BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Desain Penelitian Jenis penelitian yang dilakukan oleh peneliti adalah penelitian deskriptif, jenis penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana faktor faktor internal dan faktor faktor eksternal mempengaruhi perusahaan, dan merumuskan strategi yang tepat untuk direkomendasikan kepada PT. Gunung Gajah Abadi. Metode yang digunakan yaitu berupa studi kasus, dan pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan satu kali dalam periode waktu tertentu. Tabel 3.1 Desain Penelitian Tujuan Penelitian T - 1 T - 2 T - 3 Sumber : Peneliti Jenis Penelitian Deskriptif Deskriptif Deskriptif Metode yang digunakan Studi Kasus Studi Kasus Studi Kasus Unit analisis Organisasi Organisasi Organisasi Time Horizon Cross section Cross section Cross section 3.2 Operasionalisasi Variabel Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan 3 variabel yang diantaranya adalah : Lingkungan internal, lingkungan eksternal dan strategi bisnis. Strategi bisnis merupakan sebuah alat yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Lingkungan internal yaitu faktor faktor yang mempengaruhi bisnis dan berasal dari dalam perusahaan. Lingkungan ekstenal merupakan faktor faktor yang berasal dari luar perusahaan, meskipun berasal dari luar perusahaan, namun faktor eksternal tetap memiliki pengaruh terhadap bisnis. Strategi bisnis dipengaruhi oleh faktor internal dan faktor eksternal, dimana faktor internal merupakan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan, sedangkan faktor eksternal merupakan peluang dan ancaman dari luar perusahaan. 23
24 Tabel 3.2 Operasionalisasi Variabel Variabel Konsep Indikator Ukuran Faktor -faktor dari Peluang dan luar perusahaan Faktor ancaman yang yang dapat Nominal eksternal dihadapi mempengaruhi perusahaan bisnis Faktor internal Strategi bisnis Sumber : Peneliti 3.3 Jenis dan Sumber Data Faktor - faktor dari dalam perusahaan yang dapat mempengaruhi bisnis Sarana untuk mencapai sasaran Kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan Lingkungan internal dan eksternal perusahaan Nominal Nominal, interval Dalam penelitian ini, jenis data yang diperlukan berupa data kualitatif, dan data yang diperoleh bersumber dari data primer manajemen perusahaan dengan kuesioner dan beberapa wawancara untuk melengkapi data yang diperlukan. Kemudian juga ada data kuantitatif yang diperlukan dan diperoleh berupa data sekunder, yaitu diperoleh melalui studi kepustakaan melalui jurnal, studi internet dan buku buku referensi serta data sekunder yang diolah PT. Gunung Gajah Abadi. Tabel 3.3 Jenis dan Sumber Data Data Jenis Sumber T - 1 Kuantitatif dan kualitatif Data primer dan sekunder dari PT. Gunung Gajah Abadi T - 2 T - 3 Sumber : Peneliti Kuantitatif dan kualitatif Kuantitatif dan kualitatif Data primer dan sekunder dari PT. Gunung Gajah Abadi Data primer dan sekunder dari PT. Gunung Gajah Abadi
25 3.4 Teknik Pengumpulan Data Penelitian ini menggunakan beberapa teknik pengumpulan data yang di antaranya yaitu : 1. Studi Pustaka Mengambil sumber data yang relevan dengan bahan penelitian dari buku buku referensi, jurnal dan internet. 2. Survei Melihat keadaan dengan melakukan survei secara langsung ke perusahaan PT. Gunung Gajah Abadi. 3. Wawancara Peneliti mengadakan tanya jawab dengan seorang pimpinan perusahaan yang merupakan decision maker dalam perusahaan. 3.5 Metode Analisis 3.5.1 Tahap Input Tahap input merupakan tahap awal dalam sebuah proses perumusan strategi, dalam penelitian terdahulu, yaitu di dalam jurnal A New Model for Strategy Formulation Using Mahalanobis Taguchi System and Clustering Algorithm(2011) oleh Hadighi dan Mahdavi, disimpulkan bahwa lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan merupakan fondasi awal dalam formulasi strategi, di mana pada tahap input faktor faktor internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dan faktor faktor eksternal (peluang dan ancaman) diidentifikasi dan dianalisis melalui matriks IFE, matriks EFE dan matriks CPM. 3.5.1.1 Analisis Matriks EFE Faktor faktor eksternal perlu diidentifikasi dan dikembangkan ke dalam matriks EFE (External Factor Evaluation) melalui tahapan tahapan sebagai berikut:
26 1. Buat daftar faktor faktor eksternal utama yang berupa peluang dan ancaman utama perusahaan, daftar terlebih dahulu peluang, baru kemudian ancaman. 2. Berikan bobot pada tiap faktor mulai dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan, faktor yang dianggap penting harus diberi bobot tertinggi, dan jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat 1 hingga 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan jika faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3) dan sangat kuat (peringkat = 4). Dalam matriks EFE. 4. Mengkalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menetukan skor bobot untuk tiap variabel. 5. Menjumlahkan skor bobot masing masing variable untuk memperoleh skor bobot total organisasi. Tabel 3.4 Contoh Matriks EFE No. Faktor - Faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot Peluang 1 Peluang 1 1, 2, 3 atau 4 2 Peluang 2 1, 2, 3 atau 4 3 Peluang 3 1, 2, 3 atau 4 4 Peluang 4 1, 2, 3 atau 4 5 Peluang 5 1, 2, 3 atau 4 Ancaman 1 Ancaman 1 1, 2, 3 atau 4 2 Ancaman 2 1, 2, 3 atau 4 3 Ancaman 3 1, 2, 3 atau 4 4 Ancaman 4 1, 2, 3 atau 4 5 Ancaman 5 1, 2, 3 atau 4 Total 1 Min=1 Max=4 Sumber : Buku Konsep Manajemen Strategik David (2011:160)
27 3.5.1.2 Analisis Matriks IFE Menurut David (2011:229), matriks IFE (Internal Factors Evaluation) adalah suatu alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan si antara area tersebut. 1. Faktor faktor internal perlu diidentifikasi dan dikembangkan ke dalam matriks IFE melalui tahapan tahapan sebagai berikut : 2. Buat daftar faktor faktor internal utama yang berupa kekuatan dan kelemahan utama perusahaan, daftar terlebih dahulu kekuatan baru kemudia diikuti dengan daftar kelemahan. 3. Berikan bobot pada tiap faktor mulai dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan, faktor yang dianggap penting harus diberi bobot tertinggi, dan jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 4. Berikan peringkat 1 hingga 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan jika faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3) dan sangat kuat (peringkat = 4). Dalam matriks IFE, faktor faktor yang merupakan kekuatan harus diisikan dengan peringkat 3 hingga 4 saja, sedangkan faktor faktor yang merupakan kelemahan perusahaan diisikan dengan peringkat 1 hingga 2 saja, karena peringkat berbasis pada perusahaan, sedangkan bobot berbasis pada industri. 5. Mengkalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menetukan skor bobot untuk tiap variabel. 6. Menjumlahkan skor bobot masing masing variable untuk memperoleh skor bobot total organisasi.
28 Tabel 3.5 Contoh Matriks IFE No. Faktor - Faktor Internal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot Kekuatan 1 Kekuatan 1 3 atau 4 2 Kekuatan 2 3 atau 4 3 Kekuatan 3 3 atau 4 4 Kekuatan 4 3 atau 4 5 Kekuatan 5 3 atau 4 Kelemahan 1 Kelemahan 1 1 atau 2 2 Kelemahan 2 1 atau 2 3 Kelemahan 3 1 atau 2 4 Kelemahan 4 1 atau 2 5 Kelemahan 5 1 atau 2 Total 1 Min = 1 Max = 4 Sumber : Buku Konsep Manajemen Strategik David (2011:231) Ketika suatu faktor internal merupakan kekuatan sekaligus kelemahan organisasi, faktor itu harus dimasukkan dua kali dalam matriks evaluasi faktor internal dan bobot serta peringkat harus diberikan pada masing masing faktor. 3.5.1.3 Analisis Matriks CPM Menurut David (2011:160) Matriks profil kompetitif (competitive profile matrix CPM) yaitu sebuah matriks yangmengidentifikasi pesaing pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sample. Tabel 3.6 Contoh Matriks CPM Sumber : Buku Konsep Manajemen Strategik David (2011:162)
29 3.5.2 Tahap pencocokkan Tahap ini merupakan tahap kedua setelah input, dan dalam penelitian ini digunakan tiga matriks untuk dianalisis, yang di antaranya yaitu : Matriks SWOT, Matriks SPACE dan Matriks IE. Dalam penelitian terdahulu, yaitu jurnal Formulating Business Strategy in the Knowledge Economy Content, oleh Marti (2008), disimpulkan bahwa untuk mempertimbangkan strategi yang direkomendasikan, diperlukan lebih dari sekedar matriks SWOT, oleh karena itu penelitian ini menggunakan dua matriks lainnya untuk memperkaya bahan pertimbangan dalam rekomendasi strategi. 3.5.2.1 Analisis Matriks SWOT Menurut David (2011:327) Matriks Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) adalah sebuah alat pencocokan yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, strategi SO (stregth - opportunity), strategi WO (weaknes - Opportunity), strategi ST (strength - threat) dan strategi WT (weaknes - threat). Analisa SWOT dilakukan melalui analisis terhadap kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari perusahaan. Menurut David (2011:330) ada delapan langkah dalam analisis SWOT, yaitu : 1. Membuat daftar peluang peluang eksternal utama perusahaan. 2. Membuat daftar ancaman ancaman eksternal utama perusahaan. 3. Membuat daftar kekuatan kekuatan internal utama perusahaan. 4. Membuat daftar kelemahan kelemahan internal utama perusahaan. 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi SO. 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WO. 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi ST. 8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WT.
30 Tujuan dari tahap mencocokkan tersebut adalah untuk menghasilkan strategi alternatif yang rasional, bukan untuk memilih atau menentukan mana strategi yang terbaik, sehingga tidak semua strategi yang dikembangkan dari matriks SWOT akan dipilih untuk diterapkan. Tabel 3.7 Contoh Matriks SWOT KEKUATAN KELEMAHAN PELUANG STRATEGI SO STRATEGI WO ANCAMAN STRATEGI ST STRATEGI WT Sumber : Buku Konsep Manajemen Strategik David (2011:328) 3.5.2.2 Analisis Matriks IE Dalam buku Konsep Manajemen Strategik karangan David (2011:344), Matriks internal eksternal (IE Matrix) adalah matriks yang memposisikan berbagai divisi dari suatu perusahaan dalam tampilan sembilan sel, seperti yang ditampilkan pada tabel 3.8, Matriks IE disebut juga sebagai matriks portfolio, karena matriks ini menempatkan divisi divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis. Matriks IE tdisebutkan diatas bahwa matriks ini adalah diagram yang sistematis, hal ini karena matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y, dan matriks
31 EFE dan matriks IFE harus terlebih dahulu dibuat agar dapat melangkah ke matriks IE. Matriks IE dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda beda. Pertama, ketentuan untuk divisi divisi yang masuk dalam sel I, II dan IV digambarkan sebagai strategi tumbuh dan membangun. Kemudian divisi divisi yang masuk ke dalam sel III, V dan VII dapat digambarkan sebagai strategi menjaga dan mempertahankan. Divisi divisi yang masuk dalam sel VI, VIII dan IX digambarkan sebagai strategi panen atau divestasi. Tabel 3.8 Contoh Matriks IE Sumber : Buku Konsep Manajemen Strategik David (2011:344) 3.5.3 Tahap Keputusan 3.5.3.1 Analisis Matriks QSPM Dalam buku yang disusun oleh David (2011:350), matriks perencanaan strategis kuantitatif (Quantitative strategic planning matrix) adalah suatu alat teknik analitis yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif.
32 Matriks QSPM memiliki beberapa keistimewaan, salah satunya yaitu matriks QSPM memiliki rangkaian rangkaian strategi yang dapat diamati secara berurutan dan bersamaan, keistimewaan lainnya yaitu matriks QSPM mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam keputusan, sehingga matriks QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor faktor utama akan terlewat atau diberi bobot secara berlebihan, selain itu juga matriks QSPM membantu proses pemilihan di perusahaan multidivisional karena banyak faktor utama dan strategi yang dapat dipertimbangkan secara sekaligus. Berikut enam langkah untuk mengembangkan matriks QSPM : 1. Membuat daftar berbagai peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. 2. Berikan bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada pada matriks EFE dan matriks IFE. 3. Mencermati matriks matriks pada tahap ke-dua (pencocokkan) dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan dalam organisasi. 4. Menentukan skor daya tarik (attractive score - AS), skor daya tarik yaitu nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Kisaran skor daya tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya lemah, 3 = daya tariknya sedang, dan 4 = daya tariknya tinggi. 5. Menghitung skor daya tarik total (total attractive score TAS), skor daya tarik total adalah hasil kali antara bobot (langkah 2) dengan skor daya tarik (langkah 4), skor daya tarik total mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap alternatif strategi, semakin tinggi total skor daya tarik, maka semakin menarik pula alternatif strategi tersebut. 6. Menghitung jumlah keseluruhan daya tarik total, jumlah keseluruhan daya tarik total menunjukkan strategi yang paling menarik dari setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis.
33 Penting untuk diperhatikan jika faktor tertentu hanya mempengaruhi satu strategi, maka hal ini akan mempengaruhi pilihan yang dibuat, sehingga skor daya tarik perlu dicatat untuk ketiga strategi tersebut. Tidak ada pula peringkat yang sama dalam satu baris, suatu faktor memiliki peringkat yang berbeda untuk tiap strategi, dan janagan pernah menuliskan skor yang sama dalam satu baris. Tabel 3.9 Contoh Matriks QSPM Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Faktor Faktor utama Bobot AS TAS AS TAS AS TAS Peluang 1 Peluang 1 2 Peluang 2 3 Peluang 3 Ancaman 1 Ancaman 1 2 Ancaman 2 3 Ancaman 3 1,0 Kekuatan 1 Kekuatan 1 2 Kekuatan 2 3 Kekuatan 3 Kelemahan 1 Kelemahan 1 2 Kelemahan 2 3 Kelemahan 3 Total 1,0 Sumber : Buku Konsep Manajemen Strategik David (2011:350)
34