BAB II LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Strategi Menurut Glueck dan Jauch (1998, p.12) Strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. Strategi memiliki beberapa arti penting dan manfaat dalam perusahaan antara lain : Strategi merupakan cara untuk mengantisipasi masalah-masalah dan kesempatan masa depan pada kondisi perusahaan berubah dengan cepat. Strategi dapat memberikan tujuan dan arah perusahaan di masa depan dengan jelas kepada semua karyawan. Dengan tujuan dan arah masa depan yang jelas bermanfaat pada semua karyawan untuk : 1. Mengetahui apa yang diharapkan dari para karyawan dan ke mana arah tujuan perusahaan. 2. Dapat mengurangi konflik yang timbul karena strategi yang efektif mengarahkan para karyawan untuk mengikutinya. 3. Memberikan semangat atau dorongan pada karyawan dan manajemen dalam mencapai tujuannya. 4. Menjamin adanya dasar pengendalian manajemen dan evaluasi. 7

2 8 5. Menjamin para eksekutif puncak mempunyai kesatuan opini atas masalah strategi dan tindakan-tindakan. Pada saat ini strategi banyak dipraktekkan di dalam industri karena membuat para eksekutif puncak menjadi lebih mudah bertindak. Strategi adalah kacamata yang bermanfaat untuk memonitor apa yang dikerjakan dan terjadi dalam perusahan, dapat membarikan sumbangan terhadap kesuksesan perusahaan atau bahkan kegagalan. Memberikan informasi kepada manajemen puncak di dalam merumuskan tujuan akhir dari perusahaan dengan memperhatikan etika masyarakat dan lingkungannya. Hasil penelitian menunjukan bahwa strategi umumnya lebih efektif dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menyusun strategi. Perusahaan yang menyusun strategi umumnya lebih efektif dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menyusun strategi. Demikian pula sebaliknya, sehebat-hebatnya strategi kalau tidak sesuai dengan kondisi dan tidak bisa dilaksanakan juga tidak bisa menghasilkan apa-apa Strategi Bersaing Menurut Porter (1989) Strategi bersaing adalah meliputi penentuan posisi atau positioning suatu usaha untuk memaksimalkan nilai kemampuan yang membedakannya dari pesaing.

3 9 Strategi bersaing yang efektif meliputi tindakan-tindakan yang ofensif maupun defensif guna menciptakan posisi yang aman (defendable position) terhadap kelima kekuatan persaingan. Kelima kekuatan itu adalah kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri yaitu masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, serta persaingan diantara pesaing yang ada. Tujuan dari strategi bersaing perusahaan adalah agar perusahaan dapat bersaing lebih efektif dan memperkuat posisi pasarnya dalam industri tersebut. Strategi bersaing yang efektif memiliki beberapa pendekatan, antara lain : Penempatan Posisi Menempatkan perusahaan dalam suatu posisi sehingga perusahaan dapat memberikan pertahanan yang terbaik untuk menghadapi kekuatan persaingan yang ada. Mempengaruhi Keseimbangan Mempengaruhi keseimbangan kekuatan melalui gerakan strategis. Inovasi dapat meningkatkan identifikasi atau jika tidak mendiferensiasikan produk. Keseimbangan kekuatan dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal dan internal. Memanfaatkan Perubahan Mengantisipasi pergeseran pada faktor-faktor yang menjadi penyebab kekuatan persaingan, sehingga perusahaan dapat memanfaatkan perubahan dengan memilih strategi yang cocok dengan keseimbangan persaingan yang baru sebelum pesaing menyadarinya.

4 Strategi Generik Menurut Porter (1989, p.31), Ada tiga pendekatan strategis generik yang secara potensial akan berhasil untuk mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri : 1. Keunggulan Biaya Menyeluruh Strategi pertama, yang makin lazim di tahun 1970-an karena popularisasi konsep kurva pengalaman, adalah mencapai keunggulan biaya menyeluruh dalam industri melalui seperangkat kebijakan fungsional yang ditujukan pada sasaran ini. Keunggulan biaya memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, usaha yang untuk mencapai penurunan biaya karena pengalaman, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindar pelanggan marjinal, serta meminimalkan biaya dalam bidang-bidang seperti litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan dan lain-lain. Memiliki posisi biaya rendah akan membuat perusahaan akan mendapatkan hasil laba di atas rata-rata dalam industrinya meskipun ada kekuatan persaingan yang besar. Posisi biayanya memberikan kepada perusahaan tersebut ketahanan terhadap rivalitas dari para pesaing, karena biayanya yang lebih rendah memungkinkannya untuk tetap mendapatkan laba yang setelah para pesaingnya mengorbankan laba mereka demi persaingan. Jadi posisi biaya rendah melindungi perusahaan karena tawar-menawar hanya akan terus mengikis laba sampai para pesaing yang paling efisien berikutnya gugur, dan karena pesaing yang paling kurang efisien akan

5 11 merupakan perusahaan pertama yang menderita dalam menghadapi tekanan persaingan. 2. Diferensiasi Strategi generik yang kedua adalah mendiferensiasikan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan, yaitu dengan menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya: citra rancangan atau merek, teknologi, karakteristik khusus, pelayanan pelanggan, dan jaringan penyalur. Idealnya, perusahaan mendiferensiasikan dirinya sendiri dalam beberapa dimensi. Diferensiasi, jika tercapai, merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan laba di atas rata-rata dalam suatu industri karena strategi ini menciptakan posisi yang aman meskipun berbeda dengan cara yang berbeda dengan strategi keunggulan biaya. Diferensiasi memberikan penyekat terhadap persaingan karena adanya loyalitas merek dari pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga. Akhirnya, perusahaan yang telah mendiferensiasikan dirinya untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan akan berada pada posisi yang lebih baik terhadap produk pengganti dibandingkan para pesaingnya. 3. Fokus Strategi generik terakhir adalah memusatkan (focus) pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu. Seperti halnya diferensiasi, fokus dapat bermacam-macam bentuknya. Jika strategi biaya rendah dan strategi difensiasi ditujukan untuk mencapai sasaran mereka di keseluruhan industri, strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara baik, dan semua kebijakan fungsional

6 12 dikembangkan atas dasar pemikiran ini. Strategi ini didasarkan atas pemikiran bahwa perusahaan dengan demikian akan mampu melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien ketimbang pesaing yang bersaing dalam skala yang lebih luas. Sebagai akibatnya, perusahaan akan mencapai tahap diferensiasi karena mampu memenuhi kebutuhan target tertentu dengan lebih baik, atau mencapai biaya yang lebih rendah dalam melayani target ini, atau bahkan mencapai kedua-duanya. Meskipun strategis fokus tidak mencapai biaya rendah atau diferensiasi dari segi pandang pasar secara keseluruhan, strategi ini sesungguhnya mencapai salah satu atau kedua posisi tersebut di target pasarnya yang lebih sempit. Perbedaan diantara ketiga strategi generik ini digambarkan ke dalam Gambar 2.1 dibawah ini: (KEUNGGULAN STRATEGIS) Kekhasan yang Posisi Biaya Rendah Dirasakan pelanggan Seluruh industri (TINGKAT STRATEGIS) DIFERENSIASI KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH Hanya Segmen tertentu FOKUS Gambar 2.1 Tiga Strategi Generik

7 13 Strategi fokus dapat berarti bahwa perusahaan mempunyai posisi biaya rendah dengan target strategisnya, diferensiasi, atau bahkan keduanya. Posisi-posisi ini memberikan perlindungan terhadap setiap kekuatan persaingan. Strategis fokus juga dapat digunakan untuk memilih target yang paling tidak rawan terhadap produk pengganti atau di mana pesaing adalah yang paling lemah Analisis Lingkungan Makro Lingkungan makro terdiri dari faktor-yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu. Sebuah alat analisis sederhana namun penting dan banyak digunakan untuk mengembangkan pemahaman tentang gambaran besar lingkungan eksternal suatu perusahaan adalah analisis PESTEL. PESTEL adalah singkatan untuk politik (political), ekonomi (economical), sosial budaya (sociocultural), teknologi (technological), lingkungan hidup (enviromental), dan hukum (legal) dimana perusahaan beroperasi. Ini menyediakan daftar yang kurang lengkap dari pengaruh potensial lingkungan pada organisasi. Ini membantu para manajer mendapatkan pengetahuan yang lebih baik dalam membangun visi menjadi lebih baik tentang situasi bisnis masa depan dan bagaimana perusahaan mungkin dapat bersaing. analisis PESTEL adalah alat yang berguna untuk memahami pertumbuhan atau penurunan pasar. Fokus utamanya adalah pada dampak masa depan faktor-faktor lingkungan makro. (Carpenter dan Sanders, 2007, p.92)

8 14 1. Faktor Politik (Political Factors) Lingkungan politik dapat memiliki pengaruh signifikan pada bisnis serta pengaruh keyakinan konsumen dan pengeluaran konsumen dan bisnis. Arah dan stabilitas politik menjadi faktor pertimbangan penting bagi manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan parameter hukum dan peraturan yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik yang dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, pajak, peraturan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan harga, batas administrasi, dan banyak lagi tindakan yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan. Jadi perusahaan dapat membatasi atau bahkan menguntungkan kepada perusahaan yang terkena dampak. Beberapa isu-isu lain juga perlu diperhatikan adalah perubahan kebijakan pemerintah yang mungkin melibatkan kerjasama industri, kegiatan antitrust, perdagangan luar negeri, perpajakan, perlindungan lingkungan, hambatan perdagangan luar negeri. 2. Faktor Ekonomi (Economic Factors) Manajer juga perlu mempertimbangkan faktor-faktor makroekonomi yang akan mengalami efek jangka pendek dan jangka panjang terhadap keberhasilan strategi mereka. Faktor-faktor seperti tingkat inflasi, suku bunga, tarif, pertumbuhan ekonomi lokal dan asing, dan nilai tukar sangat penting. Tingkat pengangguran, ketersediaan tenaga kerja kritis, dan biaya tenaga kerja lokal juga memiliki bantalan yang kuat pada strategi, khususnya terkait ke mana untuk mencari fungsi bisnis dan fasilitas yang berbeda.

9 15 3. Faktor Sosial Budaya (Sociocultural Factors) Pengaruh sosial dan budaya pada bisnis bervariasi dari satu negara ke negara. Tergantung pada jenis usaha yang dioperasikan suatu perusahaan, faktor seperti bahasa daerah, agama-agama yang dominan, waktu luang, dan usia dan demografi umur yang mungkin kritis. karakteristik sosial budaya setempat juga bervariasi pada hal-hal seperti sikap terhadap konsumerisme, environtmentalism, dan peran laki-laki dan perempuan dalam masyarakat lokal. Membuat asumsi tentang norma-norma sosial budaya lokal yang berasal dari pengalaman anda di pasar rumah anda adalah penyebab umum kegagalan awal ketika memasuki pasar baru. 4. Faktor Teknologi (Technological Factors) Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industri. Adaptasi yang kreatif dari teknologi bisa membuka kemungkinan penciptaan produk baru, perbaikan produk yang ada, atau perbaikan dalam teknik produksi dan penawaran. Terobosan teknologi dapat memiliki dampak langsung dan dramatis pada lingkungan perusahaan. Terobosan ini bisa membuka pasar dan menghasilkan produk yang paling canggih, atau juga dapat mempersingkat usia fasilitas produksi. Jadi, semua perusahaan, terutama mereka yang berada di industri tidak stabil harus berusaha untuk memahami kemajuan tentang teknologis dan teknologi masa depan yang mungkin mempengaruhi produk dan layanan mereka. 5. Faktor Ekologi (Ecological Factors) Lingkungan telah lama menjadi faktor dalam strategi perusahaan, terutama dari sudut pandang akses ke bahan baku. Dengan terus meningkatnya, bagaimanapun,

10 16 faktor ini terbaik dilihat sebagai biaya operasional langsung dan tidak langsung bagi perusahaan, serta dari sudut pandang jejak yang ditinggalkan oleh sebuah perusahaan di lingkungan masing-masing adalah dalam hal limbah, polusi, dll. 6. Faktor Hukum dan Regulasi (Law and Regulation Factors) Faktor hukum mencerminkan undang-undang dan peraturan yang relevan dengan daerah dan organisasi. Faktor hukum mungkin termasuk apakah aturan hukum sudah baik dan seberapa mudah atau cepat hukum dan peraturan dapat berubah. Ini juga termasuk biaya kepatuhan peraturan Analisis Lingkungan Industri Lingkungan industri menjelaskan lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam suatu industri. Analisis lingkungan industri dapat membantu perusahaan dalam memahami kelima kekuatan tersebut dan pengaruhnya bagi perusahaan, sehingga perusahaan dapat menaggulangi persaingan. Yang termasuk dalam lima kekuatan itu adalah pendatang baru, daya tawar menawar pembeli, daya tawar menawar pemasok, ancaman produk atau jasa substitusi (jika ada), dan persaingan diantara anggota industri. Porter (1989) mengemukakan lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan tersebut pada Gambar 2.2 berikut :

11 17 Gambar 2.2 Lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan Situasi persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan pokok seperti yang terlihat di Gambar 2.2. kekuatan gabungan dari faktor-faktor ini menentukan potensi laba suatu industri. Kekuatan atau faktor persaingan terkuat akan menentukan kemampuan suatu industri dan karenanya merupakan faktor paling penting dalam perumusan strategi. Setiap industri memiliki struktur yang mendasarinya, yaitu sekumpulan karakteristik ekonomis dan teknis yang memunculkan kekuatan-kekuatan persaingan. Di bawah ini kita akan melihat uraian Pearce dan Robinson (2005, p.92) mengenai masing-masing kekuatan pokok tersebut. a. Ancaman Masuk Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumber daya yang

12 18 cukup besar. Perusahaan yang melakukan diversifikasi melalui akuisisi ke dalam industri dari pasar lain seringkali memanfaatkan sumber daya mereka untuk dapat berkembang. Besarnya ancaman masuk bergantung pada hambatan masuk yang ada dan pada reaksi dari peserta persaingan yang sudah ada menurut perkiraan calon pendatang baru. Jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari peserta persaingan yang sudah ada, pendatang baru ini jelas tidak merupakan ancaman serius. b. Pemasok Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar-manawarnya atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Pemasok yang kuat, karenanya, dapat menekan kemampulabaan suatu industri yang tidak dapat mengimbangi kenaikan biaya dengan menaikkan harganya sendiri. Kekuatan masing-masing pemasok (atau pembeli) bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relative penjualan atau pembeliannya dalam industri tersebut dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya. c. Pembeli Pembeli atau pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut kualitas lebih tinggi atau lebih baik, dan mengadu-domba sesama anggota industri ini dapat menurunkan laba industri. Kelompok pembeli kuat jika : 1. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah (volume) besar. Pembeli volume besar khususnya merupakan ancamn potensial jika biaya yang ditetapkan tinggi.

13 19 2. Produk yang dibeli dari industri bersifat standard atau tidak terdiferensiasi. 3. Produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli dan merupakan komponen biaya yang cukup besar. Pembeli mungkin akan berusaha mendapatkan harga yang menguntungkan dan membeli secara selektif. 4. Pembeli menerima laba yang rendah. Ini akan mendorong pembeli menekan biaya pembeliannya. 5. Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli. Bila kualitas produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri, umumnya pembeli akan kurang peka terhadap harga. 6. Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli bila produk atau jasa industri memberikan manfaat besar, pembeli tidak terlalu peka terhadap harga, sebaliknya, mereka lebih memperhatikan mutu. Ini terjadi dalam industri jasa seperti perbankan investasi dan akuntan publik. 7. Pembeli mempunyai kemampuan untuk melalukan integrasi balik. Sebagian besar kekuatan pembeli ini juga berlaku untuk kelompok konsumen selain untuk pembeli industrial dan komersial, tetapi diperlukan modifikasi tertentu. Konsumen cenderung lebih peka terhadap harga jika mereka membeli produk yang tidak terdiferensiasi, relatif mahal terhadap penghasilan mereka, dan jika kualitas tidak terlalu penting bagi mereka. d. Produk Substitusi Barang penggganti atau subtitusi merupakan produk lain yang dapat menggantikan fungsi produk utama (produk yang ditawarkan sebelumnya), harga

14 20 produk pengganti biasanya cenderung lebih murah, namun lebih inovatif, dan memiliki karakteristik yang hampir sama dengan produk utamanya (yang ada sebelumnya). Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasinya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam. e. Persaingan di antara para Anggota Industri Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, memperkenalkan produk unggulan, iklan, dan sebagainya. Selain menerapkan dan melaksanakan analisis pada kelima faktor diatas, dalam mempertahankan posisi bersaingnya sekaligus perusahaan, para pelaku usaha dapat pula berusaha meningkatkan biaya pengalihan pembeli atau meningkatkan diferensiasi produk. Pemusatan usaha penjualan pada segmen industri yang paling cepat tumbuh atau pada wilayah pasar yang biaya tetapnya paling rendah dapat mengurangi dampak oleh sifat lingkungan operasionalnya. Akses perusahaan kepada karyawan yang dibutuhkan utamanya dipengaruhi oleh tiga faktor reputasi perusahaan sebagai penyedia kesempatan kerja, tingkat kesempatan kerja setempat, dan ketersediaan orang dengan keterampilan yang dibutuhkan.

15 Business Model Menurut Afuah (2004) business model adalah kumpulan aktivitas yang telah dilakukan sebuah perusahaan, bagaimana hal tersebut dilakukan, dan kapan hal tersebut dilakukan, dengan menggunakan sumber daya yang dimiliki untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas tersebut, untuk menciptakan nilai yang lebih luas kepada pelanggan dan memposisikan diri sebagai penyedia nilai. (Fleisher dan Bensoussan, 2007) Sebuah business model menggabungkan enam elemen berikut (Fleisher dan Bensoussan, 2007): 1. Value proposition Nilai produk dan jasa dari perspektif pelanggan dan bagaimana sebuah produk atau jasa disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. 2. Market segment Dengan adanya kenyataan bahwa konsumen yang berbeda segmen memiliki kebutuhan yang berbeda dan menilai produk dan jasa dengan cara yang berbeda, nilai tersebut akan benar-benar dianggap berharga bila mendapatkan segmen yang tepat. 3. Value chain and cost models Struktur yang dibutuhkan untuk menciptakan dan mendistribusikan produk atau jasa dan menghasilkan costs model dari aktivitas yang dilakukan dan memanfaatkan sumber daya untuk menyampaikan value proposition kepada target market.

16 22 4. Revenue models Revenue model yang menghasilkan keuntungan yang potensial. 5. Value network Posisi perusahaan dalam mata rantai aktivitas upstream dan downstream untuk konsumen akhir sebuah produk. Hal ini termasuk supplier, competitor, complementor, dan aktivitas downstream lainnnya. 6. Competitive strategy Bagaimana perusahaan berusaha mendapatkan keuntungan yang competitive advantages secara terus menerus. Gambar 2.3 The Business Model (Chesborough dan Rosenbloom)

17 Sintesa Teori Berdasarkan teori-teori yang dijelaskan sebelumnya, penelitian ini menggunakan 4 teori analisis untuk melihat faktor eksternal, attractiveness, persaingan, pertumbuhan dan strategi bisnis masing-masing perusaahan di dalam industri. Dengan analisis lingkungan makro digunakan untuk dapat mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi, baik itu faktor yang menghambat atau mendorong industri tersebut. Selanjutnya untuk mengetahui daya tarik industri tersebut digunakan teori analisis lingkungan industri agar dapat melihat perkembangan dan persaingan yang terjadi dalam industri tersebut. Setelah itu perusahaan menformulasikan strategi dengan teori analisis strategi generik dengan mengimplementasikan dalam business model perusahaan yang hasilnya akan dianalisis dan dievalusai agar proses dapat terus terkontrol dan diperbaiki jika ada kekurangan atau kesalahan dengan tetap melihat perubahan yang disesuaikan dengan faktor eksternal serta lingkungan industri. Gambar 2.4 Alur Analisis Teori