3.1. Kerangka Pemikiran III. METODE PENELITIAN

Transkripsi

1 3.1. Kerangka Pemikiran III. METODE PENELITIAN

2 Industri farmasi merupakan salah satu industri besar dan berpengaruh di Indonesia, karena Indonesia merupakan pasar obat potensial (Pharos, 2008) Hingga saat ini terdapat kurang lebih 199 perusahaan farmasi, 35 perusahaan diantaranya adalah Penanaman Modal Asing (PMA) dan sisanya adalah perusahan farmasi lokal atau Penanaman Modal Dalam Negeri (PMDN). Industri farmasi merupakan salah satu elemen yang cukup penting dalam sistem pelayanan kesehatan. Saat ini Indonesia merupakan pasar farmasi terbesar ke dua di ASEAN setelah Thailand dengan besar pasar Rp 25,6 triliun (tahun 2007) atau USD 2,79 Milyar, dengan rata - rata pertumbuhan pasar selama 5 tahun terakhir 10,5 persen per tahun (2003 hingga 2008). Periset pasar memperkirakan dalam lima tahun mendatang (2010 hingga 2014) pertumbuhan pasar farmasi rata-rata 9,8 persen per tahun. Banyaknya perusahaan farmasi saat ini serta krisis global mampu mempengaruhi laju bisnis perusahaan farmasi. Agresivitas dari perusahaan lokal (PMDN) yang disertai dengan munculnya unit-unit dan produk-produk baru yang didominasi oleh food suplemen/extract/kandungan vitamin akan menjadi salah satu faktor yang mampu mendorong pertumbuhan tersebut. Selain itu, mudahnya proses registrasi bagi perusahaan lokal yang hanya memakan waktu enam bulan menjadi salah satu pendorong hadirnya perusahaan farmasi. Tahun ini akan semakin berkembang produk-produk inovatif seperti antibiotic dan therapeutic class yang menjadi andalan dalam industri (. Ujung tombak tumbuhnya industri farmasi adalah apotek. Kegiatan apotek mencakup kegiatan administrasi, pelayanan, pembelanjaan, pemasaran dan penjualan. Agar tujuan Apotek dapat dicapai dengan efektif dan efisien maka perlu ditentukan rumusan strategi apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Oleh kerena itu penelitian ini diharapkan dapat membuat rumusan strategi bagi Apotek Cibuluh untuk berkembang dan bersaing serta dapat meningkatkan keuntungan. Kerangka pemikiran dapat dilihat pada Gambar 4.

3 Keterangan: Gambar 4. Kerangka pemikiran penelitian = ruang lingkup penelitian 3.2. Tahapan Penelitian Tahap pertama penelitian ini diawali dengan melakukan analisis faktor internal dan faktor eksternal Apotek Cibuluh dengan menggunakan matriks EFE dan IFE. Hasil analisis internal

4 menggambarkan kelemahan dan kekuatan sedangkan eksternal menggambarkan peluang dan ancaman. Tahap analisis kemudian dilanjutkan dengan memetakan kondisi perusahaan saat ini. Pemetaan kondisi perusahaan saat ini merupakan hasil pemetaan kombinasi nilai IFE dan EFE. Tahapan kedua dilanjutkan dengan perumusan strategi melalui analisis matriks SWOT. Dengan mengelola dan memanfaatkan posisi kekuatan dan peluang, serta untuk mengatasi/mengantisipasi kelemahan dan ancaman, akan didapatkan alternatif strategi-alternatif strategi bagi Apotek Cibuluh. Dari hasil analisis akan didapat alternatif strategi-alternatif strategi terpilih pada analisis matriks SWOT. Tahap terakhir adalah memprioritaskan strategi terbaik dari alternatif strategi-alternatif strategi yang akan membantu manajer perusahaan. Alat analisis menggunakan QSPM didasarkan pada beberapa alternatif strategi yang dihasilkan pada analisis SWOT. Hasil analisis QSPM menghasilkan grand strategy yang dapat digunakan Apotek Cibuluh dalam pengembangan strategi perusahaan Waktu dan Tempat Penelitian Penelitian ini dilakukan pada bulan Maret 2009 sampai dengan bulan September Penelitian dilakukan di Apotek Cibuluh yang beralamat di Jalan Kedung Halang Talang No 176 Bogor, Jawa Barat. 3 Jenis dan Metode Data Jenis data yang dikumpulkan dalam penelitian terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh dari sumber pertama seperti hasil wawancara atau hasil kuesioner. Data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lainnya (Umar, 2005). Jenis, metode pengambilan data dan alat analisis yang digunakan dapat dilihat pada Tabel 5 dibawah ini: Tabel 5. Jenis dan metode pengambilan data No Tujuan Penelitian Jenis data Metode pengambilan data Alat Analisis

5 1. Mempelajari kegiatan operasional Apotek Cibuluh 1. Primer 2. Sekunder 1. Wawancara 2. Kuesioner 3. Studi kepustakaan Deskriptif 2. Mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan, dan kelemahan serta peluang,dan ancaman. 1. Primer 2. Sekunder 1. Wawancara 2. Kuesioner 3. Studi kepustakaan Deskriptif 3. Merumuskan strategi pengembangan usaha Primer 1. Wawancara 2. Kuesioner Deskriptif 4. Menentukan prioritas strategi Primer 1. Wawancara 2. Kuesioner 1. Deskriptif 2. QSPM Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan dengan cara observasi langsung, wawancara dan penyebaran kuesioner untuk mendapatkan data primer dan studi literatur untuk mendapatkan data sekunder. Teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut : 1. Observasi langsung, yaitu melakukan pengamatan langsung kepada obyek yang diteliti bertujuan untuk mengetahui secara langsung kegiatan perusahaan. Di perusahaan, penulis mengamati proses manajemen, kegiatan pemasaran dan kondisi keuangan, serta berbagai fasilitas yang dimiliki oleh perusahaan. 2. Wawancara merupakan teknik komunikasi langsung berupa tanya jawab dengan pihakpihak yang berhubungan dengan penelitian untuk memperoleh gambaran dan kejelasan mengenai masalah yang diteliti. Dalam hal ini wawancara dilakukan dengan pemilik perusahaan, karyawan, distributor dan responden ahli. Wawancara dilakukan dalam bentuk diskusi dan percakapan dua arah dengan menyusun daftar pertanyaan sebelumnya untuk memudahkan dalam memperoleh informasi dari responden. Pertanyaan yang diajukan mengenai proses kegiatan di Apotek Cibuluh. 3. Kuesioner merupakan suatu komunikasi tidak langsung melalui sejumlah pertanyaan tertulis yang berguna untuk memperoleh informasi dari responden mengenai masalah yang diteliti. Kuesioner berupa pertanyaan tertutup dan pertanyaan terbuka. Kuesioner bertujuan untuk mendapatkan faktor eksternal dan internal perusahaan selain itu ditanyakan strategi apa yang tepat untuk pengembangan bisnis di masa mendatang. Kuesioner penelitian dapat dilihat pada Lampiran Studi literatur. Studi kepustakaan dilakukan dengan mempelajari dan menelaah literatur-

6 literatur dokumen dan buku-buku teori yang berhubungan dengan teori manajemen strategi serta industri faramasi terutama Apotek. 3 Teknik Pengambilan Sampel Pengambilan sampel dilakukan dengan non probability sampling yaitu menggunakan teknik (judgement sampling). Sampel diambil secara sengaja dengan memperhitungkan bahwa sampel yang dipilih memiliki pengetahuan, pengalaman serta informasi yang diperlukan bagi penelitian. Responden dalam penelitian ini berjumlah lima orang yaitu Kepala seksi farmasi Dinas Kesehatan kota Bogor (Dinkes), Staf farmasi dan POM Dinkes Kota Bogor, Staf PUK (pelayanan usaha kesehatan/perijinan) Dinkes Kota Bogor, Ketua Yayasan Cibuluh, dan Penanggung jawab Apotek Cibuluh. 3 Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan data dimaksudkan untuk merancang alternatif strategi pengembangan usaha di Apotek Cibuluh dengan pendekatan konsep manajemen strategi. Pengelolahan data dilakukan dengan menggunakan matriks SWOT. Analisis yang digunakan adalah analisis kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif dalam penelitian ini digunakan untuk menjelaskan secara menyeluruh visi, misi dan tujuan organisasi serta mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. selain itu, analisis kuantitatif digunakan untuk menganalisis lingkungan internal dan eksternal yang diperlukan dalam penentuan posisi bertahan yang terbaik bagi organisasi untuk merumuskan strategi jangka panjang. 3 Analisis Matriks IFE dan Matriks EFE Internal Factor Evaluation Matrix (IFE) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (David, 2006). Data dan informasi aspek internal perusahaan berasal dari beberapa kegiatan fungsional perusahaan yang terdiri dari dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produk/operasi Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 7. Lima langkah dalam pembuatan matriks IFE yaitu : 1. Membuat list atau daftar faktor-faktor penting lingkungan eksternal baik yang menjadi kekuatan (Strengths) maupun kelemahan (Weaknesses) perusahaan. 2. Setiap faktor tersebut ditentukan bobotnya yang dimulai dari 0,0 untuk faktor yang sangat tidak penting sampai 1,0 untuk faktor yang sangat penting. Bobot

7 menyatakan seberapa penting setiap faktor tersebut dalam industri tempat perusahaan tersebut berada, dengan total seluruh bobot sama dengan 1,0 3. Selanjutnya masing-masing faktor juga diberi rating mulai dari angka 1 (satu) 4 (empat). ini menggambarkan bagaimana seberapa besar efektivitas strategi merespon berbagai faktor internal. tersebut yaitu : a. Nilai 1 jika perusahaan meresponnya dengan sangat buruk. b. Nilai 2 jika respon perusahaan sama saja dengan rataan perusahaan lain yang ada dalam industri. c. Nilai 3 jika respon perusahaan terhadap faktor internal tadi lebih baik dibandingkan dengan respon perusahaan lain yang ada pada indusri. d. Nilai 4 diberikan kepada perusahaan jika respon yang diberikan terhadap lingkungan internal sangat baik dan optimal 4. Selanjutnya setiap bobot dan timbangan pada langkah kedua dikalikan dengan peringkat yang telah ditentukan pada langkah ke tiga untuk mendapatkan nilai skor. 5. Jumlah nilai skor untuk setiap nilai agar nilai tertimbang perusahaan tersebut dapat diketahui. Berapapun faktor internal yang dipertimbangkan baik kekuatan maupun kelemahan, total nilai yang dihasilkan akan berkisar dari 1,0 untuk yang sangat rendah sampai 4,0 utntuk yang sangat tinggi dengan nilai skor rataannya 2,5. dengan demikian jika hasil matriks IFE ditemukan bahwa hasil yang diperoleh dibawah 2,5 berarti perusahaan dengan keadaan yang ada belum mampu memanfaatkan kekuatan secara optimal dan sangat rentan terhadap kelemahan. Dengan kata lain dalam menghadapi dinamika lingkungan internal perusahaan dalam posisi lemah. Sebaliknya jika hasilnya lebih dari 2,5 maka perusahaan menghadapi dinamika lingkungan internal posisi perusahaan relatif kuat (Hubeis dan Najib, 2008). Faktor internal dapat disajikan pada Tabel 6. Tabel 6. Matriks IFE

8 Kekuatan Kelemahan Faktor Internal Bobot (a) Total 1,0 Sumber : David (2006). (b) % Skala % Skala 1-4 Nilai (a x b) Perkalian Bobot dan Perkalian Bobot dan External Factor Evaluation Matrix (EFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Pada matriks EFE dikembangkan daftar peluang yang dapat dimanfaatkan dan ancaman yang harus dihindari. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada dan data eksternal relevan lainnya (David, 2006). Metode yang sering dipakai adalah mengelompokkan faktor-faktor yang diteliti menjadi tingkat lingkungan, ancaman potensial, dan kesempatan potensial ke sebuah matriks (Hubeis dan Najib, 2008). Matriks EFE memuat faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi yang memberikan kesempatan organisasi untuk maju. Dalam membuat matriks EFE perlu diketahui dan dievaluasi lingkungan eksternal perusahaan baik lingkungan umum maupun lingkungan industrinya. Lima langkah dalam pembuatan matriks EFE yaitu : 6. Membuat list atau daftar faktor-faktor penting lingkungan eksternal baik yang menjadi peluang (Opportunities) maupun ancaman (treats) perusahaan. 7. Setiap faktor tersebut ditentukan bobotnya yang dimulai dari 0,0 untuk faktor yang sangat tidak penting sampai 1,0 untuk faktor yang sangat penting. Bobot menyatakan seberapa penting setiap faktor tersebut dalam industri tempat perusahaan tersebut berada, dengan total seluruh bobot sama dengan 1,0 8. Selanjutnya masing-masing faktor juga diberi rating mulai dari angka 1 (satu) 4 (empat). ini menggambarkan bagaimana seberapa besar efektivitas strategi merespon berbagai faktor eksternal. tersebut adalah : a. Nilai 1 jika perusahaan meresponnya dengan sangat buruk. b. Nilai 2 jika respon perusahaan sama saja dengan rataan perusahaan lain yang ada dalam industri.

9 c. Nilai 3 jika respon perusahaan terhadap faktor eksternal tadi lebih baik dibandingkan dengan respon perusahaan lain yang ada pada indusri. d. Nilai 4 diberikan kepada perusahaan jika respon yang diberikan terhadap lingkungan eksternal sangat baik dan optimal. 9. Selanjutnya setiap bobot dan timbangan pada langkah kedua dikalikan dengan peringkat yang telah ditentukan pada langkah ke tiga untuk mendapatkan nilai skor. 10. Jumlah nilai skor untuk setiap nilai agar nilai tertimbang perusahaan tersebut dapat diketahui. Berapapun faktor eksternal yang dipertimbangkan baik peluang maupun ancaman, total nilai yang dihasilkan akan berkisar dari 1,0 untuk yang sangat rendah sampai 4,0 untuk yang sangat tinggi dengan nilai skor rataannya 2,5. dengan demikian jika hasil matriks EFE ditemukan bahwa hasil yang diperoleh dibawah 2,5 berarti perusahaan dengan keadaan yang ada belum mampu memanfaatkan peluang secara optimal dan sangat rentan terhadap ancaman persaingan. Dengan kata lain dalam menghadapi dinamika lingkungan eksternal perusahaan dalam posisi lemah. Sebaliknya jika hasilnya lebih dari 2,5 maka perusahaan menghadapi dinamika lingkungan eksternal posisi perusahaan relatif kuat (Hubeis dan Najib, 2008). Faktor eksternal dapat disajikan pada Tabel 7. Tabel 7. Matriks EFE Peluang Faktor Eksternal Bobot (a) (b) % Skala 1-4 Ancaman % Skala 1-4 Total 1,0 Sumber : David (2006) Nilai (a x b) Perkalian Bobot dan Perkalian Bobot dan 4.2. Matriks SWOT Terdapat delapan langkah dalam membuat matriks SWOT, yaitu:

10 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan. 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan. 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan. 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan. Tabel 8 berikut merupakan matriks SWOT. Tabel 8. Matriks SWOT Internal Eksternal Peluang (Opportunities O) Peluang-peluang eksternal perusahaan. Ancaman (Threats T) Ancaman-ancaman eksternal perusahaan. Sumber : David (2006). Kekuatan (Strengths S) Kekuatan-kekuatan internal perusahaan. Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman. Kelemahan (Weaknesses W) Kelemahan-kelemahan internal perusahaan. Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang. Strategi WT Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman Quantitative Strategic Planning Matrix Tahapan terakhir dari penyusunan formulasi strategi yaitu menetapkan suatu strategi yang paling baik dari berbagai alternatif strategi yaitu melalui Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM dapat memperbaiki pilihan strategi karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan bersama-sama. Namun demikian QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun selalu didasarkan pada informasi yang obyektif. Diskusi yang dilakukan

11 sepanjang proses perumusan strategi, termasuk pengembangan QSPM. Langkah-langkah penentuan prioritas strategi terpilih melalui QSPM sebagai berikut: 1. Mendaftar kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Input data diperoleh dari matriks IFE dan EFE yang telah dibuat. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang digunakan pada matriks IFE dan EFE. 3. Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh dari matriks SWOT yang layak untuk diimplementasikan. 4. Menetapkan skor kemenarikan relatif (Attractiveness Score/AS) untuk masingmasing strategi alternatif yang terpilih. Nilai Attractiveness Score adalah seberapa besar daya tarik relatif alternatif strategi dalam mengatasi faktor-faktor eksternal dan internal. 5. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS) yang diperoleh dari perkalian bobot dengan AS pada masing-masing baris. TAS menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing altematif strategi. 6. Menghitung jumlah Total Attractiveness Score, dengan cara menjumlahkan semua Total Attractiveness Score pada setiap kolom QSPM. Nilai TAS yang tertinggi menuniukkan bahwa strategi tersebut yang paling baik untuk diimplementasikan. Tabel 9 merupakan matriks QSPM. Tabel 9. Matriks QSPM Faktor-faktor Faktor Internal - - Faktor Eksternal - - Total Sumber : David (2006). Bobot Alternatif Strategi Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS IV. HASIL DAN PEMBAHASAN