III. METODE KAJIAN A. Pengumpulan Data

Transkripsi

1 27 III. METODE KAJIAN A. Pengumpulan Data Lokasi tempat pelaksanaan Program Misykat DPU DT berada di kelurahan Loji Gunung Batu, Kecamatan Ciomas, Kotamadya Bogor, Jawa Barat. Waktu pengumpulan data selama ± 6 bulan, mulai dari Oktober 2007 Maret Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini dikelompokan ke dalam dua sumber data, yaitu: 1. Data sekunder, merupakan data pendukung yang diperoleh melalui studi kepustakaan dan data organisasi, antara lain Panduan Operasional (SOP) program Misykat, laporan hasil pelaksanaan program Misykat, data perguliran dan pengembalian dana Misykat. 2. Data primer, merupakan data utama yang diperoleh langsung dari lapangan. Data ini diperoleh dari berbagai pihak yang terlibat dalam pelaksanaan program Misykat melalui wawancara langsung dan kuesioner a. Wawancara mendalam (in depth interview) Metode ini merupakan proses temu muka berulang antara peneliti dengan subyek penelitian (Sitorus dan Agusta, 2004). Pertanyaan yang diajukan tidak terstruktur tetapi terpusat pada pokok persoalan tertentu. Wawancara dilakukan dengan pengurus DPU DT dan pendamping Misykat untuk memperoleh informasi pengelolaan Misykat, kendalakendala di lapangan, perkembangan Misykat. b. Kuesioner Kuesioner yang diberikan meliputi kuesioner penilaian bobot dan rating faktor strategis internal dan eksternal (Lampiran 8) untuk Ketua DPU DT, Manajer Pendayagunaan DPU DT, yang membawahi program Misykat, dan Ketua Program Misykat, serta kuesioner untuk anggota Misykat (Lampiran 9). Pemilihan responden anggota Misykat dilakukan secara purposive sampling yaitu anggota Misykat DPU DT yang sengaja dipilih untuk dijadikan responden. Jumlah responden ditentukan dengan persamaan Slovin. Bila jumlah anggota sebanyak 30 orang maka jumlah responden sebanyak 23 orang.

2 28 Persamaan Slovin : n = Keterangan : n = Jumlah sampel N = Ukuran populasi N 1+ Ne 2 e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan sampel yang masih B. Metode Analisis dapat ditolerir (pada penelitian ini 10%). Data yang diperoleh dianalisa secara deskriptif yang menggambarkan profil model misykat di Bandung sebagai pusat kepengurusan dan efektifitas keberhasilan program Misykat di Bogor. Sementara itu data kuantitatif dianalisa dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE, dan SWOT. Selanjutnya metode FGD memberikan analisis rumusan strategis perbaikan program sebagai pencapaian proses kajian bersama dengan para stakeholders (pengurus dan anggota Misykat). Beberapa metode analisis yang digunakan dijabarkan sebagai berikut: 1. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) dan Matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix) Penyusunan matriks IFE dan EFE dilakukan dengan jalan pembobotan dan pemberian peringkat terhadap faktor-faktor internal dan eksternal (David, 2003). Matriks IFE dan EFE yang disusun memberikan informasi faktorfaktor yang mempengaruhi atau kurang mempengaruhi perusahaan dalam lingkungan internal maupun eksternal. mengembangkan matriks IFE dan EFE, yaitu (David, 2004): Terdapat lima langkah dalam a. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan program Misykat. b. Memberi bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0. Teknik yang digunakan untuk menentukan bobot dari faktor internal dan eksternal adalah teknik Pairwise Comparison (Kinnear dan Taylor, 1991). Teknik ini membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal) dengan menggunakan skala 1, 2, dan 3. Skala tersebut menunjukkan:

3 29 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal. 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal. 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal. Selanjutnya bobot setiap faktor strategis diperoleh dengan menentukan total nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah keseluruhan faktor strategis dengan menggunakan rumus (Kinnear dan Taylor, 1991): A i = Dimana: n i= 1 Xi Xi A i = bobot faktor strategis untuk faktor ke-i Xi = nilai faktor strategis untuk faktor ke-i i = 1, 2, 3, n n = jumlah faktor strategis c. Memberi peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor internal dan eksternal untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini. Untuk matriks IFR, nilai peringkat 1 = kelemahan utama; 2 = kelemahan kecil; 3 = kekuatan kecil; 4 = kekuatan utama. Sedangkan untuk matriks EFE, nilai 4 = respon sangat baik, 3 = respon baik, 2 = respon cukup baik dan 1 = respon tidak baik. d. Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai skor pada setiap faktor. e. Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai total skor faktor internal atau eksternal perusahaan. Dalam matriks IFE, total keseluruhan nilai yang dibobot berkisar antara 1,0 sampai dengan 4,0, dengan nilai rata-rata 2,5. Nilai di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah, dan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Total nilai 4,0 menunjukkan perusahaan mampu menggunakan kekuatan yang ada untuk mengantisipasi kelemahan, dan total nilai 1,0 berarti perusahaan tidak dapat mengantisipasi kelemahan dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya (David, 2004). Matriks IFE diilustrasikan pada Tabel 1.

4 30 Tabel 1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor-faktor internal Bobot Rating Kekuatan A. B. dst Skor pembobotan Kelemahan A. B. dst Total Sedangkan dalam matriks EFE, total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman di pasar industri. Nilai terendah adalah 1,0 yang menunjukkan strategi yang dilakukan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman yang ada. Setelah tersusun matriks IFE dan EFE, dilakukan kombinasi alternatif strategi dengan menggunakan matriks IE dan SWOT. Matriks EFE diilustrasikan pada Tabel 2. Tabel 2. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Faktor-faktor eksternal Bobot Rating Skor pembobotan Peluang A. B. dst.. Ancaman A. B. dst. Total 2. Tahap Pemaduan a. Matriks Internal-Eksternal (Internal-External Matrix)

5 31 Matriks ini bermanfaat untuk memposisikan perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas sembilan sel. Matriks IE merupakan pemetaan dari total skor matriks IFE dan EFE (Gambar 1). Total skor dari matriks IFE dipetakan pada sumbu X dan skor antara 1,0-1,99 menyatakan posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya rata-rata, serta skor 3,0-4,0 adalah posisi kuat. Total skor dari matriks EFE pada sumbu Y dengan skor 1,0-1,99 adalah posisi rendah, skor 2,0-2,99 adalah posisi rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah posisi tinggi (David, 2004). Total Skor IFE Kuat Rata-rata Lemah 4,0 3,0 2,0 1,0 Total Skor EFE Tinggi 3,0 Rata-rata 2,0 Rendah 1,0 I II III IV V VI VII VIII IX Gambar 1. Matriks IE Matriks IE dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi yang berbeda (David, 2003). Pertama, divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV disebut sel tumbuh dan bina (grow and build) dan strategi yang cocok untuk diterapkan antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal). Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan stategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain) melalui strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah sel panen atau divestasi (harvest and divestiture) dengan strategi divestasi atau likuidasi. b. Matriks SWOT (Strengths-Weakness- Opportunities-Threats Matrix)

6 32 Matriks SWOT merupakan alat pencocokan untuk menyusun strategi dengan menggabungkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki organisasi. Matriks SWOT memiliki empat alternatif strategi, yaitu: 1) strategi SO, yaitu strategi menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang, 2) strategi WO yaitu strategi memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang, 3) strategi ST yaitu strategi menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari/mengurangi dampak ancaman, dan 4) strategi WT yaitu strategi mengurangi kelemahan dan menghindari ancaman. Pengembangan strategi pada matriks SWOT dilakukan berdasarkan hasil dari matriks IE. Letak perusahaan pada salah satu sel, grow and build atau hold and maintain atau harvest and divestiture (Gambar 2) menunjukkan jenis strategi yang cocok untuk diterapkan pada perusahaan. Kombinasi faktor-faktor internal dan eksternal dalam matriks SWOT terdapat pada Gambar 2 (David, 2004). Penyusunan matriks SWOT dapat dilakukan melalui 8 tahapan yaitu : 1. Menentukan faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang bagi perusahaan. 2. Menentukan faktor-faktor eksternal yang menjadi ancaman bagi perusahaan. 3. Menentukan faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan bagi perusahaan. 4. Menentukan faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan bagi perusahaan. 5. Menyesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk memperoleh strategi SO. 6. Menyesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk memperoleh stategi WO. 7. Menyesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk memperoleh stategi ST. 8. Menyesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk memperoleh strategi WT.

7 33 EFE Peluang (O) Daftar Peluang IFE Kekuatan (S) Daftar Kekuatan Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Kelemahan (W) Daftar Kelemahan Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Ancaman (T) Daftar Ancaman Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Gambar 2. Matriks SWOT 3. Tahap Keputusan Tahap terakhir dari perumusan strategi adalah tahap keputusan, dimana alat analisis yang digunakan dalam tahap ini adalah matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix) (David, 2004). Menurut David (2004), enam langkah yang dilakukan untuk mengembangkan matriks QSP adalah sebagai berikut: Langkah 1 : Mendaftarkan peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal perusahaan pada kolom kiri matriks QSP. Langkah 2 : Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. Bobot yang sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE. Langkah 3 : Memeriksa tahap kedua (pemaduan) matriks dan mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Langkah 4 : Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = amat menarik. Langkah 5 : Menghitung total nilai daya tarik dengan mengalikan bobot dengan nilai daya tarik.

8 34 Langkah 6 : Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlah ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya. Tabel 3. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix) Alternatif Strategi Faktor faktor Kunci Strategi 1 Strategi 2 Bobot AS TAS AS TAS Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Jumlah Total Nilai Daya Tarik Keterangan : AS = Nilai daya tarik, TAS = Total nilai daya tarik Nilai daya tarik: 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = amat menarik.