III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Pada sub bab latar belakang penelitian ini, telah dijabarkan permasalahan yang terjadi pada Divisi Winteq PT Astra Otopart Tbk, yaitu terjadi penurunan pelayanan bagi pelanggan pada tahun 2005 sampai 2009, pada tahun 2005 persentase kepuasan pelanggan sebesar 90 persen, pada tahun 2006 sebesar 82 persen, pada tahun 2007 sebesar 76 persen, pada tahun 2008 sebesar 70 persen dan pada tahun 2009 sebesar 65 persen. Strategi pelayanan pelanggan pada Divisi Winteq PT Astra Otopart Tbk perlu ditingkatkan secara maksimal, agar seluruh pelanggan merasa terpuaskan. Hal ini menjadi fokus penting bagi perusahaan karena melihat usia perusahaan baru berjalan lima tahun. Dan pada umumnya di lima tahun pertama, sangat penting bagi perusahaan untuk menanamkan citra baik kepada para pelanggannya, agar para pelanggannya merasa terpuaskan dan setia kepada perusahaan. Banyak cara untuk menanamkan citra baik kepada pelanggan, salah satunya yang menjadi yaitu dengan membangun hubungan baik dengan pelanggan agar pelanggan selalu merasa terpuaskan. Sebelum melakukan perumusan strategi peningkatan pelayanan pelanggan pada Divisi Winteq PT Astra Otopart Tbk, perlu dipahami visi, misi dan tujuan perusahaan. Selanjutnya melakukan identifikasi faktorfaktor dari lingkungan internal perusahaan yaitu mengenai QCDSM (Quality, Cost, Delivery, Safety and Morale) dan core value. Kemudian melakukan identifikasi faktorfaktor dari lingkuan eksternal perusahaan yaitu antara lain customer, supplier, Astra Otopart pusat dan pesaing. Berdasarkan identifikasi faktorfaktor tersebut, dapat disusun matriks IFE dan matriks EFE yang menjadi dasar penyusunan alternatif stratergi analisis SWOT. Setelah dijabarkan melalui matriks IFE dan EFE dapat merumuskan matriks IE, kemudian tahap akhir yaitu memfokuskan strategi yang terbaik dan tepat yaitu dengan menggunakan matriks QSP. Gambar 5 adalah gambar kerangka pemikiran penelitian strategi peningkatan pelayanan pelanggan pada Divisi Winteq PT Astra Otopart Tbk.
Divisi Winteq PT. Astra Otopart Tbk. Visi dan Misi Perusahaan Peningkatan Pelayanan Analisis Lingkungan Internal 1. QCDSM (Quality, Cost, Delivery, Safety and Morale) 2. Core Value Analisis Lingkungan External 1. Customer 2. Supplier 3. Astra Otopart Pusat 4. Pesaing Matriks IFE Matriks EFE Matriks IE dan Matriks SWOT Alternatif Strategi Peningkatan Pelayanan Pelanggan QSPM Strategi Peningkatan Pelayanan Pelanggan Terpilih Gambar 5. Kerangka pemikiran penelitian
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan pada PT Astra Otopart Tbk Divisi Winteq, yang berloaksi di Jl. Raya Jakarta Bogor km 47, Nanggewer Mekar Cibinong, Bogor. Waktu penelitian dilakukan selama lima bulan dari bulan Juni 2010 hingga bulan Oktober 2010. 3.3. Jenis dan Sumber Data Data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer didapat dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan dan pengisian kuesioner yang bertujuan untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan untuk penelitian, metode yang digunakan dengan purposiv sampling yaitu dengan responden terpilih secara sengaja yang terdiri dari tiga orang responden yaitu manajer pemasaran (CTS), staf R&D dan staf terpilih yang memilki pengetahuan dan wewenang mengenai data dan informasi yang terkait. Kuesioner selengkapnya dapat dilihat dalam Lampiran 1. Data sekunder diperoleh dari data perusahaan dengan informasi dan data yang digunakan dari tahun 2008 sampai tahun 2010, literatur seperti bukubuku yang memuat teori, jurnal, skripsi dan penelusuran internet. 3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan data hasil penelitian dianalisis dan diolah secara kuantitatif dengan menggunakan program Microsoft Excel. Ada pun data dan informasi yang akan didapat dalam lingkungan perusahaan akan dianalisis secara kualitatif dan akan disajikkan secara deskriptif. Data dan informasi mengenai lingkungan internal meliputi QCDSM (Quality, Cost, Delivery, Safety and Morale) dan core value perusahaan. Sedangkan data dan informasi untuk lingkungan eksternal perusahaan meliputi lingkungan jauh seperti customer, supplier, Astra Otopart pusat, Astra Internasional dan pesaing. 3.4.1. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Menurut David (2008), Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara areaarea tersebut.
Tahapan dalam menyusun matriks IFE (David, 2008) adalah: 1. Tuliskan faktor internal utama seperti didefinisikan dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan persentasi, rasio dan angka komparatif. 2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masingmasing faktor. Bobot yang diberikan kepada masingmasing faktor mengindikasikan tingkat relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masingmasing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukan kelemahan utama (peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), atau kekuatan minor (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 dan 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot dilangkah 2 adalah berdasarkan industri. 4. Kalikan masingmasing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan ratarata tertimbang untuk masingmasing variabel. 5. Jumlahkan ratarata tertimbang untuk masingmasing variabel untuk menentukan total ratarata tertimbang untuk organisasi. Contoh matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Matriks IFE Faktor internal Bobot Rating Skor terbobot (a) (b) (a x b) Kekuatan Kelemahan Total a = 1 b = 1 (a x b) Sumber: Rangkuti, 2005 3.4.2. Matriks EFE (External Factor Evaluation) Menurut David (2008), matriks eveluasi faktor eksternal (External Factor Evaluation) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hokum, teknologi dan persaingan. Matriks MFE dapat dibuat dengan lima tahap: 1. Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit eksternal. Masukan dari total sepuluh hingga dua puluh faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. Usahakan untuk spesifik mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif bila mungkin. 2. Beberapa bobot masingmasing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting) bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali di beri bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencsspsi konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.
3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masingmasing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saai ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = respon perusahaan superiors, 3 = respons perusahaan diatas ratarata, 2 = respons perusahaan ratarata, dan 1 = respons perusahaan jelek. Peringkat didasari pada evektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (companybased), sedangkan bobot dalam tahap 2 didasarkan pada industri (industrybased). Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1,2,3, atau 4. 4. Kalikan masingmasig bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. 5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masingmasing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Contoh matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Matriks EFE Faktor eksternal Bobot Rating Skor terbobot (a) (b) (a x b) Peluang Ancaman Total a = 1 b = 1 (a x b) Sumber: Rangkuti, 2005 3.4.3. Matriks SWOT (StrengthsWeaknessOpportunitiesTreats) Menurut David (2008), Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel. Seperti ditunjukan ada empat sel faktor kunci, empat sel dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong (sel di kiri atas). Empat sel strategi, yang diberi nama SO, WO, ST, dan WT dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, diberi nama S, W, O, dan T.
Ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat Matriks SWOT: 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan. 5. Ccocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan. 6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan. 7. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan. 8. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan. Berikut ini adalah tabel dari matriks SWOT. Tabel 4. Matriks SWOT IFE Strenght (S) Weakness (W) Tuliskan 510 faktor Tuliskan 510 faktor EFE kekuatan internal kelemahan internal Opportunity (O) Strategi SO Strategi WO Tuliskan 510 faktor Gunakan kekuatan untuk Atasi kelemahan dengan peluang eksternal memanfaatkan peluang memanfaatkan peluang Threaths (T) Strategi ST Strategi WT Tuliskan 510 faktor Gunakan kekuatan untuk Minimalkan kelemahan ancaman eksternal menghindari ancaman dan hindari ancaman Sumber; David, 2002 3.4.4. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning) Matriks QSP adalah suatu teknik yang dipakai pada tahap ketiga pada kerangka kerja analisis strategi yang digunakan untuk menentukan kemenarikan relative dari pelaksanaan strategis alternative. QSPM direkomendasikan bagi ahli strategi alternative secara objektif,
berdasarkan key sucess factor internalexternal yang telah didefinisikan sebelumnya (Umar, 2003). Menurut David (2008), terdapat enem langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM. 1. Membuat daftar peluang /ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE. Minimun sepuluh faktor keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internal harus dimasukan dalam QSPM. 2. Berikan bobot untuk masingmasing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis disamping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. 3. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokan) dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategistrategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang independen jika memungkinkan. 4. Tentukan nilai daya tarik (Attractiveness ScoresAS) nilai daya tarik harus diberikan untuk masingmasing strategi untuk mengindikasikan daya terik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan factor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. 5. Hitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (Total Attractiveness ScoresTAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam masingmasing baris. 6. Hitung penjumlahan total nilai daya tarik. Tambahkan total nilai daya tarik dalam masingmasing kolom strategi dari QSPM. Berikut ini adalah contoh tabel matriks QSP.
Tabel 5. Matriks QSP Faktorfaktor Bobot Faktor Internal Faktor Eksternal Total Sumber: David (2006) Alternatif Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS