III..METODOLOGI. A. Lokasi dan Waktu Kajian

Transkripsi

1 31 III..METODOLOGI A. Lokasi dan Waktu Kajian 1. Lokasi Kajian Kajian ini dilaksanakan di Kecamatan Semparuk Kabupaten Sambas Kalimantan Barat. Lembaga yang menjadi subyek kajian ialah Unit Pelaksana Kegiatan (UPK) Kecamatan Semparuk yang merupakan organisasi pelaksana kegiatan Program Nasional Pemberdayaan Masyarakat Mandiri Perdesaan (PNPM-MPd). Responden kelompok simpan pinjam perempuan berasal dari lima desa yaitu Desa Semparuk, Singaraya, Sepadu, Sepinggan dan Seburing sesuai dengan kelompok yang menjadi pemanfaat dana program untuk Simpan Pinjam khusus Perempuan (SPP). 2. Waktu Kajian Pengumpulan dan analisis data dilaksanakan selama enam bulan, yaitu bulan Maret 2011 Agustus Rincian waktu pelaksanaan kajian tugas akhir tersaji pada Tabel 1 berikut ini. Tabel 1. Jadwal kajian No. Tahapan kajian Waktu pelaksanaan (tahun 2011) Maret April Mei Juni Juli Agust 1. Studi pendahuluan x 2. Pengajuan judul x 3. Pengajuan proposal ke dosen pembimbing x x 4. Sidang komisi I x 5. Kolokium x 6. Pengumpulan data x x x x x x x x x 7. Analisis data x x xxxxxx 8. Penyusunan laporan x x x x x x x x x x x xx 9. Sidang komisi II x 10. Seminar hasil x 11 Ujian tugas akhir x 12. Perbaikan tugas akhir xx B. Unit Kajian Dalam kajian ini, yang menjadi obyek kajian adalah semua anggota kelompok simpan pinjam khusus perempuan yang menjadi pemanfaat dana bergulir SPP dari PNPM-MPd di Kecamatan Semparuk yang memanfaatkan dana

2 32 tersebut dari tahun 2008, 2009, dan 2010 tanpa putus-putus (telah beraktivitas dalam kelompok SPP selama tiga tahun). Jumlah pemanfaat yang memenuhi kriteria adalah sebanyak 50 orang. C. Pengumpulan Data Dalam menganalisis dan membahas masalah pada kajian ini membutuhkan data yang terdiri dari dua sumber data, yaitu: 1. Data sekunder, merupakan data pendukung yang diperoleh melalui studi kepustakaan dan data organisasi, antara lain jurnal penelitian, buletin, tesis, buku, Petunjuk Teknis Operasional (PTO) PNPM-MPd, laporan-laporan hasil kegiatan program, serta data kegiatan SPP reguler dan perguliran dana SPP. 2. Data primer, merupakan data utama yang diperoleh langsung dari lapangan. Untuk mendapatkan data tersebut menggunakan kuesioner, dengan teknik pengumpulan data sebagai berikut. a. Wawancara terstruktur Wawancara terstruktur ini dilakukan untuk mendapatkan data primer langsung dari pelaku usaha mikro (anggota kelompok SPP), yakni kepada 50 responden terpilih dan empat orang pelaku program yang terdiri dari satu orang fasilitator kecamatan, satu orang pendamping lokal, dan dua orang pengurus UPK. b. Observasi Teknik ini digunakan untuk melakukan pencatatan secara teliti dan sistematis terhadap obyek kajian yang langsung diamati di lapangan guna melengkapi teknik wawancara. D. Pengolahan dan Analisis Data Analisis adalah proses menyusun data agar dapat ditafsirkan. Menyusun data berarti menggolongkannya dalam pola, tema atau kategori. Tanpa kategori data akan terjadi chaos. Interpretasi artinya memberikan makna kepada analisis, menjelaskan pola atau kategori, mencari hubungan antar berbagai konsep. Interpretasi menggambarkan perspektif atau pandangan peneliti, bukan kebenaran. Kebenaran hasil penelitian masih harus dinilai orang lain dan diuji dalam berbagai

3 33 situasi lain. Hasil interpretasi juga bukan generalisasi dalam arti kuantitatif, karena gejala sosial terlampau banyak variabelnya dan terlampau terikat oleh konteks dimana penelitian dilakukan sehingga sukar digeneralisasi. Generalisasi di sini lebih bersifat hipotesis kerja yang senantiasa harus diuji kebenarannya dalam situasi lain. Sesungguhnya analisis dapat dibagi menjadi dua macam: kualitatif dan kuantitatif. Apabila data yang dikumpulkan oleh si peneliti hanya sedikit, bersifat monografis atau berwujud kasus-kasus (sehingga tidak dapat disusun ke dalam suatu struktur klasifikatoris), maka analisisnya pastilah analisis yang kualitatif (Priadana dan Muis, 2009). Riset dengan metode studi kasus menghendaki suatu kajian yang rinci, mendalam, menyeluruh atas obyek tertentu, termasuk lingkungannya. Periset, bersama-sama dengan pengambil keputusan manajemen (misalnya di dalam organisasi), harus berusaha menemukan hubungan faktor-faktor yang dominan atas permasalahan risetnya. Selain itu, periset dapat saja menemukan hubunganhubungan yang tadinya tidak direncanakan atau terpikirkan. Keunggulan metode studi kasus antara lain adalah bahwa hasilnya dapat mendukung studi-studi yang lebih besar di kemudian hari, dapat memberikan hipotesis-hipotesis untuk riset lanjutan. Namun, di samping keunggulan tersebut, metode ini sebenarnya memiliki kelemahan, misalnya bahwa kajiannya menjadi relatif kurang luas, sulit digeneralisasikan dengan keadaan yang berlaku umum, dan cenderung subyektif karena obyek riset dapat mempengaruhi prosedur riset yang musti dilakukan (Umar, 2002). 1. Analisis Statistik Deskriptif Statistika deskriptif adalah metode statistika yang digunakan untuk menggambarkan atau mendeskripsikan data yang telah dikumpulkan menjadi sebuah informasi (Suharyadi dan Purwanto, 2008). Sugiyono (2004), menambahkan bahwa statistik deskriptif mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi. Walpole (1993), memberikan contoh statistika deskriptif yang sering muncul adalah tabel, diagram, grafik, dan besaran-besaran lain di majalah dan koran-koran. Dengan

4 34 Statistika deskriptif, kumpulan data yang diperoleh disajikan dengan ringkas dan rapi serta dapat memberikan informasi inti dari kumpulan data yang ada. Informasi yang dapat diperoleh dari statistika deskriptif ini antara lain ukuran pemusatan data, ukuran penyebaran data, serta kecenderungan suatu gugus data (Siagian dan Sugiarto, 2002). Data yang telah diperoleh dalam kajian ini, baik primer maupun sekunder diolah secara statistik deskriptif dengan pendekatan kuantitatif dalam bentuk frekuensi, persentase, rataan skor, dan tabulasi silang. Kajian strategi disusun dengan tahapan analisis menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), Internal-External (IE), Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT), dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) sebagai alat untuk mengevaluasi kinerja pemberdayaan dalam memisahkan masalah-masalah utama yang dihadapi UPK melalui analisis internal dan eksternal. 2. Analisis SWOT Kasus Unit Bisnis Analisis kasus secara keseluruhan bisa dirumuskan sebagai berikut: memahami situasi dan informasi yang ada, memahami permasalahan yang terjadi, menciptakan berbagai alternatif dan memberikan berbagai alternatif pemecahan masalah, evaluasi pilihan alternatif dan pilih alternatif yang terbaik. Cara yang bisa digunakan untuk memahami masalah yang ada antara lain harus mengetahui tujuan organisasi, deskripsi mengenai bisnis (produk, harga, keahlian manajemen, kondisi persaingan, dan pesaing di bisnis yang sama), deskripsi mengenai organisasi, dan evaluasi secara keseluruhan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman). Selain itu, misi, strategi, tujuan serta semua permasalahan yang dihadapi perusahaan juga dievaluasi. Kadang-kadang masalah yang dihadapi dalam membuat analisis adalah strategi telah berubah, manajemen sangat lemah, struktur organisasi sudah tidak sesuai, perencanaan yang sangat tidak efektif, dan sebagainya. Isu yang berkaitan dengan semua permasalahan di atas perlu dirumuskan mengingat setiap saat lingkungan berubah. Dengan demikian, pengenalan terhadap pasar baru dan peluang pemasaran diperlukan. Selain itu, pemahaman mengenai perubahan internal perusahaan, seperti perubahan teknologi, perubahan produk, dan perubahan struktur biaya, juga diperlukan. Tahap akhir analisis kasus adalah memformulasikan keputusan yang diambil.

5 35 Keputusannya didasarkan atas justifikasi yang dibuat secara kualitatif maupun kuantitatif, terstruktur maupun tidak terstruktur, dan dengan menggunakan model yang tercanggih maupun tradisional (Rangkuti, 2010). Penilaian internal ditujukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh UPK. Langkah yang ringkas dalam melakukan penilaian internal adalah menggunakan matriks IFE, sedangkan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal UPK/perusahaan yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan persaingan di pasar industri, dimana perusahaan berada digunakan matriks EFE (Umar, 2005). 1. Matriks IFE Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa data/informasi fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi dan produk/operasi. Tabel 2. Matriks IFE Faktor strategis internal Bobot (a) Rating (b) Skor (a x b) A. Kekuatan 1. n. Jumlah (A) B. Kelemahan 1. n. Jumlah (B) Total (A + B) 2. Matriks EFE Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan berkaitan dengan peluang dan ancaman eksternal yang dianggap penting. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan di pasar industri, dimana perusahaan berada,

6 36 beserta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor-faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Tabel 3. Matriks EFE Faktor strategis eksternal Bobot (a) Rating (b) Skor (a x b) A. Peluang 1. n. Jumlah (A) B. Ancaman 1. n. Jumlah (B) Total (A + B) 3. Matriks IE Gabungan kedua matriks IFE dan EFE menghasilkan matriks Internal- External (IE) yang berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi pengembangan yang lebih rinci. Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan/upk. Menurut David (2009), kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu. a. Growth Strategy merupakan pertumbuhan dan membangun perusahaan itu sendiri (sel I, II dan IV). Strategi yang cocok adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) dan integrasi. b. Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah (menjaga dan mempertahankan) strategi yang sudah ditetapkan (sel III, V dan VII). Strategi yang cocok adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. c. Retrenchment Strategy adalah usaha memperkecil (penciutan) atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan/divestasi (sel VI, VIII dan IX).

7 37 Skor Total IFE Kuat Sedang Lemah 4,0 3,0 2,0 1,0 Skor Total EFE Tinggi Sedang Rendah 3,0 2,0 1,0 I Growth IV Growth VII Stability Gambar 2. Matriks IE II Growth V Stability VIII Retrenchment III Stability VI Retrenchment IX Retrenchment 4. Matriks SWOT Menurut Hubeis dan Najib (2008), matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan faktor-faktor penting yang akan membantu manager mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO, WO, ST dan WT. a. Strategi SO (Strengths-Opportunities atau kekuatan-peluang) adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan berbagai peluang yang ada. b. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities atau Kelemahan-Peluang) adalah strategi yang digunakan perusahaan yang seoptimal mungkin meminimalisir kelemahan yang ada untuk memanfaatkan berbagai peluang. c. Strategi ST (Strengths-Threats atau Kekuatan-Ancaman) adalah strategi memanfaatkan / mengoptimalkan kekuatan guna meminimalisir ancaman. d. Strategi WT (Weaknesses-Threats atau Kelemahan-Ancaman) adalah strategi untuk mengurangi kelemahan guna meminimalisir ancaman yang ada. Faktor Internal Faktor Eksternal OPPORTUNITIES-O Daftar 5-10 faktor peluang eksternal THREATS-T Daftar 5-10 faktor ancaman eksternal Sumber: Rangkuti, 2010 STRENGTHS-S Daftar 5-10 faktor-faktor kekuatan internal STRATEGI S-O Strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI S-T Strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Gambar 3. Matriks SWOT WEAKNESSES-W Daftar 5-10 faktor-faktor kelemahan internal STRATEGI W O Strategi meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI W-T Strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

8 38 5. Tahap Keputusan Tahap terakhir dari perumusan strategi adalah pengambilan keputusan. Alat yang digunakan pada tahap ini adalah matriks perencanaan strategis kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix/QSPM). Untuk mengembangkan QSPM berdasarkan David (2009), langkah-langkahnya adalah: (1) mendaftarkan peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal perusahaan pada kolom kiri QSPM; (2) memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. Bobot yang sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE; (3) memeriksa tahap kedua (pemaduan) matriks dan mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan untuk diimplementasikan; (4) menetapkan nilai daya tarik (Attractive Score/AS) yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif set tertentu; (5) menghitung total nilai daya tarik dengan mengalikan bobot dengan nilai daya tarik; (6) menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlah ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi tersebut semakin menarik, serta begitu juga sebaliknya. Berikut ini tabel QSPM. Faktor-faktor kunci Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Tabel 4. Matriks QSP Alternatif strategi Bobot Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS Jumlah total nilai daya tarik Keterangan: AS = nilai daya tarik, TAS = total nilai daya tarik Nilai daya tarik 1 = tidak menarik/ tidak mempengaruhi, 2 = agak mempengaruhi, 3 = cukup mempengaruhi, 4 = sangat mempengaruhi