BAB II. LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB II. LANDASAN TEORI 2. 1 Lingkungan Makro Kerangka PESTEL digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan makro yang dapat mempengaruhi strategi bisnis, dan menilai bagaimana faktor tersebut dapat mempengaruhi kinerja bisnis saat ini dan masa yang akan datang. Kerangka PESTEL meliputi lingkungan politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan dan hukum. Gambar 1: Kerangka PESTEL Sumber: Strategic Management formulation, implementation and control (Pearce et al., 2005, p.101) 10

2 Faktor Politik Faktor politik mengacu kepada kebijakan pemerintah seperti tingkat intervensi dalam perekonomian. Menurut Pearce & Robinson (2005), faktor politik menentukan parameter hukum dan peraturan dimana perusahaan harus beroperasi. Artinya, faktor politik sangat terkait erat dengan perubahan hukum dan perubahan hukum tersebut dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan. Kendala perusahaan terhadap faktor politik dapat dilihat melalui hukum mengenai kaum buruh, hukum lingkungan, kebijakan pajak, pembatasan perdagangan, tarif, stabilitas politik dan peraturan lainya dalam melindungi pelanggan, karyawan, masyarakat umum dan lingkungan. Sejak adanya Undang- Undang dan peraturan tersebut, mereka cenderung mengurangi potensi keuntungan perusahaan. Akan tetapi, ada beberapa tindakan politik yang dirancang untuk melindungi perusahaan, contohnya Undang-Undang hak paten dan subsidi pemerintah. Dengan demikian, faktor-faktor politik dapat membatasi atau memberi keuntungan kepada perusahaan Faktor Ekonomi Faktor-faktor ekonomi memiliki dampak besar dalam bagaimana perusahaan beroperasi dan membuat keputusan. Selain itu definisi kekuatan ekonomi oleh Wheelen & Hunger (2010) adalah kekuatan yang mengatur pertukaran materi, uang,

3 12 energi dan informasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh daya beli dari berbagai segmen pasar, setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya. Misalnya, ketersediaan kredit umum, disposable income, dan kecenderungan orang untuk menghabiskan uang. Dan pada tingkat nasional dan internasional, perusahaan juga harus mempertimbangkan suku bunga, tingkat inflasi, dan tren dalam pertumbuhan Faktor Sosial Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi sebuah perusahaan berhubungan dengan keyakinan, nilai, opini, sikap dan gaya hidup orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan. Dan lingkungan eksternal perusahaan dipengaruhi oleh kondisi budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnis (Pearce & Robinson, 2005). Sama halnya dengan faktor-faktor lain dalam lingkungan eksternal, kekuatan sosial adalah dinamis, yaitu adanya perubahan konstan yang dihasilkan oleh upaya individu untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka. Namun, komponen utama dari faktor-faktor sosial adalah perubahan perilaku konsumen yang terjadi akibat dari perubahan dalam mode dan gaya. Dengan adanya perubahan tersebut, maka permintaan konsumen juga akan berubah. Hal tersebut akan mempengaruhi permintaan produk perusahaan dan bagaimana perusahaan akan beroperasi. Oleh karena itu, pemahaman tentang perubahan sosial sangat penting dan akan membantu perusahaan untuk menjadi tetap kompetitif pada situasi pasar yang akan datang.

4 Faktor Teknologi Teknologi menjadi hal yang sangat signifikan di masa sekarang ini. Hal ini terutama berlaku dalam teknologi komunikasi modern dimana telah terciptanya database dan komunikasi elektronik yang memungkinkan sejumlah besar informasi dapat disimpan secara rapi atau dapat didistribusikan secara efisien. Faktor teknologi meliputi aktivitas R&D, otomatisasi dan laju perubahan teknologi. Sebuah perusahaan harus dapat mengikuti perubahan jaman dengan menyadari teknologi terbaru yang relevan untuk bisnis mereka. Dengan beradaptasi dengan teknologi yang sudah maju, sebuah perusahaan akan mendapatkan keuntungan, beberapanya berupa pengurangan biaya yang cukup signifikan, kemungkinan untuk perbaikan produk yang sudah ada, perbaikan pada teknik manufaktur dan pemasaran, sampai dengan saran akan produk baru Faktor Lingkungan Faktor lingkungan meliputi aspek ekologi dan lingkungan seperti cuaca, iklim dan perubahan iklim yang mempengaruhi banyak industri, terutama pada pariwisata, pertanian dan asuransi. Dengan adanya perubahan iklim yang terjadi akibat pemanasan global, maka perusahaan sekarang ini harus bertanggung jawab kepada lingkungan dengan meminimalisir kerusakan yang terjadi. Maka dari itu, pemerintah mengeluarkan Undang-Undang lingkungan yang mengakibatkan dampak perubahan pada strategi perusahaan. Kesadaran akan potensi dampak perubahan iklim

5 14 mempengaruhi produk yang mereka tawarkan dan bagaimana perusahaan-perusahaan tersebut beroperasi, baik dalam menciptakan pangsa pasar baru atau mengurangi dan menghancurkan pasar-pasar yang sudah ada Faktor Hukum Faktor hukum berkaitan dengan lingkungan hukum dimana perusahaan beroperasi. Pengenalan diskriminasi usia, peningkatan upah minimum dan persyaratan yang lebih besar bagi perusahaan untuk mendaur ulang adalah contoh hukum yang relatif baru dalam mempengaruhi tindakan yang diambil oleh perusahaan. Hukum perubahan dapat mempengaruhi permintaan dan biaya sebuah perusahaan, misalnya jika sistem baru dan prosedur harus dikembangkan. Kerangka PESTEL dapat digunakan untuk menganalisa berbagai faktor dalam lingkungan makro perusahaan. Semakin tinggi kemungkinan perubahan yang terjadi dan semakin besar dampak perubahan tersebut, maka semakin besar faktor yang akan dipertimbangkan dalam perencanaan perusahaan. Dalam melakukan analisis PESTEL, perusahaan dapat menciptakan strategi dengan menganalisa faktor lingkungan makro melalui beberapa pertimbangan, sehingga proses perumusan strategi dapat beradaptasi dengan faktor lingkungan masa kini dan masa depan. Banyak faktor yang tidak termasuk di bawah ini mungkin memiliki pengaruh pada kesuksesan bisnis. Karena itu, setiap perusahaan harus mengevaluasi kinerja dengan memilih pendorong utama perubahan yang berpotensi memiliki keputusan yang strategis dan kompetitif.

6 Lingkungan Industri (Porter Five Forces) Lain halnya dengan lingkungan makro yang melihat faktor-faktor yang secara tidak langsung mempengaruhi keputusan jangka panjang, analisa industri (dipopulerkan oleh Porter) melihat secara mendalam faktor-faktor yang secara langsung mempengaruhi perusahaan tersebut. Porter (1980) menilai bahwa perusahaan secara nyata tidak hanya bersaing dengan perusahaan yang ada di dalam industri saat ini, tetapi juga bersaing dengan pesaing potensialnya, yaitu yang akan masuk, para pemasok, para pembeli, dan produsen produk-produk pengganti. Dengan demikian, ada lima kekuatan yang menentukan karakteristik suatu industri, yaitu intensitas persaingan antar pemain yang ada saaat ini, ancaman masuk pendatang baru, kekuatan tawar pemasok, kekuatan tawar pembeli, dan ancaman produk pengganti. Lingkungan kompetitif suatu industri memiliki pengaruh kuat terhadap kinerja bisnis dalam industri tersebut. Kelima kerangka Porter ini digunakan untuk menganalisa industri dengan melihat masing-masing faktor dan menentukan sejauh mana mereka akan meningkatkan persaingan dalam industri. Sebuah industri yang menarik adalah industri yang menawarkan potensi keuntungan. Sebaliknya, industri yang tidak menarik adalah industri yang tidak menawarkan potensi keuntungan. Jika sebuah perusahaan menggunakan Porter analisis dan menyimpulkan bahwa struktur kompetitif industri memiliki peluang untuk keuntungan tinggi, maka perusahaan dapat memilih untuk masuk ke dalam industri atau pasar tersebut. Selanjutnya, jika

7 16 perusahaan sudah bersaing di dalam industri atau pasar, metode Porter dapat digunakan untuk menentukan posisi yang optimal di dalam pasar. Menurut analisis lima kekuatan kompetitif industri Michael Porter (1980), industri yang menarik memiliki karakteristik sebagai berikut; ancaman pendatang baru rendah; kekuatan tawar pemasok lemah; kekuatan tawar pembeli lemah; ancaman produk pengganti rendah; intensitas persaingan antara kompetitor industri rendah dan pelengkap produk atau jasa terbatas atau tidak tersedia (Ireland et al., 2009). Dan juga sebaliknya, industri yang tidak menarik memiliki karakteristik yang berlawanan dengan industri yang menarik. Kelima kekuatan Porter memiliki beberapa kelemahan dan keterbatasan. Model ini tidak membahas pengaruh kompetensi inti perusahaan pada kemampuannya untuk mencapai keuntungan. Hal ini sebaliknya, menganggap struktur industri sebagai satu-satunya faktor yang menentukan. Selain itu, lima kekuatan Porter analisis mengasumsikan tidak ada kolusi dalam industri. Terakhir, analisis Porter tidak mempertimbangkan kemungkinan untuk menciptakan pasar baru.

8 17 Gambar 2: Five Force s Model Sumber: Crafting and Executing Srategy (Thompson et al., 2010, p.67) Ancaman Masuk Pendatang Baru Ancaman masuk pendatang baru dipengaruhi oleh besar kecilnya hambatan yang masuk ke dalam industri. Hambatan yang masuk ke dalam industri, antara lain adalah besarnya investasi yang diperlukan, biaya beralih (switching cost) yang tinggi, akses pada jaringan distribusi, perijinan dari pihak yang bersangkutan, teknologi eksklusif, ekuitas merek dsb (Supratikno et al, 2005). Semakin tinggi hambatan yang masuk, semakin rendah ancaman yang masuk dari pendatang baru. Ancaman pendatang baru dapat mempengaruhi lingkungan yang kompetitif yang akhirnya akan mempengaruhi kemampuan perusahaan yang ada untuk mencapai profitabilitas. Jika ancaman masuk pendatang baru tinggi, maka pendatang baru akan tertarik pada keuntungan industri dan dapat dengan mudahnya masuk ke dalam industri. Pendatang baru yang masuk dapat mengancam atau mengurangi pangsa

9 18 pasar dan keuntungan pesaing yang ada. Di sisi lain, ancaman pendatang baru yang rendah akan mengakibatkan industri yang kurang kompetitif, namun meningkatkan potensi keuntungan bagi perusahaan yang telah ada. Menurut Tompson et al (2010): Ancaman masuk pendatang baru lemah ketika: Hambatan masuk tinggi Kekuatan tawar pembeli tinggi Kekuatan tawar pemasok tinggi Intensitas persaingan yang tinggi Ancaman produk pengganti tinggi Tidak banyak yang ingin memasuki pasar Industri bersaing secara intens dan berjuang untuk membuat keuntungan Permintaan pembeli bertumbuhan lambat atau stagnan Rival dalam posisi yang baik dalam mengatasi pendatang baru Ancaman masuk pendatang baru kuat ketika: Hambatan masuk rendah Kekuatan tawar pembeli rendah Kekuatan tawar pemasok rendah Intensitas persaingan yang rendah Ancaman produk pengganti rendah Tingginya jumlah pendatang baru dan beberapa memiliki sumber daya

10 19 penting yang dapat membuat mereka bersaing di pasar Industri memiliki keuntungan yang menarik Memiliki keunggulan kompetitif di segmen produk atau cakupan geografis Daya Tawar Pemasok Kekuatan tawar pemasok juga dipengaruhi oleh berbagai hal. Biaya barang yang dibeli dari pemasok (misalnya bahan baku, tenaga kerja) dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap profitabilitas perusahaan. Semakin sedikit jumlah pemasok dan semakin penting produk yang dipasok, maka akan semakin kuat posisi tawarnya. Jika pemasok memiliki kekuatan tawar yang tinggi, maka secara teori industri perusahaan kurang menarik. Menurut Tompson et al (2010): Kekuatan tawar pemasok lemah ketika: Produk berupa barang komoditi Ancaman integrasi ke belakang oleh pemasok Banyaknya pemasok yang ada Produk pengganti mulai muncul dan tersedia Beberapa anggota industri adalah pemain anggota industri Anggota industri memiliki biaya beralih (switching cost) ke pemasok lain rendah Kekuatan tawar pemasok tinggi ketika:

11 20 Sumber daya alam yang terbatas Hanya memiliki sedikit pemasok Ancaman integrasi ke depan oleh pemasok Produk atau jasa yang ditawarkan memiliki keunikan yang tidak dapat ditiru Anggota industri memiliki biaya beralih (switching cost) ke pemasok lain tinggi Daya Tawar Pembeli Kekuatan daya tawar pembeli dapat mengarahkan bisnis untuk menyediakan produk berkualitas tinggi, layanan yang lebih baik, serta harga yang lebih rendah. Namun, semua hal ini merupakan biaya untuk para penjual dimana para penjual harus bersaing secara intens. Pada posisi tawar pembeli, semakin besar jumlah pembelian dan semakin banyak pilihan yang tersedia bagi pembeli, akan membuat posisi pembeli semakin kuat (Supratikno et al, 2005). Ketika melakukan Porter analisis, pembeli dengan daya tawar rendah membuat industri menarik dan berpotensi meningkatkan keuntungan bagi penjual dan sebaliknya. Daya pembeli merupakan salah satu faktor yang digunakan untuk pertimbangkan ketika menganalisis lingkungan struktural industri dengan menggunakan Porter analisis. Menurut Tompson et al (2010): Daya tawar pembeli rendah ketika: Banyaknya pembeli

12 21 Pembeli membeli dalam jumlah sedikit Tingginya permintaan pembeli Reputasi merek penting bagi pembeli Ancaman produk pengganti rendah Biaya beralih (switching cost) ke penjual lain tinggi Produk mempunyai keunikan atau tidak dapat ditiru Daya tawar pembeli tinggi ketika: Produk berupa komoditi Besarnya jumlah pembeli kecil bersatu Pembeli membeli dalam jumlah banyak Volume penjualan penting bagi penjual Permintaan pembeli lemah atau menurun Identitas pembeli penting bagi penjual Pembeli dapat menunda pembelian Ancaman produk pengganti tinggi Biaya beralih (switching cost) ke penjual lain rendah Kualitas dan kuantitas informasi kepada pembeli meningkat Ancaman Produk Pengganti Sebuah produk substitusi adalah produk dari industri lain yang menawarkan manfaat yang sama kepada konsumen. Definisi ancaman produk pengganti oleh

13 22 Porter adalah dimana konsumen dapat memilih untuk membeli produk pengganti, bukan dari produk industri. Ketersediaan produk pengganti dapat membuat industri lebih kompetitif namun mengurangi potensi keuntungan bagi perusahaan dalam industri. Dan kurangnya produk substitusi dapat membuat industri kurang kompetitif namun berpotensi untuk meningkatan keuntungan bagi perusahaan dalam industri. Menurut Tompson et al (2010): Ancaman produk pengganti rendah ketika: Produk pengganti yang baik tidak tersedia Harga produk pengganti lainnya relatif mahal Tingginya biaya beralih (switching cost) pembeli Ancaman produk pengganti tinggi ketika: Produk pengganti yang baik tersedia Produk pengganti memiliki harga terjangkau Rendahnya biaya beralih (switching cost) pembeli Pembeli merasa nyaman dengan produk pengganti Intensitas Persaingan Antar Pemain Intensitas persaingan antara pesaing industri adalah yang terkuat di antara kelima kerangka analisis Porter. Perang tersebut akan berlangsung diantara perusahaan yang bersaing dalam satu industri untuk memperoleh pangsa pasar. Di

14 23 samping itu, kompetisi juga akan lebih intens apabila para pesaing mempelajari strategi yang dipakai oleh para pesaingnya. Hal tersebut dapat mengakibatkan perubahan pada strategi perusahaan dimana akan terjadi hal-hal seperti penurunan harga, peningkatan kualitas dan pelayanan, penambahan fitur, perluasan jaminan dsb. Menurut Tompson et al (2010): Intensitas persaingan antar pemain rendah ketika: Produk sangat dibedakan Daya tawar pembeli rendah Daya tawar pemasok rendah Ancaman produk pengganti rendah Persaingan tidak agresif dalam meningkatkan pangsa pasar Ancaman pendatang baru rendah atau sudah terdapat banyak saingan di industri Terdapat kurang dari 5 penjual sehingga tindakan yang dilakukan oleh satu perusahaan tidak akan mempengaruhi perusahaan lainnya Intensitas persaingan antar pemain tinggi ketika: Produk berupa komoditas Daya tawar pembeli tinggi Daya tawar pemasok tinggi Ancaman produk pengganti tinggi

15 24 Pesaing aktif dan agresif dalam meningkatkan pangsa pasar Permintaan pembeli bertumbuh secara perlahan dan penjual memiliki kelebihan kapasitas Mempunyai satu atau dua rival yang kuat dan rival yang lebih kecil berusaha untuk tetap bersaing di dalam industri Pesaing membeli rival yang lebih kecil dan mencoba untuk membuat mereka menjadi pemain utama Model Bisnis Low Cost Carrier Industri penerbangan telah mengalami revolusi dengan munculnya strategi bisnis baru, yang dikenal dengan Low Cost Carrier. Perbedaan utama antara Low Cost Carrier dan maskapai penerbangan tradisional adalah tarif yang dikenakan. Perbedaan tarif terjadi karena Low Cost Carrier mampu memotong biaya yang tidak diperlukan. Menurut Hansson et al (2003), perbedaan biaya termasuk penjualan dan reservasi, pelayanan di dalam pesawat, gaji pilot, kepemilikan pesawat, maintenance dan ground handling. Pendek kata, Low Cost Carrier berusaha memotong biaya serendah mungkin dengan menyediakan pelayanan yang minimal dalam memenuhi berbagai segmen pasar. Perspektif lain dalam Low Cost Carrier berasal dari Franke (2004), yang berpendapat bahwa karakteristik utama dari model bisnis penerbangan adalah pelayanan, biaya dan tarif.

16 25 Gambar 3: Bisnis Model Low Cost Carrier Sumber: Competition Between Network Carriers and Low Cost Carriers retreat battle or breakthrough to a new level of efficiency? (Franke, 2004, p.15). Low Cost Carrier berusaha utuk mengurangi biaya secara substansial dan menawarkan penerbangan bertarif rendah dengan hanya menyediakan layanan dasar kepada penumpang. Di sisi lain, Full Service Airlines menawarkan penerbangan bertarif tinggi dengan menyediakan layanan yang optimal. Dan di antara kedua ekstrim, maskapai penerbangan lain menawarkan tarif yang lebih rendah dari maskapai penerbangan tradisional, namun memberikan layanan yang lebih dari penerbangan murah, meskipun terbatas. Di sisi lain, Tretheway (2004) mencatat bahwa Low Cost Carrier cenderung menyediakan layanan yang relatif pendek (point-to-point service) tanpa menawarkan layanan tambahan, metode yang sama sekali berbeda dengan maskapai penerbangan tradisional. Dengan demikian, operasi point-to-point memiliki beberapa keuntungan: karena jarak lebih pendek, penerbangan dapat dilakukan langsung tanpa ada transit;

17 26 biaya penanganan transit dapat dieliminasi dan prosedur penanganan bagasi lebih sederhana. Biasanya Low Cost Carrier cenderung untuk fokus pada pasar tertentu dan pada rute tertentu. Selain itu, Low Cost Carrier dapat mengoptimalkan pemanfaatan armada mereka dengan menggunakan bandara sekunder yang kurang ramai. Dengan demikian, armada dapat lebih konsisten dan efisien, terutama jika penerbangan fokus pada rute jarak pendek. Low Cost Carrier juga mengurangi biaya dengan tidak menyediakan makanan dan minuman, hiburan atau bahkan menghilangkan pemilihan kursi oleh penumpang. Biasanya, mereka akan memisahkan layanan ini atau menjualnya secara terpisah kepada penumpang. Dalam hal ini, Passanger Load Factor (PLF) juga akan menjadi elemen penting dalam pengurangan biaya operasional. Strategi pemasaran dan saluran distribusi untuk struktur biaya rendah tentu juga akan berbeda dari struktur maskapai tradisional. Oleh karena itu, Low Cost Carrier harus menyederhanakan prosedur pemesanan dan pembelian. Sementara maskapai tradisional bergantung pada agen dalam distribusi, penerbangan murah menggunakan saluran distribusi baru, seperti penjualan langsung melalui internet, SMS dan bank. Strategi pemasaran yang inovatif tidak hanya membawa penumpang lebih banyak, tetapi juga dapat memungkinkan penurunan yang signifikan pada biaya distribusi dan pemasaran. Strategi inilah yang digunakan oleh strategi bisnis Low Cost Carrier dalam pengurangan biaya dan memungkinkan tarif yang murah.

18 Strategi Diamond Profesor Don Hambrick dan Jim Fredrickson (2005) memperkenalkan Strategi Diamond pada tahun 2001, dimana Strategi Diamond ini digunakan untuk menganalisa, menginterasikan, meringkas dan mengkomunikasikan produk, bisnis dan strategi tingkat korporasi. Model ini mencakup formulasi strategi, yakni, membantu menjawab pertanyaan secara mendalam tentang makna strategi yang dipakai dan apa yang akan terjadi ke depannya. Strategi diamond lebih merupakan checklist daripada model. Tujuan dari Strategi Diamond ini adalah untuk mengumpulkan dan mempertimbangkan semua bagian dari strategi secara keseluruhan dengan menjawab serangkaian pertanyaan yang terkait mencangkup arena, vehicles, differentiations, staging dan economic logic.

19 28 Di mana kita akan aktif? (dan dengan penekanan berapa banyak) Kategori produk yang mana? Segmen pasar yang mana? Wilayah geografis yang mana? Teknologi inti yang mana? Bagaiman kecepatan dan urutan langkahnya? Kecepatan ekspansi? Urutan inisiatif? Bagaimana kita mendapatkan keuntungan? Biaya terendah melalui skala keuntungan? Biaya terendah melalui keunggulan ruang lingkup dan replikasi? Harga premium sehubungan dengan layanan yang tidak dapat ditiru? Harga premium sehubungan dengan Bagaimana kita ke sana? Pembangunan internal? Joint ventures? Lisensi / waralaba? Akuisisi? Bagaimana kita menang? image? kustomisasi? harga? Gambar 4: Diamond Strategy Sumber: Are you sure you have a strategy? (Hambrick, Don C & Fredrickson, Jim W, 2005, p.51) Arenas Arenas meliputi pilihan yang diambil mengenai dimana perusahaan akan bersaing; lingkungan eksternal seperti kategori produk, segmen pasar, wilayah geografis, dan teknologi, serta value added stages (misalnya produk desain, manufaktur, penjualan, pelayanan dan distribusi) yang hendak diambil (Hambrick, Don C & Fredrickson, Jim W, 2005). Arena juga mengidentifikasi kegiatan value

20 29 chain atau beberapa tahap-tahap dari value chain (insource atau outsource). Sebagai contoh, sebuah perusahaan penerbangan dapat memilih untuk meng-outsource pengembangan teknologi kepada perusahaan-perusahaan R&D ternama. Dalam memilih arena, strategi tidak hanya mengidentifikasi dimana bisnis akan aktif, tetapi juga beberapa banyak penekanan yang akan ditempatkan pada masing-masing wilayah. Beberapa segmen pasar, misalnya, dianggap sebagai pusat penting, sementara yang lain dianggap sebagai sekunder. Selanjutnya, strategi yang diambil mungkin akan berpusat pada satu produk kategori sedangkan produk lain hanya digunakan untuk tujuan defensif atau tujuan lainnya yang kurang begitu penting. Dalam mengartikulasikan arena, penting untuk menjadi spesifik mungkin Vehicles Di luar perusahaan harus memutuskan di arena mana bisnis akan aktif, perusahaan juga perlu memutuskan bagaimana dapat menuju ke sana. Namun, arena yang telah dipilih seharusnya merupakan hasil dari strategis pilihan. Misalkan, jika perusahaan telah memutuskan untuk memperluas jangkauan produk, maka perusahaan akan mengandalkan pengembangan produk internal, pembangunan, atau strategi lain seperti partner-ing atau akusisi dari pihak eksternal untuk mencapai perluasan cangkupan. Contoh lainnya, jika perusahaan penerbangan berkomitmen untuk ekspansi international, maka pilihan yang diambil akan berupa akuisisi lokal, lisensi, atau gabungan usaha.

21 Differentiators Strategi harus menentukan tidak hanya dimana perusahaan akan aktif (arena) dan bagaimana hal itu akan sampai di sana (Vehicle), tetapi juga bagaimana perusahaan akan menang di dalam arena yang telah ditargetkan, yakni bagaimana cara untuk mendapatkan pelanggan. Differentiators dapat mencakup image, kustomisasi, harga, styling produk, after-sales service atau isu-isu lain yang penting. Namun, mencapai keunggulan pasar tidak berarti perusahaan harus berada ekstrim pada satu dimensi yang berbeda, melainkan jika perusahaan memiliki kombinasi terbaik dari perbedaan dapat menghasilkan pangsa pasar yang menguntungan (Hambrick, Don C & Fredrickson, Jim W, 2005). Sebuah perusahaan seharusnya menggunakan diferensiasi yang unik sehingga dapat bersaing dengan pesaing lainnya Staging And Pacing Pilihan mengenai arena, vehicles, dan differentiators merupakan strategi yang direncanakan dan strategi yang berencana ini akan mempengaruhi keputusan dari elemen ke-empat Strategi Diamond, yakni staging and pacing. Staging and pacing pada Strategi Diamond dimaksudkan dengan urutan dan kecepatan langkah strategis. Elemen ini membantu mengidentifikasi titik-titik keputusan karena langkah strategis tidak hanya bergantung kepada satu cara. Sebagai contoh, sebuah perusahaan penerbangan dapat tumbuh secara global dengan terlebih dahulu memperluas area

22 31 domestik dan regional kemudian menggunakan dasar ini untuk memperluas arena geografis Economic Logic Unsur economic logic mencerminkan bagaimana semua bagian dari strategi digabungkan menjadi satu sehingga dapat memberi kepuasan kepada stakeholders dan keuntungan yang didapat tentunya tidak hanya sekedar keuntungan diatas biaya (Hambrick, Don C & Fredrickson, Jim W, 2005). Misalkan untuk perusahaan profitoriented, logika ekonomi dapat digambarkan dengan skala ekonomi, lingkup ekonomi, harga premium atau gabungan antara ketiganya. Sedangkan untuk organisasi non-profit, logika ekonomi dapat dicerminkan dari seberapa baik perusahaan mencapai visi dan misi serta melayani stakeholder-nya. Idealnya, penerapan Strategi Diamond dimulai dengan menjawab pertanyaan mengenai arena dan differentiators. Vehicles juga dianggap sebagai elemen penting karena dimensi tersebut menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan dapat mencapai tujuannya dengan menggunakan arena dan differentiators yang telah dipilih. Kemudian, Staging and Pacing membangun perubahan strategi. Economic Logic, sebagai langkah terakhir dalam proses perumusan strategi, meringkas bagaimana empat unsur lainnya bekerja sama untuk memaksimalkan keuntungan (atau kepuasan stakeholders). Dengan demikian, Strategi Diamond menggambarkan bagaimana semua potongan digabungkan dengan cara yang dapat menghasilkan kinerja jangka pendek dan jangka panjang yang positif. Secara umum, Strategi

23 32 Diamond mencakup misi dan visi perusahaan, tujuan dan sasaran strategi yang harus disampaikan, dan analisa internal dan eksternal perusahaan. 2.5 Five Generic Competitive Strategies Masing-masing perusahaan memiliki strategi kompetitif yang belum tentu sama dengan perusahaan lainnya, dimana strategi yang dipilih tentunya akan sesuai dengan kriteria-kriteria dalam memenuhi kebutuhan mereka. Setelah perusahaan melakukan analisis lingkungan makro dan lingkungan industri untuk setiap unit usaha, maka pilihan berikutnya adalah memilih posisi yang dianggap paling tepat dan paling menguntungkan dalam industri. Dalam studinya yang sangat populer, Porter (1980) memperkenalan sebuah matrik yang mengaitkan dua pengubah, yaitu: sumber daya saing (competitive advantage) dan cakupan persaingan. Atas dasar dua pengubah tersebut, diperoleh empat strategi bersaing sebagai berikut Figure 5: Five Generic Competitive Strategy Sumber: Crafting and Executing Srategy (Thompson et al, 2010, p.141)

24 33 1. Low cost provider strategy adalah strategi dalam mencapai biaya keseluruhan yang lebih rendah dari pesaing sebagai basis persaingan untuk menarik spektrum pelanggan yang luas. Tentunya kesuksesan strategi biaya rendah ditentukan oleh strategi perusahaan dalam menemukan cara untuk mengurangi biaya. Untuk maksimum efektifitas, perusahaan perlu mencapai keunggulan biaya mereka dengan cara yang sulit bagi saingan untuk menduplikasi. Jika saingan merasa relatif mudah untuk meniru, maka perusahaan tidak akan sukses di pasar. Menurut Thompson et al (2010), sebuah perusahaan memiliki dua pilihan untuk menjabarkan keunggulan biaya rendah kepada rival untuk meraih keuntungan. Opsi pertama adalah menawarkan biaya yang lebih rendah dari pesaing dan menarik price-sensitive customer dalam jumlah yang cukup besar untuk meningkatkan total keuntungan. Opsi kedua adalah mempertahankan harga sekarang, puas dengan pangsa pasar sekarang dan menggunakan biaya rendah untuk mendapatkan margin keuntungan yang lebih tinggi pada setiap unit yang terjual, sehingga dapat meningkatkan total keuntungan perusahaan dan keseluruhan laba atas investasi. Strategi bersaing dalam biaya rendah sangat kuat ketika harga: Kompetisi di antara saingan kuat Produk saingan pada dasarnya identik Produk sudah dapat didapat dari berbagai penjual Ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai

25 34 kepada pembeli Biaya beralih (switching cost) pembeli rendah Banyaknya pembeli yang memiliki kekuatan signifikan untuk tawar-menawar Ada pendatang baru yang menggunakan harga rendah untuk menarik pembeli dan membangun basis pelanggan Namun, perusahaan yang menawarkan produk dengan harga yang rendah harus mengandung cukup atribut dalam menarik bagi calon pembeli, karena harga rendah sendiri tidak akan selalu menarik bagi pembeli. 2. A broad differentiation strategy - menitikberatkan pada kemampuan perusahaan unutk menghasilkan sesuatu yang unik dan berbeda dibanding kompetitornya. Diferensiasi perusahaan yang mudah ditiru tidak dapat menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan, yang artinya diferensiasi berdasarkan kompetensi dan kemampuan akan cenderung lebih berhasil. Selain itu, strategi bersaing dalam diferensiasi akan sangat kuat ketika kebutuhan dan penggunaan produk beragam; ada banyak cara dalam membedakan produk atau layanan dan banyak pembeli menggangap perbedaan-perbedaan ini memiliki nilai. Beberapa perusahaan saingan mengikuti pendekatan diferensiasi yang sama dan perubahan teknologi yang pesat (Ireland et al, 2009). Namun, diferensiasi teralu berlebihan dapat mengakibatkan kualitas produk atau layanan melampaui kebutuhan pembeli

26 35 dan harga yang ditawarkan teralu tinggi. 3. A best-cost provider strategy berjuang untuk memberikan pelanggan nilai lebih untuk uang dengan menggabungkan penekanan pada biaya rendah dengan penekanan pada diferensiasi kelas atas. Untuk mencapai keunggulan kompetitif strategi best cost, sangat penting bahwa sebuah perusahaan memiliki sumber daya dan kemampuan untuk menggabungkan atribut kelas atas dengan biaya yang lebih rendah daripada pesaing. Dengan kata lain, strategi best cost harus mampu menggabungkan fitur menarik pada biaya yang lebih rendah dari saingan yang produknya memiliki fitur yang sama; pembuatan produk berkualitas dengan biaya yang lebih rendah daripada pesaing; atau menyediakan layanan yang menarik dengan biaya lebih rendah daripada pesaing yang memberikan layanan yang sama (Thompson et al, 2010). Apa yang membuat strategi best cost begitu menarik adalah kemampuannya untuk menggabungkan atribut kelas atas dengan biaya lebih rendah daripada pesaing dan kemudian menggunakan keunggulan biaya rendah tersebut untuk memberikan harga di bawah harga saingan yang produknya memberikan atribut kelas serupa. Kemudian, target pasar untuk strategi best cost adalah pembeli yang menjunjung tinggi nilai pembeli yang mencari fitur tambahan dengan harga yang relatif rendah. Biasanya, pembeli yang menjunjung tinggi nilai bersedia membayar harga yang wajar untuk fitur tambahan, namun

27 36 mereka akan menghindar untuk membayar mahal untuk produk yang kurang menarik. 4. A focused (or market niche) strategy based on low costs- perusahaan memilih segmen yang relatif sempit dengan biaya yang rendah dan menawarkan harga yang lebih rendah dari saingan. Satu-satunya perbedaan nyata antara strategi biaya rendah dan strategi fokus untuk biaya rendah adalah ukuran dari kelompok pembeli sebuah perusahaan. Strategi biaya rendah melibatkan penawaran produk yang menarik secara luas kepada sekelompok pembeli dan segmen pasar, sedangkan strategi fokus biaya rendah melibatkan pemenuhan kebutuhan hanya pada segment pasar yang sempit. 5. A focused (or market niche) strategy based on differentiation- strategi fokus diferensiasi dengan menawarkan produk yang secara hati-hati dirancang untuk menarik preferensi yang unik dan memenuhi kebutuhan segmen pasar yang sempit (Kluyver&PearceII, 2008). Keberhasilan penggunaan strategi fokus diferensiasi bergantung kepada kemampuan perusahaan bersaing di ceruk pasar target yang sama dan berdiri terpisah dari saingan. Selain itu, keberhasilan tersebut juga didorong oleh faktor keberadaan segmen pembeli yang mencari atribut produk khusus. Menurut Supratikno et al (2005), setiap pilihan strategi generik mengandung risiko masing-masing:

28 37 Risiko Strategi Biaya Rendah: Strategi tak bisa dipertahankan, karena akan ditiru pesaing. Perubahan teknologi Kehilangan proksimitas deferensiasi Pendatang lain memiliki keunggulan biaya pada segmen yang lebih sempit Risiko Strategi Diferensiasi: Strategi tak bisa dipertahankan, karena ditiru pesaing. Sumber pembedaan menjadi tidak menarik di mata pembeli Risiko Strategi Fokus: Strategi fokus ditiru oleh pesaing. Kehilangan proksimitas biaya Pasar sasaran secara struktural tidak menarik Pendatang lain memiliki dimensi pembedaan yang lebih unik pada segmen yang lebih sempit Pemain besar lain masuk ke berbagai segmen, dan perbedaan antar segmen menjadi berkurang Pendatang lain lebih teliti melakukan subsegmentasi