IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Lokasi penelitian ini dilakukan di kawasan Kalimalang, Jakarta Timur. Pemilihan lokasi penelitian ini dilakukan secara sengaja berdasarkan pertimbangan jenis usaha di bidang penjualan komoditi hortikultura khusus buah durian, serta pertimbangan lokasi usaha yang strategis dimana usaha tersebut berada di wilayah pusat bisnis (central business district) yang dipadati oleh perkantoran dan hiburan selain perdagangan. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Maret 2012 hingga bulan Mei 2012. 4.2. Metode Penentuan Sampel Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subyek dengan kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Sampel adalah bagian dari jumlah dari karakteristik yang dimiliki oleh populasi dan pengambilan sampel yang dilakukan harus mewakili populasi atau harus representatif (Sugiyono 2009). Dalam penelitian ini, penentuan sampel menggunakan metode purposive sampling, yaitu memilih responden dengan sengaja berkaitan dengan obyek penelitian. Responden yang dipilih adalah pihak internal karena dianggap memiliki pengetahuan, kemampuan, dan pengalaman terkait dengan usaha agribisnis hortikultura buah-buahan pada Rumah Durian Harum cabang Kalimalang, Jakarta Timur, 4.3. Metode Pengumpulan Data Data yang akan digunakan dalam penelitian terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung dan pengisian kuesioner oleh responden di lokasi penelitian. Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan mengajukan seperangkat pertanyaan dan pernyataan tertulis kepada responden (pimpinan dan pihak-pihak terkait di dalamnya). Kuesioner cocok digunakan untuk jumlah responden yang cukup besar dan tersebar di wilayah yang luas (Sugiyono 2009). 28
Sedangkan data sekunder sebagai pelengkap data primer, berupa informasi dan data yang diperoleh data-data perusahaan, laporan manajemen, data berdasarkan instansi-instansi terkait seperti Badan Pusat Statistik (BPS) dan Dinas Pertanian RI, laporan penelitian terdahulu, serta literatur yang relevan dengan masalah penelitian. 4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan dan analisis data dalam penelitian ini dilakukan dengan perumusan strategi berdasarkan konsep Fred R. David dilakukan melalui pemakaian matriks IFE dan EFE pada tahap input, kemudian matriks IE dan SWOT pada tahap pencocokan, dan tahap terakhir adalah tahap pemilihan strategi (Umar 2008). Teknik pengolahan dan analisa data akan dikemukakan secara lebih terperinci pada sub bab berikut: 4.4.1. Analisis Matriks IFE dan Matriks EFE Tahapan awal yang dilakukan dalam perumusan strategi (the input stage) berfungsi menyimpulkan informasi dasar yang digunakan untuk merumuskan strategi-strategi. Langkah-langkah yang dilakukan adalah: 1). Mengidentifikasi permasalahan umum dan permasalahan yang dihadapi perusahaan saat ini. 2). Mendeskripsikan visi dan misi perusahaan. 3). Melakukan identifikasi terhadap faktor eksternal dan internal perusahaan. Perolehan data dan informasi yang terkait dilakukan dengan wawancara dan data lainnya yang mendukung. Analisis faktor lingkungan internal dan eksternal menggunakan alat analisis matriks IFE dan EFE. Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi dan meringkas kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional perusahaan, sehingga diketahui faktor-faktor internal perusahaan yang dianggap penting. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi peluang dan ancaman utama perusahaan sehingga diketahui faktorfaktor eksternal perusahaan yang dianggap penting. Langkah-langkah dalam membentuk matriks IFE dan EFE, yaitu: 29
1). Menyusun daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting (Critical Success Factors atau CSF) untuk aspek internal dan eksternal perusahaan yang ditempatkan pada kolom pertama. 2). Penilaian bobot (weight) setiap faktor strategi internal dan eksternal menggunakan metode Paired Comparison (Tabel 6 dan Tabel 7). Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 dimana: 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal. 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal. 3= Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal. Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan Faktor Strategi Internal A B C D... A B C D... Sumber: Kinnear (1996) Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan Faktor Strategi Eksternal A B C D... A B C D... Sumber: Kinnear (1996) 3). Penentuan bobot setiap variabel diperoleh dengan menggunakan proporsi nilai setiap variabel dari jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus : =... (1) Keterangan: = Bobot variabel ke-i 30
= Nilai variabel ke-i i = 1,2,3,...,n n = Jumlah variabel bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE dan EFE. Pemberian rating untuk faktor eksternal dan internal dimulai dari 1 sampai 4 untuk mengidentifikasi seberapa efektif strategi yang telah dimiliki organisasi dalam memberikan respon terhadap faktor-faktor tersebut, dimana nilai rating untuk faktor eksternal adalah: Nilai 1 = respon kurang Nilai 2 = respon rata-rata Nilai 3 = respon di atas rata-rata Nilai 4 = respon superior Sedangkan pemberian rating terhadap faktor internal memiliki nilai sebagai berikut: Nilai 1 = kelemahan mayor Nilai 2 = kelemahan minor Nilai 3 = kekuatan minor Nilai 4 = kekuatan mayor Selanjutnya data internal dan eksternal yang diperoleh dikelompokan secara kualitatif untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan dalam bentuk matriks IFE dan EFE yang digambarkan Tabel 8 dan Tabel 9. Dalam matriks EFE total skor pembobotan berkisar 1-4 dengan rata-rata 2,5. skor 4,0 menunjukkan organisasi merespon peluang dan ancaman dengan baik. Sedangkan total skor 1,0 berarti organisasi tidak dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada. 31
Tabel 8. Matriks IFE Faktor Strategi Internal Bobot (A) Rating (B) Skor (A x B) Kekuatan: 1.. N Kelemahan: 1.. N Sumber: Umar (2008) Tabel 9. Matriks IFE Faktor Strategi Eksternal Bobot (A) Rating (B) Skor (A x B) Peluang: 1.. N Ancaman: 1.. N Sumber: Umar (2008) 4.4.2. Analisis Matriks IE dan Matriks SWOT Setelah identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan, selanjutnya adalah tahap pencocokan yang berfokus pada pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktor internal dan eksternal perusahaan yang utama. Matriks IE menempatkan parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi serta bertujuan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu matriks IFE yang diberikan bobot pada sumbu x dan matriks EFE yang diberikan bobot pada sumbu y. 32
Pada sumbu x, skor antara 1,00-1,99 menunjukkan posisi internal lemah, skor antara 2,00-2,99 menunjukkan rata-rata dan 3,00-4,00 kuat. Pada sumbu y, skor antara 1,00-1,99 menunjukkan posisi eksternal rendah, skor 2,00-2,99 menunjukkan posisi eksternal sedang dan 3,00-4,00 menunjukkan posisi eksternal tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda (Gambar 6). 1). Divisi yang masuk sel I, II atau IV dapat disebut sebagai posisi tumbuh dan bina (Grow and Build). Strategi yang tepat adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). 2). Divisi yang masuk sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara (Hold and Maintain). Stratgi yang dilakukan berupa penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3). Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX menggunakan strategi berupa panen atau divestasi (Harvest and Divestiture). TOTAL SKOR IFE 4,0 Kuat TOTAL SKOR EFE 3,0 Rata-rata2,0 Lemah 1,0 I II III Sedang 2,0 IV V VI Rendah 1,0 VII VIII IX Tinggi 3,0 Gambar 6. Matriks IE Sumber: David (2004) Analisis SWOT merupakan sebuah model yang dapat mengarahkan dan berperan sebagai katalisator dalam proses perencanaan strategi. Kerangka ini digunakan untuk membangun dan mengoperasikan atau mengimplementasikan informasi-informasi dari analisis situasi baik internal dan eksternal. Secara 33
internal, model ini memposisikan kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan secara eksternal analisis ini mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan (Rangkuti 2005). Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu: 1). Strategi SO (Strengths-Opportunities) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar lingkungan perusahaan. 2). Strategi WO (Weaknesses-Opportunities) Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. 3). Strategi ST (Strengths-Threats) Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. 4). Strategi WT (Weaknesses-Threats) Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Rangkuti (2005) mengungkapkan proses penyusunan perencanaan strategi dalam analisis SWOT melalui 3 tahap, yaitu: 1). Tahap Pengumpulan Data Terkait dengan faktor strategi internal dan faktor strategi eksternal perusahaan. Faktor internal perusahaan berupa pemasaran, produksi, keuangan, dan sumberdaya manusia. Faktor eksternal perusahaan adalah ekonomi, politik, dan sosial budaya. 2). Tahap Analisis Nilai-nilai dari faktor internal dan faktor eksternal dijabarkan dalam bentuk diagram SWOT dengan mengurangkan nilai strength dengan nilai weakness, dan nilai opportunity dengan nilai threat. Semua informasi disusun dalam bentuk matrik, kemudian dianalisis untuk memperoleh strategi (SO, WO, ST atau WT) yang cocok dalam mengoptimalkan upaya untuk mencapai kinerja yang efektif, efisien, dan berkelanjutan. 3). Tahap Pengambilan Keputusan 34
Pengkajian ulang dari empat strategi yang telah dirumuskan dalam tahap analisis untuk menentukan strategi yang paling menguntungkan, efektif dan efisien bagi organisasi berdasarkan matriks SWOT dan pada akhirnya dapat disusun suatu rencana strategi yang akan dijadikan pegangan dalam melakukan kegiatan selanjutnya. Tahap pengambilan keputusan dengan matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 7. STRENGTHS (S) (Kekuatan) WEAKNESSES (W) (Kelemahan) STRATEGI SO STRATEGI WO Menciptakan strategi yang strength menggunakan untuk memanfaatkan opportunity STRATEGI ST Menciptakan strategi yang weakness menanggulangi dengan memanfaatkan opportunity STRATEGI WT Menciptakan strategi yang menggunakan strength untuk mengatasi threat Menciptakan strategi yang memperkecil weakness dan menghindari threat Faktor Internal (IFAS) Faktor Eksternal (EFAS) OPPORTUNITIES (O) (Peluang) THREATS (T) (Ancaman) Gambar 7. Kombinasi Strategi Matriks SWOT Sumber: Rangkuti (2005) Kemudian, langkah-langkah dalam membuat matrik SWOT adalah sebagai berikut: 1). Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal perusahaan. 2). Membuat daftar kekuatan dan kelemahan internal perusahaan. 3). Mencocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi SO. 4). Mencocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WO. 5). Mencocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi ST. 6). Mencocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WT. 35
4.4.3. Analisis Matriks QSP The Decision Stage merupakan tahap akhir yang dilakukan dengan teknik Quantitative Strategic Planning Matrix. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan teknik analisis yang digunakan pada tahap ketiga (Decision stage) dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. QSPM menggunakan input dari analisis pada stage 1 dan matching results pada stage 2 yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di stage 3. QSPM adalah alat yang direkomendasikan oleh para ahli untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konseptual, teknik tersebut bertujuan untuk menentukan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari pelaksanaan strategi alternatif dan untuk menentukan strategi alternatif mana yang paling baik untuk diimplementasikan (Umar 2008). Umar (2008) mengungkapkan bahwa komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari Key Factors (hasil dari matriks IFE dan EFE yang didapat dari Input Stage), Strategic Alternatives (hasil dari TOWS Matrix, SPACE Matrix, Grand Strategy Matrix dan BCG Matrix), Weights (bobot kemenarikan yang diterima oleh masing-masing faktor dalam matriks IFE dan EFE), Attractiveness Score (nilai kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi terpilih), Attractiveness Score dan Sum Attractiveness Score. Langkah untuk membuat matriks QSPM adalah sebagai berikut: 1). Menuliskan daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan. 2). Memberikan bobot untuk masing-masing peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang identik dengan rata-rata bobot pada matriks IFE dan EFE. 3). Menuliskan strategi alternatif yang akan dievaluasi. 4). Apabila faktor yang bersangkutan ada pengaruhnya terhadap strategi yang sedang dipertimbangkan, berikan nilai Attractiveness Score (AS) yang dimulai dari 1 (tidak dapat diterima), 2 (mungkin dapat diterima), 3 (kemungkinan besar dapat diterima), dan 4 (dapat diterima). Sedangkan apabila tidak ada pengaruhnya terhadap strategi alternatif yang sedang dipertimbangkan, tidak diberikan nilai AS. 5). Mengalikan nilai bobot dengan nilai AS. 36
6). Menghitung nilai totalnya ( Attractiveness Score atau TAS). Strategi alternatif yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik dan sebaiknya dijadikan strategi alternatif dengan prioritas penerapan utama. Ilustrasi QSPM dapat dilihat dalam Tabel 10. Tabel 10. Bentuk Dasar QSPM Strategi Alternatif Faktor Kunci Bobot Strategi 1 AS TAS Strategi 2 AS TAS Strategi ke-n AS TAS Peluang: Ancaman: Kekuatan: Kelemahan: Sumber: David (2004) 37