Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

70 3 0.521 Valid 4 0.477 Valid 5 0.513 Valid 6 0.424 Valid 7 0.576 Valid 8 0.705 Valid 9 0.603 Valid 10 0.706 Valid Dari hasil pengujian ini, diketahui bahwa r tabel = 0.312 dan semua hasil validitas pertanyaan dari kuesioner penilaian identifikasi gaya kepemimpinan berdasarkan aspek perhatian berada di atas angka 0.312 yang berarti semuanya dinyatakan valid. 4.4 Tabel Uji Validitas kuesioner penilaian efektivitas manajemen SDM Diketahui N = 40, r = 0.312 ptanyaan Hasil uji validitas kesimpulan 1 0.804 Valid 2 0.768 Valid 3 0.827 Valid 4 0.738 Valid 5 0.754 Valid 6 0.826 Valid 7 0.628 Valid 8 0.666 Valid 9 0.765 Valid 10 0.782 Valid 11 0.72 Valid 12 0.79 Valid 13 0.728 Valid 14 0.788 Valid

71 Dari hasil pengujian ini, diketahui bahwa r tabel = 0.312 dan semua hasil validitas pertanyaan dari kuesioner penilaian efektivitas manajemen SDM berada di atas angka 0.312 yang berarti semuanya dinyatakan valid. 4.11 Hasil Uji Reliabilitas Reliabilitas adalah tingkat keandalan kuesioner. Kuesioner yang reliabel adalah kuesioner yang apabila dicoba secara berulang-ulang kepada kelompok yang sama akan menghasilkan data yang sama. Asumsinya tidak terdapat perubahan psikologis pada responden. Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan teknik cronbach alpha, yaitu dengan membandingkan nilai koefisien alpha yang diperoleh dari SPSS dengan nilai kritis tabel korelasi untuk N = 80, dan N = 40. Dari tabel, diketahui untuk N = 80 nilai r dengan a = 0.05 adalah 0.220. Untuk N = 40 nilai r dengan a = 0.05 adalah 0.312. Uji reabilitas kuesioner mengukur kepuasan kerja karyawan secara umum. Berikut ini adalah uji reliabilitas 19 pertanyaan dari kuesioner kepuasan kerja : R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted VAR00001 66.6375 69.2214.2395.8716 VAR00002 65.8250 67.8677.6423.8542 VAR00003 66.2250 70.9361.2607.8662 VAR00004 66.0000 66.0253.5522.8553 VAR00005 66.2375 68.8163.3315.8649 VAR00006 66.0000 64.4304.6683.8502 VAR00007 66.0125 67.0758.4591.8593 VAR00008 65.7375 68.1454.4173.8609 VAR00009 65.9000 67.0785.5300.8564 VAR00010 66.0625 67.8821.4345.8602

72 VAR00011 65.3875 68.9998.5782.8567 VAR00012 66.4875 68.8606.3019.8669 VAR00013 65.8750 68.0854.5168.8572 VAR00014 66.2625 63.7657.7132.8482 VAR00015 65.6625 67.7201.6079.8547 VAR00016 66.1500 66.7620.5865.8544 VAR00017 65.4375 70.1226.3856.8617 VAR00018 65.6875 67.9138.4481.8596 VAR00019 65.2125 68.8530.5167.8577 Reliability Coefficients N of Cases = 80.0 N of Items = 19 Alpha =.8653 Dari hasil diatas, telah dilihat hasil koefisien Alpha adalah 0.8653 dan nilai kritis tabel adalah 0.220. Setelah dilakukan hasil uji reliabilitas diatas, dapat disimpulkan bahwa hasil koefisien Alpha sebesar 0.8653 berada diatas angka 0.220. Berarti, pertanyaan dalam kuesioner mengukur kepuasan kerja karyawan secara umum dapat dinyatakan reliabel Uji reliabilitas kuesioner identifikasi gaya kepemimpinan berdasarkan aspek pengarahan Setelah dilakukan uji validitas, telah disimpulkan bahwa 10 pertanyaan dalam kuesioner gaya kepemimpinan berdasarkan aspek pengarahan dinyatakan valid. Langkah selanjutnya adalah menguji reliabilitasnya. Berikut adalah hasil uji reliabilitas kuesioner identifikasi gaya kepemimpinan berdasarkan aspek pengarahan : R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted VAR00001 34.8500 21.0538.6633.8254 VAR00002 35.0000 21.1282.6696.8253 VAR00003 35.0000 21.4872.5391.8356 VAR00004 34.9750 21.0506.5058.8396 VAR00005 34.9000 21.4256.5364.8359

73 VAR00006 35.6000 23.4256.1945.8699 VAR00007 34.7000 21.2410.6503.8268 VAR00008 34.8000 21.5487.5830.8322 VAR00009 35.0250 19.6660.7092.8186 VAR00010 34.8000 21.4974.5564.8342 Reliability Coefficients N of Cases = 40.0 N of Items = 10 Alpha =.8489 Dari hasil diatas, telah diperoleh hasil koefisien Alpha adalah 0.8489 dan nilai kritis tabel adalah 0.312. Setelah dilakukan hasil uji reliabilitas diatas, dapat disimpulkan bahwa hasil koefisien Alpha sebesar 0.8489 berada diatas angka 0.312. Berarti, pertanyaan dalam kuesioner identifikasi gaya kepemimpinan berdasarkan aspek pengarahan dinyatakan reliabel. Uji reliabilitas identifikasi gaya kepemimpinan atasan berdasarkan aspek perhatian Berikut ini adalah uji reliabilitas 10 pertanyaan dari kuesioner identifikasi gaya kepemimpinan atasan berdasarkan aspek perhatian : R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted VAR00001 32.5250 25.9994.3885.7465 VAR00002 32.6250 24.2404.4741.7345 VAR00003 33.2500 25.0128.3362.7582 VAR00004 32.3000 26.9846.3566.7505 VAR00005 32.7250 25.5891.3495.7530 VAR00006 32.1000 26.9128.2669.7623 VAR00007 32.4750 25.2814.4419.7394 VAR00008 32.6750 23.7635.5961.7172

74 VAR00009 32.6000 25.5795.4918.7344 VAR00010 32.5250 23.9994.6032.7173 Reliability Coefficients N of Cases = 40.0 N of Items = 10 Alpha =.7615 Dari hasil diatas, telah diperoleh hasil koefisien Alpha adalah 0.7615 dan nilai kritis tabel adalah 0.312. Setelah dilakukan hasil uji reliabilitas diatas, dapat dilihat bahwa hasil koefisien Alpha sebesar 0.7615 berada diatas angka 0.312. Berarti, pertanyaan dalam kuesioner identifikasi gaya kepemimpinan atasan berdasarkan aspek perhatian dapat dinyatakan reliabel. Uji Reliabilitas kuesioner Efektivitas Manajemen SDM Setelah dilakukan uji validitas, telah disimpulkan bahwa 14 pertanyaan dalam kuesioner menilai efektivitas Manajemen SDM dinyatakan valid. Langkah selanjutnya adalah menguji reliabilitasnya. Berikut adalah hasil uji reliabilitas kuesioner menilai efektivitas Manajemen SDM : R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted VAR00001 37.5250 74.8712.7572.9362 VAR00002 37.6500 77.6692.7236.9369 VAR00003 37.6000 75.3744.7887.9349 VAR00004 37.4000 76.8615.6820.9384 VAR00005 37.5750 78.9686.7113.9373

75 VAR00006 37.2250 78.6917.7975.9353 VAR00007 37.4500 80.9718.5690.9409 VAR00008 37.5250 81.3327.6179.9397 VAR00009 37.4000 79.9897.7291.9371 VAR00010 37.5250 77.6404.7398.9364 VAR00011 37.7000 79.0359.6710.9383 VAR00012 37.5000 77.6410.7500.9361 VAR00013 37.5000 79.7949.6838.9380 VAR00014 37.6250 76.7019.7446.9363 Reliability Coefficients N of Cases = 40.0 N of Items = 14 Alpha =.9415 Dari hasil diatas, telah diperoleh hasil koefisien Alpha adalah 0.9415 dan nilai kritis tabel adalah 0.312. Setelah dilakukan hasil uji reliabilitas diatas, dapat dilihat bahwa hasil koefisien Alpha sebesar 0.9415 berada diatas angka 0.312. Berarti, pertanyaan dalam kuesioner menilai efektivitas manajemen SDM dinyatakan reliabel. 4.12 Intrepetasi Data 4.12.1 Intrepetasi Data Kepuasan Kerja Dengan Menggunakan SPSS SPSS digunakan Untuk mengetahui rata-rata kepuasan kerja karyawan PT JACOLINTEX. Dengan menggunakan SPSS, data-data yang didapat dari hasil pembagian kuisioner sebelumnya dapat di intrepetasikan menjadi angka yang dapat menunjukan nilai kepuasan dengan menghitung nilai rata-rata atau mean. Nilai rata-rata kepuasan kerja dari masing-masing karyawan dapat dilihat pada lampiran. Berikut ini adalah perolehan Mean yang didapat dari analisis desktriptif : Tabel 4.5 Descriptive Statistics kepuasan kerja N Minimum Maximum Mean Std. Deviation KEPUASAN 80 2.47 4.58 3.6632.45581 Valid N (listwise) 80

76 Hasil analisis dengan mean diatas dapat diinterpretasikan rata-rata kepuasan kerja karyawan di PT JACOLINTEX berada pada nilai 3,6632 dalam skala 5. Artinya, secara keseluruhan kepuasan kerja karyawan termasuk dalam kategori puas. 4.12.2 Interepetasi Data Identifikasi Gaya kepemimpinan Dalam menganalisa gaya kepemimpinan perusahaan, kuisioner dibagi menjadi dua bagian, dimana pada bagian yang pertama digunakan untuk mengidentifikasi pengarahan yang diberikan pemimpin kepada bawahannya, sedangkan pada bagian yang kedua di gunakan untuk mengidentifikasi perhatian yang dilakukan oleh seorang pemimpin kepada bawahannya. Nilai rata-rata identifikasi gaya kepemimpinan dari masing-masing karyawan dapat dilihat pada lembar lampiran. Berikut ini adalah hasil mean yang didapat dari perhitungan analisis deskriptif : Hasil Mean dari gaya kepemimpinan menurut aspek pengarahan Tabel 4.6 Descriptive Statistics gaya kepemimpinan pengarahan N Minimum Maximum Mean Std. Deviation KEP1 40 2.60 4.80 3.8850.50917 Valid N (listwise) 40 Hasil analisis dengan mean di atas dapat di intrepetasikan rata-rata penilaian identifikasi gaya kepemimpinan atasan atas dasar pengarahan berada pada nilai 3,8850 dalam skala 5. Artinya, secara keseluruhan identifikasi gaya kepemimpinan menurut aspek pengarahan termasuk dalam kategori cukup pengarahan.

77 Hasil Mean dari gaya kepemimpinan menurut aspek perhatian Tabel 4.7 Descriptive Statistics gaya kepemimpinan perhatian N Minimum Maximum Mean Std. Deviation KEP2 40 2.40 4.80 3.6200.55201 Valid N (listwise) 40 Hasil analisis dengan mean di atas dapat di intrepetasikan rata-rata penilaian identifikasi gaya kepemimpinan atasan atas dasar perhatian berada pada nilai 3,6200 dalam skala 5. Artinya, secara keseluruhan identifikasi gaya kepemimpinan berdasarkan aspek perhatian termasuk dalam kategori cukup perhatian. 4.12.3 Intrepetasi Data Penilaian Efektivitas Manajemen SDM Nilai rata-rata efektivitas manajemen SDM dari masing-masing karyawan dapat dilihat pada lembar lampiran. Berikut ini adalah hasil mean dari analisis deskriptif penilaian efektivitas manajemen SDM : Tabel 4.8 Descriptive Statistics efektivitas MSDM N Minimum Maximum Mean Std. Deviation EFEKTIV 40 2.00 5.00 2.8857.67894 Valid N (listwise) 40 Hasil analisis dengan mean di atas dapat di intrepetasikan rata-rata penilaian efektivitas Manajemen SDM di PT JACOLINTEX berada pada nilai 2,8857 dalam skala 5. Artinya, secara keseluruhan Efektivitas Manajemen SDM di PT JACOLINTEX termasuk dalam kategori cukup (biasa-biasa saja).

78 4.13 Hasil Pembahasan Setelah dilakukannya riset evaluasi SDM di PT JACOLINTEX, telah didapat hasil dan kesimpulan tentang gambaran SDM dan Manajemen SDM di PT JACOLINTEX. tujuan evaluasi adalah mendapatkan informasi faktual dan signifikan berupa data hasil analisa, penilaian, rekomendasi periset yang dapat digunakan oleh auditee atau manajemen untuk berbagai keperluan seperti pengambilan keputusan, pengendalian manajemen, perbaikan atau perubahan dalam berbagai aspek dalam upaya mengamankan kebijakan dan mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Kebijakan Top Management adalah pernyataan direktur PT JACOLINTEX tentang kondisi SDM di PT JACOLINTEX, dan menyatakan perlunya dilakukan evaluasi dengan harapan evaluasi SDM dapat berisi laporan dan saran yang dapat meningkatkan kinerja karyawan juga efektivitas manajemen SDM. Direktur juga mengarahkan kepada para staff dan karyawannya untuk mendukung dan memberikan informasi kepada periset yang melakukan evaluasi SDM di PT JACOLINTEX. Beberapa aktivitas evaluasi SDM telah dijalankan oleh periset, guna mendapatkan gambaran yang sebenarnya, informasi yang sedetil-detilnya, serta data yang didapatkan secara langsung oleh auditee. Beberapa aktivitas evaluasi SDM yang telah dijalankan oleh periset di PT JACOLINTEX adalah : Mengamati kegiatan. Periset memulai evaluasi SDM dengan melakukan pengamatan aktivitas kerja di PT JACOLINTEX. Dari pengamatan tersebut telah didapat beberapa informasi, yang berisikan tentang masalah-masalah SDM di perushaan. Dari masalah tersebut, ditentukan lingkup sdm yang akan di evaluasi, yaitu kepuasan kerja karyawan, gaya kepemimpinan dan efektivitas manajemen SDM. Meminta penjelasan atau menanyakan. Periset meminta penjelasan kepada Manajer Personalia di perusahaan tentang ketiga lingkup SDM yang akan di

79 evaluasi, yaitu Kepuasan kerja, gaya kepemimpinan, dan efektivitas manajemen SDM. Menelaah dokumen. Periset meminta dokumen yang berisikan mengenai standard atau ketentuan prosedur-prosedur di perusahaan, seperti visi misi perusahaan, dan sertifikat WRAP. Mencari bukti-bukti. Dalam proses evaluasi, periset mendapatkan dokumendokumen yang berisikan tentang data keluar masuknya karyawan, dokumen karyawan yang melakukan tindakan indisipliner dan replacement pegawai. Memeriksa Silang. Periset juga mengumpulkan data-data dari departemen keuangan sebagai pembanding informasi yg di dapat dari departemen personalia. Mewawancarai responden. Periset mewawancarai beberapa karyawan pada sebagian unit yang akan di evaluasi, yaitu personalia, keuangan, dan buruh lapangan tetap. Melakukan survei dengan angket. Periset melakukan desain riset deskriptif menggunakan kuesioner kepada ketiga lingkup SDM yang di evaluasi dan kemudian dilakukan interpretasi data. Menilai Data dan fakta. Dari hasil riset deskriptif tersebut, periset mendapatkan gambaran yang berisi nilai dari ketiga lingkup SDM yang di evaluasi, yaitu tingkat kepuasan kerja, gaya kepemimpinan, dan efektivitas SDM. Menyimpulkan. Setelah evaluasi selesai dilakukan, periset dapat menyimpulkan hasil dari evaluasi tersebut berdasarkan informasi dan pengolahan data yang dilakukan. Kemudian periset memberikan saran-saran dalam upaya perbaikan dan pengembangan dari 3 lingkup SDM tersebut.

80 4.13.1 Pembahasan Lingkup SDM Yang Telah di Evaluasi Dari beberapa permasalahan SDM yang ada di PT JACOLINTEX, telah ditentukan 3 lingkup SDM yang telah di evaluasi. 3 lingkup tersebut adalah kepuasan kerja karyawan, identifikasi gaya kepemimpinan atasan, dan efektivitas manajemen SDM. Pembahasan ini merupakan hasil evaluasi SDM yang telah dilakukan di PT JACOLINTEX. 4.13.1.1 Kepuasan Kerja Riset kepuasan kerja yang ditujukan kepada buruh-buruh karyawan pekerja pabrik yang sebagian besar berjenis kelamin wanita serta staff manajemen perusahaan. Setelah dilakukannya pelaksanaan evaluasi SDM tahap pertama, telah ditemukan beberapa permasalahan, diantaranya adalah masalah indisipliner karyawan. Beberapa karyawan terdeteksi melakukan tindakan indisipliner seperti mengurangi usaha dan datang terlambat. Respon ketidakpuasan ini merupakan tanggapan neglect yang dilakukan oleh para karyawan. Manajer SDM menyatakan bahwa, perusahaan ini baru saja menyesuaikan UMP sesuai dengan ketentuan yang berlaku dan menyatakan bahwa kepuasan buruh meningkat. Para buruh juga mengeluhkan, bahwa target produksi yang diinginkan perusahaan terlalu tinggi, dan tidak disesuaikan dengan kemampuan mereka. Walaupun adanya ketidakpuasan terhadap sistem kerja, rasa loyalitas buruh dapat dikatakan tinggi, karena beberapa buruh ada yang telah bekerja di perusahaan ini selama belasan tahun. Dalam permasalahan ini, respon ketidak puasan kerja ditunjukkan dengan tanggapan Loyality. Loyality merupakan ketidakpuasan ditunjukkan secara pasif, tetapi optimis dengan menunggu kondisi untuk diperbaiki. Tetapi, beberapa bulan ini telah terdeteksi adanya beberapa buruh mengundurkan diri karena ingin bekerja di Perusahaan garmen baru yang lokasinya terletak tidak jauh dari PT JACOLINEX. Pengunduran diri ini merupakan tanggapan Exit yang oleh para karyawan khususnya buruh perusahaan. Tindakan yang cenderung negatif tersebut merupakan ancaman bagi perusahaan. Dalam penelitian yang dilakukan Greenberg dan baron (2003,

81 p149) dalam Wibowo (2007, p314), yang menjelaskan bahwa manajer dan profesional cenderung lebih puas dari pada pekerja fisik dan pekerja pabrik. Sehingga, dalam pengamatan serta wawancara individual jarang ditemukan ketidakpuasan kerja yang dialami karyawan bagian manajerial. Walaupun pada kenyataannya banyak buruh yang merasa tidak puas, tidak sedikit indikasi akan kepuasan kerja yang juga dinyatakan oleh beberapa buruh. Para buruh menyatakan bahwa mereka cocok dengan lingkungan kerjanya, mereka menikmati pekerjaan yang dilakukannya, dan hubungan antar sesama buruh yang baik. Jika dicocokkan dalam teori Kreitner dan Kinicki (2007, p225) tentang kepuasan kerja di PT JACOLINTEX, faktor penyebab kepuasan kerja tersebut adalah Value Attainment, yaitu kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang penting dan juga faktor genetik yang didasarkan dari sifat pribadi karyawan. Setelah diketahuinya faktor ketidakpuasan kerja dan kepuasan kerja karyawan pada PT JACOLINTEX, belum dapat disimpulkan apakah tingkat kepuasan kerja di PT JACOLINTEX tinggi atau rendah. Untuk mengetahui Tinggi atau rendahnya kepuasan kerja di PT JACOLINTEX, maka dilakukan riset deskriptif dengan menggunakan kuesioner. Dari hasil interpretasi data dari sampel yang diambil pada PT JACOLINTEX, dapat disimpulkan bahwa Tingkat kepuasan kerja karyawan pada PT JACOLINTEX berada pada tingkat puas yaitu pada nilai 3,6632 (berdasarkan nilai range pada Tabel 4.1). Untuk meningkatkan kinerja karyawan pada PT JACOLINTEX ini, tingkat puas belum dapat mendukung sepenuhnya untuk meningkatkan kinerja karyawan di perusahaan ini. Peran manajer personalia sangat dibutuhkan untuk peningkatan kepuasan kerja karyawan di PT JACOLINTEX. Jika kepuasan karyawan sudah berada pada tingkat sangat baik, tentunya akan dapat meningkatkan kinerja karyawan secara keseluruhan, terciptanya suasana kerja yang baik cenderung akan menunjang karyawan untuk lebih optimal dan juga dapat meminimalisasi masalah indisipliner yang terjadi di PT JACOLINTEX. Hal ini disebabkan

82 karena, akan bertambahnya rasa kepuasan para karyawan terhadap pekerjaan yang ia lakukan. Dari hasil pembahasan tingkat kepuasan kerja karyawan di PT JACOLINTEX ini, diharapkan dapat membantu manajer personalia ataupun pimpinan untuk mengimplementasikan hal-hal yang dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan agar terjadi peningkatan kinerja karyawan secara keseluruhan. 4.13.1.2 Pembahasan Indentifikasi Gaya Kepemimpinan Atasan Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi atau menggerakkan bawahan agar mau melaksanakan apa yang diinginkan atau diharapkan oleh pimpinan tersebut. Sedangkan gaya kepemimpinan adalah cara yang digunakan oleh seorang pemimpin dalam mempengaruhi bawahan agar mau melaksanakan tugas dan kewajibannya sesuai dengan yang diharapkan agar tercapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Dalam hasil yang didapat setelah dilakukannya wawancara dan pengamatan, karyawan perusahaan lebih banyak mengeluh mengenai gaya kepemimpinan yang dimiliki expatriat atau sumber daya menusia dari luar indonesia. Hal ini terjadi dikarenakan perbedaan kultur serta pandangan, serta kendala bahasa yang kadang menjadi hambatan karyawan dalam mengerjakan tugasnya. Namun, setelah wawancara dan pengamatan lebih lanjut, karyawan merasakan kesamaan tujuan atau visi yang dimiliki pimpinan, baik oleh expatriat, maupun pemimpin pribumi. Berangkat dari hal tersebut, kesamaan visi dan misi membuat pemimpin PT JACOLINTEX sangat memperhatikan karyawannya, seperti selalu mempertimbangkan masalah dan kesejahteraan karyawan, serta, bila merujuk kepada misi perusahaan dimana perusahaan berkeinginan memajukan SDM pribumi yang terampil membuat perusahaan sangat terdorong untuk selalu mengarahkan karyawan agar mampu memaksimalkan potensi diri masing-masing karyawan, seperti disiplin diri dan pengertian akan tugas yang di emban di jelaskan rinci. Kegiatan yang dilakukan dalam menganalisa gaya kepemimpinan yang di

83 miliki oleh perusahaan adalah dengan membagikan kuisioner, dimana kuisioner tersebut dibagikan kepada karyawan bagian staff untuk diisi dan kemudian di analisa. Kuisioner yang digunakan dalam menganalisa gaya kepemimpinan dikembangkan oleh universitas Ohio, yaitu LBDQ (The Leader Behavior Description Questionnaire). Dalam kuisioner LBDQ, pertanyaan dibagi menjadi dua bagian, dimana bagian pertama menjelaskan tentang pengarahan yang diberikan oleh seorang pemimpin dan bagian kedua mengenai perhatian yang diberikan seorang pemimpin kepada bawahannya. Setelah di lakukan pembagian kuisioner, hasil kuisioner di hitung untuk mengetahui nilai mean yang dimiliki setiap bagian, dimana bagian pertama gaya kepemimpinan mengenai pengarahan menghasilkan nilai sebesar 3.8850, sedangkan untuk aspek perhatian memiliki nilai sebesar 3.6200. Kedua nilai tersebut berada pada range 3,43 4,22 (tabel 4.1) yang mana memiliki arti bahwa kedua nilai tersebut adalah cukup perhatian, maupun cukup pengarahan. Perlu diperhatikan bahwa, hasil kuisioner tersebut menguatkan pendapat, serta pengamatan dan wawancara yang dilakukan kepada karyawan perusahaan tersebut, sehingga perusahaan harus mempertahankan gaya kepemimpinan mereka dan memperbaiki kendala-kendala yang menjadi masalah dalam kepemimpinan perusahaan. Hal tersebut perlu dilakukan agar, perusahaan mampu memiliki gaya kepemimpinan yang memiliki tinggi perhatian dan juga memiliki tinggi pengarahan seperti yang tertera pada Gambar 2.2 mengenai gaya dasar kepemimpinan. 4.13.1.3 Pembahasan Penilaian Efektivitas Manajemen SDM Pada PT JACOLINTEX Efektivtas SDM merupakan proses dimana terciptanya suatu kondisi dimana pegawai dapat mencapai produktivitas yang tinggi, pegawai mampu bertahan dan tetap bekerja dalam organisasi atau perusahaan dalam waktu yang relatif lama, rendahnya tingkat ketidakhadiran dan akhirnya pegawai merasa puas dalam menjalankan tugasnya di

84 organisasi atau perusahaan. Apabila hal ini tercipta, maka dapat dikatakan bahwa lingkup pekerjaan bagian kepegawaian adalah efektif. Berikut ini adalah beberapa gambaran yang didapat dari hasil wawancara dan pengamatan mengenai efektivitas manajemen SDM yang berkaitan dengan sasaran-sasaran efektivitas manajemen SDM. Perencanaan SDM dilakukan dengan cara man power budgeting, setiap akhir tahun, masing-masing divisi merencanakan kebutuhan pekerjanya sesuai dengan kondisi divisinya pada saat itu. Man power budgeting meliputi perencanaan kebutuhan pegawai jika suatu saat divisi membutuhkan pegawai. Manajemen SDM di PT JACOLINTEX belum membuat analisis jabatan secara formal. Jika dikaitkan dengan pendapat Dessler, informasi yang dihasilkan oleh analisis jabatan merupakan dasar bagi beberapa kegiatan manajemen SDM yang saling berkaitan, yaitu rekruitmen dan seleksi, kompensasi, penilaian prestasi, pelatihan, dan menjamin penugasan secara lengkap. Analisis jabatan juga merupakan dasar untuk menyusun job description atau Job spesification. Manajer SDM yang baru masih menggunakan Job description yang sudah disusun perusahaan sebelumnya. Selain itu, dinyatakan bahwa Job Specification tidak terlalu berpengaruh untuk rekrutmen. Manajer SDM lebih memfokuskan rekrutmen eksternal dengan melihat pengajuan dokumendokumen dari para pelamar, lalu disesuaikan spesifikasinya berdasarkan permintaan divisi yang membutuhkan. Untuk prosedur seleksi karyawan baru, dilakukan tes psikotes terlebih dahulu untuk para pelamar. Setelah lulus psikotes, diserahkan ke divisi yang

85 membutuhkan untuk wawancara. Jika sudah di approve, maka dibuatkan kontrak kerja untuk calon karyawan tersebut. Perusahaan lebih sering melakukan penempatan ulang pada para pegawainya. Beberapa pegawai dinilai tidak cocok atau tidak mampu bekerja dalam lingkungan divisinya, ataupun mengisi divisi yang kosong, maka atasan melakukan pemindahan pegawai tersebut ke divisi lain sesuai dengan pertimbangan yang dilakukan. Penempatan ulang ini dimanfaatkan untuk meminimalisasikan terjadinya PHK. Minimnya orientasi untuk pegawai baru, khususnya pada bagian staff karena rata-rata staff sudah mempunyai pemahaman dan berpengalaman untuk masalah orientasi. Setelah melihat beberapa informasi yang didapat dan dikaitkan dengan sasaran tahap pertama, dapat digambarkan bahwa pencapaian sasaran efektivitas MSDM tahap pertama belum dilakukan secara efektif pada PT JACOLINTEX. Sasaran efektivitas MSDM tahap pertama merupakan elemen-elemen untuk menuju ke sasaran efektivitas MSDM tahap kedua. Pencapaian sasaran tahap kedua di PT JACOLINTEX juga belum dilaksanakan di PT JACOLINTEX, dapat dilihat dari belum diadakannya pelatihan dan pengembangan untuk para pegawai secara formal. Selain pelatihan dan pengembangan, telah diketahui bahwa belum adanya jenjang karier bagi karyawan di PT Jacolintex. James W Walker menyatakan bahwa organisasi butuh untuk menggerakkan individu melalui jalur karir untuk mengembangkan kemampuan yang diperlukan guna mengisi tingkat dan tipe pekerjaan manajemen yang ada dalam organisasi. Jika tidak, organisasi akan mengalami stagnasi dan mencari pegawai dari luar sehingga biaya menjadi mahal. Untuk sementara ini, PT JACOLINTEX masih mengandalkan rekrutmen eksternal untuk mengisi satu posisi Top.

86 Sasaran efektivitas MSDM tahap ketiga menyinggung soal kegiatan memotivasi karyawan seperti penilaian kinerja karyawan dan pemberian imbalan. Dalam hal ini, PT JACOLINTEX juga belum melakukan penilaian prestasi kerja untuk para karyawan. Penilaian prestasi kerja karyawan diharapkan dapat mendongkrak motivasi karyawan dalam bekerja. Walaupun tidak adanya penilaian prestasi kerja karyawan, PT JACOLINTEX juga memberikan imbalan atau bonus bagi line produksi yang telah menyelesaikan perkerjaannya tepat waktu dan sesuai target yang diinginkan perusahaan. Selain penerapan bonus, PT JACOLINTEX juga memberikan benefit pada staff dan karyawannya, yaitu berupa penggantian biaya kesehatan sebesar 75% untuk diri sendiri dan 60% untuk keluarga. Benefit lainnya adalah biaya transport dan makan yang sudah termasuk dalam upah. Sasaran efektivitas MSDM tahap akhir yang ideal adalah, munculnya produktivitas yang tinggi, rendahnya jumlah pegawai yang meninggalkan pekerjaannya, rendahnya tingkat absen, dan tingginya kepuasan kerja. Semua ini dapat terwujud jika ketiga sasaran efektivitas Manajemen MSDM sudah dilakukan di perusahaan. Akan tetapi, PT JACOLINTEX belum dapat Memenuhi ketiga sasaran efektivitas tersebut,karena dilihat dari adanya beberapa lingkup efektivitas MSDM yang tidak dijalankan atau belum dijalankan. Dari gambaran dan informasi yang didapat, dapat disimpulkan bahwa efektivitas manajemen SDM di PT JACOLINTEX belum cukup efektif. Untuk memperkuat gambaran dan informasi yang didapat, maka dilakukan analisis deskriptif dengan menggunakan kuesioner. Hasil dari analisis deskriptif ini dapat menggambarkan apakah efektivitas MSDM di PT JACOLINTEX berada pada tingkat baik atau buruk. Data-data yang di interpretasikan merupakan data dari kuesioner penilaian efektivitas manajemen SDM yang dibagikan kepada para staff. Dari hasil interpretasi data yang telah dilakukan periset, dapat dinyatakan bahwa efektivias manajemen SDM di PT JACOLINTEX hanya berada pada tingkat cukup yaitu jatuh pada nilai 2,8857 (berdasarkan nilai range pada tabel 4.1). Artinya, manajemen SDM di PT

87 JACOLINTEX belum dapat dikatakan efektif sehingga diperlukan langkah-langkah untuk pemenuhan kebutuhan sasaran pencapaian manajemen SDM yang efektif. 4.14 Hasil Evaluasi SDM Pada PT JACOLINTEX Dari pembahasan yang telah diuraikan diatas, telah didapat hasil dari lingkup SDM yang dievaluasi, yaitu tingkat kepuasan kerja karyawan yang berada pada tingkat puas, identifikasi gaya kepemimpinan yang bersifat cukup memberi perhatian dan pengarahan kepada bawahannya, dan juga tingkat efektivitas manajemen SDM yang berada pada tingkat cukup. Setelah didapat hasil evaluasi SDM tersebut, diharapkan perusahaan dapat meningkatkan fungsi SDM-nya dan membuat perencanaan kedepan yang lebih matang untuk terpenuhinya kebutuhan SDM yang diinginkan dan peningkatan kinerja karyawan. Peningkatan ini bertujuan untuk meningkatkan tingkat kepuasan kerja lebih dari kategori puas menjadi sangat puas, pemberian perhatian penuh dan pengarahan penuh oleh atasan terhadap bawahannya dan juga peningkatan efektivitas manajemen SDM dari kategori cukup menjadi sangat baik. Berdasarkan landasan teori yang didapat oleh periset, telah didapat beberapa hal yang diharapkan dapat meningkatkan nilai dari tiga lingkup SDM yang telah di evaluasi. Perusahaan juga dapat menerapkannya, sehingga harapan untuk meningkatkan kinerja SDM di perusahaan dapat tercapai. Berikut ini adalah beberapa langkah-langkah untuk meningkatkan SDM di perusahaan : Menyusun Job Analisys untuk kebutuhan kepegawaian. Dengan adanya Job analysys, maka perusahaan dapat membuat Job description, dan job spesification yang jelas dan terperinci. Perusahaan juga dapat memiliki karyawan yang sesuai dan cocok dengan kebutuhan tiap-tiap divisi di perusahaan.

88 Melakukan pelatihan dan pengembangan pegawai, sehingga dapat membentuk SDM yang memiliki pengetahuan dan keterampilan memadai untuk pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. Menerapkan perencanaan karier di perusahaan. Perusahaan perlu menggerakkan pegawai melalui jalur karier untuk mengembangkan kemampuan yang diperlukan guna mengisi tingkat dan tipe pekerjaan manajemen yang ada dalam organisasi. Menerapkan Penilaian prestasi keja karyawan. Penilaian prestasi kerja karyawan bertujuan untuk memberikan keputusan untuk promosi dan gaji, memberikan peluang bagi karyawan itu sendiri dan supervisornya untuk meninjau perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan, dan penilaian prestasi kerja karyawan merupakan pusat bagi proses perencanaan karier di perusahaan. Pemberian reward bagi karyawan berprestasi, baik penilaian yang diberikan secara individu, maupun diberikan secara lini atau grup. Dengan ini, perusahaan dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan serta peningkatan sense of belonging karyawan terhadap pekerjaannya. Penerapan langkah-langkah pengambilan keputusan secara sistematis oleh pimpinan, yaitu mengetahui hakikat dari permasalahan yang dihadapi, mengumpulkan fakta dan data yang relevan, mengelola data dan fakta tersebut, menentukan beberapa alternatif yang ditempuh, memilih cara pemecahan dari alternatif-alternatif yang ada, memutuskan tindakan yang dilakukan dan menilai hasil-hasil yang diperoleh dari keputusan yang diambil.