BAB 2. LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

Transkripsi

1 BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN 2.1. Pengertian Manajemen Menurut Fuad et.al (2005, p92) manajemen merupakan suatu proses yang melibatkan kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian yang dilakukan untuk mencapai sasaran perusahaan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. Dari pengertian tersebut dijumpai adanya aktifitas-aktifitas khusus dalam manajemen yang merupakan suatu proses untuk mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Manajemen juga berarti bagian dari mengarahkan dan mengendalikan sebuah grup yang terdiri dari satu atau lebih orang atau entiti yang bertujuan untuk menyerasikan dan mengharmoniskan grup tersebut dalam menyelesaikan sebuah goal (tujuan akhir). Manajemen sering meliputi penyebaran dan manipulasi dari sumber daya manusia, sumber finansial, sumber teknologi, dan sumber alam. Menurut Robbins dan Coulter (2004, pp6-7) manajemen adalah proses mengkoordinasi kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Proses menggambarkan fungsi-fungsi yang sedang berjalan atau kegiatan-kegiatan utama yang dilakukan oleh para manajer. Fungsifungsi itu lazimnya disebut merencanakan, mengorganisasi, memimpin dan mengendalikan. Efisiensi mengacu pada memperoleh output terbesar dengan input yang terkecil sedangkan efektifitas digambarkan sebagai melakukan segala sesuatu yang benar yaitu aktivitasaktivitas pekerjaan yang membantu organisasi mencapai sasaran. 7

2 8 Jadi, Manajemen dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk merencanakan, mengorganisasi, mengarahkan dan mengendalikan seluruh sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan perusahaan. Fungsi-fungsi manajemen menurut Robbins dan Coulter (2004, p8) : 1. Merencanakan Fungsi manajemen yang mencakup proses mendefinisikan sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sejumlah kegiatan. 2. Mengorganisasi Fungsi manajemen yang mencakup proses menetukan tugas apa yang harus dilakukan. Siapa yang harus melakukan, bagaimana cara mengelompokkan tugas-tugas itu, siapa harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan harus dibuat. 3. Memimpin Fungsi manajemen yang mencakup memotivasi bawahan, mempengaruhi individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memilih saluran komunikasi yang paling efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah perilaku karyawan. 4. Mengendalikan Fungsi manajemen yang mencakup memantau kinerja aktual, membandingkan aktual dengan standar dan membuat koreksinya, jika perlu.

3 9 2.2 Pengertian E-business Menurut Kalakota (2001, p5) e-business adalah aktivitas yang memiliki beberapa bagian, yaitu : e-commerce, ditambah juga bagian yang menjalankan aplikasi front office dan back office dengan menggunakan mesin untuk menjalankan proses bisnis modern. E- Business bukanlah sekedar transaksi e-commerce. E-Business merupakan redefinisi model bisnis lama, dengan bantuan teknologi untuk memaksimumkan nilai pelanggan dengan strategi yang menyeluruh. Perusahaan-perusahaan menjalankan aplikasi yang saling berhubungan dan saling tergantung. Jika salah satu sistem aplikasi perusahaan tidak berfungsi sebagaimana mestinya, maka keseluruhan sistem tersebut akan terganggu. Perusahaan-perusahaan kaliber dunia di masa datang dibangun berdasarkan kerangka aplikasi yang diterapkan pada masa sekarang. E-business berkaitan erat dengan e-commerce. E-business mengacu pada ruang lingkup yang lebih luas yakni mencakup pula layanan pelanggan, kolaborasi dengan mitra bisnis, dan transaksi elektronik internal dalam sebuah organisasi. (Turban, 2002, p5). Jadi, pengertian e-business pada intinya berarti menghubungkan sistem bisnis secara langsung ke pelanggan, vendor, supplier melalui Internet, ekstranet, dan intranet. Suatu bisnis yang mentransformasikan proses bisnisnya melalui pengambilan secara menyeluruh akan keuntungan teknologi Internet. 2.3 Pengertian E-Commerce Menurut O Brien (2005, p380) e-commerce lebih dari sekedar membeli dan menjual produk secara on-line. Sebaliknya e-commerce meliputi seluruh proses dari pengembangan, pemasaran, penjualan, pengiriman, pelayanan dan pembayaran untuk berbagai produk dan jasa yang di perjualbelikan dalam pasar global berjaringan para pelanggan dengan dukungan

4 10 dari jaringan para mitra bisnis di seluruh dunia. Sistem e-commerce bergantung pada sumber daya Internet dengan banyak IT lainnya untuk mendukung setiap langkah dari proses ini. Menurut Kotler (2004, p74) e-commerce adalah proses pembelian dan penjualan yang didukung oleh elektronik terutama Internet. E-commerce adalah sebuah konsep baru yang mendeskripsikan proses dari proses jual dan beli, pertukaran produk, jasa serta informasi melalui jaringan komputer, termasuk Internet. (Turban et.al, 2002, p4) Terlepas dari berbagai definisi yang ada dan dipergunakan oleh banyak kalangan, e- commerce adalah sebuah aplikasi teknologi dan proses bisnis dan komunikasi yang meliputi perdagangan serta pertukaran produk, jasa serta informasi yang menghubungkan perusahaan, konsumen, dan komunitas tertentu. 2.4 Internet Marketing Pengertian E-marketing Menurut Mohammed et.al (2003, p4) Internet Marketing adalah suatu proses membangun dan menjaga hubungan dengan pelanggan melalui kegiatan on-line untuk memfasilitasi terjadinya pertukaran ide, produk, dan juga jasa untuk memenuhi keinginan kedua belah pihak. Menurut Chaffey et.al (2000, p6) pemasaran Internet (Intenet Marketing) dapat di definisikan sebagai penggunaan Internet dan teknologi digital yang terkait untuk meraih tujuan pemasaran dan mendukung konsep pemasaran modern. Jadi, e-marketing adalah proses mencapai tujuan pemasaran dengan menggunakan teknologi komunikasi elektronik biasanya berbasis Internet.

5 Pengaruh Internet Marketing Menurut Mohammed et.al (2003, pp96-97) pengaruh Internet Marketing terhadap strategi pemasaran perusahaan ada 4 cara yakni : Peningkatan segmentasi Dengan adanya Internet segmentasi pasar semakin luas. Kerena jangkauan pemasaran semakin luas. Internet tidak membatasi luasnya jangkauan pemasaran karena seluruh konsumen di seluruh dunia dapat mengaksesnya dengan mudah. Mengembangkan strategi lebih cepat dalam cycle time Dengan adanya alur perputaran waktu yang lebih cepat dan mudah maka strategi pemasaran dapat dengan lebih cepat pula dikembangkan. Peningkatan pertanggung jawaban dari usaha pemasaran Informasi yang dapat diperoleh dengan cepat dan mudah dapat meningkatkan strategi perusahaan untuk dapat lebih meningkat. Sehingga pemasaran dapat dilakukan dengan lebih transparan. Peningkatan integrasi strategi pemasaran dengan strategi operasional bisnis Adanya integrasi antara strategi pemasaran perusahaan dan strategi pemasaran melalui Internet akan meningkatkan strategi bisnis dan strategi operasional. 2.5 Lima Elemen Kekuatan Persaingan Porter Menurut David (2004, pp ) terdapat 5 kekuatan kompetitif Michael Porter atau matriks Porter yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan 5 aspek utama, yakni: 1. Potensi masuknya Pesaing baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu, sudah pasti intensitas persaingan di antara perusahaan meningkat. Hambatan-hambatan terhadap masuknya pesaing baru bisa berupa pentingnya memperoleh skala ekonomi

6 12 dengan cepat, pentingnya memperoleh teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, kuatnya loyalitas pelanggan, fanatisme terhadap merek tertentu, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak menguntungkan, serangan balik oleh perusahaan yang bertahan dan potensi kejenuhan pasar. Penting bagi perusahaan untuk mengindentifikasi perusahaan baru yang potensial masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan baru yang menjadi pesaing, melakukan serangan balasan jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. 6 sumber hambatan baru (entry barrier) bagi pendatang baru (new entrants) yaitu : 1. Skala ekonomi (economy of scale) Skala ekonomi menghalangi masuknya pendatang baru ke suatu industri karena memaksa pendatang baru untuk masuk dengan skala besar atau harus memikul biaya tinggi. Skala ekonomis dalam suatu produksi, riset pemasaran dan layanan merupakan hambatan utama masuk dalam industri keomputer besar. 2. Diferensiasi produk (product differentiation) Identifikasi merek menimbulkan hambatan karena memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya besar untuk merebut kesetiaan pelanggan, iklan, layanan pelanggan menjadi yang pertama dalam industri dan diferensiasi produk merupakan beberapa faktor yang menciptakan identifikasi merek. 3. Kebutuhan modal (capital requirement) Keharusan dalam menanamkan modal yang besar agar dapat bersaing menimbulkan hambatan masuk, khususnya jika modal tersebut diperlukan untuk

7 13 pengeluaran yang bersifat tidak akan kembali, seperti iklan rintisan, riset dan pengembangan. 4. Hambatan biaya bukan karena skala Perusahaan-perusahaan yang sudah ada mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak dimiliki oleh calon pendatang baru, terlepas dari ukuran dan skala ekonomis yang mereka capai. Keunggulan ini dapat bersumber dari pengaruh kurva belajar dan pengaruh kurva pengalaman. 5. Akses ke saluran distribusi Pendatang baru tentu saja harus mengembangkan distribusi produk atau jasa mereka. 6. Kebijakan pemerintah Pemerintah dapat membatasi atau bahkan melarang masuknya pendatang baru ke dalam industri, melalui tindakan-tindakan seperti keharusan adanya izin dan pembatasan akses ke bahan baku. 2. Perseteruan di antara perusahaan yang bersaing Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat kekuatan lainnya. Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage) dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Perubahan strategi di sebuah perusahaan dapat diimbangi dengan serangan balasan, seperti menurunkan harga, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. Intensitas persaingan di antara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika perusahaan yang bersaing menjadi setara besarnya dan kemampuannya, ketika permintaan produk industri menurun, dan ketika potongan harga menjadi biasa. Persaingan juga bertambah jika konsumen dapat dengan

8 14 mudah berganti merek; jika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; jika biaya tetap tinggi; jika produk mudah rusak; jika perusahaan pesaing memiliki strategi, asal dan budaya yang berbeda; serta jika merger dan akuisisi biasa terjadi dalam industri. 3. Potensi Pengembangan Produk Pengganti / produk subtitusi Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk pengganti. Adanya produk pengganti membuat batasan harga maksimal, sebelum konsumen pindah ke produk pengganti tersebut. Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti semakin bertambah ketika harga produk pengganti relatif murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk pun rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti paling mudah diukur dari sebarapa besar pangsa pasar yang direbutnya dan rencana perusahaan produk pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar. Semakin uniknya produk atau jasa yang kita hasilkan, akan mengecilkan peluang adanya produk atau jasa pengganti dari pihak lain. 3. Kekuatan tawar pemasok Kekuatan tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama ketika jumlah pemasok banyak, ketika hanya ada sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau ketika biaya mengganti bahan baku amat tinggi. Sering kali demi kepentingan bersama, pemasok dan produsen saling membantu dengan memberikan harga yang terjangkau, mutu yang lebih baik, pengembangan pelayanan baru, penyerahan barang tepat waktu, dan mengurangi biaya inventarisasi, sehingga meningkatkan kemampuan meraih laba jangka panjang bagi semua pihak yang terkait. Menurut Rangkuti (2002, p12) Pemasok menjadi kuat jika : Kelompok ini didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibandingkan industri tempat mereka menjual produk.

9 15 Produk atau jasa yang ada adalah unik atau setidak-tidaknya terdiferensiasi atau jika terdapat biaya pengalihan. Biaya pengalihan adalah biaya tetap yang harus ditanggung pembeli jika terikat pada pemasok tertentu. Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam distribusi / tidak tersedia produk substitusi. Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan. 4. Kekuatan tawar konsumen Ketika pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak, kekuatan tawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas pelanggan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau pelayanan khusus untuk memperoleh loyalitas pelanggan ketika kekuatan tawar dari konsumen luar biasa. Kekuatan tawar konsumen juga lebih besar ketika produk yang dibeli bersifat standar atau tidak berbeda. Ketika demikian halnya, konsumen sering dapat melakukan negosiasi atau menekan harga jual, jaminan, dan paket aksesori sampai ke tingkat tertentu. Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli. Bila kualitas produk sangat dipengaruhi oleh produk industri, pembeli akan kurang peka terhadap harga. Pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik. Pembeli menerima laba yang rendah. Ini akan mendorong pembeli untuk menekan biaya pembeliannya, tetap pembeli yang labanya tinggi umumnya kurang peka terhadap harga.

10 16 Gambar 2.1 Model lima kekuatan persaingan Porter dalam Industri Sumber : David (2004, p145) 2.6 Kerangka Perumusan Strategi Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pembuatan keputusan dalam 3 tahap, (David, 2004, pp ): Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) TAHAP 1 : TAHAP MASUKAN Matriks Profil / Persaingan (CPM) Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN Matriks Internal- Eksternal (IE) Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matriks TOWS Matriks BCG Matriks Grand Strategy TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Gambar 2.2 Kerangka Kerja Analisis Strategi Sumber : David (2004, p286)

11 Tahap Masukan Informasi yang diperoleh dari Matriks EFE, matriks CPM dan matriks EFI menjadi informasi masukan untuk matriks tahap pencocokan. Perangkat masukan membantu perencana strategi menuliskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada tahap awal proses perumusan strategi. Membuat keputusan-keputusan kecil dalam matriks masukan mengenai pentingnya faktor-faktor eksternal dan internal membantu perencana strategi membuat dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif secara lebih efektif Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) Matriks evaluasi Faktor Internal atau EFI (Internal Factor Evaluation Matrix) adalah alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat matriks EFI. Matriks EFI dapat dikembangkan dalam lima langkah sebagai berikut, (David, 2004, pp ): 1. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahannya. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. 2. Berikan bobot dengan kisaran 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (terpenting) pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor itu menunjang keberhasilan perusahaan dalam industri yang di gelutinya. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktorfaktor yang dianggap mempunyai pengaruh besar terhadap kinerja organisasi di beri bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1.0.

12 18 3. Berikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan besar (peringkat = 4). Ingatlah bahwa peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau 2 hanya untuk kelemahan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 berdasarkan keadaan industri. 4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. 5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi. Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks EFI, jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1.0 yang rendah sampai 4.0 yang tinggi, dengan rata-rata 2.5. Total nilai yang dibobot jauh di bawah 2.5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2.5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti matriks EFE, matriks EFI harus memuat antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak berpengaruh terhadap rentang jumlah nilai yang dibobot karena bobot selalu berjumlah 1.0.

13 19 Tabel 2.1 Contoh Matriks EFI untuk Mandala Bay Faktor internal kunci Bobot Peringkat Nilai yang dibobot Kekuatan internal 1. Perusahaan kasino terbesar di AS 2. Tingkat hunian ruangan di atas 95% di Las Vegas 3. Meningkatnya arus uang tersedia 4. Memiliki 1 mil di Las Vegas Strip 5. Tim manajemen yang kuat 6. Layanan makan prasmanan di sebagian besar fasilitas 7. Jumlah comp minimal 8. Perencanaan jangka panjang 9. Reputasi sebagai tempat yang nyaman bagi keluarga 10. Rasio finansial 0,05 0,10 0,05 0,15 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0, ,20 0,40 0,15 0,60 0,15 0,15 0,15 0,20 0,15 0,15 Ancaman 1. Peraturan yang menentang industri tembakau 2. Pembatasan produksi untuk tembakau meningkatkan persaingan untuk produksi 3. Pasar tembakau tanpa asap terpusat di bagian Tenggara AS 4. Pemberitaan yang negatif di media oleh FDA 5. Administrasi Clinton 0,05 0,05 0,05 0,10 0, ,05 0,10 0,10 0,10 0,10 TOTAL 1,00 2,75 Sumber : David (2004, p219) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Menurut David (2004, pp ), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Terdapat lima langkah dalam pengembangan matriks EFE : 1. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang di identifikasi dalam proses audit eksternal. Cari nama 10 dan 20 faktor, termasuk peluang-peluang dan ancaman yang mempengaruhi

14 20 perusahaan dan industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman. Usahakan sespesifik mungkin. 2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih besar daripada ancaman. Tetapi ancaman juga menerima bobot tinggi, jika berat atau sangat mengancam. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut, dengan catatan 4 = respon luar biasa, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon jelek. Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1,2,3, atau kalikan setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. 5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi. Berapapun jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4.0 dan yang terendah adalah 1.0. Rata-rata nilai yang dibobot adalah 2.5. jumlah nilai yang dibobot sama dengan 4.0 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluangpeluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan potensi pengaruh negatif

15 21 dari ancaman eksternal. Jumlah nilai yang dibobot sama dengan 1.0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal. Tabel 2.2 Contoh Matriks EFE untuk UST, Inc. Faktor eksternal kunci Bobot Peringkat Nilai yang dibobot Peluang 1. Pasar Global pada dasarnya belum tersentuh oleh pasar tembakau tanpa asap 2. Naiknya permintaan yang disebabkan oleh larangan merokok di tempat umum 3. Pertumbuhan iklan di Internet yang sangat tinggi 4. Pinkerton adalah pemimpin dalam pasar tembakau diskon 5. Tekanan sosial yang lebih tinggi untuk berhenti merokok, sehingga menggerakkan pemakai untuk beralih ke produk alternatif 0,15 0,05 0,05 0,15 0, ,15 0,15 0,05 0,60 0,30 Ancaman 6. Peraturan yang menentang industri tembakau 7. Pembatasan produksi untuk tembakau meningkatkan persaingan untuk produksi 8. Pasar tembakau tanpa asap terpusat di bagian Tenggara AS 9. Pemberitaan yang negatif di media oleh FDA 10. Administrasi Clinton 0,10 0,05 0,05 0,10 0, ,20 0,15 0,10 0,20 0,20 TOTAL 1,00 2,10 Sumber : David (2004, p163) Matriks Profil Persaingan (CPM) Matriks Profil Persaingan (CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan & kelemahannya terkait dengan dengan contoh posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Namun faktorfaktor keberhasilan kritis dalam CPM mencakup baik isu-isu eksternal maupun internal. Oleh

16 22 karena itu, peringkatnya merujuk pada kekuatan dan kelemahan; 4 = kekuatan besar, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil, 1 = kelemahan besar. (David, 2004, p162) Ada beberapa perbedaan penting antar EFE dan CPM : Faktor keberhasilan kritis dalam CPM lebih luas, hal itu tidak mencakup data spesifik atau faktual dan bahkan mungkin memfokuskan diri pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan kritis dari CPM juga tidak di kelompokkan dalam peluang dan ancaman seperti EFE. Pemeringkatan dan total nilai yang dibobot untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting. Faktor-faktor yang sering terdapat dalam analisis ini antara lain luasnya lini produksi, keefektifan distribusi penjualan, keunggulan hak cipta dan paten. Letak fasilitas-fasilitas, kapasitas dan efisiensi produksi, pengalaman, hubungan serikat buruh, keunggulan teknologi, dan keahlian e-commerce. Tujuan dari CPM ini bukanlah untuk memperoleh angka, tetapi untuk mengasilmilasi dan mengevaluasi informasi dalam cara yang memiliki arti yang dapat membantu pengambilan keputusan.

17 23 Tabel 2.3 Kerangka Tabel CPM Faktor penentu keberhasilan bobot Perusahaan Pesaing 1 Pesaing 2 peringkat nilai peringkat nilai Peringkat nilai TOTAL 1,00 Sumber : David (2004, p164) Tahap Pencocokan Strategi terkadang didefinisikan sebagai upaya memadukan sumber daya dan ketrampilan internal dengan peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor-faktor ekternal. Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri teknik-teknik yang dapat dipakai tanpa harus berurutan. Seluruh perangkat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan. Dalam kenyataannya, hubungan eksternal dan internal lebih kompleks sehingga diperlukan lebih banyak perbandingan dalam proses pencocokan untuk setiap strategi yang dibuat. Pengembangan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang disebut ofensif atau serangan. Sedangkan strategi yang di desain untuk memperbaiki kelemahan sambil menghindari ancaman dapat disebut defensif atau bertahan. Setiap organisasi mempunyai peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dibandingkan untuk merumuskan strategi alternatif.

18 Matriks Internal Eksternal (IE) Menurut David (2004, p302) Matriks Internal Eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis, sehingga disebut sebagai matriks portofolio. Di samping itu, ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan presentase kontribusi penjualan dari setiap divisi, dan potongan kue mengungkapkan presentase kontribusi laba dari setiap divisi. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. Dari total nilai yang dibobot dari setiap divisi, dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi. Pada sumbu x Matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1.0 sampai 1.99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2.0 sampai 2.99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3.0 sampai 4.0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot dari 1.0 sampai 1.99 dianggap rendah, nilai 2.0 sampai 2.99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3.0 sampai 4.0 dianggap tinggi.

19 25 Gambar 2.3 Matriks IE (Internal-Eksternal) Sumber : David (2004, p305) Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) David (2004, p305) berpendapat bahwa Matriks Strategi Besar didasarkan atas dua dimensi penilaian : posisi persaingan dan pertumbuhan pasar. Strategi-strategi yang sesuai untuk sebuah organisasi dituangkan dalam urutan daya tarik di masing-masing kuadran matriks. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran strategi dari matriks besar, demikian juga divisi-divisi dari sebuah perusahaan. Perusahaan yang berada di kuadran I Matriks Strategi Besar berada dalam posisi strategis yang baik sekali. Untuk semua perusahaan ini, konsentrasi terus-menerus pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan juga produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang tepat.

20 26 Jika perusahaan di kuadaran I memiliki sumber daya yang berlebihan, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau strategi horisontal merupakan strategi yang efektif. Jika perusahaan di kuadran I terlalu berkomitmen pada suatu produk tunggal, maka diversifikasi konsentris dapat mengurangi resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan di kuadran II perlu menilai pendekatan pasar yang digunakan saat ini dengan serius. Meskipun industri mereka tumbuh, mereka tidak bisa bersaing dengan efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan yang digunakan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana harus diubah untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Karena perusahaan di kuadran II berada pada industri yang tumbuh cepat, maka strategi intensif, biasanya merupakan pilihan pertama. Jika perusahaan kekurangan kompetensi pembeda atau keunggulan kompetitif, integrasi horisontal sering merupakan alternatif yang dikehendaki. Divestiture atau likuidasi (divestiture dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham-saham dari pasar saham) juga harus dipertimbangkan. Perusahaan di kuadran III, bersaing dalam industri yang tumbuh lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan-perusahaan tersebut harus membuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kemerosotan lebih lanjut dan kemungkinan likuidasi. Penghematan biaya dan aset yang ekstensif (rasionalisasi) harus dilakukan terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang-bidang yang berbeda (diversifikasi). jika semuanya gagal, pilihan terakhir adalah divestiture atau likuidasi.

21 27 Perusahaan di kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan-perusahaan tersebut mempunyai kekuatan untuk meluncurkan program-program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan yang lebih menjanjikan; perusahaan di kuadran IV mempunyai ciri-ciri tingkat arus tunai yang tinggi dan kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering menjalankan diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, atau diversifikasi horisontal dengan berhasil. Perusahaan di kuadran IV juga dapat melakukan patungan. Gambar 2.4 Matriks Strategi Besar Sumber : David (2004, p307)

22 Matrix TOWS Menurut David (2004, pp ), Matriks Threats-Opportunities-Weakness-Strengths (TOWS) merupakan perangkat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi. Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian yang sangat sulit dalam mengembangkan matriks TOWS dan memerlukan penilaian yang baik dan tidak ada sekumpulan kecocokan yang paling baik. Ke empat strategi tersebut dijelaskan sebagai berikut: Strategi SO (Strengths-Opportunities) Atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat dipakai untuk memanfaatkan trend dan peristiwa eksternal. Organisasi umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, WT supaya mereka dapat masuk ke dalam situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO. Jika perusahaan memiliki kelemahan besar, perusahaan akan berusaha untuk mengatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan. Kalau mengahdapi ancaman besar, sebuah organisasi akan berusaha menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang. Strategi WO (Weakness-Opportunities) Atau strategi kelemahan peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan yang ada dengan memanfaatkan berbagai peluang eksternal. Kadang-kadang peluang eksternal yang besar ada, tetapi kelemahan internal sebuah perusahaan membawanya tidak mampu memanfaatkan peluang itu secara efektif. Strategi WO altrenatif adalah mempekerjakan dan melatih orang untuk memiliki kemapuan teknis yang diperlukan.

23 29 Strategi ST (Strengths-Threats) Strategi kekuatan - ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal. Strategi WT (Weakness-Threats) Atau strategi kelemahan - ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Faktanya perusahaan seperti ini mungkin harus berjuang agar dapat bertahan, atau melakukan merger rasionalisasi menyatakan pailit atau memilih dilikuidasi. Matriks TOWS terdiri dari 9 sel. Terdapat empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel dibiarkan kosong (sel kiri atas). Empat sel strategi dengan label SO, WO, ST, dan WT. Dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, berlabel S, W, O, T. Delapan langkah ini diperlukan untuk menyusun matriks SWOT. 1. Tulis peluang kunci perusahaan 2. Tulis ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Tulis kekuatan internal kunci perusahaan 4. Tulis kelemahan internal kunci perusahaan 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catatlah strategi SO dalam sel yang sudah ditentukan 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catatlah strtaegi WO dalam sel yang sudah ditentukan

24 30 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah strategi ST dalam sel yang sudah ditentukan 8. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah srategi WT dalam sel yang sudah ditentukan. Tabel 2.4 Matriks TOWS Strengths (S) Selalu dibiarkan Tentukan daftar yang kosong merupakan kekuatan internal perusahaan Opportunities (O) Strategi SO Tentukan daftar Menciptakan strategi peluang eksternal yang menggunakan kekuatan perushaaan untuk memanfaatkan peluang Threats (T) Strategi ST Tentukan daftar Menciptakan strategi ancaman eksternal yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi acaman yang ada Sumber : David (2004, p290) Weakness (W) Tentukan daftar yang merupakan kelemahan internal perusahaan Strategi WO Menciptakan strategi untuk mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada Strategi WT Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman yang ada

25 Matriks Penilaian Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)) Menurut David (2004, pp ) Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), alat pencocokan lain yang penting di tahap 2. Alat ini terdiri dari kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok untuk suatu organisasi. Sumbu matriks SPACE menggambarkan dua dimensi internal (kekuatan keuangan [FS-Financial Strength] dan keunggulan kompetitif [CAcompetitive Advantage] dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan) [ES-Environmental Stability] dan kekuatan industri [IS-Industry Strength]. Keempat faktor ini merupakan penentu paling penting dari posisi strategis organisasi secara keseluruhan. Tergantung pada tipe organisasi, berbagai variabel dapat menyusun setiap dimensi yang digambarkan pada sumbu matriks SPACE. Faktor-faktor yang masuk dalam matriks EFE dan matriks IFE harus dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Variabel lain yang biasanya dimasukkan, misalnya, return on investment (ROI), leverage likuiditas (pengaruh likuiditas), modal kerja, dan arus tunai (kas) umumnya dianggap sebagai faktor penentu dari kekuatan keuangan sebuah organisasi. Seperti matriks TOWS, matriks SPACE harus disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dipelajari dan didasarkan pada informasi nyata sebanyak mungkin. Langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut : 1. Pilih kumpulan variabel untuk menetapkan kekuatan keuangan (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS). 2. Beri nilai dari +1 (terburuk) sampai +6 (terbaik) dari masing-masing variabel yang menyusun dimensi FS dan IS. Beri nilai mulai -1 (terbaik) sampai -6 (terburuk) dari masing-masing variabel yang menyusun dimensi ES danca. Pada sumbu FS dan CA,

26 32 buatlah perbandingan dengan para pesaing, sedangkan pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan industri lainnya. 3. Menghitung nilai rata-rata FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai-nilai yang diberikan pada variabel dari masing-masing dimensi dan membagi dengan jumlah variabel yang disertakan dalam setiap dimensi. 4. Menggambarkan titik nilai rata-rata FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang tepat dalam matriks SPACE. 5. Tambahkan dua nilai rata-rata pada sumbu-x dan gambarkan titik resultannya pada sumbu X. Tambahkan dua nilai rata-rata pada sumbu y dan gambarkan titik resultannya pada sumbu Y. Gambarkanlah perpotongan absis dan ordinatnya sebagai titik XY yang baru. 6. Gambarlah vektor arah dari matriks SPACE, dengan membuat garis antara titik O (perpotongan sumbu X dan Y) ke titik perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi : agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif. Jika vektor penunjuk arah dari sebuah perusahaan berada pada : Kuadran agresif (kuadran kanan atas), organisasi itu berada dalam posisi yang baik sekali untuk menggunakan kekuatan internalnya untuk (1) memanfaatkan peluang eksternal (2) mengatasi kelemahan internal (3) menghindari ancaman eksternal Oleh karena itu, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horisontal, diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, diversifikasi horisontal,

27 33 atau strategi kombinasi dari semua yang dapat dijalankan, tergantung pada lingkungan spesifik yang dihadapi oleh perusahaan tersebut. Kuadran konservatif (kuadran kiri atas), yang menyiratkan tetap dekat pada kompetensi dasar perusahaan dan jangan mengambil resiko yang berlebihan. Strategi konservatif yang paling sering digunakan, termasuk penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi konsentrik. Kuadran defensif (kuadran kiri bawah), yang menyarankan bahwa perusahaan harus memfokuskan pada perbaikan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Startegi defensif termasuk rasionalisasi, divestasi (divestiture), likuidasi, dan diversifikasi konsentrik. kuadran kompetitif (kuadran kanan bawah), strategi kompetitif termasuk integrasi ke belakang, ke depan dan horisontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; pengembangan produk; dan usaha patungan. Gambar 2.5 Matriks SPACE Sumber : David (2004, p295)

28 Tahap Keputusan: Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Analisis dan intuisi menyediakan dasar untuk membuat keputusan keputusan perumusan strategi. Teknik mencocokkan yang telah di analisis mengungkapkan strategistrategi alternatif yang dapat dijalankan. Banyak di antara strategi ini kemungkinan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpatisipasi di dalam kegiatan analisis pencocokan dapat dibahas dan ditambahkan pada pilihan-pilihan strategi alternatif yang dapat dijalankan kemudian dapat memberikan peringkat strategi dalam skala 1 sampai 4 sehingga daftar prioritas dari strategi yang terbaik dapat diperoleh. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) merupakan tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis tahap 1 dan hasil-hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk memutuskan secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, yaitu matriks EFE, matriks EFI dan CPM yang menyusun tahap 1, digabungkan dengan matriks TOWS, matriks SPACE, matriks IE dan matriks Strategi Besar, yang menyusun tahap 2, untuk memperoleh informasi yang diperlukan dalam menyusun QSPM. QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan atas faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah di kenali terlebih dahulu. (David, 2004, p311) Total nilai daya tarik, didefinisikan dan dijelaskan di bawah ini: Langkah 1. Buatlah daftar peluang/ancaman eksternal kunci dan kekuatan/kelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil lansung dari matriks EFE dan matriks IFE. Langkah 2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. Bobot

29 35 tersebut disajikan pada kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal. Langkah 3. Periksalah matriks-matriks pencocokan di tahap 2, dan kenalilah strategistrategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan. Tulislah strategi-strategi tersebut pada baris atas QSPM. Kelompokkanlah strategi-strategi tersebut dalam rangkaian yang saling ekslusif jika mungkin. Langkah 4. Tentukanlah Nilai Daya Tarik (AS) yang didefinisikan sebagai angka yang menujukkan daya tarik alternatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan memeriksa masing-masing faktor eksternal atau internal, satu per satu, sambil mengajukan pertanyaan, apakah faktor ini mempengaruhi strategi yang dibuat?, jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif dengan faktor kunci. Khususnya, Nilai Daya Tarik harus diberikan pada masing-masing strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan Nilai Daya Tarik adalah: 1 = tidak menarik; 2 = agak manarik; 3 = wajar menarik; 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah tidak, hal tersebut menunjukkan bahwa masing-masing faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Oleh karena itu, jangan beri Nilai Daya Tarik pada strategi-strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakanlah garis (-) untuk menujukkan bahwa faktor kunci tidak mempunyai penagruh atas pilihan khusus yang dibuat.

30 36 Perhatikanlah: jika kita memberikan nilai Daya Tarik pada suatu strategi, kita juga harus memberikan Nilai-Nilai Daya tarik pada strategi-strategi lainnya. Dengan perkataan lain, jika suatu strategi menerima garis (-), maka semua strategi yang lain dalam satu baris juga harus menerima garis (-). Langkah 5. Hitunglah TAS = Total Nilai Daya Tarik. Didefinisikan sebagai hasil mengalikan bobot (langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik di masing-masing baris (langkah 4). Total Nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan kritis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik strategi alternatif tersebut (dengan mempertimbangkan hanya faktor keberhasilan kritis yang dekat). Langkah 6. Hitunglah jumlah total Nilai Daya Tarik. Jumlahkan Total Nilia Daya Tarik di masing-masing kolom strategi QSPM. Jumlah Total Nilai Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusankeputusan strategis. Besarnya perbedaan di antara jumlah total Nilai Daya Tarik dalam suatu rangkaian strategi-strategi alternatif menunjukkan tingkat relatif di kehendakinya suatu strategi daripada yang lain.

31 37 Tabel 2.5 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Strategi-strategi alternatif Strategi 1 Strategi 2 Faktor kunci Bobot AS TAS AS TAS Faktor kunci eksternal Ekonomi Politik/hukum/pemerintahan Sosial/budaya/demografis/lingkungan Teknologi kompetitif Faktor kunci Internal Manajemen Pemasaran Keuangan/Akuntansi Produksi/operasi Penelitian dan pengembangan Sistem Informasi Manajemen Sumber : David (2004, p308) 2.7 Penjualan Penjualan merupakan kegiatan yang penting dalam suatu perusahaan untuk menghasilkan pendapatan. Penjualan adalah suatu proses yang dapat memenuhi kebutuhan dan untuk memenuhi kebutuhan itu haruslah mengeluarkan uang dengan tidak menimbulkan ketidakpuasan, sehingga kita perlu menyesuaikan hasil dari pelayanan dengan kebutuhan itu dengan tidak merugikan dan keuntungan akan kita raih setelah setiap masalah terjawab dan setiap keberatan telah telah teratasi yang mengakibatkan terjadinya pesanan. Jung (2002, p150) menegaskan bahwa tujuan utama dari divisi penjualan antara lain, yaitu :

32 38 Melakukan program administrasi penjualan untuk mendukung strategi penjualan jangka pendek maupun jangka panjang. Membuat rencana penjualan untuk semua jenis produk. Menjalankan fungsi pelayanan langganan yang efektif dalam organisasi. Setiap perusahaan mempunyai tujuan untuk mendapatkan laba tertentu dalam mempertahankan atau berusaha meningkatkan untuk jangka waktu yang lama. Tujuan ini hanya dapat tercapai apabila penjualan dilaksanakan sesuai dengan yang telah direncanakan. Umumnya ada 3 tujuan utama dalam penjualan bagi suatu perusahaan, yakni : Mencapai volume penjualan tertentu Memperoleh laba tertentu Menunjang pertumbuhan perusahaan

33 Tujuh tahap Internet Marketing berikut : Menurut Mohammed et al. (2003, p8) ada 7 tahapan dalam Internet marketing sebagai Stage 7 Evaluating the Marketing Program Stage 1 Framing the Market Opportunity Stage 2 Formulating the Marketing Strategy Stage 6 Leveraging Customer information Through Technology Stage 3 Designing the Customer Experience Stage 5 Designing the Marketing Program Stage 4 Crafting the Customer Interface Gambar 2.6 Tujuh Tahapan dalam Internet Marketing Sumber : Mohammed et.al (2003, p9) Tahap 1 : Framing the market opportunity Tahap ini meliputi analisis peluang pasar dan mengumpulkan data dari sistem on-line maupun offline untuk menciptakan penilaian peluang. Pada tahap ini memiliki 6 bagian dari suatu metodologi sederhana untuk mengevaluasi daya tarik peluang. 6 bagian tersebut adalah sebagai berikut : (Mohhamed et.al, 2003, pp31-66)

34 40 1. Investigate opportunity in an existing or New Value System (menginvestigasi peluang pada sistem yang sudah berjalan atau pada sistem yang baru) Pengidentifikasian peluang dan analisis ditujukan pada sistem yang sudah ada atau sistem yang baru. Value sistem dapat jelaskan sebagai keseluruhan rantai dari supplier, distributor, kompetitor, pembeli, dan perantara yang membawa sebuah penawaran pada pasar. Pada bagian ini dipergunakan untuk mengidentifikasi secara luas daerah mana yang akan dimasuki oleh perusahaan baru dan peluang-peluang apa saja yang dapat diperoleh untuk memungkinkan perusahaan untuk masuk ke pasar. 2. Identify unmet or underserved customer needs (mengidentifikasi kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi) Penciptaan nilai yang baru berdasarkan atas melakukan sebuah pekerjaan yang baik dalam melihat apa yang dibutuhkan oleh pelanggan dengan mengidentifikasi proses bisnis di dalam perusahaan yang telah ada untuk melihat apakah sistem yang telah berjalan sekarang ini dapat memenuhi kebutuhan pelanggan atau tidak. Pelanggan akan tetap loyal kepada perusahaan hanya jika perusahaan mengetahui kebutuhan pelanggan dan berkomunikasi secara efektif karena kebutuhan akan selalu terus berkembang. Kunci aktivitas pada tahap ini adalah mengidentifikasi salah satu dari kebutuhan yang tidak terpenuhi / tidak dilayani atau kebutuhan yang telah dilayani tetapi dengan cara yang lebih baik. 3. Determine Target Customer Segment (mengidentifikasi segmentasi pelanggan) Segmentasi memiliki pengertian sebagai proses pengelompokan konsumen berdasarkan faktor-faktor tertentu. Perusahaan harus dapat mensegmentasi setiap konsumennya sehingga memudahkan perusahaan untuk menentukan target perusahaan. Pendekatan segmentasi pasar dapat dibedakan berdasarkan :

35 41 geographics demographics firmographics behavioral occasion (situasional) psychographics benefits 4. Assess Resource Requirements to deliver the Offering (menggunakan sumber daya perusahaan untuk menyampaikan sebuah penawaran) Sebuah perusahaan haruslah memiliki kumpulan sumber daya yang jelas agar dapat berhasil di pasar. Tanpa mereka, perusahaan tidak akan mempunyai keuntungan yang diperlukan untuk menghasilkan cash flow. Pada tahap ini, perusahaan haruslah mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan sumber daya yang ada. Dimana setiap peluang yang dimiliki oleh perusahaan akan menjadi suatu keunggulan dalam bersaing. Adapun 3 klasifikasi kategori sumber daya perusahaan yaitu : Customer-Facing Sumber Customer-Facing meliputi kekuatan dari pemasaran, kekuatan merek dagang serta luasnya daerah distribusi sehingga pelanggan mengetahui caranya berinteraksi dengan perusahaan. Internal Meliputi seluruh kegiatan operasional perusahaan seperti teknologi, pengembangan produk, skala ekonomi dan karyawan berpengalaman.

36 42 Upstream Berhubungan dengan hubungan antara perusahaan dengan pemasok. Contohnya : kerjasama antar pemasok dengan pemasok dan tingkat kesempurnaan kerjasama atara perusahaan dengan pemasok. 5. Asses Competitive, Technological, and Financial Attractiveness of Opportunity (mempertimbangkan daya tarik persaingan, teknologi dan keuangan sebagai peluang) Terdapat empat kriteria yang biasanya digunkan untuk menetukan karakter dan tingkat dari sebuah peluang, yaitu : i. Competitive Intensity Di dalam dunia industri terdapat dua jenis pesaing untuk sebuah proses bisnis, yaitu : Direct Competitor Merupakan pesaing dalam industri yang sama dimana menawarkan produk atau jasa yang sama dengan pesaing lainnya. Indirect Competitor Merupakan pesaing dalam industri yang sama namun tidak menawarkan produk atau jasa yang sama dengan pesaing lainnya. Dapat di kategorikan menjadi dua kategori, yaitu : o Subtitute producers, suatu perusahaan yang menawarkan produk atau jasa yang berbeda namun memiliki fungsi yang sama dengan yang ditawarkan oleh perusahaan. o Adjacent Competitors, merupakan pesaing yang tidak menawarkan produk yang langsung menjadi barang pengganti namun memiliki suatu potensi untuk menjadi produesen barang pengganti / subtitute producers.

37 43 ii. Technology Vulnerability Perkembangan teknologi yang semakin maju pesat harus dijadikan bahan pertimbangan dalam melihat teknologi apa yang dapat dimanfaatkan dalam mengembangkan potensi yang ada di dalam perusahaan. Merupakan penilaian terhadap teknologi yang diterapkan dalam perusahaan. iii. Customer Dynamics Perusahaan haruslah senantiasa menganalisa setiap perubahan yang ada di dalam konsumen, karena sifat konsumen yang dinamik menjadi salah satu tolak ukur dalam memajukan perusahaan, dan bila perusahaan dapat memanfaatkannya dengan memenuhi setiap kebutuhan konsumen maka akan memudahkan pengembangan lainnya. iv. Microeconomics Dalam microeconomics haruslah mempertimbangkan market size dan profitability. Pangsa pasar yang luas akan menentukan penghasilan yang di dapat serta margin keuntungan yang tinggi akan memacu perusahaan untuk memperolehnya. Dengan mengetahui luasnya pangsa pasar dan keuntungan yang diperoleh akan menentukan bagaimana sebuah perusahaan mendapatkan penghasilan. 6. Conduct go / no-go Assesment (membuat keputusan akhir go / no go decision ) Pada bagian ini akan dibahas mengenai pengambilan keputusan akhir yang didasarkan dari setiap peluang yang ada yang berhasil di analisa oleh perusahaan. Dimana peluang tersebut akan dijadikan sebagai tolak ukur apakah go/no go bagi perusahaan untuk dapat melakukan Internet marketing. Beberapa dasar pertimbangan yang digunakan untuk mengambil keputusan adalah: