IV. METODE PENELITIAN

Transkripsi

1 IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di tempat produksi sate bandeng pada UKM Awal Putra Mandiri yang berlokasi di Jl. Ratu Rangga Blok B No.252 Rt. 02/11, Kampung Ciracas, Kecamatan Serang, Kota Serang, Banten, selama bulan Maret- Mei Pemilihan tempat dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa usaha ini telah berdiri cukup lama yaitu selama 13 tahun sehingga memerlukan strategi pengembangan usaha. 4.2 Penentuan Responden Responden dalam penelitian ini terdiri dari dua orang pihak internal dan dua orang pihak eksternalukm Awal Putra Mandiri. Responden yang berasal dari pihak internal antara lain terdiri dari pemilik dan karyawan UKM Awal Putra Mandiri bagian keuangan, sedangkan pihak eksternal terdiri dari Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kota Serang dan tenaga penyuluh lapang untuk produk sate bandeng. Responden yang dipilih dalam penelitian ini, didasarkan pada pihak-pihak tersebut merupakan pihak yang berkompeten dan mengetahui mengenai perkembangan usaha sate bandeng pada UKM Awal Putra Mandiri Desain Penelitian Desain penelitian merupakan rancangan pelaksanaan penelitian yang dilakukan. Desain penelitian menunjukkan cara menggunakan variabel-variabel secara efisien. Dalam penelitian ini, desain penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif dan metode studi kasus. Metode deskriptif merupakan suatu metode yang digunakan untuk mencari fakta dengan interpretasi yang tepat terhadap suatu objek, status kelompok manusia, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran dan suatu kelas tertentu. Sedangkan metode studi kasus merupakan suatu prosedur dan teknik penelitian tentang subjek yang dieteliti meliputi individu, lembaga, kelompok masyarakat dengan tujuan untuk memperoleh gambaran secara lebih rinci mengenai suatu kasus. Penelitian ini merupakan studi 41

2 kasus yang dilakukan di UKM sate bandeng pada Awal Putra Mandiri di Kota Serang, Banten Data dan Instrumen Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui observasi langsung, wawancara, dan diskusi dengan pihak internal dan eksternal yang terkait dengan penelitian. Sedangkan data sekunder diperoleh dari literatur, artikel, internet dan instansiinstansi terkait dengan penelitian seperti Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koprasi Kota Serang, Disperindagkop Nasional, BPS Nasional, BPS Provinsi Banten, Dinas Budaya dan Pariwisata Provinsi Banten, Dinas Kelautan dan Perikanan Provinsi Banten, serta Kementrian, Kelautan dan Perikanan. Instrumen yang digunakan dalam pengumpulan data berupa daftar pertanyaan yang telah disusun terlebih dahulu, kuisioner dan alat pencacat Metode Pengumpulan Data Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini dimulai dari bulan Januari tahun Lokasi penelitian dilakukan di UKM Awal Putra Mandiri, Kota Serang, Banten dengan melibatkan pihak-pihak yang terkait dengan penelitian yaitu pihak internal dan pihak eksternal. Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini diperoleh melalui pengumpulan data primer dan data sekunder. Pengumpulan data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung dilapangan (observasi), wawancara secara mendalam (interview) dan diskusi dengan responden yang merupakan pihak pengelola usaha sate bandeng UKM Awal Putra Mandiri. Sedangkan data sekunder dalam penelitian ini diperoleh melalui studi pustaka berdasarkan laporan tertulis dari BPS, KKP, DKP, Disbudpar, Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koprasi Kota Serang, serta literatur lainnya yang relevan dengan penelitian Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data diperoleh dengan menggunakan analisis deskriptif kualitatif dan kuantitatif melalui pendekatan konsep-konsep 42

3 manajemen strategis, sehingga mampu menjelaskan mengenai permasalahan yang dihadapi oleh usaha sate bandeng UKM Awal Putra Mandiri. Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Sedangkan analisis kuantitatif menggunakan tiga tahap formulasi strategi Analisis Deskriptif Dalam penelitian ini, analisis deskriptif dilakukan untuk memperoleh gambaran mengenai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman padaperusahaan Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui kondisi lingkungan internal perusahaan, sehingga dapat diketahui faktor kunci apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengetahui kondisi lingkungan eksternal yang berpengaruh terhadap perusahaan, sehingga dapat diketahui faktor kunci apa saja yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi Proses perumusan strategi terdiri dari tiga tahap yaitu tahap pemasukan (input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan tahap keputusan (decision stage). Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE dan EFE, matriks SWOT dan matriks QSP Tahap Pemasukan (Input Stage) Tahap input merupakan tahap awal dalam perumusan strategi. Tahap input, bertugas menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan. Pada tahap ini,alat analisis yang digunakan adalah matriks IFEdan matriks EFE. Setelah dilakukan analisis internal dan eksternal, langkah selanjutnya adalah menuangkan faktor kunci sukses kedalam matriks IFE dan EFE. 43

4 Analisis Matriks IFE dan EFE Matriks IFE dan EFE dihasilkan dari lima tahapan, yaitu : 1. Mengidentifikasikan dan mendaftarkan faktor-faktor internal utama (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor eksternal utama (peluang dan ancaman) yang dihadapi perusahaan. 2. Menentukan bobot setiap variabel dengan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak manajemen yang menentukan kebijakan perusahaan dengan menggunakan metode Paired Comparison atau metode perbandingan berpasangan (Kinnear, 1991 diacu dalam Farisi, 2011). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal dengan membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal). Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah : 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator variabel 2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator variabel 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator variabel Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel baris (indikator horizontal) dibandingkan dengan variabel kolom (indikator vertikal) dan harus konsisten. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus : Xi Keterangan : α i = n α i = bobot faktor Xi Xi = nilai variabel ke-i i = 1 Xi = total nilai variabel i n = 1,2,3,n = Jumlah variabel Bentuk penilaian bobot dari faktor-faktor strategis internal dapat dilihat pada Tabel 7. 44

5 Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal A A B. N Total Bobot (α i ) X i B. N Total X i 1,000 Sumber : Kinnear dan Taylor (2001) dalam Farisi (2011) Proses pembobotan tidak hanya pada faktor internal tetapi juga pada faktor eksternal. Penilaian bobot dari faktor-faktor strategis eksternal dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Internal A B. N A B. N Total Bobot (α i ) X i Total X i 1,000 Sumber : Kinnear dan taylor (2001) dalam Farisi (2011) 3. Penetuan rating (peringkat) untuk setiap faktor internal dan eksternal kunci. Penentuan rating dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis situasi perusahaan. Dalam mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan skala 1,2, 3 dan 4. 45

6 Pemberian nilai rating kekuatan dan kelemahan pada matriks IFE menggunakan skala : 1 = faktor strategis tersebut sangat lemah 2 = faktor strategis tersebut lemah 3 = faktor strategis tersebut kuat 4 = faktor strategis tersebut sangat kuat Pemberian nilai peringkat peluang dan ancaman pada matriks EFE menggunakan skala : 1 = respon perusahaan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman dibawah rata-rata 2 = respon perusahaan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman sama dengan rata-rata 3 = respon perusahaan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman diatas rata-rata 4 = respon perusahaan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman sangat bagus 4. Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang (skor pembobotan). 5. Menjumlahkan nilai tertimbang dari setiap faktor untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Nilai tertimbang yang diperoleh dari masing-masing faktor kemudian dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total nilai tertimbang. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal. Total nilai tertimbang tertinggi adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0 dengan rata-rata 2,5. Pada matriks IFE jika total nilai skor pembobotan berkisar 3,0-4,0 berarti kondisi internal perusahaan tinggi atau kuat, kemudian jika 2,0-2,99 berarti kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang dan jika 1,0-1,99 berarti kondisi internal perusahaan rendah atau lemah. Contoh matriks IFE disajikan pada Tabel 9. 46

7 Tabel 9. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Faktor Strategis Internal Bobot Rating Nilai terimbang (Bobot x Rating) Kekuatan. Kelemahan... Total Sumber : David (2006) Pada matriks EFE jika total skor pembobotan berkisar 3,0-4,0, berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, kemudian jika 2,0-2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan jika 1,0-1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. Contoh matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Matriks EFE (External Factor Evaluation) Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Nilai terimbang (Bobot x Rating) Peluang Ancaman... Total Sumber : David (2006) Tahap Pencocokan (Matching Stage) Strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. 47

8 Tahap pencocokan merupakan tahap kedua dalam perumusan strategi. Pada tahap pencocokkan, alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini yaitu matriks IE dan matriks SWOT. Matriks IE diperoleh dengan mencocokkan hasil pembobotan IFE dan EFE sehingga diperoleh strategi bisnis yang detail. Setelah menganalisis matriks IE selanjutnya adalah menganalisis matriks SWOT. Mencocokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal dimana setiap organisasi memiliki peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dipelajari untuk merumuskan strategi alternatif. a) Matriks Internal-Eksternal (I-E) Matriks IE merupakan matriks yang memposisikan suatu perusahaan kedalam sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu-x (horizontal) dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y (vertikal). Pada sumbu x dari matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Pada sumbu y (vertikal) dari matriks IE, total skor bobot dari 1,0 hingga 1,99 menunjukkan posisi eksternal yang lemah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 menunjukkan pengaruh eksternal sedang; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah pengaruh eksternal tinggi. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 2. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda-beda. Divisi yang masuk dalam sel I,II dan IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang dapat diterapkan untuk kondisi ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi strategi yang paling sesuai untuk divisi dalam sel ini. Divisi yang masuk sel III, V dan VII dapat dikelola dengan cara terbaik menggunakan strategi jaga dan pertahankan. Strategi yang tepat antara lain penetrasi pasar dan pengembangan produk. Divisi yang masuk kedalam sel VI, VIII dan IX dapat dikelola dengan panen atau divestasi. 48

9 Skor Bobot Total IFE 4,0 Kuat 3,0-4,0 3,0 Rata-rata 2,0-2,99 2,0 Lemah 1,0-1,99 1,0 Skor Bobot Total EFE Tinggi 3,0-4,0 3,0 Sedang 2,0-2,99 2,0 Lemah 1,0-1,99 I IV VII II V VIII III VI IX 1,0 Gambar 4. Matriks IE Sumber : David (2009) b) Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matriks SWOT merupakan alat untuk mencocokan terpenting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO (kekuatan-peluang; strengths-opportunities), WO (kelemahan-peluang;weaknesses- opportunities), ST (kekuatan-ancaman; strengths- threats), dan WT (kelemahan-ancaman; weaknesses-threats). Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal (David, 2009). Penyajian yang sistematis dari Matriks SWOT terdapat pada Gambar 3. Terdapat delapan tahapan dalam membentuk matriks SWOT, yaitu : 1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan 2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan 3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal internal utama perusahaan 49

10 4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan 5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi SO. 6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WO. 7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi ST. 8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WT. Faktor Internal Faktor Eksternal Peluang (Opportunities-O) Peluang-peluang eksternal perusahaan Kekuatan (Strengths-S) Kekuatan-kekuatan internal perusahaan Strategi SO Memanfaatkan kekuatan untuk mengambil keuntungan dari peluang Kelemahan (Weaknesses-W) Kelemahan-kelemahan internal perusahaan Strategei WO Mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Ancaman (Threats-T) Ancaman-ancaman eksternal perusahaan Gambar 5. Matriks SWOT Sumber : David (2009) Strategi ST Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap keputusan merupakan tahap akhir dalam perumusan strategi. Pada tahap ini dilakukan pilihan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh dan menjadi pilihan prioritas untuk diterapkan pada perusahaan. Alat analisis yang digunakan pada tahap ini yaitu QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). a. Matriks QSP Matriks QSP adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. Daya tarik 50

11 relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa pun rangkaian srategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapa pun strategi yang dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strategi didalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain. Matriks QSP dapat dilihat pada Gambar 4 (David, 2009). Matriks QSP memiliki keunggulan dan keterbatasan. Keunggulan dari QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau besamasama. Keunggulan lainnya dari QSPM adalah bahwa ia membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Dengan mengembangkan QSPM membuat kecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. Sedangkan, keterbatasan QSPM adalah selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi mendasar, disamping itu QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya (David, 2009). Enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan matriks QSPM adalah sebagai berikut : 1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. 2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. 3. Mengevaluasi matriks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. 4. Menentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS). AS merupakan angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS) ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal dan eksternal kunci. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. 51

12 5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Scores-TAS) diperoleh dari perkalian bobot dengan AS dalam masing-masing baris. TAS mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi. Semakin tinggi TAS, semakin menarik alternatif strategi tersebut. 6. Menghitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS), dengan cara menjumlahkan semua TAS pada setiap kolom QSPM. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik. Format dasar matriks QSP seperti terlihat pada Tabel 11. Pada Awal Putra Mandiri, penghitungan nilai AS pada matriks QSP dimulai oleh pemilik sebagai pemegang keputusan tertinggi didalam perusahaan. Kemudian nilai AS dikalikan bobot rata-rata yang telah diperoleh melalui matriks IFE dan EFE dan menghasilkan nilai STAS untuk menentukan prioritas strategi. Tabel 11. Format Dasar QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Faktor-faktor Faktor Eksternal - - Faktor Internal - - Total Sumber : David (2009) Bobot Alternatif Strategi Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS 52