IV. METODE PENELITIAN. (PKPBDD) yang terletak di Jalan Raya Sawangan No. 16B, Pancoran Mas,

Transkripsi

1 IV. METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok (PKPBDD) yang terletak di Jalan Raya Sawangan No. 16B, Pancoran Mas, Depok. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa PKPBDD merupakan satu-satunya lembaga pemasaran yang dibentuk oleh Dinas Pertanian Kota Depok untuk mengelola pemasaran belimbing di Kota Depok. Pertimbangan lainnya adalah sebagai lembaga yang baru beroperasi sejak bulan Oktober 2007, PKPBDD masih memiliki berbagai kendala terutama di bidang pemasaran. Pengambilan data dilakukan dari bulan April sampai Juni Jenis, Sumber, dan Metode Pengumpulan Data Berdasarkan bentuk data, data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kualitatif dan data kuantitatif. Sedangkan berdasarkan cara perolehan data, data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer dan sekunder terdiri dari data internal dan eksternal perusahaan. Data primer diperolah dari hasil wawancara dan pengisian kuesioner oleh responden dari pihak manajemen PKPBDD, yaitu ketua koperasi dan manajer pemasaran. Pemilihan responden didasarkan asumsi bahwa pihak-pihak tersebut merupakan pihak yang dianggap paling mengetahui keadaan koperasi. Data hasil wawancara berupa data kualitatif yang kemudian diubah menjadi data kuantitatif dalam pengisian kuesioner dan pengolahan data. Data tersebut mencakup data internal mengenai kondisi manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi,

2 67 dan litbang sedangkan data eksternal mencakup keadaan ekonomi, politik dan hukum, sosial budaya, teknologi, pelanggan, saluran distribusi dan pesaing. Selain data primer, digunakan juga data sekunder yang mendukung dan memperkuat data primer. Data sekunder yang bersifat internal diperoleh melalui studi pustaka dari laporan manajemen koperasi, seperti laporan pembelian dan penjualan bulanan, data harga dan jumlah konsumen, laporan kebijakan koperasi, data tenaga kerja, dan sebagainya. Data sekunder yang bersifat eksternal diperoleh dari beberapa instansi seperti Dinas Pertanian Kota Depok, Dirjen Hortikultura Departemen Pertanian, Badan Pusat Statistik, dan perpustakaan LSI IPB. Selain itu, data sekunder juga diperoleh dari beberapa website seperti http//hortikultura.go.id, dan Metode Pengolahan dan Analisis Data. Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis data deskriptif dan analisis tiga tahap formulasi strategi. Analisis deskriptif digunakan untuk mengkaji pernyataan visi dan misi, strategi pemasaran yang telah dilakukan koperasi, siklus hidup produk, serta analisis lingkungan internal dan eksternal. Analisis tiga tahap formulasi strategi digunakan untuk merumuskan alternatif strategi pemasaran yang dapat diambil oleh koperasi. Adapun alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE dan matriks EFE pada tahap masukan, matriks IE dan matriks SWOT/TOWS pada tahap pencocokkan, dan matriks QSPM pada tahap keputusan.

3 Tahap Masukan (Matriks EFE dan Matriks IFE) Data yang diperoleh dari tiap tahap input dianalisis secara deskriptif kemudian diklasifikasikan secara kuantitatif untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang ada pada organisasi. Daftar, kekuatan, kelemahan peluang, dan ancaman yang ada dievaluasi dan dibuat dalam bentuk matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan Eksternal Factor Evaluation (EFE). Pada Tabel 7 dan 8 dapat dilihat bentuk dari matriks EFE dan IFE. Tabel 7. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor Internal Bobot Rating Skor Kekuatan - Kelemahan - Total Sumber: David, 2006 Matriks IFE (Tabel 7) memuat serangkaian faktor strategis internal yang terdiri atas kekuatan dan kelemahan. Matriks EFE (Tabel 8) merupakan sebuah daftar yang membuat serangkaian faktor strategis eksternal yang terdiri atas peluang dan ancaman. Matriks IFE dan EFE menempatkan nilai bobot dan peringkat (rating) dari masing-masing faktor eksternal yang ada di dalamnya. Tabel 8. External Factor Evaluation (EFE) Faktor Eksternal Bobot Rating Skor Peluang -.. Ancaman -. Total Sumber: David, 2006

4 69 Lima tahapan dalam pembuatan matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut (David, 2006) : 1. Menuliskan faktor strategis internal berupa variabel kekuatan, kelemahan peluang, dan ancaman pada matriks yang telah tersedia. 2. Menentukan bobot setiap variabel. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari suatu faktor terhadap suatu industri. Nilai bobot adalah 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen dengan menggunakan metode perbandingan berganda atau paired comparison (Kinnear dan Taylor, 1991). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap setiap faktor penentu internal dan eksternal. Untuk menentukan nilai setiap variabel digunakan skala 1, 2, 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah: 1 = Jika indikator horisontal kurang penting dari pada indikator vertikal 2 = Jika indikator horisontal sama penting dari pada indikator vertikal 3 = Jika indikator horisontal lebih penting dari pada indikator vertikal Indikator horisontal adalah faktor-faktor strategis internal dan eksternal pada lajur horisontal pada lajur vertikal. Bentuk penilaian variabel dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Penilaian Bobot Faktor Internal/Eksternal Perusahaan Faktor Internal/Eksternal A B C Total A B C Total Sumber: Kinnear dan Taylor, 1991

5 70 Matriks perbandingan berganda memuat serangkaian faktor strategis internal dan eksternal perusahaan. Tiap-tiap faktor dibandingkan satu sama lain untuk mengetahui bobot suatu faktor relatif terhadap faktor yang lain, dimana nilai bobot total dari faktor keseluruhan adalah 1. Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus: ai = Xi Xi Keterangan : ai = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i n i= 1 i = 1, 2, 3,...n n = Jumlah variabel 3. Memberikan rating/peringkat 1 sampai 4 pada kolom ke tiga. Pada matriks IFE, rating mengukur kondisi internal perusahaan. Skala rating yang digunakan adalah : rating 1 = kelemahan utama ; 2 = kelemahan kecil ; 3 = kekuatan kecil ; dan 4 = kekuatan utama. Rating pada matriks EFE mengindikasikan seberapa efektif perusahaan merespon peluang atau ancaman yang ada. Skala rating yang digunakan adalah : rating 4 = respon superior ; rating 3 = respon di atas rata-rata ; 2 = respon rata-rata ; dan rating 1 = respon di bawah rata-rata. 4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk mendapatkan skor terbobot. 5. Skor yang diperoleh dijumlahkan untuk mendapatkan total skor terbobot antara 1 (terendah) sampai 4 (tertinggi) dengan nilai rata-rata 2,5.

6 71 Pada matriks IFE, nilai skor dibawah 2,5 dan semakin mendekati 1 menunjukkan ciri organisasi yang lemah secara internal dan sebaliknya, skor di atas 2,5 dan semakin mendekati 4 menunjukkan posisi internal yang kuat. Pada matriks EFE, nilai skor di bawah 2,5 dan semakin mendekati 1 menunjukkan organisasi tidak mampu merespon peluang dan ancaman dengan baik. Nilai skor di atas 2,5 dan semakin mendekati 4 menggambarkan respon yang luar biasa dari suatu organisasi dalam memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman Tahap Pencocokkan (Matriks IE dan SWOT/TOWS) A. Matriks IE Tahap yang kedua adalah pemaduan atau pencocokkan dengan memasukan hasil pembobotan EFE-IFE ke dalam matriks Internal-Eksternal (IE) untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Matriks IE yang mempunyai sembilan sel strategi dan dapat dikelompokan menjadi tiga sel strategi utama yaitu: 1. Growth and Build ( Tumbuh dan Bina) berada dalam sel I, II atau IV. Strategi yang cocok adalah intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke belakang, integrasi depan dan integrasi horisontal) 2. Hold and Maintain (Pertahankan dan Pelihara) mencakup sel III, V, atau sel VII. Strategi umum yang dipakai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.

7 72 3. Harvest or Divest (Panen atau Divestasi) mencakup sel VI, VIII atau IX. Strategi yang dipakai adalah divestasi, strategi diversifikasi konglomerat, dan strategi likuidasi. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 6. Total Skor IFE Total Skor IFE 4.0 Tinggi 3.0 Sedang 2.0 Rendah 1.0 Kuat 3.0 Rata-rata 2.0 Lemah 1.0 I Pertumbuhan IV Stabilitas VII Pertumbuhan II Pertumbuhan V Pertumbuhan atau Stabilitas VIII Pertumbuhan III Penciutan VI Penciutan IX Liquidasi Gambar 6. Matriks Internal-Eksternal (IE). Sumber : David, 2006 B. Matriks SWOT/TOWS Alat analisis selanjutnya yang digunakan pada tahap pencocokkan adalah matriks SWOT/TOWS. Matriks SWOT/TOWS adalah matriks yang mengkombinasikan faktor-faktor yang menjadi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) perusahaan untuk merumuskan alternatif strategi. Terdapat 8 tahapan untuk membentuk matriks SWOT/TOWS, yaitu: 1. Tentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan 2. Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan 3. Tentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan 4. Tentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan

8 73 5. Sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi SO 6. Sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi WO 7. Sesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi ST 8. Sesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi WT. Matriks SWOT/TOWS dapat dilihat pada Gambar 7. Faktor Internal Faktor Eksternal Peluang (O) Tentukan 5-10 faktorfaktor ancaman eksternal Acaman (T) Tentukan 5-10 faktorfaktor ancaman eksternal Kekuatan (S) Tentukan 5-10 faktorfaktor kekuatan internal STRATEGI S-O Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI S-T Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Kelemahan (W) Tentukan 5-10 faktorfaktor kelemahan internal STRATEGI W-O Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang STRATEGI W-T Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Gambar 7. Matriks SWOT/TOWS. Sumber: David, Tahap Keputusan (Matriks QSPM) Selanjutnya yang turut digunakan dalam proses analisis penetapan keputusan ialah matriks (Quantitative Strategic Planing Matrix) QSPM. Matriks QSPM berguna untuk menentukan strategi yang paling sesuai dengan kondisi perusahaan. Adapun unsur-unsur yang terdapat di dalam QSPM adalah: strategi-

9 74 strategi alternatif, faktor-faktor strategis, Bobot, AS = Nilai Daya Tarik, TAS = Total Nilai Daya Tarik, dan jumlah Total Nilai Daya Tarik. Langkah-langkah penggunaan matriks QSPM di dalam proses penetapan keputusan adalah sebagai berikut: 1. Membuat daftar kelemahan/kekuatan internal kunci dan peluang/ancaman ekstenal kunci di kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil langsung dari matriks IFE dan matriks EFE. Paling tidak sepuluh faktor strategis eksternal dan sepuluh faktor strategis internal harus dicakupkan dalam QSPM. 2. Memberi bobot pada setiap faktor strategis internal dan eksternal. Bobot tersebut sama dengan yang ada di matriks IFE dan matriks EFE. Bobot tersebut disajikan dalam kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis internal dan eksternal. 3. Memeriksa matriks-matriks pencocokan di Tahap 2, dan mengenali strategi-strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk ditetapkan. Strategi-strategi tersebut ditulis pada baris atas QSPM. 4. Menentukan Nilai Daya Tarik (AS) yang didefinisikan sebagai angka yang menunjukan daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik ditentukan dengan memeriksa masing-masing faktor internal atau eksternal, satu per satu. Nilai Daya Tarik harus diberikan pada masing-masing strategi untuk menunjukan daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik ; 2 = agak menarik ; 3 = cukup menarik ; 4 = sangat

10 75 menarik. Jika jawaban atas pernyataan adalah tidak, hal tersebut menunjukan bahwa masing-masing faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Garis (-) digunakan untuk menunjukan bahwa faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihanpilihan khusus yang dibuat. 5. Menghitung TAS = Total Nilai Daya Tarik didefinisikan sebagi hasil mengalikan bobot (langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik di masing-masing baris (langkah 4). Total Nilai Daya Tarik menunjukan daya tarik relatif dari masing-masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan krisis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik semakin menarik alternatif strategi tersebut. 6. Menghitung Jumlah Total Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik dijumlahkan di masing-masing kolom strategi QSPM. Jumlah Total Nilai Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor krisis internal dan eksternal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 10.

11 76 Tabel 10. Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM) Faktor Bobot Kunci Skor Kekuatan 1. 2 Kelemahan 1. 2 Peluang Ancaman 1. 2 STAS Sumber : David, 2006 Alternatif Strategi Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS