat disesuaikan untuk digunakan organisasi kecil dan besar, yang mencari laba dan nirlaba, serta praktis

10 dapat diterapkan pada tipe organisasi apapun. Penggunaan QSPM juga telah diterapkan secara sukses oleh sejumlah bisnis kecil. Beberapa unsur yang terdapat dalam QSPM, yaitu strategistrategi alternatif, faktorfaktor kunci, bobot, AS (Attractiveness Score), TAS (Total Attractiveness Score) dan jumlah TAS. Bentuk dari QSPM dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. QSPM Faktor Kunci Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Jumlah TAS Sumber : David, 2009 Bobot (a) Alternatif Strategi Strategi I Strategi II Strategi III AS (b) TAS (a x b) AS (c) TAS (a x c) AS (d) TAS (a x d) Terdapat enam langkah yang digunakan untuk mengembangkan QSPM, yaitu : a. Membuat daftar peluangancaman eksternal kunci dan kekuatankelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM. Informasi yang digunakan harus diambil langsung dari matriks EFE dan IFE.

11 b. Memberikan bobot pada setiap faktor eksternal (peluangancaman) dan internal (kekuatankelemahan) kunci. Bobot yang diberikan merupakan bobot pada matriks EFE dan IFE. c. Memeriksa matriks SWOT pada tahap pencocokan dan mengenali strategistrategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan. d. Menentukan nilai daya tarik atau Attractiveness Score (AS) yang didefinisikan sebagai angka yang menunjukkan daya tarik relatif masingmasing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan memeriksa masingmasing faktor eksternal atau internal satu per satu. Cakupan nilai daya tarik adalah: Nilai 1 = tidak menarik Nilai 2 = agak menarik Nilai 3 = wajar menarik Nilai 4 = sangat menarik e. Menghitung total nilai daya tarik atau Total Attractiveness Score (TAS), yang didefinisikan sebagai hasil perkalian antara bobot dengan nilai daya tarik pada setiap barisnya. Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari masingmasing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan kritis eksternal atau internal yang berdekatan. f. Menghitung jumlah total nilai daya tarik atau Summary Total Attractiveness Score (STAS), dengan cara menjumlahkan total nilai daya tarik pada setiap kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik dapat mengungkapkan strategi paling menarik dalam masingmasing rangkaian alternatif.