BAB IV ANALISIS MASALAH

Transkripsi

1 BAB IV ANALISIS MASALAH 4.1 GAMBARAN UMUM PENELITIAN Metde penelitian meliputi kajian kualitatif dan kuantitatif. Analisis kuantitatif dari penelitian berasal dari lapran keuangan publikasi bank peride Desember 2006 Desember 2007 serta data sekunder lainnya yang berasal dari Majalah Infbank. Sedangkan metde kualitatif untuk mengidentifikasi critical success factrs mengambil data dari kliping kran, buletin internal bank, wawancara dan meminta pini dari expert. Metde analisis masalah dilakukan dengan menggunakan tls yang telah dijelaskan di Bab II yaitu untuk menganalisis psisi Bank Bukpin berdasarkan klasifikasi bank menurut Arsitektur Perbankan Indnesia (API) dengan cre cmpetency perusahaannya termasuk dalam kategri bank fkus pada segmen usaha apapun (daerah, krprasi, ritel, dll) dengan mdal Rp 1trilyun Rp 10 trilyun dan berdasarkan kelmpk bank umum swasta nasinal devisa. Untuk mencari fakta-fakta yang dapat menjadi masukan pada faktr kndisi eksternal dan internal, langkah pertama adalah melakukan analisis psisi pada kinerja keuangan Bank Bukpin dan dibandingkan dengan kinerja keuangan beberapa bank pesaing. Berkaitan dengan dasar pemilihan bank pada analisis psisi, lingkup bank-bank pesaing dipersempit antara lain Bank Lipp (kmpetensi inti di segmen knsumer), Bank Permata (UMKMK dan kmersial), serta beberapa pesaing lain seperti Mayapada, Syariah Mandiri, Niaga, BII, NISP, dan Century. Langkah berikutnya adalah menggunakan metde Liam Fahey untuk menganalisis rivalitas bank berdasarkan metde perasinal, segi sumber daya dan kemampuan, mind-set, serta struktur rganisasi, persnalia, dan budaya. Bank Bukpin membagi segmentasi nasabah menjadi tiga kategri yaitu UMKMK, kmersial, dan knsumer. Dalam struktur rganisasi Bank Bukpin tahun 2007, segmen perbankan syariah ditangani di bawah kmersial. Perbandingan psisi untuk area bisnis didasarkan pada tiga kategri saja yaitu UMKMK, kmersial, dan knsumer agar dapat terpetakan dengan jelas bagaimana kndisi persaingan di 45

2 46 tiap area bisnis. Gambaran umum Unit Bisnis Strategis (SBU) Bank Bukpin ditunjukkan pada gambar 4.1. Bukpin UMKMK Kmersial Knsumer Perbankan Syariah Gambar 4.1. Unit Bisnis Bank Bukpin Sumber: Lapran Tahunan Bank Bukpin 2007 Setelah itu dilakukan analisis psisi bersaing yang bertujuan untuk menentukan strategi yang dipilih berdasarkan kndisi bersaing suatu bank. Analisis psisi bersaing diawali dengan analisis BCG yang bertujuan untuk merumuskan strategi serta meningkatkan kemampuan bisnis Bank Bukpin dalam menyediakan prduk dan layanan nasabah. Analisis ini dimulai dengan menjabarkan psisi tiap prtfli Bank Bukpin supaya dapat teridentifikasi lebih jelas prtfli mana yang perlu diantisipasi dalam strategi ke depan. Kinerja Keuangan dan Liam Fahey External Factr Evaluatin (EFE) FGD Opini Ahli Critical Success Factrs Analisis TOWS Bbt (AHP) Survai Rating Matriks Internal- Eksternal (IE) Matriks SPACE Matriks Grand Strategy Matriks BCG Internal Factr Evaluatin (IFE) Gambar 4.2. Mdel Masukan Data dalam Manajemen Strategis Sumber: Telah dilah kembali.

3 47 Analisis kndisi eksternal dan analisis kndisi internal tersebut berikutnya diklarifikasi kembali melalui (Fcus Grup Discussin) FGD dengan tiga rang perwakilan dari penyusun business plan Bank Bukpin dan disurvai untuk masukan utama (critical success factrs) penentuan rating. Dalam FGD dilakukan juga survai penentuan bbt tertimbang yang mana untuk di-input pada matriks EFE dan IFE dengan menggunakan metde Analytical Hierarchy Prcess (AHP). Namun karena perangkat lunak expert chice ini hanya mampu menampung maksimal tujuh faktr untuk tiap gal analisis SWOT, dari sekian banyak faktr yang diklarifikasi sebelum survai telah dieliminir untuk yang paling berpengaruh. Analisis AHP dilakukan terhadap variabel pengaruh hasil penelitian. Variabel pengaruh diidentifikasikan dalam suatu hirarki, dengan pengertian bahwa beberapa item dikelmpkkan berdasarkan tipe dan ketergantungan terhadap perusahaan. Item-item dari variabel pengaruh dikelmpkkan setahap demi setahap sehingga membentuk suatu diagram phn dengan titik awal adalah tujuan (gal). Level setelah tujuan adalah faktr penentu kesuksesan perusahaan. Setiap item dan level pada variabel pengaruh diberi bbt dengan cara menguantifikasikan data kualitatif tersebut melalui prses sftware AHP, expert chice Judgement dilakukan secara numerik (1 s.d. 9), kemudian setiap item dalam suatu level dibandingkan satu sama lain. Skala judgement adalah; Tabel 4.1. Skala Judgement Verbal Judgement Numerical Judgement Extremely prefered 9 Very strngly t extremely 8 Very strngly prefered 7 Strngly t very strngly 6 Strngly prefered 5 Mderate t strngly 4 Mderately prefered 3 Equally t mderate 2 Equally prefered 1 Sumber: telah dilah kembali dari Decisin Making fr Leaders, hal. 78. Faktr subyektifitas dari judgement tersebut akan terkntrl dengan rasi ketidakknsistenan (incnsistency rati) yang menurut aturannya harus lebih kecil dari 0,1 (10% dari yang dihasilkan randm judgement) (Thmas L.Saaty, 1993).

4 48 Rasi ketidakknsistenan: IR/IK (4.1) IR : Indeks Randm, yaitu indeks knsistensi dari banyaknya pasangan yang diperbandingkan dalam matriks dengan ukuran n secara randm. IK : Indeks Knsistensi (Lmax - n)/(n - 1) (4.2) n : Banyaknya pasangan data yang diperbandingkan Lmax : Matriks yang diperbandingkan yang besarnya sebagai berikut; w1/w1 w1/w2 w1/w3... w1/wn w2/w1 w2/w2 w2/w3... w2/wn w3/w1 w3/w2 w3/w3... w3/wn wn/w1 wn/w2 wn/w3... wn/wn (4.3) Penentuan variabel pengaruh dalam analisis ini terbatas pada tujuh jenis variabel untuk satu hirarki. Hal ini disebabkan keterbatasan perangkat lunak AHP yang digunakan (satu hirarki maksimal tujuh variabel). Dengan demikian. beberapa variabel dalam analisis ini dikelmpkkan menjadi satu variabel utama atau dimasukkan ke variabel pada hirarki berikutnya yang masih relevan dan berhubungan. Kmbinasi kedua analisis kndisi pada akhirnya menggambarkan prfil kmpetitif bank secara relatif dibanding pesaingnya. Berbagai strategi dapat disusun secara kuantitatif seperti ditunjukkan melalui tls analisis psisi bersaing seperti matriks TOWS, matriks SPACE, matriks IE, dan matriks Grand Strategy. Jumlah sampel dalam analisis psisi bersaing adalah tiga bank, yaitu Bank Bukpin, Bank Permata, dan Bank Mega. Pemilihan Bank Permata dan Bank Mega didasarkan atas pertimbangan lingkup pembatasan bank pesaing, kemudahan mendapat infrmasi, dan termasuk pesaing terdekat Bank Bukpin KEADAAN INDUSTRI PERBANKAN Menurut pengelmpkan bank di Indnesia, bank dapat dibagi menjadi dua kategri yaitu Bank Umum dan Bank Perkreditan Rakyat (BPR). Bank Umum

5 49 dibagi lagi menjadi Bank Perser, Bank Pembangunan Daerah (BPD), Bank Swasta Nasinal (Devisa dan Nn-Devisa), serta Bank Asing dan Campuran. Selain itu, API mengategrikan bank menjadi Bank Internasinal/Reginal, Bank Nasinal, Bank Fkus, serta BPR dan Bank dengan Kegiatan Usaha Terbatas (BKT). Kategri menurut kelmpk bank lebih dikaitkan dengan segi kepemilikan dari bank, sedangkan API menunjuk pada kategri bank sesuai dengan persyaratan yang ditentukan, dalam hal ini adalah permdalan. Saat ini terdapat 130 baik bank besar maupun bank kecil yang bergerak aktif di pasar perbankan Indnesia untuk bersaing dalam penghimpunan dana masyarakat, penyaluran kredit, dan pemberian jasa perbankan lainnya. Supaya dapat bertahan dari industri yang semakin kmpetitif ini, strategi psitining suatu bank diperlukan untuk mendukung keputusan manajemen ke masa depan. Tabel 4.2. Perkembangan Jumlah Bank Umum dan BPR Kelmpk Bank P s i s i Okt Bank Umum -Bank Perser -BPD -Swasta Devisa -Swasta Nn-Devisa -Bank Campuran -Bank Asing BPR Sumber: Situs Bank Indnesia Ketatnya persaingan ini ditunjukkan dengan jumlah bank yang semakin menurun dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya. Hal ini terutama disebabkan adanya merger/knslidasi beberapa bank, penutupan, self liquidatin, dan pembekuan kegiatan usaha bank. Merger/knslidasi bank adalah sesuatu yang lazim terjadi terutama dalam knteks perubahan strategi bisnis masingmasing bank. Sementara itu, terjadinya penutupan, likuidasi, dan pembekuan usaha bank-bank leh tritas pengawasan terutama dipicu leh memburuknya kndisi keuangan bank akibat adanya penyelewengan dan pelanggaran prinsip kehati-hatian leh pihak manajemen bank. Bank-bank yang demikian ini

6 50 umumnya sudah dalam kndisi tidak sehat, tidak prfitable, dan tidak mampu lagi memenuhi kewajiban kepada nasabahnya, terutama tercermin dari kndisi permdalan dan indikatr capital adequacy rati (CAR) yang sudah negatif. Khusus untuk kurun waktu bulan Oktber 1997 hingga Desember 2000 terjadi penurunan jumlah bank umum yang cukup drastis, yaitu dari sejumlah 238 bank menjadi 151 bank. Kndisi ini disebabkan leh krisis keuangan yang terjadi di Indnesia sejak pertengahan tahun 1997, yang antara lain telah mengakibatkan Pemerintah RI dan BI mengambil langkah kebijakan pencabutan izin usaha (likuidasi) terhadap 16 bank umum pada bulan Nvember 1997 dan serangkaian kebijakan penyehatan lainnya. Dalam kerangka prgram penyehatan perbankan pada peride tahun , Pemerintah RI dan BI antara lain telah membekukan kegiatan perasinal, Bank Beku Operasi (BBO) dan Bank Beku Kegiatan Usaha (BBKU), terhadap 54 bank dan menggabungkan (merger) beberapa bank yang sebelumnya telah dinyatakan sebagai Bank Take Over (BTO), antara lain Bank Mandiri, Bank Danamn, dan Bank Central Asia. Sementara itu, jumlah BPR juga menunjukkan tren penurunan sejak tahun Penurunan yang cukup drastis terjadi pada tahun 2005, yaitu dari sejumlah BPR menjadi BPR di tahun Hal ini disebabkan karena adanya kebijakan penyehatan industri BPR melalui pencabutan izin usaha atas BPR yang bermasalah struktural, termasuk kebijakan mendrng merger dan knslidasi antar-bpr. Hanya terdapat 37 bank yang memiliki aset di atas Rp 1 trilyun, sedangkan 93 sisanya adalah bank yang memiliki aset di bawah Rp 1 trilyun. 25 bank dari 93 bank tersebut termasuk dalam kategri bank yang memiliki mdal di bawah Rp 100 milyar (yang belum memenuhi target API seperti yang ditunjukkan pada tabel 4.2.). Bank Indnesia selaku pencipta kebijakan sistem API, mengeluarkan standar mdal minimal sebesar Rp 100 milyar bagi bank umum, baik bank knvensinal maupun syariah, sampai akhir tahun Selepas tahun 2010, diharapkan seluruh bank umum yang berperasi memiliki mdal minimum sebesar Rp 100 milyar.

7 51 Tabel 4.3. Jumlah Bank dengan Mdal di Bawah Rp 100 Milyar Jumlah Mdal (Tier 1 + Tier 2) Jumlah Bank Mdal di bawah Rp 20 Milyar 1 Rp 20 Milyar s.d. Rp 50 Milyar 5 Rp 50 Milyar s.d. Rp 100 Milyar 19 Mdal di bawah Rp 100 Milyar 25 Sumber: Majalah Infbank, ANALISIS RIVALITAS Analisis rivalitas bertujuan untuk mengetahui kndisi eksternal persaingan Bank Bukpin diantara bank pesaing yang sudah ada dalam industri perbankan di Indnesia. Tls yang dipakai untuk melakukan analisis ini adalah analisis psisi kinerja keuangan dan analisis Pesaing Liam Fahey Analisis Psisi Kinerja Keuangan Peta persaingan kndisi perbankan ke depan masih terfkus pada upaya untuk memperkuat permdalan (visi ke-4 API), meningkatkan prfitabilitas, dan mengembangkan cre business perbankan sebagai lembaga intermediasi. Karena itu, analisis psisi Bank Bukpin terhadap para pesaingnya dilakukan dengan menggunakan pendekatan yang memfrmulasikan berbagai rasi penting dari aspek permdalan, prfitabilitas, penghimpunan dana masyarakat, dan penyaluran kredit yang kemudian dipetakan pada grafik kuadran I sampai dengan kuadran IV. Penetapan psisi di ukuran untuk setiap kuadran tersebut didasarkan atas pendekatan ukuran tertinggi dan terendah untuk melihat psisi relatif Bank Bukpin terhadap bank pesaingnya, yaitu yang memiliki besar kapasitas bersaing yang sama. Pada aspek permdalan, batas rasi ideal CAR menurut Basel Accrd II minimal 12% dengan batas rasi ideal ROE minimal 12%. Pada aspek prfitabilitas, batas rasi ideal ROA minimal 1,5% dan NIM minimal 5%. Pada aspek penghimpunan dana masyarakat, batas ideal CF adalah 60% dan TD 6%. Kemudian pada aspek penyaluran kredit, batas rasi ideal NPL maksimal 5% dan LDR minimal adalah 50%.

8 52 a. Analisis Psisi dari Aspek Permdalan Tiga kriteria yang digunakan adalah: Capital Adequacy Rati (CAR) yang digambarkan pada sumbu hrizntal, mencerminkan tingkat kecukupan mdal yang dimiliki. Return n Equity (ROE) yang digambarkan pada sumbu vertikal, mencerminkan ukuran prduktivitas dari equity yang dimiliki. Ttal asset yang besarnya ditampilkan pada tabel 4.4. Tabel 4.4. ROE, CAR (Credit Risk), Ttal Aset Bank Jenis Bank ROE (%) CAR (%) Ttal Aset (Rp Juta) BII 10,86 21, Niaga 17,68 15, Permata 18, Lipp 27,05 23, Mega 25,52 14, Bukpin 22,34 12, NISP 8,71 16, Century 7,09 15, Syariah Mandiri 32,22 12, Mayapada 5,81 29, Sumber: Majalah Infbank, N. 351, Edisi Juni 2008 Atas dasar tiga kriteria pada tabel 4.4., psisi Bank Bukpin terhadap pesaingnya per Desember 2007 disajikan pada gambar 4.3.

9 53 35 ROE (%) Kuadran II CAR Rendah dan ROE Tinggi Syariah Mandiri Mega Kuadran I CAR dan ROE Tinggi Lipp Bukpin 20 Permata Niaga 15 CAR (%) 0% 5% 10% 10 15% BII 20% NISP 25% 30% 35% Century Mayapada 5 Kuadran III Kuadran IV CAR dan ROE CAR Tinggi dan Rendah 0 ROE Rendah Gambar 4.3. Psisi Bank Bukpin -Aspek Permdalan Sumber: telah dilah kembali Gambar 4.3. menunjukkan bahwa psisi Bank Bukpin dari aspek permdalan berada di kuadran I, yang berarti memiliki CAR (12,91%) dan ROE (22,34%) yang cukup tinggi. Psisi permdalan Bank Bukpin, baik dari tingkat kecukupan mdal maupun return sudah cukup baik, walaupun khusus dari aspek return masih di bawah pesaing terdekatnya dari sisi ttal aset terutama dengan Bank Mega. Sedangkan, dari aspek tingkat kecukupan mdal masih di bawah Bank Lipp. Gambar psisi ini juga memperlihatkan bahwa target krdinat terbaik yang dapat dijadikan benchmark adalah krdinat hrizntal Bank Mayapada dan krdinat vertikal Bank Syariah Mandiri. b. Analisis Psisi dari Aspek Prfitabilitas Tiga kriteria yang digunakan adalah: Return n Asset (ROA) yang digambarkan pada sumbu hrizntal, mencerminkan ukuran prduktivitas di dalam pengellaan aset. Net Interest Margin (NIM) di sumbu hrizntal, menandakan ukuran tingkat prduktivitas dalam mengella earning asset dan interest bearing liabilities. Laba setelah pajak yang terdapat pada tabel 4.5.

10 54 Tabel 4.5. ROA, NIM, Laba Bersih Bank Jenis Bank ROA (%) NIM (%) Laba Bersih (Rp Juta) Niaga 2,02 5, Lipp 2,92 6, Mega 2,33 5, Permata 1, BII 1,23 5, Bukpin 1,63 4, NISP 1,31 4, Syariah Mandiri 1,53 6, Century 0,37 3, Mayapada 1,46 6, Sumber: Majalah Infbank, N. 351, Edisi Juni 2008 Atas dasar tiga ukuran kriteria pada tabel 4.5. maka psisi Bank Bukpin per Desember 2007 terhadap para pesaingnya disajikan dalam gambar 4.4. Kuadran II ROA Rendah dan NIM Tinggi NIM (%) 7 Mayapada Permata Kuadran I ROA dan NIM Tinggi BII Syariah Mandiri Bukpin Niaga Lipp ROA (%) Mega 0.0% 0.5% 1.0% NISP 1.5% 2.0% 2.5% 3.0% Kuadran III ROA dan NIM Rendah Century Kuadran IV ROA Tinggi dan NIM Rendah Gambar 4.4. Psisi Bank Bukpin Aspek Prfitabilitas Sumber: telah dilah kembali Gambar 4.4. menunjukkan bahwa psisi Bank Bukpin berada pada kuadran IV, yaitu dengan ROA (1,63%) dan NIM (4,27%). NIM Bank Bukpin masih belum memenuhi rasi ideal minimal BI sebesar 5%. Psisi ini

11 55 memperlihatkan bahwa prfitabilitas Bank Bukpin masih di bawah Bank Lipp, Bank Mega, dan Bank Permata yang memiliki ROA dan NIM relatif lebih tinggi di kuadran I. Sedangkan bank yang berada pada psisi kuadran III adalah bank Century, bank yang merupakan hasil merger Bank CIC, PIKKO dan Danpac. Kinerjanya belum menunjukkan hasil yang baik karena memerlukan waktu setelah merger pada Desember 2004 lalu. Dari gambar tersebut, target krdinat terbaik yang dapat dijadikan benchmark adalah krdinat vertikal Bank Permata dan krdinat hrizntal Bank Lipp. c. Analisis Psisi dari Aspek Penghimpunan Dana Masyarakat Tiga kriteria yang digunakan adalah: Cst f Fund (CF) pada sumbu hrizntal, mencerminkan biaya dana yang harus ditanggung bank. Kmpsisi Time Depsit (TD) pada sumbu vertikal, mencerminkan tingkat kmpsisi depsit. Dana dari Pihak Ketiga terdapat pada tabel 4.6. Tabel 4.6. CF, TD, TD%, Dana Pihak Ketiga Bank Jenis Bank CF (%) TD TD terhadap DPK (%) Dana Pihak Ketiga (Rp Juta) BII 5, , Niaga 5, , Permata 5, , Lipp 4, , Mega 6, , Bukpin 6, , NISP 5, , Century 6, , Syariah Mandiri 4, , Mayapada 7, , Sumber: telah dilah kembali Atas dasar tiga ukuran kriteria pada tabel 4.6. maka psisi Bank Bukpin per Desember 2007 terhadap para pesaingnya disajikan dalam gambar 4.5.

12 56 Kuadran II TD Rendah dan CF Tinggi TD (%) 30 Kuadran I TD dan CF Rendah Lipp 8.0% Mayapada 7.5% Kuadran III TD dan CF Tinggi 7.0% Century NISP Mega 6.5% 6.0% 60 Bukpin Niaga Permata BII 5.5% Syariah Mandiri 5.0% Kuadran IV TD Tinggi dan CF Rendah 4.5% 4.0% CF (%) Gambar 4.5. Psisi Bank Bukpin Aspek Penghimpunan Dana Sumber: telah dilah kembali Gambar 4.5. memperlihatkan bahwa Bank Bukpin memiliki pangsa pasar yang cukup besar dengan Cst f Fund-nya rendah. Ditinjau dari besarnya dana yang dihimpun terlihat bahwa Bank Syariah Mandiri merupakan pesaing yang psisinya lebih baik karena dengan kmpsisi depsit yang tidak jauh dari Bank Bukpin (48,51%), mampu mempertahankan Cst f Fund relatif lebih rendah. Dalam jangka pendek, perbaikan psisi yang dapat diraih Bank Bukpin adalah dengan mempertahankan jaraknya di sumbu vertikal (mengefisienkan biaya dana dengan menurunkan kmpsisi time depsit) dengan kndisi benchmark yang menjadi target jangka panjang adalah bertahan di kuadran I (memiliki sumber pendanaan jangka panjang dengan biaya yang minimal/efisien). d. Analisis Psisi dari Aspek Penyaluran Kredit Nn Perfrming Lan (NPL) yang digambarkan pada sumbu hrizntal, mencerminkan besarnya NPL terhadap ttal kredit yang disalurkan. Lan t Depsit Rati (LDR) yang digambarkan pada sumbu vertikal, mencerminkan tingkat kemampuan bank di dalam menyalurkan kredit dari dana masyarakat yang dihimpun. Besarnya ttal kredit terdapat pada tabel 4.7.

13 57 Tabel 4.7. NPL, LDR, Ttal Kredit Bank Jenis Bank NPL (%) LDR (%) Ttal Kredit(Rp Juta) Niaga 3,79 92, BII 3,12 76, Permata 4, NISP 2,53 89, Bukpin 3,57 65, Lipp 1,28 59, Mega 1,53 46, Syariah Mandiri 5,64 92, Century 3,46 38, Mayapada 0,48 103, Sumber: Majalah Infbank, N. 351, Edisi Juni 2008 Atas dasar tiga ukuran kriteria pada tabel 4.7. maka psisi Bank Bukpin per Desember 2007 terhadap para pesaingnya disajikan dalam gambar LDR (%) Syariah Mandiri Kuadran II LDR dan NPL Tinggi Permata Niaga BII Bukpin NISP Lipp Mayapada Kuadran I LDR Tinggi dan NPL Rendah 7% 6% 50 5% % 3% Century 2% Mega 1% 0% NPL (%) Kuadran III LDR Rendah dan NPL Tinggi Kuadran IV LDR dan NPL Rendah Gambar 4.6. Psisi Bank Bukpin Aspek Penyaluran Kredit Sumber: telah dilah kembali Gambar 4.6. menunjukkan bahwa Bank Bukpin mampu mempertahankan besar pangsa pasar penyaluran kredit dengan tingkat NPL dan LDR yang cukup baik, terutama bila dibandingkan dengan pesaing lain, seperti Bank Lipp. Psisi ini turut menampilkan bahwa target krdinat terbaik yang dapat dijadikan benchmark adalah krdinat vertikal dan krdinat hrizntal Bank Mayapada.

14 58 Empat aspek psisi kinerja keuangan tersebut menunjukkan bahwa pesaing Bank Bukpin dalam lingkup bank devisa dengan bank fkus yang mampu bertahan untuk tetap berada di psisi ideal menurut API dari Bank Indnesia atau yang dalam analisis ini ditunjukkan pada kuadran I adalah Bank Lipp dan Bank Permata. Tingkat NIM rendah yang dialami Bank Bukpin menunjukkan kinerja yang masih lemah pada aspek prfitabilitas. Namun demikian, ketiga aspek lainnya yang ditunjukkan melalui permdalan, penghimpunan dana, dan penyaluran kredit dapat menjadi kekuatan dan memberikan peluang bagi Bank Bukpin untuk dapat tetap bertumbuh dan bersaing di industri perbankan Indnesia Analisis Pesaing Liam Fahey Metde Operasinal Pesaing Berdasarkan area bisnis menurut Bank Bukpin terdapat empat segmen pasar. Pesaing-pesaing utama Bank Bukpin pada tabel 4.8. berikut adalah Bank Permata, Niaga, BII, dan Syariah Mandiri. Tabel 4.8. Pesaing-pesaing Utama dalam Bisnis Area Bisnis Pesaing Pangsa Pasar Pesaing Kedudukan di Pasar UMKM Bank BII; Permata 16,48%; 15,11% 1; 4 Kmersial Bank Niaga 19,1% 1 Knsumer Bank Niaga; BII 36,7%; 21,4% 1; 2 Syariah Bank Syariah Mandiri 57,39% 1 Sumber: telah dilah kembali (ttal kredit berdasarkan kategri bank fkus dengan bank devisa bermdal Rp 1 Rp 10 trilyun) Analisis di atas dilakukan sesuai segmentasi persaingan bank devisa yang termasuk fkus pada segmen usaha tertentu dengan batas mdal Rp 1 Rp 10 trilyun. Pesaing-pesaing tersebut, terutama pada area kmersial, knsumer, dan syariah, memiliki pangsa pasar yang relatif besar dibanding Bank Bukpin. Bank Syariah Mandiri lebih memusatkan usahanya pada prduk-prduk perbankan syariah, sedangkan Bank Niaga dan Bank BII memiliki ragam prduk perbankan yang invatif di area knsumer dan kmersial. 1) Segmen UMKM Bank Bukpin di tahun lalu menduduki psisi teratas. Namun mengingat pasar UMKM semakin atraktif dan mendapat dukungan dari pemerintah, banyak bank yang mulai memasuki fkus ini. Psisi Desember 2007, Bank Bukpin

15 59 menduduki urutan kedua dengan pangsa pasar sebesar 16,21%, berbeda tipis dengan BII sebesar 16,48%. Market challenger pada segmen bisnis UMKM ini adalah Bank Permata. Bank Permata menguasai 15,11% pangsa pasar dan Bank Niaga, pesaing lainnya, dengan 15,72%. Bank Permata memperleh Net Interest Margin (NIM) yang sangat besar, mencapai 7% per Desember 2007, sedangkan NIM Bank Bukpin mencapai 4,27%. 2) Segmen Kmersial Pesaing utama dalam segmen bisnis kmersial adalah Bank Niaga yang menguasai 19,1% pangsa pasar, disusul dengan Bank BII sebesar 16,1%. Pada tahun 2008, rencana merger Bank Lipp dengan Bank Niaga sudah dilaksanakan. Prduk bervariasi yang dimiliki Bank Niaga akan didukung dengan jaringan distribusi kantr cabang dan ATM Bank Lipp yang tercatat paling banyak di antara pesaingnya. Pada Desember 2007, Bank Lipp memiliki 399 kantr cabang dan 714 ATM. Sementara Bank Bukpin, jumlah pangsa pasar kredit kmersial sebesar 8,1%, menempati urutan keenam setelah Bank Permata, Mega, dan Lipp. 3) Segmen Knsumer Untuk pasar bisnis knsumer, pesaing utama adalah Niaga yang menduduki peringkat pertama dengan penguasaan pangsa pasar 36,7% dari ttal kredit knsumer. Dibanding Bank Bukpin, pangsa pasar yang dikuasai hanya 3,4%. Baik bank Niaga maupun BII, di urutan kedua, penguasaan pangsa pasar yang besar dapat dimaklumi dikarenakan prduk dan layanan yang disampaikan lebih invatif, seperti BII dengan prduk yang diluncurkan yaitu KPR Express yang menjanjikan persetujuan kredit rumah hanya dalam waktu 30 menit. 4) Segmen Syariah Sedangkan pada bisnis syariah, yang merupakan pesaing utama adalah Bank Syariah Mandiri (BSM) dengan pangsa pasar sebesar 57,39%. Walaupun pangsa pasar UMKM BSM (6,34%) berada di bawah Bank Bukpin, namun BSM memiliki kekuatan dalam faktr-faktr kunci keberhasilan yang justru lemah di Bank Bukpin, yakni seperti faktr crprate brand name dari bank nasinal, Bank Mandiri, serta pendiriannya yang fkus pada perbankan syariah, terpisah dari entitas bisnisnya. Prduk BSM turut dikella dengan teknlgi yang sama dengan Bank Mandiri.

16 Analisis dari Segi Sumber Daya dan Kemampuan Pesaing Analisis ini meliputi analisis kemampuan teknlgi infrmasi, menciptakan prduk dan jaringan distribusi bank pesaing. 1) Analisis kemampuan teknlgi infrmasi Teknlgi infrmasi Bank Syariah Mandiri (BSM) termasuk yang cukup maju diantara pesaingnya karena ditpang leh teknlgi dari perusahaan induknya yaitu Bank Mandiri. Akhir tahun 2007, BSM memiliki prduk e-banking yaitu mbile banking berbasis GPRS (MBG) dan internet banking (BSM-Net). Kedua prduk ini dibangun dengan menggunakan switching SYAMs, yang dikembangkan secara in-huse. Melalui kedua prduk tersebut, BSM memperleh penghargaan e- Cmpany Award 2007 peringkat-2 versi majalah Warta Eknmi. 2) Analisis kemampuan menciptakan prduk baru Perkembangan invasi prduk umumnya lebih cenderung dilakukan leh bank-bank besar seperti BCA, Bank Mandiri, dan Bank BNI. Beberapa pesaing lainnya dapat disebut sebagai fllwer dari prduk yang sudah ada. Untuk melihat persaingan diantara prduk tersebut, aspek layanan menjadi suatu nilai tambah bagi perusahaan. Bank Niaga selain secara terus-menerus berinvasi atas pengembangan prduk dan pemasarannya termasuk bank yang secara knsisten menjaga mutu layanan nasabah terhadap knsistensi tersebut. Terbukti karena pada tahun 2006, Bank Niaga mendapat penghargaan "The Mst Cnsistent Bank in Service Excellence" leh Marketing Research Indnesia (MRI). 3) Analisis Kemampuan Jaringan Distribusi Tabel 4.9. Perkembangan Jumlah Kantr Cabang dan ATM Bank Kenaikan/Penurunan Bank Kantr Kantr Kantr ATM ATM Cabang Cabang Cabang ATM Lipp ,25% 3,9% Permata ,1% -4,9% Bukpin ,35% 2,64% NISP ,5% 42,7% Niaga ,6% 17,6% BII ,1% 0% Sumber: Telah dilah kembali

17 61 Menurut jumlah jaringan kantr cabang dan ATM yang dimiliki per psisi Desember 2007 pada tabel 4.9., Bank Lipp memiliki jumlah jaringan yang terbesar yakni terdiri dari 399 kantr cabang dan 714 ATM. Jumlah ATM tersebut belum termasuk ATM Bersama hasil kerjasama dengan BRI. Namun melihat pertumbuhannya yang sangat kecil sebesar 0,25% dari tahun 2006 dibanding bank-bank pesaing, Bank NISP menunjukkan kenaikan yang paling besar yaitu 35,5% untuk jumlah kantr cabang dan 42,7% untuk jumlah ATM, dari 259 kantr cabang naik menjadi 352 kantr cabang serta dari 346 ATM yang naik menjadi 494 ATM. Adapun Bank Bukpin mengalami kenaikan 0,35% untuk jumlah kantr cabang dan 2,64% untuk jumlah ATM Analisis Mind-set Pesaing Bank Bukpin memiliki visi yaitu menjadi bank yang terpercaya dalam pelayanan jasa keuangan. Sedangkan, misinya adalah memberikan pelayanan yang terbaik kepada nasabah, turut berperan dalam pengembangan usaha menengah, kecil, mikr, dan kperasi (UMKMK), serta meningkatkan nilai tambah investasi pemegang saham dan kesejahteraan karyawan. Mengingat bahwa misi Bank Bukpin fkus dengan segmen UMKMK, ada beberapa bank devisa pesaing yang turut serta memasuki segmen tersebut melalui pernyataannya yang terdapat di dalam visi maupun misinya. Visi Bank Permata adalah menjadi penyedia jasa keuangan terkemuka di Indnesia, yang memiliki fkus pada segmen Usaha Kecil Menengah (UKM) dan cnsumer. Bank Syariah Mandiri turut fkus pada segmen tersebut dengan menyatakannya melalui salah satu misinya yaitu mengutamakan penghimpunan dana knsumer dan penyaluran pembiayaan pada segmen UKM. Sedangkan visinya tetap mengacu pada bank berbasis syariah yang terpercaya. Pernyataan visi dan misi yang memiliki keterkaitan dengan visi API dapat dilihat melalui visi Bank Century yaitu bank nasinal yang menjadi pilihan masyarakat. Visi Bank Niaga yaitu dengan menjadi bank universal Indnesia. LippBank berada dalam prses mencapai status bank jangkar pada tahun 2010 sesuai kerangka Arsitektur Perbankan Indnesia. Untuk strategi ke depannya, LippBank akan merger dengan Bank Niaga. Bank Syariah Mandiri turut

18 62 menyatakannya melalui salah satu misinya yaitu menyelenggarakan perasinal bank sesuai standar perbankan yang sehat. Sedangkan misi Bank Mayapada adalah mempertahankan perasinal bank yang sehat dan memberikan nilai tambah maksimum kepada nasabah, karyawan, pemegang saham, dan pemerintah. Agar tujuan perusahaan dapat tercapai, perusahaan perlu memfkuskan visi dan misinya menurut jangka waktu yang sesuai. Bank-bank devisa pesaing lainnya dapat ditunjukkan melalui visi BII yaitu menjadi bank terbaik di Indnesia, menyediakan layanan nasabah dan prduk invatif berkelas dunia. Selain itu, visi Bank NISP adalah menjadi bank pilihan dengan standar dunia yang diakui kepeduliannya dan terpercaya disertai misinya yaitu berusaha dan bekerja sebagai warga krprat terhrmat yang mampu bertumbuh-kembang bersama masyarakat secara berkelanjutan dengan cara menyediakan dan mengembangkan pelayanan keuangan yang invatif, berkualitas dan melebihi harapan masyarakat yang dinamik dengan hasil terbaik, membina jejaring kerjasama saling menguntungkan yang dilandasi rasa saling percaya, menciptakan lingkungan kerja yang meningkatkan prfesinalisme dan mendrng pembaharuan rganisasinal dengan semangat kekeluargaan, serta membangun kepercayaan publik melalui perilaku etikal, peduli dan hati-hati (prudent) Analisis Struktur Organisasi, Persnalia, dan Budaya Pesaing Dari segi segmen UMKM, pesaing terdekat Bank Bukpin adalah Bank Permata. Pemegang saham Bank Permata antara lain adalah PT Astra Internasinal, Tbk dengan kepemilikan 44,5%, selebihnya leh Standard Chartered Bank dan publik. Struktur rganisasi Bank Permata terdiri dari direktur utama, enam direktur dan satu direktur kepatuhan. Pengawasan direksi dilakukan leh Kmisaris yang dibantu leh Kmite Audit. Sama seperti Bank Bukpin, Bank Permata telah menerapkan struktur rganisasi yang efisien dan berrientasi pada nasabah, menjaga kepatuhan, implementasi pengellaan risik, serta implementasi gd crprate gvernance. Keunikan di Bank Permata, kebijakan persnalia dalam mengembangkan sumber daya manusia berdasarkan delapan perilaku PermataBanker, antara lain disiplin, bertanggung jawab, cepat tanggap dan berinisiatif, ahli di bidangnya, mampu

19 63 bekerjasama, efektif dalam berkmunikasi, peka dan peduli untuk kebaikan, serta tidak menyalahgunakan jabatan. Diharapkan dengan pelaksanaan delapan perilaku PermataBanker secara knsisten ini, akan membentuk serang PermataBanker sejati yang dapat dipercaya, berintegritas tinggi, mengutamakan pelayanan, dan selalu berupaya secara ptimal dan memiliki kmpetensi di bidang kerjanya. Hal ini sejalan dengan pembentukan nilai-nilai budaya kerja di Bank Permata yaitu kepercayaan, integritas, pelayanan, kesempurnaan, dan prfesinalisme. Sebagai kesimpulan dari analisis pesaing Liam Fahey, Bank Bukpin perlu mempertimbangkan bahwa psisinya yang sebelumnya adalah market leader di bisnis UMKM pada kategri bank fkus dapat rentan tergeser karena mulai banyaknya pesaing-pesaing lama yang kuat pada sistem TI, SDM, dan distribusi jaringan masuk dan menekuni bisnis ini. Di samping itu, perlu dipertimbangkan bila dalam perkembangan ke depannya manajemen Bank Bukpin akan mendirikan perbankan syariah secara independen seperti BSM sebagaimana telah dijalankannya rencana merger dengan beberapa BPR untuk membentuk perbankan syariah. Melihat kembali pada Cst f Fund yang tinggi dan NIM yang masih rendah, manajemen Bank Bukpin perlu mengevaluasi kepercayaan publik atau nasabah seperti terhadap crprate brand-nya sebelum membentuk subcrprate brand (syariah). 4.3 ANALISIS POSISI BERSAING BANK BUKOPIN Analisis Faktr Internal-Eksternal Analisis psisi Bank Bukpin pada lingkup internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan, diperlukan sebagai dasar untuk menetapkan strategi perusahaan dan target pengembangan bisnis selama tahun Di samping itu dilakukan pemetaan kndisi perusahaan agar sesuai dengan visi dan knsep API yang telah ditetapkan lah Bank Indnesia. Analisis psisi Bank Bukpin dilakukan dengan mengidentifikasi elemenelemen SWOT yang meliputi identifikasi faktr internal untuk melihat aspek kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) serta identifikasi faktr eksternal untuk melihat aspek peluang (pprtunities) dan ancaman (threats). Kmpnen-kmpnen SWOT diuraikan secara detil dalam tabel 4.9.

20 64 Mengevaluasi psisi strategis dalam industri merupakan aktivitas penting bagi perusahaan agar dapat menentukan strategi yang tepat untuk dapat tetap eksis dalam persaingan industri perbankan khususnya di kategri bank-bank fkus. Tabel Analisis SWOT Bank Bukpin Strengths 1 Psisi penguasaan market share tinggi terutama di segmen UMKM 2 Hubungan yang kuat dan terjalin lama dengan nasabah 3 Memiliki custmer database yang luas dengan nasabah UMKM 4 Bank yang termasuk kategri permdalan API (bank fkus) 5 Memiliki SDM yang cukup ptensial dalam mendukung pertumbuhan bank 6 Memiliki reputasi baik di mata perbankan nasinal 7 Memiliki rasi kecukupan mdal (CAR) yang cukup untuk mengembangkan bisnisnya Opprtunities 1 Ptensi pertumbuhan dana dan ekspansi pemberian kredit 2 Ptensi pertumbuhan pasar dana kmersial, dana knsumer, kredit kmersial, dan kredit knsumer 3 Prediksi pertumbuhan eknmi nasinal dan kndisi ssial plitik 4 Perkembangan segmen perbankan syariah 5 Kebutuhan akan prduk dan jasa perbankan yang berbasis teknlgi infrmasi 6 Dukungan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil dan menengah 7 Ptensi pengembangan bisnis di segmen UMKM yang masih terbuka Sumber: telah dilah kembali berdasarkan wawancara sumber Weaknesses 1 Prduk dan layanan yang masih terbatas 2 Penguasaan pasar dana kmersial, dana knsumer, kredit kmersial, dan kredit knsumer yang belum maksimal 3 Jaringan pelayanan (ATM, kantr cabang) yang masih terbatas 4 Prduk perbankan masih memiliki kekurangan 5 Keterbatasan teknlgi infrmasi (TI) dalam integrasi pelayanan 6 Pengellaan manajemen yang kurang, Net Interest Margin masih rendah 7 Prtfli dan fee based incme yang belum cukup dalam persaingan perbankan Threats 1 Kemudahan perpindahan nasabah antar bank 2 Besarnya alternatif sarana dan instrumen pembiayaan alternatif seperti pasar mdal 3 Tingkat persaingan cnsumer banking yang ketat 4 Daya tarik segmen kmersial sangat atraktif 5 Tingkat persaingan dalam prduk dan layanan berbasis TI 6 Resik bisnis yang semakin kmpleks 7 Berkembangnya berbagai lembaga pembiayaan nn bank

21 Analisis Pasar Bank Bukpin sekarang memiliki tiga unit bisnis yang masing-masing mencerminkan segmen pasar yang berbeda. Ruang lingkup dari ketiga unit bisnis ini dilihat dari aspek pembiayaan atau kredit, berikut dapat dilihat pada tabel Pembiayaan ini dipilih karena pada bisnis UMKM lebih terkait dengan pendanaan daripada simpanan. Tabel Area Bisnis dan Segmen Pasar Bank Bukpin Area Bisnis Segmen Nasabah Varian prduk beragam UMKMK UM: usaha mikr maksimal Rp 50 juta UK: usaha kecil maksimal Rp 500 juta Mdal kerja Investasi: jangka panjang (3 10 tahun) Sindikasi Kmersial Bisnis Usaha Usaha syariah Pembiayaan yang memakai kaidah syariah Dilayani secara dual banking Kredit Mbil KPR Knsumer Kredit Serbaguna (keperluan knsumsi seperti alat rumah tangga dan wisata) Sumber: Lapran tahunan 2007 Perbankan syariah dalam rganisasi Bank Bukpin ditangani di bawah divisi kmersial, namun area bisnisnya dalam analisis ini dapat dipisahkan berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan ttal pembiayaan kreditnya (L-7). Dari jumlah ttal keseluruhan pembiayaan Bank Bukpin, UMKMK memiliki prsi penyaluran yang lebih besar dibanding ketiga prtfli bisnis lainnya, sebagaimana ditunjukkan dengan ukuran lingkarannya. Sedangkan untuk penentuan psisi prtfli Bank Bukpin dilihat dari perbandingan rata-ratanya dengan prtfli bisnis milik bank-bank pesaing (L-9) dan market share (L-10). Terkait dengan analisis rivalitas sebelumnya, maka penetapan psisi yang diduduki dari tiap segmen pasar ditunjukkan melalui matriks BCG Grwth Share pada gambar 4.7. berikut. Hasilnya menunjukkan bahwa bisnis-bisnis yang kini diusahakan, memiliki peluang yang cukup besar untuk dikembangkan. Peluang dengan prspek paling baik dimiliki leh unit bisnis UMKMK yang saat ini menempati psisi unggul pada tiap segmen pasar.

22 66 Market share as functin f leading cmpetitr (pangsa pasar relatif) Tinggi Stars Rendah Questin Marks Tinggi UMKMK Grwth Vlume (pertumbuhan pasar) Cash Cws Dgs Knsumer Rendah Kmer sial Syariah Gambar 4.7. Psisi Unit Bisnis pada Matriks BCG Sumber: Telah dilah kembali Melihat pada analisis Liam Fahey dan SWOT di atas, analisis dengan matriks Bstn Cnsulting Grup (BCG) dibentuk dengan tujuan untuk menunjukkan gambaran psisi Bank Bukpin dengan kndisi pasar (gambar 4.7.). Hasil analisis hanya merupakan indikatr psisi perusahaan dan identifikasi sumber pendapatan sebagai evaluasi awal untuk menentukan strategi. Segmen UMKMK termasuk glngan stars. Hal ini disebabkan Bank Bukpin sudah cukup lama menggeluti terutama di bisnis segmen UMKM ini. Psisi syariah jika terlepas dari segmen kmersial akan berada di dgs. Namun mengacu pada kebijakan Bank Bukpin yang menempatkannya di bawah segmen kmersial maka kedua bisnis ini berada di antara psisi cash cws dan dgs. Kembali pada perkembangan kegiatan industri perbankan sampai tahun 2007, pasar perbankan syariah atraktif. Sedangkan untuk market grwth-nya, syariah memiliki kesempatan untuk tumbuh, mengingat kndisi eknmi pasca krisis cenderung membaik. Dengan asumsi, pereknmian membaik (gambar 4.8.) yang mengakibatkan pendapatan per kapita meningkat dan meningkatnya kesadaran masyarakat untuk menabung, maka psisi perbankan syariah yang berada pada kuadran dgs dapat berpindah ke cash cws.

23 67 Sedangkan, bisnis knsumer menempati psisi antara questin marks dan dgs. Keadaan ini dapat terjadi karena prduk-prduk yang ditawarkan kurang invatif untuk merebut pangsa pasar. Gambar 4.8. Indikatr Pereknmian Indnesia PDB: 1) Knsumsi Knsumsi Rumah Tangga Knsumsi Pemerintah 2) Investasi Ekspr Barang dan Jasa Impr Barang dan Jasa Inflasi: IHK / Sumber: Situs Bank Indnesia. Adapun alternatif strategi meningkatkan pangsa pasar bisnis antara lain; 1) Melakukan riset pasar untuk invasi dan pengembangan prduk 2) Meningkatkan prmsi secara efektif dan efisien 3) Penambahan jumlah tenaga pemasaran baik knvensinal dan syariah 4) Memperluas jaringan distribusi kantr cabang dan ATM, serta ffice channeling untuk perbankan syariah 5) Pemanfaatan teknlgi infrmasi untuk menunjang integrasi pelayanan Matriks Evaluasi Faktr Eksternal (EFE) Perumusan rencana strategis jangka panjang didahului dengan menciptakan visi-misi perusahaan untuk kemudian disertai dengan menentukan psisi yang diharapkan di masa depan dengan tls salah satunya analisis SWOT. Setelah menentukan SWOT perusahaan akan dibentuk matriks evaluasi faktr eksternal (EFE) dan evaluasi faktr internal (IFE) yang disusun sbb: 1) Faktr peluang maupun hambatan dimasukkan dalam satuan angka; 2) Untuk mengidentifikasi tingkat kepentingan faktr berpengaruh pada perusahaan, faktr tersebut dibbtkan dengan sftware AHP dari 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting); 3) Untuk mengidentifikasi keefektifan strategi perusahaan, disusun peringkat 1 4. Angka 4 adalah indikatr respn perusahaan terhadap faktr termasuk baik, sedangkan 1 adalah sebaliknya;

24 68 4) Tiap faktr yang telah dibbtkan kemudian dikali dengan peringkat untuk mengetahui weighted scre; 5) Weighted scre tersebut kemudian dijumlah. Tabel berikut merupakan ringkasan dari faktr-faktr eksternal yang mempengaruhi perusahaan (pprtunity dan threats). Matriks ini digunakan untuk mengevaluasi seberapa penting faktr tersebut mempengaruhi perusahaan dan seberapa efektif strategi perusahaan merespninya. Tabel Matriks EFE N. Bbt OT Bbt Rating Skr Tertimbang Opprtunity Ptensi pertumbuhan dana dan ekspansi 1 pemberian kredit Ptensi pertumbuhan pasar dana kmersial, dana knsumer, kredit kmersial, dan kredit knsumer Prediksi pertumbuhan eknmi nasinal dan 3 kndisi ssial plitik Perkembangan segmen perbankan syariah Kebutuhan akan prduk dan jasa perbankan 5 yang berbasis teknlgi infrmasi (TI) Dukungan pemerintah terhadap 6 pengembangan usaha kecil dan menengah Ptensi pengembangan bisnis di segmen 7 UMKM yang masih terbuka Threats Kemudahan perpindahan nasabah antar bank Besarnya alternatif sarana dan instrumen 2 pembiayaan alternatif seperti pasar mdal Tingkat persaingan cnsumer banking yang 3 ketat Daya tarik segmen kmersial sangat atraktif Tingkat persaingan dalam prduk dan 5 layanan berbasis TI Resik bisnis yang semakin kmpleks Berkembangnya berbagai lembaga 7 pembiayaan nn bank Ttal Sumber: telah dilah kembali

25 69 Tabel merupakan ringkasan faktr internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan. Skr tertimbang yang ditunjukkan adalah hasil lahan. Hasil penelitian menyatakan jumlah ttal skr tertimbang dalam matriks ini adalah 3,42; berada di atas rata-rata (rata-rata adalah 2,5). Angka 3,42 dapat diartikan bahwa perusahaan telah merespn dengan baik peluang dan hambatan yang ada dalam lingkungan perasinalnya. Dengan hasil yang berada di atas rata-rata, perusahaan telah memaksimalkan kemampuannya dalam menghadapi peluang dan hambatan yang ada. Angka yang didapat dari perhitungan adalah 3,42; sementara angka hasil estimasi sebaiknya adalah 4 atau mendekati 4. Dengan angka tersebut maka dapat diartikan bahwa perusahaan sudah berusaha ptimal baik dalam merespn dan mengambil keuntungan dari berbagai peluang yang tersedia maupun meminimalkan hambatan yang diprediksi dapat mengganggu jalannya kegiatan perasinal perusahaan. Begitu pula halnya dengan respn terhadap hambatan. Dengan angka 3,42 diasumsikan perusahaan telah mampu secara maksimal mengatasi hambatan yang ada. Memang ada beberapa hambatan yang tidak dapat diatasi bagi perusahaan, seperti regulasi yang dikeluarkan leh pemerintah. Artinya, perusahaan tidak dapat melakukan respn yang berarti mengingat hambatan tersebut ada hubungannya dengan perubahan lingkungan yang tidak dapat dikntrl. Dengan adanya perubahan seperti ini perusahaan biasanya hanya bersifat pasif. Pada kndisi Bank Bukpin, dengan fasilitas dan kekuatan yang dimilikinya, agar lebih maksimal, maka banyak hal yang harus diperbaiki terutama yang menyangkut strategi perusahaan Matriks Evaluasi Faktr Internal (IFE) Tabel adalah ringkasan kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi faktr internal perusahaan. Matriks ini digunakan untuk mengevaluasi seberapa penting faktr tersebut mempengaruhi perusahaan dan seberapa efektif strategi perusahaan menanggapi faktr tersebut.

26 70 Tabel Matriks IFE N Bbt SW Bbt Rating Skr Tertimbang Strengths Psisi penguasaan market share tinggi 1 terutama di segmen UMKM Hubungan yang kuat dan terjalin lama dengan 2 nasabah Memiliki custmer database yang luas 3 dengan nasabah UMKM Bank yang termasuk kategri permdalan API 4 (bank fkus) Memiliki cukup SDM ptensial dalam 5 pertumbuhan bank Memiliki reputasi baik di mata perbankan 6 nasinal Memiliki CAR yang cukup untuk 7 mengembangkan bisnisnya Weaknesses Prduk dan layanan yang terbatas Penguasaan pasar dana dan kredit kmersial dan knsumer belum maksimal Jaringan kantr cabang dan ATM yang terbatas Prduk perbankan masih memiliki kekurangan Keterbatasan TI dalam integrasi pelayanan Pengellaan manajemen yang kurang, NIM masih rendah Prtfli dan fee based incme yang belum bersaing Ttal Sumber: telah dilah kembali Dari hasil perhitungan yang dilakukan dan dari hasil pembbtan rata-rata tertimbang didapat bahwa ttal skr tertimbang untuk matriks IFE yaitu sebesar 2,20. Berbeda dengan matriks EFE, nilai ini berada di bawah angka rata-rata. Angka rata-rata dari matriks ini yaitu 2,5. Bila skr tertimbang berada di bawah angka rata-rata berarti psisi internal perusahaan belum kuat. Sejauh ini psisi internal perusahaan kuat dari segi permdalan, perusahaan memiliki CAR yang cukup dan berada pada batasan yang disarankan

27 71 Bank Indnesia serta memiliki hubungan baik dengan nasabah. Hal ini mungkin terjadi seiring dengan lamanya waktu berjalan. Sebagai pemain lama dalam industri ini, hubungan baik dengan nasabah sudah terjalin sejak lama dan memungkinkan perusahaan untuk memasarkan prduknya seluas mungkin. Adapun mengingat kegiatan perasinalnya yang telah lama difkuskan ke jalur UMKM, perusahaan mendapat reputasi yang baik di perbankan nasinal. Sebagai perusahaan jasa keuangan yang mempunyai prduk yang terbatas dengan cukup banyaknya jumlah pesaing lama yang mulai masuk di segmen ini, jalur distribusi serta penggunaan aplikasi sistem kmputer menjadi hal yang sangat penting untuk diptimalkan dalam mendukung aktivitas perusahaan. Ditunjang pula dengan brand awareness yang tinggi dan dilengkapi dengan layanan prima di tiap cabang merupakan hal yang perlu ditingkatkan perusahaan agar dapat sulit ditiru leh perusahaan lainnya. Hal ini yang menjadi pendukung untuk memaksimalkan kekuatan perusahaan terutama untuk kndisi kinerja keuangan yang tercermin dari NIM yang masih rendah. Namun, dari berbagai kekuatan yang dimiliki perusahaan, sebenarnya perusahaan masih perlu lebih memaksimalkan kekuatannya tersebut untuk bersaing dalam industri. Semakin banyak kekuatan yang dimiliki perusahaan, semakin baik karena perusahaan dapat menggunakan kekuatan tersebut untuk mengurangi kelemahan dan agar tetap eksis dalam industri yang digelutinya. Penyusunan matriks EFE dan IFE merupakan tahap awal dalam penyusunan strategi. Matriks IFE dan EFE merupakan infrmasi dasar untuk memfrmulasikan strategi secara sukses Matriks Internal-Eksternal (IE) Setelah menentukan matriks IFE dan EFE, langkah berikutnya adalah pembentukan matriks internal-eksternal (IE). Matriks IE menentukan letak psisi perusahaan dalam sembilan ktak, tiap ktak dikelmpkkan dalam tiga area dengan strategi berbeda seperti tertera pada gambar 4.9. Area pertama terdiri dari ktak I, II, IV; perusahaan yang berada di area ini tetap akan bertumbuh dan dibangun. Strategi yang dapat dipilih adalah market penetratin, market develpment, prduct

28 72 develpment, frward integratin, backward integratin, dan hrizntal integratin. Area kedua terdiri dari ktak III, V, VII; perusahaan yang berada di area ini diupayakan untuk tetap dijaga dan dipertahankan. Strategi yang dapat dipilih adalah market penetratin dan prduct develpment. Area ketiga terdiri dari ktak VI, VIII, IX; perusahaan yang berada di area ini tidak mampu untuk rejuvenasi. Strategi bagi perusahaan sebaiknya dijual. Gambar 4.9. berikut merupakan matriks yang memsisikan perusahaan ke dalam sembilan ktak yang ada dengan berbagai macam strategi. Dua elemen penyusun matriks ini yaitu rata-rata tertimbang matriks IFE, merupakan sumbu x dan rata-rata tertimbang matriks EFE, sumbu y. Ttal Skr Tertimbang IFE Kuat 3 4 Rata-rata 2 2,99 Lemah 1 1,99 Ttal Skr Tertimbang EFE Tinggi 3 4 Sedang 2 2,99 Rendah 1 1,99 I II III IV V VI VII VIII IX Gambar 4.9. Matriks IE Sumber: telah dilah kembali Dari hasil penyusunan matriks EFE dengan rata-rata tertimbang sebesar 3,42 dan matriks IFE dengan rata-rata tertimbang sebesar 2,14 maka perusahaan berada pada ktak II dengan strategi bertumbuh dan dibangun. Ada beberapa strategi yang dapat diterapkan sesuai dengan psisi perusahaan di antaranya yang sesuai adalah market penetratin, market develpment, prduct develpment, frward integratin, backward integratin, dan hrizntal integratin.

29 Matriks Evaluasi Psisi Strategis dan Tindakan (SPACE) Matriks SPACE memiliki empat kuadran sifat strategi yang terdiri dari agresif, knservatif, defensif, dan kmpetitif. Sebagian elemen yang digunakan dalam penyusunan matriks IFE dan EFE masih tetap digunakan. Matriks SPACE mewakili dua dimensi internal perusahaan yaitu kekuatan finansial dan keunggulan kmpetitif serta dua dimensi eksternal perusahaan yaitu stabilitas lingkungan dan kekuatan industri. Tahapan pembentukan matriks SPACE, sbb: 1) Pemilihan variabel-variabel FS, IS, CA, ES yang sesuai 2) Nilai FS dan IS dengan 1 (terburuk) s.d. 6 (terbaik) serta nilai ES dan CA dengan -6 (terburuk) s.d. -1 (terbaik) 3) Tiap FS, IS, CA, ES dirata-ratakan kemudian dijumlahkan FS dan ES (sumbu x) serta IS dan CA (sumbu y). Plt nilai ada di matriks SPACE 4) Dari pusat sumbu ke titik yang diperleh dibuat vektr sebagai penunjuk strategi yang direkmendasikan Faktr judgement merupakan peran penting dalam penyusunan matriks ini. Sumbu x merupakan penjumlahan dari rata-rata Cmpetitive Advantages (CA) dan Industry Strengths (IS), sedangkan untuk sumbu y merupakan hasil penjumlahan dari rata-rata Financial Strengths (FS) dan Envirnmental Stability (ES). Tabel berikut merupakan faktr pembentuk matriks SPACE. Tabel Pembbtan Matriks SPACE Psisi Strategis Internal Bbt Psisi Strategis Eksternal Bbt Kekuatan Finansial (FS) Stabilitas Lingkungan (ES) Return n Equity 5 Jumlah penduduk/pangsa yang -1 banyak Net Incme 6 Prediksi pereknmian -2 Indnesia Rasi kecukupan mdal 3 Berkembangnya berbagai -3 lembaga pembiayaan nn bank Ttal 14 Ttal -6 Rata-rata 4.67 Rata-rata -2 Keunggulan Kmpetitif (CA) Kekuatan Industri (IS) Pangsa pasar UMKM -1 Dukungan pemerintah atas 5 UKM Reputasi baik di perbankan -1 Perkembangan segmen syariah 3 nasinal Custmer database luas -1 Pesaing dengan channel & TI 6 Ttal -4 Ttal 14 Rata-rata -1 Rata-rata 4.67 Sumber: telah dilah kembali

30 74 Untuk FS, penentuan bbt berdasarkan penilaian pada rasi keuangan yang meliputi Return n Equity, Net Incme, dan Rasi Kecukupan Mdal. Return n Equity diberi bbt 5 dengan asumsi tingkat pengembalian dari ekuitas menunjukkan tren kenaikan seiring dengan terus meningkatnya laba. Untuk Net Incme diberi bbt 6 dikarenakan grafik Net Incme perusahaan memang menunjukkan tren kenaikan (bab III). Untuk Rasi Kecukupan Mdal diberi bbt 3 karena nilainya sampai dengan saat ini masih berada di perbatasan ketentuan Bank Indnesia. Untuk bbt ES, jumlah penduduk Indnesia diberi bbt -1 karena faktr tersebut penting, berkaitan dengan pangsa pasar yang masih sangat luas. Selanjutnya, kndisi pereknmian Indnesia yang cenderung membaik belum membawa dampak yang signifikan bagi perusahaan bila dilihat dari tumbuhnya eknmi masih ditpang leh knsumsi dan investasi yang masih tersendat. Bbt yang diberikan adalah -2. Faktr selanjutnya yaitu berkembangnya lembaga pembiayaan nnbank, memungkinkan knsumen lebih aware dalam mengalkasi finansialnya secara lebih terjangkau, bbt diberi -2. Faktr ini dirasakan penting untuk menjadi pemicu peningkatan penjualan prduk perbankan. Elemen selanjutnya yaitu CA. Keunggulan utama perusahaan yaitu penguasaan pangsa pasar UMKM sehingga diberi bbt -1. Reputasi yang baik di kancah perbankan nasinal turut penting karena sangat menentukan citra perusahaan di pihak stakehlder, bbt yang diberikan adalah -1. Custmer database yang luas ini juga mendukung untuk peningkatan jaringan distribusi karena itu faktr ini diberi bbt -1. Untuk IS, dukungan pemerintah atas perkembangan sektr UMKM menjadi hal yang penting. Pemain seperti BPR yang berada dalam industri ini sudah sangat paham pada segmen UMKM dan seluk beluk prduk-prduk perbankan, walau masih kurang dari segi mdal. Karena itu, bbt yang diberikan yaitu 5. Ptensi perkembangan segmen perbankan syariah didukung dari permintaan masyarakat atas perlunya sistem keuangan yang berlandaskan ajaran Islam. Karena pertimbangan di atas, faktr tersebut diberi bbt 3. Yang terakhir diberi bbt 6 yaitu banyak pesaing lama yang menguasai jaringan distribusi dan teknlgi infrmasi mulai masuk di bisnis yang dikuasai perusahaan sehingga