BAB III Metodologi Penelitian 3.1 Desain Penelitian Dalam penelitian ini, jenis penilitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif. Metode analisis deskriptif adalah suatu metode yang digunakan untuk meneliti sekelompok manusia, suatu objek atau kondisi, suatu sistem pemilihan atau peristiwa pada masa sekarang. Penilitian ini bertujuan untuk mengetahui bagiamana faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan secara eksternal dan internal pada PT. Electronic Indonesia, sehingga bisa diperoleh strategi yang efektif bagi perusahaan untuk bisa berjalan dengan efektif dan efisien serta meningkatkan daya saing. Time horizon atau dimensi waktu yang digunakan adalah Cross Sectional yang berarti penelitian ini dilaksanakan dalam kurun waktu satu kali. Tabel 3.1 Desain Penelitian Tujuan Penelitian Jenis Penelitian Unit Analisis Time Horizon T-1 Deskriptif PT. Electronic Cross Section Indonesia T-2 Deskriptif PT. Electronic Cross Section Indonesia 34
35 T-3 Deskriptif PT. Electronic Cross Section Indonesia 3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian Menurut Sugiono (2003, p32) Definisi dari operasional adalah menjelaskan secara terperinci sesuatu hal yang akan digunakan oleh si peneliti untuk melakukan replikasi pengukuran dengan cara yang sama atau mengembangkan cara penelitian yang lebih baik. Dalam hal ini variabel penelitiannya pada dasarnya adalah sesuatu ha l yang berbentuk apa saja yang telah ditetapkan oleh si peneliti untuk dipelajari sehingga diperoleh tentang hal tersebut, dan ditarik suatu kesimpulan. Lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor dari luar perusahaan yang dapat mempengaruhi bisnis perusahaan dan lingkungan internal adalah faktorfaktor dari dalam perusahaan yang dapat mempengaruhi bisnis perusahaan. Tabel 3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian Variabel Konsep Dimensi Indikator Variabel Faktor Faktor-faktor Kekuatan 1. Manajemen Internal dari dalam dan 2. Pemasaran perusahaan Kelemahan 3. Keuangan/Akuntansi yang dapat 4. Produksi mempengaruhi 5. Operasi
36 perusahaan 6. Penelitian dan pengembangan (Litbang) 7. Operasi sistem informasi manajemen Faktor Faktor-faktor Peluang 1. Kekuatan ekonomi Eksternal dari luar dan 2. Kekuatan sosial, perusahaan Ancaman budaya, demografis, dan yang dapat lingkungan mmpengaruhi 3. Kekuatan politik, perusahaan. pemerintahan, dan hukum 4. Kekuatan teknologi 5. Kekuatan kompetitif Usulan atau Usulan strategi SWOT QSPM (setelah menggunakan rekomendasi bisnis apa matriks IFE, EFE, CPM, strategi yang SWOT, SPACE, IE, dan Grand bisnis pada sebaiknya Strategy) PT. dijalankan Electronic oleh PT. Indonesia Electronic Indonesia
37 3.3 Jenis dan Sumber Data Penelitian Berdasarkan tujuan penelitian, maka metode penelitian yang akan digunakan untuk menyelesaikan penelitian ini adalah dengan metode kuantitatif dan kualitatif. Data-data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari manajemen perusahaan yang dijadikan responden melalui penyebaran kuesioner. Data sekunder berupa data yang diambil dari sumber yang sudah ada seperti melalui buku-buku, situs web internet, dan lain-lain. Tabel 3.3 Jenis dan Sumber Data Penelitian Tujuan Penelitian Jenis Data Sumber T-1 Kuantitatif & Kualitatif Primer & Sekunder T-2 Kuantitatif & Kualitatif Primer & Sekunder T-3 Kuantitatif & Kualitatif Primer & Sekunder 3.4 Teknik Pengumpulan Data Pengumpulan data dalam penelitan ini menggunakan tiga teknik pengumpulan data, yaitu: 1. Wawancara Yaitu peneliti mengajukan beberapa pertanyaan yang relevan dengan pengumpulan data untuk penelitian ini melalui tanya jawab secara langsung atau tatap muka kepada pimpinan perusahaan untuk memperoleh jawaban yang bisa digunakan dalam penelitian ini.
38 2. Kuesioner Yaitu peneliti mengumpulkan data dengan memberikan daftar pertanyaan atau pernyataan untuk diisi oleh pimpinan perusahaan sebagai responden. 3. Studi Pustaka Yaitu melalui buku-buku dan sumber informasi lainnya, penulis mencari dan mengumpulkan berbagai data dan informasi yang berhubungan dengan penelitian ini. 3.5 Metode Analisis Teknik analisis yang digunakan untuk melakukan penelitian mengenai strategi bisnis pada PT. Electronic Indonesia adalah analisis SWOT. Analisis SWOT dilakukan dengan mengidentifikasi lingkungan internal perusahaan yang berupa kekuatan dan kelemahan dan lingkungan eksternal yang berupa peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Hal ini dilakukan sebagai langkah awal untuk merumuskan strategi perusahaan sesuai dengan kemampuan perusahaan dan faktor-faktor eksternal dihadapi. Setelah melakukan analisis SWOT, maka akan dilanjutkan ke perhitungan lewat matriks SWOT, matriks IE, Grand Strategy dan kemudian ke dalam QSPM untuk perumusan strategi akhir yang akan diusulkan ke perusahaan. Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pembuatan keputusan tiga tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. (David, 2004, p285)
39 Sumber: David, 2011, p324 Gambar 3.1 Kerangka Analitis Perumusan Strategi 3.5.1 Tahap Input Tahap 1 dari kerangka perumusan strategi terdiri dari Matriks EFE, Matrik EFI, dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matirx - CPM). Disebut Tahap Masukan (Input Stage), Tahap 1 meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. 3.5.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
40 Menurut David (2004, p161) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hokum, teknologi, dan persaingan. Terdapat lima langkah dalam pengembangan matriks EFE, yaitu: 1. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. Cari antara 10 dan 20 faktor, termasuk peluang-peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan selalu persentase, rasio, dan angka perbandingan jika dimungkinkan. 2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih besar ketimbang ancaman. Tetapi, ancaman dapat juga menerima bobot tinggi, jika berat atau sangat mengancam. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai consensus kelompok. Jumlah seluruh botot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut, dengan catatan: 4 = respon luar biasa, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon jelek. Peringkat
41 didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam Langkah 2 didasarkan pada industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1, 2, 3, atau 4. 4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. 5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi. Sumber: David, 2011, p160 Gambar 3.2 Matriks EFE
42 3.5.1.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) Matriks EFI digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. (David, 2004, p217) Matriks EFI dapat dikembangkan dalam lima langkah seba gai berikut: 1. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahannya. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan. 2. Berikan bobot dengan kisaran 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor itu menunjang keberhasilan perusahaan dalan industri yang digelutinya. Tanpa mempedulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh besar terhadap kinerja organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan besar (peringkat = 4). Peringkat 3 atau 4 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau 2 hanya untuk kelemahan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan
43 perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan keadaan industri. 4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk mementukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. 5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi. Total nilai yang dibobot jauh dibawah 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.
44 Sumber: David, 2011, p231 Gambar 3.3 Matriks IFE 3.5.1.3 Matriks Profil Persaingan (Competitive Profile Matrix CPM) Menurut David (2004, p162) Matriks profil persaingan (CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya terkait dengan contoh posisi strategi perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Namun, faktor-faktor keberhasilan kritis dalam CPM mencakup baik isu-isu eksternal maupun
45 eksternal.untuk menentukan matriks profil persaingan diperlukan suatu survey ke perusahaan pesaing untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Langkah-langkah membentuk suatu matriks profil persaingan (CPM) adalah sebagai berikut: 1. Menentukan faktor sukses kritis dari perusahaan dengan menanyakan langsung kepada pimpinan perusahaan PT. Electronic Indonesia. 2. Memberikan bobot dengan kisaran dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor sukses kritis, dimana jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan besar (peringkat = 4) 4. Mengkalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. 5. Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk masing-masing perusahaan.
46 Sumber: David, 2011, p162 Gambar 3.4 Matriks CPM 3.5.2 Tahap pencocokan Setelah tahap input selesai dilakukan, maka selanjutnya adalah tahap pencocokan. Tahap pencocokan ini terdiri dari Matriks TOWS, matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. Seluruh perangkat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. (David, 2004, p287) 3.5.2.1 Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) Menurut David (2004, p288) Matriks TOWS merupakan perangkat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO (Strengths-Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-
47 Opportunities), Strategi ST (Strengths-Threats), dan Strategi WT (Weaknesses- Threats). Strategi SO atau strategi kekuatan peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO atau strategi kelemahan peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST atau strategi kekuatan ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT atau strategi kelemahan ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Langkah-langkah yang diperlukan untuk menyusun Matriks TOWS: 1. Tulis peluang eksternal kunci perusahaan. 2. Tulis ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Tulis kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Tulis kelemahan internal kunci perusahaan. 5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catatlah Strategi SO dalam sel yang sudah ditentukan. 6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catatlah Strategi WO dalam sel yang sudah ditentukan.
48 7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah Strategi ST dalam sel yang sudah ditentukan. 8. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah Strategi WT dalam sel yang sudah ditentukan. Sumber: David, 2004, p290 Gambar 3.5 Matriks TOWS/SWOT
49 3.5.2.2 Matriks IE (Internal-Eksternal) Menurut David (2004, p302) Matriks Internal-Eksternal menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis, sehingga bisa disebut matriks portfolio. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Pada sumbu-x Matriks IE, total nilai IFE yang dibobot mencerminkan nilai-nilai sebagai berikut: Total skor 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah (weak) Total skor 2,0 sampai 2,99 menunjukkan posisi yang sedang atau rata-rata (average) Total skor 3,0 sampai 4,0 menunjukkan posisi yang kuat (strong) Pada sumbu-y Matriks IE, total nilai EFE yang dibobot mencerminkan nilai-nilai sebagai berikut: Total skor 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi eksternal yang rendah (low) Total skor 2,0 sampai 2,99 menunjukkan posisi yang sedang (medium) Total skor 3,0 sampai 4,0 menunjukkan posisi yang tinggi (high)
50 Sumber: David, 2011, p344 Gambar 3.6 Matriks IE (Internal-Eksternal) Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian yang mempunyai dampak strategis berbeda, yaitu: 1. Sel I, II, atau IV Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan membangun. Strategi yang paling tepat untuk divisi-divisi ini adalah strategi intensif atau strategi integratif. Strategi intensif adalah seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk. Strategi integratif misalnya integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horisontal. 2. Sel III, V, atau VII
51 Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII paling baik dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara. Untuk jenis divisi ini yang umum digunakan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Sel VI, VIII, atau IX Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi. 3.5.2.3 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) Menurut David (2004) matriks strategi besar telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan strategi-strategi alternatif. Matriks Strategi Besar didasarkan atas dua dimensi penilaian: posisi persaingan dan pertumbuhan pasar. Ada 4 kuadran yang terdapat dalam Matriks Strategi Besar dan masing-masing kuadran ini memiliki alternatif strategi sendiri, yaitu: 1. Kuadran 1 Perusahaan yang berada di Kuadran 1 Matriks Strategi Besar berada dalam posisi strategis yang baik sekali. Untuk semua perusahaan ini, strategi yang tepat adalah konsentrasi terus-menerus pada pasar lewat strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar dan juga pada produk lewat strategi pengembangan produk. Jika perusahaan di kuadran I memiliki sumber daya yang berlebihan, maka strategi integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horisontal merupakan strategi yang efektif. 2. Kuadran II
52 Perusahaan yang berada di Kuadran II ini perlu menilai pendekatan pasar yang digunakan saat ini dengan serius. Meskipun industri mereka tumbuh, mereka tidak bisa bersaing dengan efektif dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan yang dipergunakan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana harus diubah untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan di kuadran ini adalah pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi horisontal, divestasi, dan likuidasi. 3. Kuadran III Perusahaan yang berada dalam kuadran ini bersaing dalam industri yang tumbuh lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaanperusahaan tersebut harus mampu membuat membuat perusahan drastis dengan cepat untuk menghindari kemerosotan lebih lanjut dan kemungkinan likuidasi. Strategi alternatif yang dapat dilakukan adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang-bidang yang berbeda (diversifikasi). Jika semuanya gagal, maka pilihan akhir yang terbuka untuk bisnis-bisnis di Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi. Perusahaan yang berada di kuadran ini dapat melakukan strategi rasionalisasi, diversifikasi konsentris, diversifikasi horisontal, diversifikasi konglomerat, divestasi, dan likuidasi. 4. Kuadran IV Perusahaan-perusahaan yang berada di Kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada dalam industri yang tumbuh lambat.
53 Perusahaan-perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk meluncurkan programprogram diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan yang lebih menjanjikan. Perusahaan di kuadran IV ini mempunyai cirri-ciri tingkat arus tunai yang tinggi dan kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering menjalankan diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, atau diversifikasi horisontal dengan berhasil. Perusahaan di kuadran IV juga dapat melakukan usaha patungan. Sumber: David, 2011, p348 Gambar 3.7 Matriks Grand Strategy
54 3.5.3 Tahap Keputusan Tahap ini adalah tahap terakhir dimana strategi-strategi alternatif ditemukan dan sudah bisa mulai dijalankan. Teknik mencocokan yang baru saja dibahas mengungkapkan strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan. Dalam tahap ini hanya ada satu teknik analitis yang digunakan, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif atau QSPM. 3.5.3.1 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif merupakan tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi. Teknik ini adalah satu-satunya teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang dapat dijalankan. QSPM secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis tahap 1 dan hasil-hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk memutuskan secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan. QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan atas faktor-faktor keberhasilan kritis internal dan eksternal yang telah dikenali terlebih dahulu. Sifat positif dari QSPM adalah rangkaian strategi ini dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat diperiksa sekaligus menggunakan QSPM. Suatu QSPM dapat disesuaikan untuk digunakan oleh organisasi kecil dan besar, yang mencari laba dan nirlaba, serta praktis dapat diterapkan pada tipe organisasi apapun. Keterbatasan dari QSPM adalah konsep ini hanya dapat sebaik prasyarat
55 informasi dan analisis pencocokan yang menjadi landasannya. (David, 2004, p308-313) Enam langkah untuk mengembangkan QSPM: 1. Buatlah daftar peluang/ancaman eksternal kunci dan kekuatan/kelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Minimal sepuluh faktor keberhasilan eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan internal harus dicakupkan dalam QSPM. 2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut sama dengan yang ada di Matriks EFE danmatriks IFE. Bobot disajikan pada kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal. 3. Periksalah matriks-matriks pencocokan di Tahap 2, dan kenalilah strategistrategi alternatif yang harus diperimbangkan organisasi untuk ditetapkan. Tulislah strategi-strategi tersebut pada baris atas QSPM. Kelompokkanlah strategi-strategi tersebut dalam rangkaian yang saling eksklusif jika mungkin. 4. Tentukanlah Nilai Daya Tarik (AS). Nilai Daya Tarik didefinisikan sebagai angka yang menunjukkan daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik ditentukan dengan memeriksa masing-masing faktor internal atau eksternal, satu per satu, sambil mengajukan pertanyaan, Apakah faktor ini mempengaruhi
56 pilihan strategi yang dibuat? Jika jawabannya adalah Ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif dengan faktor kunci. Nilai Daya Tarik harus diberikan pada masing-masing strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan nilai daya tarik adalah: 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = wajar menarik; dan 4 = sangat menarik. Jika jawaban tersebut adalah tidak, hal tersebut menunjukkan bahwa masing-masing faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Oleh karena itu, jangan beri nilai daya tarik pada strategi-strategi rangkain tersebut. Gunakanlah garis minus (-) untuk menunjukkan bahwa faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. 5. Hitunglah Total Nilai Daya Tarik (TAS). Total Nilai Daya Tarik didefinisikan sebagai hasil menaglikan bobot dengan nilai daya tarik di masing-masing baris. Total Nilai Daya Tarik menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan kritis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik strategi alternatif tersebut (dengan mempertimbangkan hanya faktor keberhasilan kritis yang dekat). 6. Hitunglah Jumlah Total Nilai Daya Tarik. Jumlahkan Total Nilai Daya Tarik di masing-masing kolom strategi QSPM. Jumlah Total Nilai Daya
57 Tarik (STAS) mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan-keputusan strategis. Besarnya perbedaan di antara Jumlah Total Nilai Daya Tarik dalam suatu rangkain strategi-strategi alternatif menunjukkan tingkat relatif dikehendakinya suatu strategi daripada yang lain. Tabel 3.4 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Alternatif Strategi Faktor-faktor utama Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Faktor-faktor Eksternal Utama Ekonomi Politik/Hukum/Pemerintahan Sosial/Budaya/Demografis/Lingkungan Teknologi Persaingan Faktor-faktor Internal Utama Manajemen Pemasaran Keuangan/Akuntansi Produksi/Operasi Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
58 Sistem Informasi Manajemen 3.6 Rancangan Implikasi Hasil Penelitian Setelah melakukan analisis lewat tiga tahap yang sudah dijelaskan, yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan, maka akan ditemukan strategi bisnis yang sesuai dan sebaiknya digunakan oleh PT. Electronic Indonesia dalam menjalankan operasinya sehari-hari. Strategi ini akan membantu PT. Electronic Indonesia untuk bisa bekerja dengan lebih efektif dan efisien untuk bisa menghasilkan keunggulan dalam persaingan di dalam bisnisnya.