IV. METODE PENELITIAN

Transkripsi

1 IV. METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Lokasi penelitian ini dilakukan pada CV Salim Abadi (CV SA), yang terletak di Jalan Raya Punggur Mojopahit Kampung Tanggul Angin, Kecamatan Punggur, Kabupaten Lampung Tengah, Provinsi Lampung. Lokasi tersebut dipilih secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan salah satu produsen penghasil buah semangka di Provinsi Lampung. Pengumpulan data dilakukan pada bulan Februari 2012 Maret Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan berasal dari data primer dan data sekunder. Data primer berasal dari wawancara dan kuesioner terhadap responden serta observasi langsung di lapangan mengenai kegiatan yang menunjang penelitian. Responden yang dimaksud merupakan pihak internal dan eksternal pada bisnis buah semangka CV Salim Abadi. Pihak internal perusahaan yaitu General Manager, yang merupakan pengambil keputusan dalam perusahaan dan pihak eksternal yang akan menjadi responden adalah Dinas Tanaman Pangan dan Hortikultura Kabupaten Lampung Tengah. Pemilihan responden eksternal ini dilakukan dengan alasan bahwa pihak tersebut mengetahui kondisi atau lingkungan bisnis pertanian khususnya buah semangka di Provisnis Lampung Tengah. Responden eksternal juga berasal dari pesaing bisnis buah semangka CV Salim Abadi yaitu Bapak Haji Marno, responden ini diharapkan memberikan penilaian terhadap kondisi perusahaan agar lebih objektif dan sesuai dengan kondisi sebenarnya. Responden eksternal lainnya yaitu petani mitra dan petani musiman CV Salim Abadi. Responden ini memberi gambaran mengenai hubungan kerjasama yang terjalin dan bagaimana penilaian petani terhadap perusahaan. Responden petani mitra dan petani musiman CV Salim Abadi ini berjumlah 40 orang petani mitra dan 20 orang petani musiman yang tersebar di berbagai wilayah Provinsi Lampung. Untuk itu, pengambilan data menggunakan metode sensus, hanya bagi petani mitra dan musiman yang pada saat penelitian melakukan budidaya semangka di kabupaten Lampung Tengah. Metode ini digunakan karena pada saat

2 penelitian jumlah petani mitra dan musiman di Kabupaten Lampung Tengah sebanyak 11 orang yang terbagi menjadi enam orang petani mitra dan lima orang petani musiman. Data primer yang diperoleh digunakan untuk melakukan analisis internal dan eksternal yang merupakan dasar bagi analisis perumusan strategi. Data yang dibutuhkan dalam penelitian ini meliputi data internal dan eksternal perusahaan. Data internal perusahaan antara lain data mengenai sejarah perusahaan, SDM, keuangan, produksi/operasi, pemasaran, litbang, dan sistem informasi komputer. Sedangkan data eksternal perusahaan antara lain data mengenai aspek politik dan peraturan pemerintah, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi serta kondisi persaingan industri. Hasil pengumpulan data akan diolah lebih lanjut untuk merumuskan strategi yang tepat bagi perusahaan. Data sekunder diperoleh dari berbagai sumber data yang diperlukan. Data tersebut mencakup data dari penelitian terdahulu, literatur, buku, dan situs internet yang relevan dengan kegiatan penelitian yang dilakukan. Data penunjang diperoleh dari pusat informasi seperti Badan Pusat Statistik (BPS), Direktorat Jendral Hortikultura, dan data CV Salim Abadi. 4.3 Metode Pengumpulan, Pengolahan dan Analisis Data Menurut David (2010), proses penentuan strategi dilakukan melalui tiga tahapan, yaitu: tahap pengumpulan data (input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan tahap pengambilan keputusan (decision stage). Metode pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan cara: Observasi Observasi dilakukan untuk melihat dan mengamati objek secara langsung terhadap hal-hal yang berhubungan dengan penelitian. Observasi dilakukan secara langsung pada lokasi produksi buah semangka CV Salim Abadi. Wawancara Wawancara dilakukan untuk memperoleh keterangan yang sesuai dengan kebutuhan penelitian, agar data yang digunakan merupakan kondisi yang sebenarnya. Wawancara dilakukan pada pihak yang bertanggung jawab atas usaha dan yang menjadi pengambil keputusan pada perusahaan. 33

3 3. Kuesioner Pemberian lembar penilaian berupa kuesioner kepada responden mengenai identifikasi faktor eksternal dan internal, penentuan rating faktor eksternal dan internal serta penyusunan strategi terpilih. 4. Studi literatur dan melakukan pencatatan data yang dibutuhkan penelitian. Pengisian kuesioner untuk penentuan faktor internal dan ekternal diberikan kepada responden internal dan eksternal yang dipilih secara sengaja atau purposive sampling dengan mempertimbangkan responden yang dipilih memilik kontribusi yang besar dalam perumusan strategi dan pelaksanaan strategi di perusahaan serta berperan dalam pengambilan keputusan. Langkah-langkah untuk pengisian kuesioner dilakukan dengan cara (1) mengidentikasi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman, (2) melakukan diskusi untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang tepat, (3) pengisian kuesioner, dan (4) melakukan pencatatan data. Data diperoleh melalui beberapa tahap yaitu tahap pengumpulan data, tahap pencocokan data menggunakan matriks IE dan SWOT, dan tahap keputusan dengan menggunakan QSPM Tahap Pengumpulan Data Pada tahap ini, data yang dibutuhkan terkait dengan gambaran umum perusahaan dan keadaan bisnis yang pada saat ini sedang dihadapi CV Salim Abadi yang didapat melalui proses wawancara (Lampiran 3). Tahap ini mengidentifikasi keadaan bisnis CV Salim Abadi terkait dengan faktor yang internal maupun eksternal perusahaan, dimana faktor internal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan bisnisnya dan faktor eksternal berkaitan dengan peluang dan ancaman bisnisnya. Dari pertanyaan tersebut diolah sehingga diperoleh faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang ada di perusahaan. Selanjutnya faktorfaktor lingkungan internal dan eksternal tersebut dibuat dalam kuesioner. Kuesioner ini dibawa kembali kepada pihak perusahaan untuk dipilih faktorfaktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang. Kuesioner tersebut berupa pemberian bobot faktor lingkungan internal dan eksternal serta penentuan rating yang diisi oleh pihak internal dan eksternal 34

4 perusahaan (Lampiran 4). Setelah data bobot dan rating terkumpul, maka dilakukan pengolahan data yaitu tahap pencocokan. Sedangkan tahap pertama dalam penelitian ini menggunakan analisis Matriks IFE dan EFE. Tahap Pencocokan Data Tahap pencocokan data merupakan tahap dimana terdapat usaha untuk mengkombinasikan antara faktor internal dan faktor eksternal CV Salim Abadi sehingga dapat menciptakan beberapa alternatif strategi yang layak dengan menggunakan analisis IE dan SWOT. 3. Tahap Pengambilan Keputusan Beberapa alternatif strategi pemasaran yang layak dilakukan hasil dari Matriks SWOT (pada tahap dua) selanjutnya diberikan kembali kepada perusahaan dalam bentuk kuesioner untuk diputuskan strategi yang sebaiknya perusahaan jadikan prioritas sebagai strategi terbaik bagi CV Salim Abadi dengan menggunakan matriks QSP (Lampiran 5) Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Matriks IFE merupakan alat analisis strategi yang dapat diterapkan dalam suatu perusahaan untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam lingkungan usaha suatu perusahaan tersebut. Menurut David (2010), matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima tahap, yakni : Buatlah daftar faktor-faktor internal yang terdapat dalam perusahaan mencakup kekuatan terlebih dahulu dan dilanjutkan dengan kelemahan perusahaan. Beri bobot berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk setiap faktor. Bobot yang diberikan kepada setiap faktor mengidentifikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Jumlah bobot total harus sama dengan 1,0. Penentuan bobot akan dilakukan dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear and Taylor, 1991). Penggunaan metode ini untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor internal dengan skala 1, 2 dan 3, dimana : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk tabel penilaian dapat dilihat pada tabel dibawah ini 35

5 Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategi Internal Faktor Internal A B C D E F Total A B C D E F Total Bobot Xi n Σ Xi i = 1 Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus : α i = n Χi i= 1 Χi dimana : αi = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i n = Jumlah data i = 1, 2, 3, n 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengidentifikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kelemahan mendapatkan peringkat 1 dan 2, dan kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 dan 4. Jadi, peringkat berdasarkan pada perusahaan, sedangkan bobot berdasarkan pada industri. 4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan skor bobot untuk masing-masing variabel. 5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi. Nilai skor bobot untuk organisasi adalah 2,5, dimana total skor bobot < 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total skor bobot > 2,5 menggambarkan organisasi yang kuat secara internal. 36

6 Tabel 5. Matriks IFE (Internal Factor Evaluaton) Faktor-faktor Internal Bobot Peringkat Skor Bobot Kekuatan... Kelemahan Total Sumber: David, Matriks EFE (External Factor Evaluation) Matriks EFE merupakan alat analisis strategi yang dapat diterapkan dalam suatu perusahaan untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi peluang dan ancaman utama pada lingkungan eksternal usaha suatu perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan (David, 2010). Seperti halnya matriks IFE, menurut David (2010), matriks EFE dapat dikembangkan dalam lima tahap, yakni : Buatlah daftar faktor-faktor eksternal yang terdapat dalam perusahaan mencakup peluang terlebih dahulu dan dilanjutkan dengan ancaman perusahaan. Beri bobot berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk setiap faktor. Bobot yang diberikan kepada setiap faktor mengidentifikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Jumlah bobot total harus sama dengan 1,0. Penentuan bobot akan dilakukan dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear and Taylor, 1991). Penggunaan metode ini untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor eksternal dengan skala 1, 2 dan 3, dimana : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 37

7 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk tabel penilaian dapat dilihat pada tabel dibawah ini : Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategi Eksternal Faktor A B C D E F Total Bobot Internal A Xi B C D E F n Total Σ Xi i = 1 Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus : α i = n Χi i= 1 Χi dimana : αi = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i n = Jumlah data i = 1, 2, 3, n 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = responnya sangat bagus, 3 = responnya di atas ratarata, 2 = responnya rata-rata, dan 1 = responnya di bawah rata-rata. Dengan demikian, peringkat berdasarkan pada perusahaan, sedangkan bobot berdasarkan pada industri. Ancaman dan peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan skor bobot untuk masing-masing variabel. 5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi. Total nilai skor bobot untuk organisasi adalah 2,5. Total 38

8 Skor bobot sebesar 4,0 mengidentifikasikan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Total nilai 1,0 mengidentifikasikan strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman dari luar perusahaannya. Tabel 7. Matriks EFE (External Factor Evaluation) Faktor-faktor Internal Bobot Peringkat Skor Bobot Peluang... Ancaman Total Sumber: David, Matriks I-E (Internal External) Matriks Internal-Eksternal memiliki sembilan sel yang menggambarkan berbagai divisi organisasi yang dikenal juga sebagai matriks portofolio. Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci, yaitu: total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Total rata-rata tertimbang yang diturunkan dari masing-masing divisi memungkinkan pembuatan matrik IE tingkat korporasi. 39

9 Total Skor Bobot IFE Total Skor Bobot EFE 4,0 Kuat 3,0 Sedang 2,0 Lemah 1,0 Tinggi (3,0-4,0) 3,0 Sedang (2,0-2,99) 2,0 Rendah (1,0-1,99) 1,0 I II III IV V VI VII VIII IX Gambar 3. Matriks IE (Internal-Eksternal) Sumber: David (2010) Analisis SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) Berdasarkan pernyataan David (2010), alat analisis yang digunakan untuk menganalisis lingkungan yang berupa kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) disebut analisis SWOT atau matriks SWOT. Di dalam matriks ini, faktor lingkungan ekternal dan faktor lingkungan internal digabungkan sehingga akan menghasilkan beberapa alternatif strategi yang dapat dijadikan acuan dalam pengembangan usaha. Dalam kegiatan pencocokan faktor internal dan eksternal ini adalah bagian yang paling sulit dilakukan karena membutuhkan penilaian yang baik dan pencocokan yang tepat. Beberapa alternatif strategi tersebut, yakni : Strategi Strengths - Opportunities (SO), yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi Weaknesses - Opportunities (WO), yaitu strategi yang memanfaatkan peluang eksternal untuk mengatasi kelemahan internal. 3. Strategi Strengths Threats (ST), yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari ataupun mengurangi ancaman eksternal perusahaan. 4. Strategi Weaknesses Threats (WT), yaitu strategi defensif yang dilakukan untuk meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. 40

10 Penyajian yang sistematis dari matriks SWOT terdapat pada gambar 4. Terdapat delapan langkah dalam pembuatan matriks SWOT : Tuliskan peluang eksternal perusahaan. Tuliskan ancaman ekternal perusahaan. 3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan. 4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, catat hasil pada sel SO. 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang ekternal, catat hasil pada sel WO. 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, catat hasil pada sel ST. 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman ekternal, catat hasil pada sel WT. Tujuan dari alat pencocokan analisis SWOT dan matriks IE pada tahap matching stage dalam konsep David adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. Peluang (Opportunities - O) Ancaman (Threats T) Gambar 4. Matriks SWOT Sumber: David (2010) Kekuatan (Strengths S) Strategi SO, Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Strategi ST, Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Kelemahan (Weaknesses W) Strategi WO, memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan Strategi WT, Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman 4.4 Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix) Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix) merupakan tahapan ketiga dari tahapan proses penentuan strategi (Decision stage). Di dalam matriks ini pada hasilnya akan memetakan strategi apa yang terbaik dilakukan pada suatu perusahaan yang nantinya akan menjadi 41

11 prioritas yang akan dijalankan disamping strategi lainnya yang tak kalah penting hasil identifikasi sebelumnya. QSPM menggunakan input dari analisis tahapan pengumpulan data dan tahapan pencocokan data untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi, dimana pada tahap pencocokan data sebelumnya menggunakan matriks EFE dan IFE, dan pada tahap pencocokan matriks IE dan Matriks SWOT. Terdapat beberapa langkah dalam pengembangan QSPM, yakni : Membuat daftar peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal pada kolom kiri dalam QSPM. Beri bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal, dimana bobot identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. 3. Evaluasi matriks pada tahap pencocokan dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam sel independen jika memungkinkan. 4. Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores AS) yaitu angka yang mengidentifikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam sel alternatif tertentu. AS harus diberikan untuk masing-masing strategi guna mengidentifikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk AS adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. 5. Hitunglah Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Score TAS) yang didapat dari perkalian bobot dengan Nilai Daya Tarik (AS) dalam masingmasing baris. Total AS mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi total AS, semakin menarik alternatif strategi tersebut. 6. Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS). Tambahkan TAS dalam masing-masing kolom dari QSPM. Penjumlahan STAS mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dengan mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. 42

12 Tabel 8. Matriks QSP Faktor Kunci Internal Faktor Kunci Internal Total Prioritas Strategi Sumber: David (2010) Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 AS TAS AS TAS AS TAS Tabel 9. Matriks QSP Faktor Kunci Eksternal Faktor Kunci Eksternal Total Prioritas Strategi Sumber: David (2010) Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 AS TAS AS TAS AS TAS 43