IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan pada usaha Durian Jatohan Haji Arif (DJHA), yang terletak di Jalan Raya Serang-Pandeglang KM. 14 Kecamatan Baros, Kabupaten Serang, Provinsi Banten. Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan ini merupakan pemasar durian jatohan lokal pertama di Provinsi Banten yang beroperasi tanpa mengenal musim dimana perusahaan ini berencana untuk mengembangkan usaha. DJHA mengalami kendala pada jumlah stok produk yang tidak menentu sehingga menyulitkan perusahaan untuk dapat memenuhi permintaan pasar. Selain itu perusahaan juga menghadapi persaingan dalam industri sehingga diperlukan strategi pengembangan usaha untuk menciptakan kekuatan persaingan. Pengumpulan dan pengolahan data dilakukan pada bulan Januari sampai bulan Mei 2010. 4.2. Metode Penentuan Responden Penentuan responden untuk pengambilan data pada penelitian ini dilakukan dengan purposive sampling yaitu metode pengambilan responden yang dilakukan secara sengaja namun dengan pertimbangan tertentu (Umar 2003). Responden dalam penelitian ini terdiri dari pihak internal dan pihak eksternal. Pihak internal meliputi pemilik outlet DJHA, bagian pemasaran dan bagian produksi/lapangan. Hal ini didasarkan pada pertimbangan bahwa responden tersebut dapat mewakili perusahaan dan memiliki wewenang dalam memberikan informasi serta data-data yang dibutuhkan dalam penelitian mulai dari sejarah dan perkembangan usaha, visi dan misi perusahaan, kegiatan operasional (manajemen, produksi/operasi, keuangan, pemasaran, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen) hingga kondisi eksternal yang dirasakan berpengaruh terhadap usaha yang dijalankan. Adapun pengisian kuesioner pembobotan dan pemeringkatan IFE dan EFE dilakukan oleh dua orang pihak internal yaitu manajer pemasaran dan manajer produksi yang merupakan pengambil keputusan perusahaan. Kuesioner tidak diisi oleh pemimpin perusahaan karena usianya yang sudah lanjut. 37
Pihak eksternal yang dipilih sebagai responden dalam penelitian ini berasal dari Dinas Pertanian dan Peternakan Provinsi Banten, Dinas Pertanian Kabupaten Serang, dan Departemen Pertanian (Direktorat Jenderal Hortikultura). Pemilihan responden eksternal ini dilakukan dengan alasan bahwa pihak tersebut mengetahui kondisi atau lingkungan bisnis pertanian khususnya durian di Provinsi Banten. Responden eksternal juga berasal dari Dinas Budaya dan Pariwisata Provinsi Banten serta Badan Pusat Statistik Kabupaten Serang. Hal ini disebabkan pihak tersebut memiliki pengetahuan/informasi yang dibutuhkan dalam menganalisis hal-hal yang berhubungan dengan lingkungan eksternal perusahaan. Pengisian kuesioner pembobotan IFE dan EFE juga dilakukan oleh pihak eksternal perusahaan yaitu Kepala Bidang Hortikultura Dinas Pertanian dan Peternakan Provinsi Banten. Hal ini disebabkan responden merupakan pengamat industri pemasar durian Banten. Pengambilan sampel dari pihak eksternal juga dilakukan pada beberapa petani pemasok dan konsumen DJHA. Informasi dari petani pemasok memberi gambaran bagaimana hubungan kerjasama yang terjalin dan bagaimana penilaian pemasok terhadap perusahaan. Adapun responden konsumen DJHA yang dipilih adalah sebanyak 30 orang. Hal ini disebabkan syarat minimal sampel terdistribusi normal dalam statistik adalah 30 sampel (Siagian 2000). Konsumen dipilih dengan menggunakan convenience sampling, dimana konsumen yang dapat menjadi responden adalah konsumen yang memiliki usia minimal 17 tahun, hal ini dilakukan dengan asumsi bahwa pada usia tersebut konsumen sudah dapat dikatakan dewasa dan dapat memahami dan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan peneliti dalam kuesioner dengan benar. Informasi yang didapat dari responden eksternal perusahaan dalam penelitian ini diharapkan mampu menghasilkan alternatif strategi yang lebih objektif. 4.3. Data dan Instrumentasi Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan sekunder yang berasal dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan. 38
1) Data primer Data primer digunakan untuk mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang menjadi dasar perumusan strategi perusahaan. Adapun teknik yang digunakan dalam pengumpulan data primer adalah : a) Wawancara, dilakukan dengan pemilik usaha DJHA, manajer pemasaran, manajer produksi, dan beberapa staf. Wawancara juga dilakukan dengan pihak eksternal perusahaan seperti Dinas Pertanian dan Peternakan Provinsi Banten khususnya bidang Hortikultura, Dinas Pertanian Kabupaten Serang, Dinas Budaya dan Pariwisata Provinsi Banten, Badan Pusat Statistik Kabupaten Serang, Departemen Pertanian (Direktorat Jenderal Hortikultura), dan beberapa petani pemasok DJHA. b) Pengisian kuesioner, dilakukan kepada 30 orang konsumen DJHA untuk mengetahui gambaran karakteristik konsumen DJHA dan memperoleh pendapat mereka tentang durian dan usaha DJHA. Pengisian kuesioner juga dilakukan pada saat pembobotan dan pemeringkatan oleh pihak internal dan eksternal yang dianggap mengerti tentang lingkungan usaha DJHA. c) Observasi, yaitu dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan pada kegiatan-kegiatan yang ada di outlet termasuk penjualan produk ke konsumen dan kegiatan di kebun durian DJHA. 2) Data sekunder Data sekunder diperoleh dari pihak-pihak yang terkait dengan penelitian ini. Data berasal dari laporan/catatan perusahaan, hasil riset atau penelitian terdahulu, dan berbagai literatur baik dari buku maupun situs internet yang relevan dengan masalah penelitian yang dilakukan. Data penunjang dikumpulkan dari informasi instansi terkait seperti Dinas Pertanian Kabupaten Serang, Dinas Pertanian dan Peternakan Provinsi Banten khususnya bidang Hortikultura, Dinas Budaya dan Pariwisata Provinsi Banten, Badan Pusat Statistik (BPS) dan Departemen Pertanian (Direktorat Jenderal Hortikultura). 4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan analisis formulasi strategi. Adapun alat bantu analisis yang digunakan adalah 39
matriks IFE, matriks EFE, matriks faktor internal-eksternal (matriks IE), matriks SWOT, dan matriks QSP. 4.4.1. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif bertujuan untuk memperoleh gambaran mengenai objek penelitian secara mendalam yang meliputi lingkungan internal perusahaan yakni sejarah dan perkembangan perusahaan, visi, misi, dan tujuan perusahaan, struktur organisasi perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, sarana dan prasarana usaha, manajemen, produksi/operasi, keuangan, pemasaran, penelitian dan pengembangan, serta sisitem informasi manajemen. Analisis deskriptif juga meliputi lingkungan eksternal seperti kekuatan politik, pemerintahan dan hukum; kekuatan ekonomi; kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan; kekuatan teknologi; serta kekuatan kompetitif. Informasi disajikan dalam bentuk tabulasi angka, gambar, atau matriks sesuai dengan hasil yang diperoleh. 4.4.2. Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi Mengacu pada David (2009), proses perumusan strategi didasarkan pada kerangka tiga tahap formulasi strategi yang terdiri dari tahap masukan (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Analisis tiga tahap formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis lingkungan internal dan eksternal (IFE dan EFE), analisis IE, analisis SWOT, dan analisis QSPM. 4.4.2.1. Tahap Masukan (Input Stage) 1) Analisis internal Analisis internal bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan yang meliputi bagian manajemen, produksi/operasi, keuangan, pemasaran, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. 2) Analisis eksternal Analisis eksternal dilakukan untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dilihat dari kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum; kekuatan ekonomi; kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan; kekuatan teknologi; serta kekuatan kompetitif atau lingkungan industri. Analisis lingkungan 40
industri melalui model lima kekuatan Porter bertujuan untuk mengidentifikasi lima kekuatan persaingan yang meliputi persaingan antara anggota industri, ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk atau jasa pengganti, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan kekuatan tawar-menawar pembeli. 3) Analisis IFE dan EFE Data yang diperoleh dari tahap input dianalisis secara deskriptif untuk mendefinisikan visi, misi, dan tujuan perusahaan, data internal-eksternal, serta kondisi umum perusahaan yang merepresentasikan kedudukan perusahaan dalam industri. Kemudian diklasifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal dan eksternal untuk menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi. Daftar kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada, kemudian dievaluasi dan dibuat dalam bentuk matriks IFE dan EFE. a) Matriks IFE Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Adapun tahapan kerja dalam membuat matriks IFE adalah sebagai berikut : i) Identifikasi faktor internal perusahaan, kemudian dilakukan wawancara atau diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi internal perusahaan saat ini. ii) Penentuan bobot pada analisis internal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan menggunakan metode paired comparison. Untuk menentukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3. 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal 41
Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal A B C D. Total Bobot A B C D. Total Sumber : Kinnear dan Taylor (2001) dalam Amalia (2009) Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus : Keterangan : αi Xi i n αi = = bobot variabel ke-i = nilai variabel ke-i = 1, 2, 3, = jumlah variabel Adapun bobot berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masingmasing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. iii) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan sangat lemah (peringkat = 1) atau lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3) atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot dilangkah dua adalah berdasarkan industri. 42
iv) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada setiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total skor. Total skor akan berkisar antar 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor IFE 3,0 4,0 berarti kondisi internal perusahaan tinggi atau kuat, kemudian jika 2,0 2,99 berarti kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang dan 1,0-1,99 berarti kondisi internal perusahaan rendah atau lemah. Tabel 6. Matriks IFE Faktor-Faktor Internal Kunci Kekuatan 1. Bobot Peringkat Skor (Bobot x Peringkat) 10. Kelemahan 1. 10. Total 1,00 Sumber : David (2009) b) Matriks EFE Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan berkaitan dengan peluang dan ancaman yang dianggap penting. Tahapan kerja matriks EFE adalah sebagai berikut : i) Identifikasi faktor eksternal perusahaan, kemudian dilakukan wawancara atau diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi eksternal perusahaan saat ini. ii) Penentuan bobot pada analisis eksternal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan menggunakan metode paired comparison. Untuk menentukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3. 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal 43
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Eksternal A B C D. Total Bobot A B C D. Total Sumber : Kinnear dan Taylor (2001) dalam Amalia (2009) Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi sejumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus : αi = Keterangan : αi = bobot variabel ke-i Xi = nilai variabel ke-i i = 1, 2, 3, n = jumlah variabel Adapun bobot yang diberikan berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah peluang dan ancaman, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. iii) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang atau ancaman, yaitu : 1 = sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut rendah 2 = rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata) 3 = tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut diatas rata-rata 44
4 = sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut superior iv) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada setiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total skor. Total skor akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor EFE 3,0 4,0 berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, kemudian jika 2,0 2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan 1,0 1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. Tabel 8. Matriks EFE Faktor-Faktor Eksternal Kunci Peluang 1. Bobot Peringkat Skor (Bobot x Peringkat) 10. Ancaman 1. 10. Total 1,00 Sumber : David (2009) 4.4.2.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan dilakukan dengan memasukkan total skor IFE dan EFE ke dalam matriks IE untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat dimana total skor IFE diplotkan pada sumbu x sedangkan total skor EFE diplotkan pada sumbu y. Matriks IE yang mempunyai sembilan sel strategi dapat dikelompokkan menjadi tiga sel strategi utama, yaitu: 1) Tumbuh dan Membangun (grow and build), untuk yang berada dalam sel I, II, IV. Strategi yang digunakan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). 45
2) Jaga dan Pertahankan (hold and maintain), untuk yang berada dalam sel III, V, VII. Strategi yang umum digunakan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3) Panen atau Divestasi (harvest and divest), untuk yang berada dalam sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat dan strategi likuidasi. Total Skor IFE 4,0 3,0 2,0 1,0 Kuat Rata-rata Lemah Tinggi Total Skor 3,0 I II III EFE Menengah 2,0 Rendah IV V VI 1,0 VII VIII IX Gambar 8. Matriks IE Sumber : David (2009) Hasil matriks IE memberikan informasi mengenai posisi perusahaan berdasarkan lingkungan perusahaannya. Selanjutnya adalah memformulasikan alternatif strategi melalui matriks SWOT. Input matriks SWOT diperoleh dari analisis lingkungan internal dan eksternal serta mempertimbangkan posisi perusahaan dari matriks IE. Adapun matriks SWOT adalah alat pencocokan yang membantu dalam mengembangan empat tipe strategi, yaitu SO (strenghts-opportunities, kekuatanpeluang), WO (weaknesses-opportunities, kelemahan-peluang), ST (strenghtsthreats, kekuatan-ancaman), WT (weaknesses-threats, kelemahan-ancaman). Ada delapan langkah yang yang dilakukan dalam membuat matriks SWOT, yaitu: 1) Tentukan kekuatan internal kunci perusahaan 2) Tentukan kelemahan internal kunci perusahaan 3) Tentukan peluang eksternal kunci perusahaan 4) Tentukan ancaman eksternal kunci perusahaan 5) Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi S-O 46
6) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi W-O 7) Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi S-T 8) Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi W-T Eksternal Internal Kekuatan (Strengths-S) Tuliskan daftar kekuatan Kelemahan (Weaknesses-W) Tuliskan daftar kelemahan Peluang (Opportunities-O) Tuliskan daftar peluang Strategi SO Memanfaatkan kekuatan untuk menarik keuntungan dari peluang Strategi WO Memperbaiki kelemahan dengan mengambil keuntungan dari peluang Ancaman (Threats-T) Tuliskan daftar ancaman Strategi ST Menggunakan kekuatan untuk menghindari/ mengurangi ancaman Strategi WT Mengurangi kelemahan dan menghindari ancaman Gambar 9. Matriks SWOT Sumber : David (2009) 4.4.2.3. Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap keputusan adalah tahap menentukan alternatif strategi yang paling baik atau strategi yang memiliki prioritas terlebih dahulu untuk dijalankan oleh suatu usaha. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) atau Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif adalah alat yang membantu penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor internal dan eksternal. Sumber QSPM diperoleh dari alternatif strategi yang diturunkan dari matriks SWOT. QSPM, yaitu: Ada enam langkah yang dibutuhkan dalam penyusunan strategi melalui 47
1) Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan. Informasi ini diperoleh langsung dari matriks IFE dan EFE. 2) Memberi bobot pada masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini sama dengan yang ada pada matriks IFE dan EFE. 3) Mengidentifikasi alternatif strategi yang diperoleh dari analisis SWOT yang layak untuk diimplementasikan. 4) Menentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS) untuk masingmasing strategi alternatif yang terpilih. AS didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif suatu alternatif strategi dibanding alternatif strategi lainnya. Skor AS berkisar dari 1 sampai jumlah strategi yang dievaluasi. Penentuan nilai AS mempertimbangkan faktor internal dan eksternal kunci yang ada. 5) Menghitung Total Nilai Daya tarik (Total Attractiveness Scores-TAS) yang diperoleh dari perkalian bobot dengan total nilai daya tarik pada masingmasing baris. Semakin tinggi TAS, semakin menarik alternatif strategi tersebut. 6) Menghitung Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness Scores-STAS) dengan cara menjumlahkan semua TAS pada masing-masing kolom dalam matriks QSP. Nilai STAS yang tertinggi akan menjadi prioritas strategi. 48
Tabel 9. Alat Analisis QSPM Faktor Kunci Bobot Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 AS TAS AS TAS AS TAS Faktor Internal Kunci Kekuatan 1 2 10 Kelemahan 1 2 10 Faktor Eksternal Kunci Peluang 1 2.. 10 Ancaman 1 2 10 Total Sumber : David (2009) 49