III. METODE PENELITIAN

Transkripsi

1 III. METODE PENELITIAN A. Lokasi dan Waktu Lokasi penelitian dilaksanakan pada perusahaan CV Septia Anugerah Jakarta, yang beralamat di Jalan Fatmawati No. 26 Pondok Labu Jakarta Selatan. CV Septia Anugerah ini memiliki kandang penampungan sapi yang terletak di Desa Rabak, Kecamatan Rumpin, Kabupaten Bogor Jawa Barat. Pelaksanaan kajian dimulai dari bulan Juni 2010 sampai dengan bulan September B. Metode Kerja Kajian ini menggunakan metode deskriptif dan analitik yang bersifat studi kasus. Untuk mengindentifikasi dan mengevaluasi lingkungan perusahaan (internal dan eksternal) dilakukan wawancara langsung dengan responden menggunakan kuesioner. Hasil identifikasi kemudian dianalisis sehingga dapat diketahui posisi perusahaan saat ini, selanjutnya dilakukan penyusunan strategi pemasaran yang dapat diimplementasikan, serta prospek perkembangan usaha ke depan. 1. Pengumpulan Data Jenis pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini dibagi menjadi 2 (dua) kelompok, yaitu: a. Data primer Data primer diperoleh dari hasil wawancara atau komunikasi, dan observasi. Wawancara atau komunikasi adalah suatu metode pengumpulan data yang melibatkan pengajuan pertanyaan kepada para responden untuk mendapatkan informasi yang diinginkan atau diharapkan, dengan menggunakan instrumen pengumpulan data yang disebut kuesioner. Sedangkan observasi adalah suatu metode pengumpulan data dimana situasi yang menjadi perhatian diamati dan fakta-fakta, tindakan-tindakan, atau perilakuperilaku yang relevan dicatat. b. Data sekunder Data sekunder diperoleh dari literatur-literatur dan dokumen-dokumen yang berkaitan dengan penelitian ini yaitu, kegiatan perusahaan dan pemasarannya, seperti teknis produksi yang meliputi gambaran produk, persyaratan teknis, peralatan proses produksi dan mutu produk.

2 24 Responden ditentukan berdasarkan tingkat kepakarannya yaitu yang dianggap cukup ahli dan menguasai kondisi perusahaan dan permasalahan yang ditanyakan. Dalam hal ini responden yang mengetahui kondisi perusahaan (self assesment), salah satunya pemilik perusahaan. Kuesioner bertujuan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi faktor kunci internal dan eksternal, serta bobot dan peringkat (ordinal). 2. Pengolahan dan Analisis Data Data yang dianalisis mencakup data internal dan eksternal perusahaan yang menjadi faktor kunci dan berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan. Data merupakan data ordinal yang kemudian dianalisis dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) Matriks IFE dan EFE bertujuan untuk menganalisis faktor lingkungan, baik internal maupun eksternal perusahaan. Dalam menganalisis faktor-faktor internal, mengklarifikasikannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan digunakan matriks IFE. Sedangkan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal, diklasifikasikan atas peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam bentuk matriks EFE. Tahapan dalam pembuatan matriks IFE dan EFE adalah: 1) Menentukan dalam kolom 1 faktor strategi eksternal yang menjadi peluang dan ancaman, serta faktor strategi internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. 2) Memberikan bobot untuk masing-masing faktor dalam kolom 2. Dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan semua faktor harus sama dengan 1,0. 3) Memberikan peringkat 1-4 untuk masing-masing faktor kunci dalam kolom 3 tentang seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespons faktor tersebut. Dengan memberi skala mulai dari 1 (di bawah rataan) hingga 4 (di atas rataan). Pemberian nilai rating untuk faktor kekuatan dan peluang bersifat positif (kekuatan atau peluang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika kekuatan atau peluang kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating kelemahan dan ancaman adalah negatif. (jika kelemahan atau ancaman

3 25 sangat besar rating adalah 1. Sebaliknya jika nilai kelemahan atau ancaman di bawah rataan atau kecil nilainya adalah 4). 4) Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. 5) Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah untuk menentukan total dari nilai tertimbang bagi perusahaan. Dalam matriks IFE, total keseluruhan nilai yang dibobot berkisar antara 1,0-4,0 dengan nilai rataan 2,5. Nilai di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah dan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal perusahaan kuat. Total nilai 4,0 menunjukkan perusahaan mampu menggunakan kekuatan yang ada untuk mengantisipasi kelemahan dan total nilai 1,0 berarti perusahaan tidak dapat mengantisipasi kelemahan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki. Tabel 1. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan Faktor Strategik Eksternal A B C D. Total A B C D.. Total Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan Faktor Strategik Internal A B C D. Total A B C D.. Total

4 26 Tabel 3. Matriks IFE Faktor Strategik Internal Bobot Rating Skor A. Kekuatan : Dst Jumlah (A) B. Kelemahan Dst Jumlah (B) : Total (A+B) Tabel 4. Matriks EFE Faktor Strategis Eksternal A. Peluang : Dst Jumlah (A) Bobot (a) Rating (b) Skor (axb) B. Ancaman Dst Jumlah (B) : Total (A+B) Dalam matriks EFE, total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespons peluang yang

5 27 ada dan menghindari ancaman di pasar industri. Nilai terendah adalah 1,0 yang menunjukkan strategi yang dilakukan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang atau tidak dapat menghindari ancaman yang ada. Setelah tersusun matriks IFE dan EFE maka dilakukan kombinasi alternatif strategi dengan menggunakan matriks IE dan SWOT (Rangkuti, 2008). b. Matriks Internal External (IE) Matriks IE digunakan untuk melakukan pemetaan terhadap skor total matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari audit eksternal dan internal perusahaan. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE dan total skor dari matriks EFE. Total skor matriks IFE dipetakan pada sumbu X dengan skor 1,0-1,99 yang menyatakan posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya sedang, serta skor 3,0-4,0 adalah posisi kuat. Total skor dari matriks EFE pada sumbu Y dengan skor 1,0-1,99 adalah posisi rendah, skor 2,0-2,99 adalah posisi sedang dan skor 3,0-4,0 adalah posisi tinggi. Matriks ini bermanfaat untuk menentukan posisi perusahaan yang terdiri atas sembilan sel. Namun secara garis besar dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi yang berbeda, yaitu: 1) Strategi tumbuh dan kembang yang meliputi sel I, II, atau IV dan strategi yang cocok untuk diterapkan, antara lain strategi intensif atau strategi integratif. 2) Strategi jaga dan pertahankan yang meliputi sel III, V, atau VII, dapat dikelola dengan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3) Strategi tuai dan divestasi yang meliputi sel VI, VIII, atau IX. c. Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.

6 28 Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah analisis SWOT (Rangkuti, 2008). Dalam suatu kinerja perusahaan, dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan faktor eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT ini membandingkan antara faktor eksternal (peluang dan ancaman) dengan faktor internal (kekuatan dan kelemahan). BERBAGAI PELUANG 3. Mendukung Strategi turn-around 1. Mendukung Strategi Agresif KELEMAHAN INTERNAL KEKUATAN INTERNAL 4. Mendukung Strategi Defensif 2. Mendukung Strategi Diversifikasi BERBAGAI ANCAMAN Gambar 1. Diagram analisis SWOT Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategic). Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal, strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar). Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran tiga ini mirip dengan Question Mark pada matriks Boston Consulting Groups. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalahmasalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih

7 29 baik. Misalnya, Apple yang menggunakan strategi peninjauan kembali teknologi yang dipergunakan dengan cara menawarkan produk-produk baru dalam industri. Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Tabel 5. Matriks SWOT Faktor Internal Faktor eksternal Peluang (Opportunities) Ancaman (Threats) Kekuatan (Strengths) Strategi S-O: Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih keuntungan dari peluang eksternal Strategi S-T : Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari/ mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal Sumber : Pearce and Robinson, 1997 Kelemahan (Weaknesses) Strategi W-O : Mengembangkan kelemahan internal perusahaan dengan meraih keuntungan dari peluang eksternal Strategi W-T : Mengarahkan taktik bertahan untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman lingkungan d. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Quantitative strategic planning matrix (QSPM) atau Matriks perencanaan strategik kuantitatif adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi dan membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. Kelebihan dari QSPM adalah set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Selain itu, bahwa QSPM membutuhkan penyusunan strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan

8 30 perencana strategi untuk memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang terkait ke dalam proses keputusan. QSPM dapat meningkatkan mutu pilihan strategi dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan sekaligus. Keterbatasan QSPM adalah proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif. Namun prosesnya harus menggunakan informasi obyektif. QSPM terdiri atas empat komponen, antara lain (1) bobot, yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE), (2) nilai daya tarik, (3) total nilai daya tarik dan (4) jumlah total nilai daya tarik. Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks ini (David, 2006), yaitu: Langkah 1 : Mendaftarkan faktor kunci dari kekuatan atau kelemahan internal dan peluang atau ancaman eksternal perusahaan dalam kolom kiri matriks. Langkah 2 : Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE. Langkah 3 : Memeriksa tahap kedua (pemaduan) dan mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Langkah 4 : Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif sel tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = amat menarik. Langkah 5 : Menghitung total nilai daya tarik dengan mengalikan antara bobot dengan nilai daya tarik. Langkah 6 : Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlah ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilainya, menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya.

9 31 Bentuk QSPM secara lengkap dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. QSPM Faktor kunci Bobot (a) Alternatif strategi Strategi 1 Strategi 2 TAS AS (axb) (c) AS (b) Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Jumlah total nilai daya tarik Keterangan : AS (Attractiveness Score) = nilai daya tarik TAS (Total AS) = total nilai daya tarik Nilai daya tarik : 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = cukup menarik; 4 = amat menarik TAS (axc)