IV. METODE PENELITIAN

Transkripsi

1 IV. METODE PENELITIAN 4.1 Metode Penelitian Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus dengan objek studinya adalah kawasan wisata PBB di kecamatan Jagakarsa, Jakarta selatan, DKI Jakarta. Menurut Nazir (2003), studi kasus adalah penelitian tentang status subjek penelitian yang berkenaan dengan suatu frase yang spesifik atau khas dari keseluruhan personalitas, subjek penelitian dapat bersifat individu, kelompok, lembaga, organisasi maupun masyarakat. 4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di wilayah kawasan wisata perkampungan Budaya Betawi di Kecamatan Jagakarsa, Jakarta Selatan, DKI Jakarta. Kegiatan penelitian dilakukan pada bulan November 2010 Agustus 2010 dan proses pengumpulan data penelitian pada bulan April 2010 Juni Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dengan cara melakukan wawancara langsung dengan Pemerintah Kotamadya Jakarta Selatan, Lembaga Pengelola Kawasan Wisata PBB, masyarakat, atau tokoh masyarakat khususnya ketua RT/RW setempat, lembagalembaga non pemerintah atau instansi terkait dan pengunjung objek wisata yang memahami kondisi kawasan wisata PBB. Data sekunder diperoleh dari Badan Pusat Statistika (BPS), Dinas Pariwisata dan Budaya DKI Jakarta, Lembaga Pengelola perkampungan Betawi, dan beberapa dinas dan lembaga terkait lainnya. Data kuantitatif diolah dengan menggunakan kalkulator dan program komputer Microsoft Excel yang disajikan dalam bentuk tabulasi guna memudahkan pemahaman. 4.4 Metode Pengumpulan Data Penarikan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode Purposive sampling. Responden dipilih secara sengaja dan memiliki pengetahuan baik Internal ataupun eksternal pada kawasan wisata PBB. Pemilihan responden

2 tersebut dilakukan atas dasar keterwakilan dari pemerintah dan masyarakat setempat. Responden yang diambil empat orang yang terdiri dari pihak internal dua orang dan pihak eksternal dua orang. Pihak internal terdiri dari orangorang pengelola Kawasan Wisata PBB yaitu Koordinator Komite Tata Kehidupan dan Kebudayaan PBB, Koordinator Komite Kesenian dan Pemasaran PBB. Sedangkan dari pihak eksternal terdiri dari dua orang yaitu Kepala Bagian Pemberdayaan Masyarakat Dinas Pariwisata dan Kebudayaan DKI Jakarta, dan Kepala Seksi Pemberdayaan Masyarakat Suku Dinas Kebudayaan Jakarta Selatan. Selain itu peneliti juga melakukan wawancara dengan berbagai pihak lain untuk mendapatkan data pendukung mengenai kondisi umum antara lain fasilitas, lingkungan, dan kemasyarakatan di Kawasan Wisata PBB. Pihak yang diwawancarai oleh peneliti antara lain 30 orang pengunjung wisata, 5 orang pedagang, seorang ketua RT. 014 RW.08, dan 2 orang masyarakat PBB. 4.5 Metode Pengolahan Data Pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan kerangka analisis perumusan strategi, dimana menggunakan tahap pemasukan data, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. 1. Tahap Pemasukan (Input Stage) Matriks Evaluasi Faktor Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Internal (IFE) Matriks SWOT 2. Tahap Pencocokan Matriks IE 3. Tahap Keputusan Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Gambar 3. Kerangka Analisis Perumusan Strategi Sumber : David (2009) Tahap Pemasukan (Input Stage) Tahap input berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap input terdiri dari Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (CPM). Pada penelitian ini tahap input menggunakan Matriks EFE dan Matriks IFE yang akan mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Keputusan

3 dalam matriks input dalam matriks input menyangkut faktorfaktor eksternal dan internal. Analisis data dimulai dengan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal. Faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan melalui matriks IFE, sedangkan faktor eksternal berupa peluang dan ancaman yang di analisis secara kualitatif melalui matriks EFE. Pada matriks IFE, Setelah mengetahui faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan, maka dilakukan pembobotan, yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Kemudian diberikan peringkat 1 (sangat lemah) sampai dengan 4 (sangat kuat) pada setiap faktor untuk mengetahui seberapa besar kuat atau lemahnya faktor tersebut, faktor kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. Pengolahan dan analisis internal kuantitatif digunakan dengan alat bantu komputer melalui program Microsoft Excel. Bentuk penilaian pembobotan faktor internal dalam matriks IFE dan bentuk matriks IFE untuk perusahaan dapat dilihat pada Tabel 9 dan Tabel 10. Tabel 9. Pembobotan dalam Matriks IFE Faktor internal Strategi A B C Total A B C Total Sumber : Kinnear dan Taylor (1991)

4 Tabel 10. Matriks IFE Faktor Internal Strategi Kekuatan Kelemahan Total Sumber : David (2009) Bobot Peringkat Bobot x Peringkat Matrik EFE digunakan oleh para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, Budaya, demografi, lingkungan, politk, pemerintah, hukum, teknologi, dan kompetitif. Pada matriks EFE mengidentifikasi faktorfaktor eksternal yang berupa peluang dan ancaman perusahaan. Setelah diketahui faktorfaktor eksternal kemudian dilakukan Pembobotan yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Kemudian juga diberikan peringkat antara 1 sampai 4, dimana 4 = respons sangat bagus, 3 = respons di atas ratarata, 2 = respons ratarata, 1 =respons dibawah ratarata, faktor peluang dan ancaman bisa mendapatkan peringkat 1, 2, 3, atau 4. Bentuk penilaian pembobotan faktor eksternal dan matriks EFE untuk perusahaan dapat dilihat pada Tabel 11 dan Tabel 12. Tabel 11. Pembobotan dalam Matriks EFE Faktor internal A B C. Total Strategi A B C. Total Sumber : Kinnear dan Taylor (1991)

5 Tabel 12. Matriks EFE Faktor Internal Strategi Bobot Peringkat Bobot x Peringkat Kekuatan Kelemahan Total Sumber : David (2009) Penentuan pembobotan dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktorfaktor strategis internal dan eksternal yang telah dirumuskan bersama kepada pihak Lembaga Pengelola Kawasan Wisata PBB dan Disparbud kotamadya Jakarta Selatan. Penetuan bobot dilakukan dengan cara metode paired comparison (Kinnear dan Taylor, 1991) dalam David (2009). Metode paired comparison digunakan untuk membandingkan setiap variable pada baris (horizontal) dengan variable pada kolom (vertical). Penentuan bobot setiap variable digunakan skala 1, 2, dan 3, skala yang digunakan untuk pengisisan kolom adalah : 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bobot setiap variable diperoleh dengan menentukan setiap variable terhadap jumlah nilai keseluruhan variable dengan menggunakan rumus : Keterangan : ai = bobot variable ke i Xi = nilai variable kei i n = 1,2,3,,n = jumlah variable ai = xi Xi

6 Langkah selanjutnya setelah pembobotan dan pemberian peringkat adalah pengalian keduanya antara pembobotan dan peringkat untuk menentukan skor bobot bagi masingmasing variable. Kemudian menjumlahkan skor bobot masingmasing variable untuk memperoleh skor bobot total perusahaan, yang nantinya skor ini akan dimasukan kedalam tahap selanjutnya yaitu tahap pencocokan melalui matriks IE Variabel Matriks IFE Variabel Matriks IFE adalah variabelvariabel yang menggambarkan kelemahan dan kekuatan dalam suatu area fungsional bisnis/organisasi. Variabel Matriks IFE didapatkan dengan cara melakukan audit internal sebelum penelitian dilaksanakan atau melalui proses pengumpulan informasi dan datadata faktual dari para karyawan, manager, dan orangorang terkait dalam suatu perusahaan/organisasi. Proses audit internal harus memadukan informasi perusahaan/organisasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan operasi sistem informasi manajemen(david, 2009). Dalam penelitian ini diperoleh beberapa variable berdasarkan audit internal untuk matriks IFE sebagai berikut : a) Manajemen Variabel fungsi manajemen dalam penelitian ini sesuai dengan keadaan audit internal kawasan wisata PBB yaitu Sistem kekeluargaan antar karyawan Lembaga Pengelola PBB yang ramah, dan tingginya sifat tenggang rasa antar karyawan Sifat masyarakat lokal kawasan wisata PBB yang ramah dengan para pengunjung wisata Keadaan SDM pedagang PBB yang tidak terorganisir, menyebabkan harga barang kesenian dan cirri khas Betawi di PBB jadi mahal dan bersaing, serta kurang terkoordinirnya sampahsampah yang dikarenakan pedagang di kawasan PBB d. Penguasaan lahan yang dikuasai pihak lain, hal ini dikarenakan banyaknya masyarakat dari luar kawasan PBB yang membuka usaha pemancingan illegal di kawasan wisata PBB yang belum

7 termanfaatkan oleh Lembaga Pengelola sehingga mengurangi keindahan lingkungan kawasan PBB e. Kualitas dan intensitas SDM Lembaga Pengelola PBB hal yang dimaksudkan adalah adanya beberapa karyawan Lembaga Pengelola yang memiliki profesi lain sehingga mengurangi perhatian dan konsistensinya utuk menangani kawasan PBB, dan f. Kurang terintegrasinya koordinasi kebijakan pemerintah pusat, instansi dinas terkait, dengan Lembaga Pengelola PBB dalam pelaksanaan operasional PBB, sehingga menyebabkan terjadinya kebijakan pembangunan dan pengembangan kawasan PBB yang tidak searah antara satu sama lain b) Pemasaran Variabel pemasaran sesuai dengan audit internal untuk matriks IFE kawasan wisata PBB yaitu a. Letak kawasan PBB yang strategis dimana berada di samping jalan raya Jagakarsa II b. Memiliki website sendiri untuk kegiatan Promosi yang mana baru dibuatkan oleh pemerintah daerah Jakarta pada tahun 2008 dengan tujuan untuk promosi kawasan wisata PBB Pionir dalam wisata Budaya yang berinteraksi dengan wisata air dan agro, hal ini dikarenakan adanya usulan masyarakat kawsan PBB yang menginginkan wisata air, dan wisata agro yang mendukung wisata Budaya Betawi di wilayah kawasan PBB. Harga tiket masuk yang murah, menyebabkan adanya peningkatan pengunjung kawasan PBB. c) Keuangan/akuntansi Variabel Keuangan/akuntansi yang sesuai dengan audit internal untuk matriks IFE kawasan wisata PBB yaitu Sumber modal pengembangan (ketersediaan dana) tergantung pemerintah, hal ini menyebabkan modal pengembangan kawasan PBB tergantung pada ketersediaan dana APBD DKI Jakarta,

8 b. Laba operasional yang kecil, menyebabkan kecilnya tingkat gaji untuk para karyawan Lembaga Pengelola dan pengurus kawasan PBB, serta kecilnya pendapatan pemerntah daerah DKI Jakarta. d) Produksi/operasi Variabel Produksi/operasi yang sesuai dengan audit internal untuk matriks IFE kawasan wisata PBB yaitu a. Sarana dan Prasarana yang dapat dinikmati pengunjung berbeda dengan objek wisata lainya yaitu adanya wisata Air, Budaya, dan agro contohnya ada sarana bebek air, keramba apung, perahu kano, kayak, tanaman buah asli Betawi dan pagelaran seni tari Betawi Memiliki pemandangan/panorama yang indah setu babakan dan setu mangga bolong dengan luas ± 169 ha Menambah wawasan pengunjung dengan adanya sarana wisata Budaya dan agro, karena adanya museum wisata Budaya Betawi dan ciri khas makanan Betawi, serta buahbuahan Betawi Keadaan jalan di kawasan PBB yang belum tertata dengan baik dan rapi guide (pemandu wisata) PBB belum bekerja secara maksimal dikarenakan sedikitnya pengunjung wisata yang menggunakan jasa pemandu wisata. Kondisi sistem sanitasi kawasan PBB, hal ini menjadi perhatian penting dikarenakan bnyaknya system sanitasi yang buruk sehingga menyababkan terjadinya genangan air saat musim hujan g. Sifat masyarakat lokal kawasan wisata PBB yang ramah dan terbuka pada pengunjung wisata h. Ketersediaan tempat berbelanja/took/warung untuk membeli souvenir, dan i. Ketersediaan fasilitas penginapan, yang mana dapat mendukung fasilitas wisata di kawasan PBB untuk para wisatawan yang ingin menginap

9 e) Penelitian dan Pengembangan Variabel penelitian dan pengembangan yang sesuai dengan audit internal untuk matriks IFE kawasan wisata PBB yaitu belum adanya bagian penelitian dan pengembangan kawasan PBB dikarenakan bagian penelitian dan pengembangan ini hanya dilakukan oleh pemerintah daerah DKI Jakarta. f) Operasi sistem informasi manajemen Variabel Operasi sistem informasi manajemen yang sesuai dengan audit internal untuk matriks IFE kawasan wisata PBB yaitu belum ada sistem informasi manajemen, dikarenakan kawasan wisata PBB ini belum cukup maju dalam penggunaan teknologi, hal ini terkait dengan keadaan kualitas tenaga kerjanya dan proses pengambilan keputusan operasinya berdasarkan atas musyawarah/mufakat baik dengan dinas, pemerintah daerah atau masyarakat.

10 Gambar 4. Variabel Matriks IFE Manajemen, Pemasaran, Keuangan/akuntansi, Produksi/operasi, Penelitian dan pengembangan, dan Operasi sistem informasi manajemen Harga tiket Sumber modal Laba operasional Penelitian dan pengembangan Guide (Pemandu Wisata) Keadaan jalan sistem sanitasi Sifat masyarakat lokal Ketersediaan tempat berbelanja SDM Pedagang SDM Lembaga Pengelola PBB Fasilitas penginapan Koordinasi pelaksanaan operasional Penguasaan lahan sistem informasi manajemen KEKUATAN DAN KELEMAHAN SUATU ORGANISASI

11 Variabel Matriks EFE Variabel Matriks EFE adalah variabelvariabel yang menggambarkan Peluang dan Ancaman dalam suatu area fungsional bisnis/organisasi. Variabel Matriks EFE didapatkan dengan cara melakukan audit eksternal yaitu mewawancarai para karyawan, manager, dan orangorang terkait dalam suatu perusahaan/organisasi. Hal ini dilakukan sebelum penelitian dilaksanakan, atau melalui proses pengumpulan informasi dan datadata faktual dari identifikasi dan evaluasi tren serta kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Tujuan audit eksternal harus mengembangkan daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan menghindari ancaman yang bisa merugikan perusahaan. Proses audit eksternal harus mampu mencari isuisu terkini berdasar pada kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, Budaya, demografi dan lingkungan, kekuatan politik, pemerintah, dan hukum, kekuatan teknologi, dan kompetitif (David, 2009). Dalam penelitian ini diperoleh beberapa variable berdasarkan audit eksternal untuk matriks EFE pada kawasan wisata PBB sebagai berikut : a) Kekuatan Ekonomi Variabel kekuatan ekonomi yang sesuai dengan audit eksternal untuk matriks EFE kawasan wisata PBB yaitu Situasi kondisi perekonomian nasional (krisis global) b. Peningkatan APBD DKI Jakarta menurut Replubika (thursday, 03 December :10 ) APBD DKI Jakarta, yaitu tahun 2008 sebesar Rp 20,3 triliun; tahun 2009 Rp 23,96 triliun; tahun 2010 Rp 24,67 triliun, dan Tingginya tingkat UMR(Upah Minimum Regional) di Jakarta. b) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan Variabel kekuatan sosial, Budaya, demografi dan lingkungan yang sesuai dengan audit eksternal untuk matriks EFE kawasan wisata PBB yaitu Situasi keamanan nasional, terkait adanya teroris dan pemboman di Jakarta Kondisi alam yang tidak menentu, terkait dengan terjadinya banjir tahunan di Jakarta

12 Dukungan pemerintah pusat terhadap pengembangan kawasan wisata PBB sesuai dengan Perda DKI Jakarta Nomor 3 tahun 2005 d. Peningkatan jumlah penduduk DKI Jakarta, (lampiran 4), dan Wisata bagi konsumen menengah ke atas cenderung sebagai kebutuhan (perubahan gaya hidup). Pada dekade terakhir, pembangunan pariwisata di Indonesia maupun di mancanegara menunjukkan kecenderungan terus meningkat. Konsumsi jasa dalam bentuk komoditas wisata bagi sebagian masyarakat negara maju dan masyarakat Indonesia telah menjadi salah satu kebutuhan sebagai akibat meningkatnya pendapatan, aspirasi dan kesejahteraannya. c) Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum Variabel kekuatan politik, pemerintah, dan hukum yang sesuai dengan audit eksternal untuk matriks EFE kawasan wisata PBB yaitu a. Otonomi daerah memberikan kewenangan yang lebih luas bagi pemerintah daerah untuk mengembangkan potensinya, Sesuai UndangUndang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah pasal 21 dan pasal 22 (Lampiran 5) dan b. Adanya regulasi atau deregulasi pemerintah daerah, hal ini dapat menyebabkan adanya perubahan kebijakan bagi perkembangan kawasan wisata PBB, contohnya pergantian gubernur DKI Jakarta, Pergantian anggota DPRD, dll d) Kekuatan Teknologi Variabel kekuatan teknologi yang sesuai dengan audit eksternal untuk matriks EFE kawasan wisata PBB yaitu meningkatnya pengguna internet di Indonesia,hal ini dapat mempengaruhi pemasaran kawasan wisata PBB melalui website. e) Kekuatan Kompetitif Variabel kekuatan kompetitif yang sesuai dengan audit eksternal untuk matriks EFE kawasan wisata PBB yaitu timbulnya persaingan antara wisata agro dan wisata air di Jakarta selatan.

13 Gambar 5. Variabel Matriks EFE kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, Budaya, demografi dan lingkungan, kekuatan politik, pemerintah, dan hukum, kekuatan teknologi, dan kompetitif pengguna internet Regulasi atau deregulasi pemerintah daerah Dukungan pemerintah Wisata sebagai kebutuhan Otonomi daerah Kondisi perekonomian nasional Keamanan nasional Kondisi alam Persaingan antar wisata Jumlah penduduk tingkat UMR Peningkatan APBD PELUANG DAN ANCAMAN SUATU ORGANISASI

14 TOTAL RATARATA TERTIMBANG EFE Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktorfaktor eksternal dan internal utama. Tahap pencocokan terdiri dari Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). Pada penelitian ini tahap pencocokan menggunakan Matriks IE yang berfungsi untuk melihat posisi perusahaan dan Matriks SWOT yang berfungsi untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. a) Matriks InternalEksternal (IE) Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci, yaitu total ratarata tertimbang IFE pada sumbu x dan total ratarata tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE menggambarkan posisi internal dimana total ratarata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Sedangkan pada sumbu y da ri matriks IE menggambarkan posisi ekonomi dimana total ratarata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Berikut ini merupakan ilustrasi mengenai matriks IE (Gambar 6). Tinggi 3,0 4,0 Menengah 2,00 2,99 Rendah 1,0 1,99 TOTAL RATARATA TERTIMBANG IFE Kuat Ratarata Lemah 3,0 4,0 2,0 2,99 1,0 1,99 4,0 3,0 2,0 1,0 I II III IV V VI VII VIII IX Gambar 6. Matriks Internal Eksternal (IE) Sumber : David (2009) 3,0 2,0 1,0

15 Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi yang sesuai untuk posisi tersebut adalah strategi intensif atau strategi integratif. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum dipakai untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum dipakai untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah tuai atau divestasi. Strategi yang sering dipakai untuk tipe ini adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat, dan strategi likuidasi. b) Matriks SWOT Analisis SWOT merupakan alat untuk memaksimalkan peranan faktor yang bersifat positif, meminimisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan menekan dampak ancaman yang timbul. Hasil analisis SWOT berupa sebuah matriks yang terdiri dari empat kuadran. Masingmasing kuadran merupakan perpaduan strategi antarfaktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman). Secara lengkap matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 13. Menurut David (2009), langkaslangkah dalam menyusun matriks SWOT adalah sebagai berikut : 1. Mendaftarkan peluang eksternal 2. Mendaftarkan ancaman eksternal 3. Mendaftarkan kekuatan internal 4. Mendaftarkan kelemahan internal 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel SO 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel WO 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel ST

16 8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya pada sel WT Tabel 13. Matriks Analisis SWOT F. Internal Kekuatan (S) Kelemahan (W) F. Eksternal Peluang (O) Ancaman (T) SO Strategi Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang ST Strategi WO Strategi Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang WT Strategi Gunakan untuk ancaman kekuatan menghindari Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : David (2009) Tahap Keputusan (Decision Stage) Dalam perumusan strategi tahap terakhir yaitu tahap keputusan, yang digunakan untuk menentukan strategi alternatif terbaik. Matriks QSP menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun pada tahap sebelumsebelumnya berdasarkan faktorfaktor keberhasilan penting eksternal dan internal (David, 2009). Namun, pada matriks QSP tidak setiap strategi alternatif yang diusulkan tahap pencocokan harus selalu dievaluasi. Terdapat enam langkah dalam mengembangkan QSPM :

17 1. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. informasi ini harus diambil langsung dari matriks IFE dan matriks EFE. 2. Berikanlah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam matriks IFE dan matriks EFE. 3. Cermatilah matriksmatriks pada tahap pencocokan, dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh perusahaan. Catat strategistrategi ini di baris teratas QSPM. Kelompokkan berbagai strategi tersebut ke dalam satu rangkaian ekslusif, sebisa mungkin. 4. Tentukanlah Skor Daya Tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi dirangkaian alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan mengevaluasi masingmasing factor internal atau eksternal kunci. Kisaran Skor Daya Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya sedang, dan 4 = memiliki daya tarik tinggi. 5. Hitunglah Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (langkah dua) dengan Skor Daya Tarik (langkah empat) dalam masingmasing baris. Total Skor Daya tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masingmasing alternatif strategi dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan penting eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Totalnya, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut. 6. Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan Skor Daya Tarik Total di setiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah keseluruhan Daya Tarik Total menunjukan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat semua factor eksternal dan internal relevan yang mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara jumlah

18 Keseluruhan Daya Tarik Total di rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukan ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi yang lain. Keunggulan dari QSPM adalah bahwa rangkaianrangkaian strateginya bisa dievaluasi secara berurutan atau bertahap, dan tidak ada batasan jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat dicermati sekaligus dalam menggunakan QSPM. Keunggulan lain dari QSPM adalah mendorong para penyusun strategi untuk memasukan faktorfaktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. QSPM dapat sangat membantu proses pemilihan strategi di perusahaanperusahaan multidivisional karena banyak faktor utama dan strategi yang dapat dipertimbangkan secara sekaligus. QSPM tidak selalu memiliki keunggulan yang tanpa batasan, tetapi QSPM juga memiliki beberapa keterbatasan Keterbatasan QSPM adalah selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar. Pemeringkatan dan skor daya tarik membutuhkan keputusan penilaian, meskipun hal itu harus didasarkan pada informasi yang objektif. Keterbatasan lain dari QSPM adalah QSPM hanya akan baik digunakan dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasar penyusunannya. Untuk lebih mudahnya format matriks QSP berada dalam Tabel 14. Tabel 14. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrks QSPM) Faktor Kunci Bobot Faktor Eksternal Peluang Ancaman Faktor Internal Kekuatan Kelemahan Total Skor Daya Tarik 1,0 Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS Sumber : David, 2009