BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Teori-teori Dasar / Umum Pada sub bab ini berisi tentang teori-teori dasar atau umum dari berbagai sumber yang menjadi landasan dalam pembuatan skripsi New Information Economics. 2.1.1 Definisi Sistem Sistem adalah sekelompok elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan (McLeod, 2001, p11). Menurut Bennet, Mcrobb, Farmer (2002, p596), sistem adalah suatu abstrak dari suatu satuan unsur-unsur yang kompleks dan saling berinteraksi, yang mana untuk mengidentifikasi suatu batas, suatu lingkungan, input, dan output, suatu kendali mekanisme dan beberapa perubahan bentuk atau proses pencapaian suatu sistem. Lebih lanjut O Brien (2003, p8) menyatakan sistem adalah sekelompok komponen yang saling berhubungan dan bekerja sama dalam mencapai tujuan bersama dengan menerima input (masukan) dan menghasilkan output (keluaran) dalam proses perpindahan yang telah diatur. 6

7 2.1.2 Definisi Informasi Turban, Rainer, Potter (2001, p17) menyatakan bahwa informasi adalah sekumpulan fakta (data) dan diatur dalam beberapa aturan sehingga mempunyai arti bagi penggunanya. Sedangkan McLeod (2001, p15) menyatakan informasi adalah data yang telah diproses dan telah memiliki arti atau makna bagi orang yang menggunakanya. Menurut Bennet, Mcrobb, Farmer (2002, p593), informasi adalah fakta yang telah terpilih dan relevan bagi suatu tujuan dan kemudian mengorganisir atau yang diproses sedemikian rupa sehingga mereka mempunyai arti dan tujuan. Menurut O Brien (2003, p13), informasi adalah data yang telah diolah menjadi mempunyai arti dan berguna secara konteks untuk end user tertentu. 2.1.3 Definisi Sistem Informasi Menurut Turban, Rainer, Potter (2001, p17), sebuah sistem informasi adalah dapat mengumpulkan, memproses, menyimpan, menganalisa, dan mendiseminasi informasi untuk tujuan tertentu. Menurut O Brien (2003, p7), sistem informasi adalah kombinasi yang terorganisir dari orang/manusia, hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber-sumber data yang dapat mengumpulkan, mengubah dan menyebarkan informasi dalam suatu organisasi. 2.1.4 Definisi Teknologi Informasi Menurut Alter (1999, p42) teknologi informasi merupakan perangkat keras (hardware) dan perangkat lunak (software) yang digunakan oleh sistem informasi.

8 Perangkat keras (hardware) itu sendiri merupakan sekumpulan peralatan fisik yang terlibat dalam pemrosesan informasi, seperti komputer, workstation, peralatan jaringan, tempat penyimpanan data (data storage), dan peralatan transmisi (transmission devices). Sedangkan perangkat lunak (software) merupakan program komputer yang menginterpretasikan masukan (input) oleh user dan memberitahukan kepada komputer tentang apa yang harus dilakukan. Menurut Ward dan Peppard (2002, p3), teknologi informasi secara khusus ditujukan untuk teknologi, khususnya hardware, software dan jaringan telekomunikasi. Teknologi informasi memfasilitasi perolehan, pemrosesan, penyimpanan, pengiriman dan pembagian informasi dan isi digital lainnya. 2.1.5 Tipe dari Sistem Informasi Menurut Turban, Rainer, Potter (2001, pp42-47), tipe dari sistem informasi dibagi menjadi 3, yaitu: Transaction Processing Systems Sistem informasi yang mendukung tugas-tugas seperti pemonitoran, pengumpulan, penyimpanan, pemrosesan, dan penyebaran dari transaksi bisnis dasar organisasi. Management Information Systems Sistem informasi yang mengakses, mengorganisir, meringkas dan menampilkan informasi untuk mendukung pembuatan keputusan rutin dalam area fungsional.

9 Support Systems Sistem informasi yang mendukung end user diorganisasi dalam melakukan tugas-tugasnya. Menurut O Brien (2003, p24-26), tipe dari sistem informasi dibagi menjadi 2, yaitu: Operation Support Systems Menghasilkan sejumlah produk informasi untuk penggunaan internal dan eskternal. Perannya adalah untuk membuat proses transaksi bisnis berjalan secara efisien, mengontrol proses industri, mendukung komunikasi dan kerjasama perusahaan, dan meng-update database perusahaan. Management Support Systems Aplikasi sistem informasi yang berfokus pada menyediakan informasi dan dukungan untuk membuat keputusan yang efektif bagi manajer. 2.1.6 Evaluasi Investasi SI / TI Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, p61), terdapat 3 tipe utama dari aplikasi yang dijadikan pertimbangan, yaitu : 1. Development : gambaran pada pengembangan strategi baru 2. Enhancement : tools yang digunakan untuk meningkatkan kemampuan aplikasi yang ada, dan biasanya untuk skala menengah ke atas. 3. Maintenance : digunakan untuk mendukung aplikasi yang sudah berubah sesuai dengan kebutuhan, biasanya berskala kecil.

10 2.2 Teori-teori Khusus Pada sub bab ini berisi tentang teori-teori khusus yang dijadikan landasan atau pegangan dalam pembuatan skripsi New Information Economics. 2.2.1 New information Economics (NIE) Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, p5), New Information Economics merupakan metodologi praktis untuk memprioritaskan investasi TI, dan menggambarkan bahwa berfokus pada investasi baru dalam mencapai strategi bisnis secara eksplisit dan operasional yang memuaskan akan membantu memaksimalkan dampak pada bottom-line terhadap investasi baru tersebut untuk bisnis. Ide terpenting dari New Information Economics adalah perusahaan seharusnya hanya menghabiskan uang pada teknologi informasi yang mendukung strategi bisnisnya dan efektivitas operasionalnya. Tim manajemen dapat mengontrol anggaran dan investasi TI dan pada saat yang sama meningkatkan dampak bottomline TI dengan secara konsisten dan persisten memilih investasi TI terbaik, dan mengurangi aktivitas TI yang kurang penting.

11 Gambar 2.1 Kemungkinan pengeluaran biaya perusahaan Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, p4), kemungkinan pengeluaran biaya perusahaan bergantung pada tujuan berikut : 1. Tujuan Pengurangan Biaya Dengan mengaplikasikan kerangka kerja dan praktek manajemen, perusahaan dapat mengurangi biaya TI dan mempertahankan kontribusi yang dibuat TI ke bottom-line. Kinerja TI tetap seperti sebelumnya, namun biaya berkurang. 2. Tujuan Biaya Stabil Manajemen perusahaan dapat terus meningkatkan kegunaan TI dan tetap dengan pertumbuhan bisnis, dan dapat mengontrol seluruh biaya yang

12 digunakan TI. TI dapat meningkatkan dukungannnya pada bisnis dan dampaknya pada bottom-line, namun dengan tingkat biaya sekarang. 3. Tujuan "Sweet Spot" Mengkombinasikan pengurangan biaya dengan dampak pada bottom-line yang lebih baik. TI dapat mengurangi biaya dan juga meningkatkan kinerjanya dengan dampak pada bottom-line. 2.2.1.1 Lima Praktek New information Economics Gambar 2.2 Praktek New Information Economics Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, pp9-10), lima praktek NIE menciptakan kumpulan alat untuk TI dan manajer bisnis, mencakup pada proses

13 bisnis untuk menterjemahkan strategi bisnis perusahaan ke program dan inisiatif lainnya yang dapat diimplementasikan TI. Lima praktek tersebut adalah : 1. Demand/ Supply Planning Menterjemahkan strategi bisnis ke dalam tahapan yang memberikan arah yang jelas pada TI akan apa yang diharapkan perusahaan (harapan strategi perusahaan). Manajer bisnis dan TI menerima konsensus akan ke mana arah perusahaan dan apa yang dapat dilakukan TI untuk mendukung hal tersebut. Mereka melakukan hal ini dengan menciptakan penggerak bisnis yang dapat dilihat dari harapan strategi bisnis dan menterjemahkannya ke dalam strategi kebutuhan TI. Harapan strategi manajemen menciptakan penggerak untuk TI dan kebutuhan strategi TI menciptakan 'permintaan' strategi bisnis untuk TI, dimana perencanaan strategi TI harus mengantarkan solusi teknologi sebagai "persediaan strategi". Hasilnya adalah agenda strategi penggunaan TI dalam bisnis yang dapat diubah ke dalam perencanaan dan tindakan TI. 2. Innovation Perubahan pada strategi bisnis melalui kemampuan TI. TI biasanya merespon pada kebutuhan bisnis dan tak jarang, arah perubahan bisnis bergantung pada apa yang mungkin dapat dibuat oleh TI. Praktek ini secara explicit menggerakkan manajemen bisnis untuk membuka kesempatan bisnis yang dimungkinkan oleh TI dan juga menyediakan cara merubah kesempatan tersebut menjadi strategi bisnis dan perencanaan taktik. Hasilnya adalah kumpulan kesempatan bisnis yang kompetitif dan lebih kuat.

14 3. Prioritization Menganalisa dampak bisnis dari inisiatif TI, memberi prioritas pada proyek, dan menyetujui sumber daya kepada proyek bernilai tertinggi. Perusahaan seharusnya menghabiskan uang hanya pada proyek yang secara langsung berhubungan dengan harapan strateginya. Praktek ini mengatakan pada manajer proyek, TI mana yang secara kuat mendukung harapan strategi dan mengurutkan mereka berdasarkan dampak bisnis di masa depan. Sebagai hasil, uang dihabiskan ditempat yang tepat, untuk alasan yang tepat dan secara bersama manajer bisnis dan TI menyetujui keputusan tersebut. 4. Alignment Menganalisa dampak bisnis dari aktivitas TI yang sudah ada. Setiap uang yang dihabiskan untuk menjaga sistem yang ada adalah uang yang tidak dihabiskan untuk pengembangan baru. Jadi, manajer TI dan bisnis dapat memutuskan inisiatif TI yang manakah yang seharusnya mendapatkan sumber daya perusahaan, daripada beranggapan bahwa semua yang sekarang beroperasi adalah kritis bagi bisnis dan harus didukung pada tingkat sumber daya yang ada. Hasilnya adalah pendekatan yang lebih beralasan untuk menghabiskan uang pada aktivitas yang ada, daripada untuk pengembangan baru. 5. Performance Measurement Mengukur kinerja TI dengan cara yang berhubungan dengan bisnis. Sangat mudah untuk menghitung kinerja TI pada tahap operasional dan taktik, tapi sangat sulit untuk mengukur dampak TI pada bisnis. Praktek ini mencampur keduanya dan memungkinkan TI untuk mengetahui apa yang harus

15 diukur, bagaimana mengelola TI berdasarkan ukuran tersebut, dan bagaimana mengkomunikasikan kinerja tersebut kepada manajer bisnis dengan cara yang dapat mereka mengerti. Hasilnya meningkatkan performa TI dan meningkatkan komunikasi dengan manajemen bisnis. 2.2.1.2 Tujuan New Information Economics Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, pp68-69), tujuan NIE secara keseluruhan, yaitu : - Menyediakan kemampuan melihat 100% pengeluaran TI - Membuat kerangka kerja perencanaan melalui penganggaran (mendukung rantai nilai strategi ke bottom-line) Praktek NIE Demand/ Supply Planning dan Innovation bertujuan untuk : - Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang dibutuhkan dengan Strategic Intention perusahaan. - Membuat pondasi untuk mengakses Portfolio yang ada dan mendefinisikan Portfolio strategi yang akan datang. - Membuat kata-kata yang konsisten antara bisnis dan TI - Menggambarkan dimana sumber daya TI diaplikasikan dan menghubungkannya dengan anggaran perusahaan dan proses perencanaan - Menyediakan kerangka kerja dalam mendefinisikan kebutuhan TI, mencakup pembaharuan dan pertumbuhan - Membuat hubungan dengan pengukuran performa

16 Praktek NIE Prioritization bertujuan untuk : - Membuat dasar Strategic Intention untuk alokasi sumber daya dan prioritas - Menyediakan perspektif untuk kebutuhan investasi mendatang. - Menyediakan dasar untuk mengakses resiko dan manfaat proyek Praktek NIE Alignment bertujuan untuk : - Membuat dasar untuk tugas pelayanan, kualitas, kehandalan dan resiko. - Membuat informasi bertahun-tahun untuk penyetaraan - Menghubungkan 100% pengeluaran TI kepada Strategic Intention TI Praktek NIE Performance Measurement bertujuan untuk : - Menyediakan kerangka kerja untuk pengukuran performa dari 100% pengeluaran TI - Menghubungkan pengukuran performa dengan perencanaan strategi - Menghubungkan pada performa bisnis yang berpengaruh pada Portfolio TI. 2.2.1.3 Pedoman Mendapatkan Hasil New Information Economics Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, p19), untuk mendapatkan hasil NIE manajemen harus menjawab pertanyaan dibawah ini sebagai pedoman. 1. Affordability Questions - Apa yang dapat kita hasilkan untuk pengeluaran TI? - Dapatkah kita mengurangi biaya TI yang tidak perlu? - Dapatkah kita merancang ulang biaya untuk mendukung proyek yang dibutuhkan?

17 2. Impact Questions - Apakah kita menginvestasikan sumber TI pada tempat yang tepat? - Apakah strategi bisnis perusahaan dapat mengendalikan tindakan TI dan menghasilkan dampak Bottom Line? - Apakah kita memperoleh dampak Bottom Line dari sumber lights on? - Apakah sesuai antara investasi strategi dengan investasi taktik? 2.2.1.4 Pendukung Praktek : Dampak TI, Portofolio dan Pengelolaan Budaya Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, p10), lima praktek di atas didukung melalui konsep nilai, Portfolio, dan pengelolaan budaya. Pengelolaan dampak TI berhubungan dengan salah satu bagian pengelolaan budaya perusahaan dan menawarkan kerangka kerja untuk menegaskan hal apa yang penting bagi perusahaan. Pengelolaan Portfolio memungkinkan untuk mempertimbangkan pengeluaran keseluruhan TI, menyediakan kerangka kerja holistik untuk membuat prioritas dan keputusan pengelolaan manajemen. Pengelolaan budaya memungkinakan perusahaan untuk berhubungan dengan budaya yang ada di perusahaan dengan tujuan menghilangkan hambatan pada proses perubahan manajemen. 2.2.2 The Strategy-to-Bottom-Line Value Chain Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, pp11-12), rantai nilai strategi pada bottom-line merupakan rantai nilai dari proses manajemen mulai dari strategi sampai tindakan. rantai nilai tersebut diekspresikan dengan 12 pengantar spesifik dari proses manajemen. Setiap proses memberi tambahan nilai dari keseluruhan rantai nilai ini,

18 memastikan proses sebelumnya dan apa yang dihantarkan mereka konsisten dan tetap fokus pada strategi bisnis. Elemen rantai nilai ini dimulai dari Strategic Intention perusahaan (perencanaan strategi bisnis) dan dilanjutkan dengan perencanaan operasional. Mencakup tindakan dari setiap unit bisnis, baik bisnis dan TI. Hasil pada tahap praktek NIE menghasilkan dasar dan hubungan untuk menghasilkan elemen-elemen rantai nilai ini. Kuncinya, elemen-elemen ini sudah ada pada perusahaan, namun triknya adalah mengkoordinasikan dan menghubungkan mereka melalui praktek NIE. Gambar 2.3 Value Chain

19 Berdasarkan Benson Bugnitz, Walton (2004, pp95-98), gambaran rantai nilai strategi ke bottom-line ditunjukkan pada tabel berikut: Tabel 2.1 Rantai Nilai Strategi ke Bottom Line Perencanaan Strategi Rantai Nilai Strategi ke Bottom Line Nama Tahapan Deskripsi Serahan 1 Arahan strategi bisnis Misi ditambah bobot intensi strategi 2 Menilai portofolio Penyetaraan sebagai-adalah, kualitas, layanan, teknis, penggunaan 3 Agenda strategi TI untuk Arahan strategi ke inisiatif strategi penggunaan TI 4 Perencanaan strategi TI Arahan strategi ke inisiatif strategi 5 Kebutuhan strategi TI Inisiatif-jangkauan 3-5 tahun, format Portfolio 6 Proyek Realitis, proyek yang dapat dilakukan Perencanaan Taktik/Tahunan 7 Perencanaan proyek Jangkauan 1 tahun, fomat portofolio tahunan 8 Perencanaan bisnis tahunan Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan 9 Perencanaan TI tahunan Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan 10 Modal dan anggaran proyek tahunan Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan 11 Anggaran TI berjalan tahunan Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan 12 Pengukuran kinerja Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan Rantai Nilai Strategi ke Bottom Line : 1. Arahan Strategi Bisnis (Business Strategic Intention). Strategi dan perencanaan manajemen untuk meningkatkan efektivitas strategi dan operasional. Setiap arahan strategi perusahaan disertai dengan tujuan, ukuran dan bobot. Arahan strategi bisnis digunakan oleh lima praktek NIE yang isinya adalah misi perusahaan ditambah dengan arahan srtategi.

20 2. Assesed Portfolio. Kumpulan sumber daya yang digunakan untuk praktek NIE sebagai alat untuk perencanaan dan pengambilan keputusan sumber daya dan investasi TI. Portfolio aplikasi, infrastruktur, layanan, dan manajemen digunakan untuk menganalisa penyelarasan, layanan, kualitas, teknis, dan intensitas penggunaan. Perkiraan Portfolio digunakan untuk perencanaan dan pengembangan strategi kebutuhan TI melalui proyek. Isinya adalah penyetaraan sebagai-adalah, layanan, kualitas, teknologi, dan intensitas penggunaan setiap aplikasi pada Portfolio. 3. Agenda Strategi TI (Strategic IT Agenda). Agenda sebagai hasil dari strategi perencanaan TI. Strategi Agenda TI mendefinisikan harapan bisnis terhadap TI untuk sesuai dengan tujuan strategi bisnis. Strategi agenda TI digunakan untuk menjalankan strategi keperluan TI dan proyek, sebagaimana juga membuat kewajiban pengelolaan bisnis untuk menghasilkan dampak bottom-line dari pengeluaran TI. Isinya Strategic Intention manajemen bisnis untuk penggunaan TI, tujuan strategi untuk penggunaan TI, dan inisiatif strategi TI untuk mencapai Strategic Intention bisnis perusahaan. 4. Perencanaan Strategi TI (Strategic IT Plan). Perencanaan ini adalah hasil dari perencanaan strategi TI. Perencanaan ini mendefinisikan hal-hal yang harus dilakukan organisasi TI untuk memenuhi kebutuhan agenda strategi TI. Perencanaan ini digunakan sebagai kerangka strategi anggaran TI yang sedang berjalan dan proyek yang berhubungan dengan teknologi yang dibutuhkan untuk mendukung proyek bisnis. Isinya Strategic Intention organisasi TI untuk mendukung TI memenuhi kebutuhan bisnis yang didefinisikan diatas.

21 5. Kebutuhan Strategi TI (Strategic IT Requirement). Adalah pernyataan prioritas dari program dan inisiatif yang selama perencanaan strategi akan memenuhi kebutuhan agenda strategi TI dan arahan strategi bisnis. Ini adalah Portfolio inisiatif strategi, dalam jangkauan 3 sampai 5 tahun, untuk mencapai kebutuhan bisnis yang didefinisikan diatas, diprioritaskan berdasarkan Strategic Intention bisnis. 6. Proyek (Project). Proyek spesifik didefinisikan sebagai respon bagi program dan inisiatif yang didefinisikan dalam kebutuhan strategi Proyek adalah kandidat untuk praktek prioritas dan dicantumkan dalam perencanaan proyek tahunan atau anggaran. isinya realistis, proyek yang dapat dilakukan. (bukan merupakan hasil NIE) 7. Perencanaan Proyek Tahunan (Annual Project Plan). Penencanaan ini adalah kumpulan proyek tahunan yang diharapkan untuk diambil pada tahun fiskal berjalan. Tentu, perspektif proyek "tahunan" tidak tepat waktu atau cukup responsif untuk kebanyakan bisnis, jadi deliverable ini biasanya dievaluasi setiap seperempat tahun ataupun lebih sering untuk beberapa bisnis dinamis. isinya adalah Portfolio dari proyek yang dijadwalkan, dengan sumber daya yang ditetapkan, diprioritaskan berdasarkan Strategic Intention. 8. Perencanaan Bisnis Tahunan (Annual Business Plan). Perencanaan ini adalah kumpulan taktik dan perencanaan operasional tahunan untuk unit bisnis. Ini adalah dasar untuk membuat perencanaan proyek tahunan dan mendefinisikan hal-hal yang unit bisnis akan perlukan dari TI. (bukan merupakan hasil NIE)

22 9. Perencanaan TI (Annual IT Plan). Perencanaan ini merupakan kumpulan perencanaan taktik dan operasional untuk organisasi TI. Perencanaan ini juga merupakan dasar untuk membuat anggaran TI yang sedang berjalan untuk mendukung unit bisnis. Isinya terdokumentasi menurut praktek perusahaan (bukan merupakan hasil NIE) 10. Anggaran Proyek (Annual and Capital Project Budget). Anggaran proyek adalah kumpulan anggaran investasi untuk proyek tahun itu. Anggaran proyek ini berdasarkan "kemampuan yang dapat diberikan" untuk unit bisnis. Tentu, anggaran ini mungkin berdampak dari kejadian bisnis selama tahun berjalan, dan juga biasanya dievaluasi seperempat tahun sekali atau lebih sering bergantung dari dinamika bisnis. isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan. 11. Anggaran TI Berjalan (Annual Lights-On Budget). Anggaran ini merupakan dasar untuk aktivitas organisasi TI tahun berjalan. Anggaran ini menyediakan semua layanan dan dukungan yang tidak disediakan oleh anggaran proyek. digabungkan dengan anggaran proyek, 100% pengeluaran TI telah didefinisikan. isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan. 12. Pengukuran Kinerja (Performance Measurement Metrics). Pengukuran ini adalah kumpulan ukuran TI dan penggunaan TI dalam bisnis. isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.

23 2.2.3 Definisi Strategic Intention Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, p37), strategic intention adalah apa yang menjadi keinginan manajemen lakukan untuk meningkatkan efektivitas strategi maupun operasional harus berdampak pada bottom-line. Tabel 2.2 Contoh Strategic Intention 2.2.3.1 Lima Pendekatan Pengembangan Strategic Intention Dari sudut pandang proses, disarankan 5 pendekatan dalam mengembangkan strategic intention, yaitu : 1. Mengembangkan pernyataan mengenai strategic intention dari orang yang dapat dipercaya. 2. Meninjau ulang pernyataan orang yang dapat dipercaya dengan jajaran eksekutif. 3. Memilih dan merevisi pernyataan kepada pemimpin senior.

24 4. Lakukan perputaran terhadap pernyataan yang telah di revisi kepada pemimpin bisnis. 5. Setuju dengan pernyataan tersebut sebagai dasar untuk melangkah ke depan. 2.2.4 Portfolio Portfolio digunakan untuk menganalisis seluruh sumber daya untuk investasi teknologi informasi. 2.2.4.1 Definisi Portfolio Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, p47), Portfolio adalah kumpulan dari sumber daya. Portfolio manajemen merupakan pendekatan untuk mengelola sekumpulan sumberdaya keuangan. Portfolio manajemen yang diaplikasikan dalam praktek NIE merupakan alat yang hebat untuk perencanaan dan pembuatan keputusan mengenai investasi dan sumber daya TI. Tabel 2.3 Contoh Portfolio Aplikasi

25 Tabel diatas merupakan contoh dari portfolio aplikasi. Setiap baris dari portfolio meliputi aplikasi yang ada di perusahaan. Pada template diatas telah dispesifikasikan mengenai aplikasi, informasi mengenai unit kerja, informasi menegani kategori besarnya aplikasi, informasi mengenai biaya yang dikeluarkan, informasi mengenai ukuran yang dipakai, informasi mengenai nilai peneyelarasan (alignment), informasi mengenai tingkat pelayanan, informasi mengenai kualitas dan informasi mengenai tingkat kegunaan. Tujuan dari manajemen portfolio adalah untuk manajemen agar mampu menganalisis dan membuat keputusan mengenai elemen individu dari portfolio. Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, p53), Portfolio dalam praktek NIE adalah seperti tergambar berikut ini :

Gambar 2.4 Portfolio dalam Praktek NIE 26

27 2.2.4.2 Empat Konsep Portofolio TI Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, pp56-60), Portfolio TI memiliki 4 konsep dasar, yaitu : 1. Konsep 1 : Portfolio Manajemen diaplikasikan ke seluruh sumber daya TI, yaitu seratus persen dari sumber daya TI, mencakup anggaran operasional dan modal. 2. Konsep 2 : Sumber daya TI dibagi menjadi investasi baru dan pengeluaran TI yang sudah ada. Gambar 2.5 Pembagian Sumber TI ke dalam Portfolio Kategori investasi baru adalah proyek, mencakup modal dan anggaran biaya. Sedangkan lights-on adalah aplikasi-aplikasi yang ada, infrastruktur, service

28 dan aktivitas manajemen. Pemisahan ini menyebabkan cara analisa yang berbeda. Seperti kategori lights-on, sebagai contoh analisanya berfokus pada service, kualitas dan hubungan ke strategi bisnis. Untuk Portfolio aplikasi lights-on, analisa menanyakan mengenai keadaan sekarang dari aplikasi (apakah sudah tidak terpakai, masihkah mendukung strategi bisnis sekarang, apakah perusahaan masih mendapatkan nilai dari itu?). Jadi kita tertarik apakah sumber daya masing-masing perlu dipertahankan, dibuang atau diperbaharui. Sedangkan untuk kategori investasi baru, analisanya berfokus pada hubungan strategi bisnis dan dampak bottom line dengan investasi. 3. Konsep 3 : Pengeluaran lights-on diklasifikasikan dari perspektif TI dan pada Portfolio berhubungan dengan manajemen teknologi.

29 Gambar 2.6 Empat Portfolio Light On Semua sumber daya lights-on TI dikelompokkan menjadi : Aplikasi. Aplikasi dioperasikan dan mendukung organisasi bisnis. Infrastruktur. Infrasruktur dibangun untuk mendukung aplikasi dan service. Service. Pelayanan untuk memperluas organisasi bisnis. Portfolio manajemen. Sekumpulan aktivitas seperti perencanaan, budgeting dan sumber daya manusia untuk aktivitas TI.

30 4. Konsep 4 : Investasi baru juga diklasifikasikan berdasarkan persfektif bisnis, seperti investasi keuangan. Investasi baru terbagi atas strategic, mandatory, new strategic dan factory. Gambar 2.7 Keseimbangan Portfolio TI Tujuan pembagian ini agar pihak manajemen dapat menyeimbangkan investasi diantara kategori investasi, terutama ditujukan pada resiko dan pengembalian investasi perusahaan pada TI dan terlebih lagi pada apa yang perusahaan dapat lakukan. Dua aturan yang harus dipertimbangkan dalam menyeimbangkan

31 investasi TI, yaitu : Adanya perbedaan antara dana yang sesuai dengan kebijaksanaan ataupun dana yang tidak sesuai dengan kebijaksanaan. Seringkali investasi dibuat karena adanya aturan atau perintah pemilik, terlepas dari nilai bisnis investasi. Berbagai jenis investasi TI memiliki berbagai resiko dan nilai pengembalian. 2.2.4.3 Empat Faktor Portfolio Berjalan Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, p160), Portfolio TI berjalan memiliki 4 faktor antara lain : 1. Tingkat Layanan terbagi atas : Ketersediaan : Ketersediaan sebagai masalah bagi proses kerja atau proses bisnis. Kecepatan merespon : kecepatan merespon pada kebutuhan proses kerja atau proses bisnis. 2. Kualitas terbagi atas : Fungsionalitas : fungsionalitas dari aplikasi, infrastruktur, layanan, yang berhubungan dengan kebutuhan proses kerja atau proses bisnis. Keakuratan : keakuratan data atau layanan yang dihasilkan aplikasi, infrastruktur atau layanan yang berhubungan dengan kebutuhan proses kerja atau proses bisnis. 3. Teknologi Arsitektur : tingkat pemenuhan standar aturan arsitektur perusahaan

32 Dukungan vendor dan stabilitas: tingkat dimana dukungan vendor menjadi masalah dalam mempertemukan kebutuhan. Dukungan teknis : tingkat dimana dukungan staf teknis diperlukan (ini adalah aturan biaya berjalan) Ketersediaan dukungan pasar atau industri : tingkat dimana dukungan yang diperlukan tersedia oleh pasar. 4. Intensitas Pengguna Ketergantungan : tingkat dimana aplikasi, infrastruktur, atau layanan penting bagi proses bisnis, organisasi ataupun user individu. Jangkauan pengguna : seberapa besar pengguna aplikasi, infrastrukur, atau layanan ini dalam organisasi perusahaan. 2.2.4.4 Strategi Investasi Tim manajemen bisa melakukan pengkategorian strategi investasi berdasarkan hasil penaksiran portfolio yang ada, sehingga diketahui aplikasi mana saja yang sebaiknya diabaikan, diganti melalui outsourcing/insourcing, dikembangkan atau didesain ulang.

33 Tabel 2.4 Contoh Strategi Investasi Berdasarkan Ketergantungan dan Kualitas Tabel 2.5 Contoh Strategi Investasi Berdasarkan Penyelarasan dan Kualitas

34 2.2.4.5 Dua Faktor Portfolio Proyek Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, p147), Portfolio proyek TI memiliki 2 faktor antara lain : 1. Dampak, nilai penyelarasan sistem aplikasi dengan arahan strategi perusahaan. 2. Resiko, nilai-nilai resiko proyek (skala 0-10) yang terbagi atas : Resiko proyek atau organisasi : tingkat dimana kesuksesan proyek bergantung pada keahlian bisnis yang belum dicoba atau pengalaman baru. Resiko ini juga mencakup tingkat dimana organisasi bisnis mampu melakukan perubahan yang dibutuhkan oleh proyek. Ketidakpastian pendefinisian : tingkat dimana kebutuhan bisnis terdefinisi dengan baik dan jelas, serta secara akurat dapat diubah kedalam informasi dan fungsionalitas aplikasi sistem. Ketidakpastian teknis : tingkat dimana proyek ketergantungan dengan teknologi baru, dan tingkat dimana perusahaan harus melakukan desain dan membuat aplikasi dengan teknologi tersebut. Resiko infrastruktur SI : tingkat dimana lingkungan teknis membutuhkan beberapa faktor, antara lain administrasi data, komunikasi, manajemen proyek, pengembangan. Resiko Teknis : Tingkat dimana penggunaan teknologi tertentu membutuhkan keterampilan pengembangan, analisis dan manajemen baru. Faktor resiko meliputi apakah keterampilan tersedia dari vendor atau dari pasar dan apakah training atau perekrutan baru dapat menyediakan keahlian teknis yang dibutuhkan.

35 Resiko Investasi : Tingkat dimana investasi proyek dibutuhkan untuk menciptakan kesuksesan proyek. Resiko manajemen proyek : Tingkat dimana manajer proyek tersedia dan mampu menangani kompleksitas proyek dari segi teknis dan organisasi. 2.2.5 Praktek Alignment Sementara praktek prioritazion memungkinkan manajemen untuk menyetujui sumber daya untuk IT initiatives yang diusulkan berdasarkan pada dampak bottom-line dan hubungannya terhadap strategic intention, maka praktek alignment melakukan hal yang sama untuk aplikasi TI dan infrastruktur yang telah ada. 2.2.5.1 Tiga Bagian Praktek Alignment Praktek alignment dibagi menjadi 3 bagian, yaitu : 1. Strategic Alignment, memusatkan alignment pada kelompok modal TI (aplikasi, infrastruktur, layanan, dan manajemen) terhadap strategic intention.

36 Tabel 2.6 Contoh Data Alignment 2. Internal IT Alignment, memusatkan seberapa baik empat asset TI untuk konsisten satu dengan lainnya, dan seberapa baik layanan dan infrastruktur mendukung kelompok asset aplikasi. 3. Functional Alignment, memusatkan service level, quality, functionality, technology, dan intensity of use untuk tiap kelompok asset.

37 Tabel 2.7 Contoh Portfolio Aplikasi Dari tabel diatas, maka dapat dibuat diagram bubble untuk pembuatan keputusan Gambar 2.8 Perkiraan Portfolio untuk Pembuatan Keputusan

38 2.2.6 Praktek Demand/Supply Planning Pada Right Decision/Right Results, nilai dari perencanaan high level strategic adalah untuk menerjemahkan strategic intention bisnis perusahaan menjadi strategi TI yang berupa tindakan, oleh karena itu, membuat tindakan dan membuat hasil bisnis yang diinginkan. Praktek The Strategic Demand/Supply Planning dimulai dengan high-level business intentions dan membuat strategi serta rencana tindakan untuk menjalankan aktivitas TI yang dibutuhkan. 2.2.6.1 Element dalam Strategic Demand / Supply Planing Proses perencanaan yang ideal berhadapan dengan elemen- elemen sebagai berikut : Inputs 1. Strategic intentions bisnis 2. Portfolios dan manajemen strategis 3. Pengukuran dan manajemen performa Outputs 1. Strategic agenda untuk penggunaan teknologi Strategic Agenda menyatakan apa yang diharapkan oleh bisnis. Dan menyatakan secara benar bagaimana TI berkontribusi pada pengurangan biaya logistik. 2. An IT (organizational) strategic plan Digunakan sebagai kerangka kerja strategis untuk anggaran lights-on TI dan teknologi yang berkaitan dengan proyek yang dibutuhkan untuk mendukung proyek bisnis. Isinya adalah strategic intention perusahaan untuk mengantarkan TI untuk memenuhi kebutuhan bisnis.

39 3. Strategic IT requirements Program dan proyek yang dibutuhkan untuk memenuhi agenda strategi bisnis Hubungan antara perencanaan dengan proses yang mengimplementasikannya : Hubungan langsung ke proses TI dan bisnis untuk pengembangan proyek. Hubungan langsung ke perencanaan tahunan TI dan bisnis. Hubungan langsung ke anggaran tahunan TI dan perusahaan. Tabel 2.8 Strategic Intention ke IT Stategic Plan 2.2.7 Innovation Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, pp190-192), terdapat 4 komponen Innovation, yaitu : a. Pengendalian bisnis dan teknologi adalah menelaah kembali manajemen bisnis

40 dan TI dari faktor perubahan bisnis dan teknologi. Proses ini menghasilkan laporan status teknologi dan bisnis serta penggunaan penelitian eksternal, arsitektur dan perencanaan TI, dan informasi bisnis untuk mengetahui dinamika bisnis dan teknologi yang berdampak pada bisnis dan TI. Hal ini dapat menjadi bentuk dari proses berjalan yang menghubungkan manajemen bisnis dan TI dalam menelaah perubahan yang berlangsung dan kesempatan di masa mendatang. Proses ini dapat terdiri dari sesi dua-empat jam, dengan contoh agenda sebagai berikut : Input dari ahli luar yang mengamati perubahan bisnis dan teknologi yang berdampak pada industri. Update dari TI yang berpotensi untuk mencapai kunci strategi bisnis. Update dari manajemen bisnis pada kunci perubahan bisnis yang ada di industri. Fasilitas diskusi yang memiliki implikasi yang baik bagi perusahaan. b. Visi Innovation mengembangkan visi/ arah alternatif luas bagi perusahaan, menanggapi perubahan bisnis dan teknis, dan membuat kumpulan konsensus visi/ arah. proses ini berhubungan dengan manajer bisnis dan teknologi dalam menempatkan pertanyaan "Apa yang dapat kita lakukan?" kesenjangan dan perubahan potensial pada bisnis klien dan perencanaan strategi TI diidentifikasi untuk setiap skenario. Masalah yang dibahas antara lain : Kunci bisnis dan penggerak persaingan; yang dapat menyebabkan perubahan bisnis industri. Penggerak TI berdampak pada industri; menyediakan kesempatan.

41 Alternatif dalam menanggapi tindakan perusahaan; skenario mungkin menggambarkan tindakan perusahaan; dibutuhkan inisiatif yang disukai. Visi Innovation, yang dapat berbentuk workshop yang diikuti manajemen bisnis dan TI; contoh agenda. Input dari ahli luar yang mengamati kunci teknologi dan masalah bisnis di industri; input dari manajemen bisnis sebagai implikasi bagi perusahaan. Pengembangan skenario alternatif dalam menanggapi masalah dan implikasi. Diskusi respon bisnis yang mungkin, TI sebagai kunci keberhasilan c. Konteks dan pilihan bisnis memberikan pilihan mengenai visi/arah untuk perusahaan yang menjelaskan cara bisnis berfungsi. interaksi ini membuat pernyataan "masalah: ini penggeraknya, arah yang kita butuhkan untuk dikembangkan dan peraturan." Proses ini berhubungan dengan manajer bisnis dan teknologi dalam menentukan skenario bisnis-apa yang harus kita lakukansebagaimana mengembangkan hal yang paling konsisten dengan strategi dan tujuan bisnis klien. Masalah yang dibahas mencakup : Strategi dan tujuan serta inisiatif saat ini; prinsip dasar yang menggerakkan aksi perusahaan. Apa tanggapan perusahaan yang paling bagus, sesuai dengan strategi, tujuan dan inisiatif serta prinsip dasar? Inisiatif apakah yang sepertinya akan digunakan dalam dua tahun mendatang, yang memberikan tanggapan perusahaan yang paling bagus?

42 Konteks dan pilihan bisnis dapat berbentuk workshop antara manajer bisnis dan TI dalam mendiskusikan implikasi dari kesempatan bisnis dan TI, dan menciptakan skenario potensial untuk langkah selanjutnya. Contoh agenda mencakup: Presentasi skenario sebagai tanggapan atas perubahan bisnis dan TI. Seleksi dari kebanyakan skenario perusahaan, yang sesuai dengan misi, prinsip, intensi strategi. Diskusi implikasi skenario. d. Innovation yang dapat dilakukan membentuk skenario dan prototipe perencanaan aksi untuk Innovation (yang menciptakan outline perencanaan yang dapat dilakukan). proses ini berhubungan dengan manajer bisnis dan teknologi dalam tugas perencanaan yang berfokus pada pendefinisian skenario bisnis dan teknologi berdasarkan teknologi baru atau kondisi bisnis-dengan kata lain "Apa yang akan kita lakukan". Proses ini mengembangkan perencanaan menjadi rencana yang dapat dilakukan, mencakup langkah untuk membentuk komitmen, untuk klien bisnis dan penyedia jasa teknologi. Masalah yang dapat dipertimbangkan mencakup: Apa hal yang saat ini telah dilakukan pada bisnis dan TI yang berhubungan dengan skenario yang diusulkan. Apa hal spesifik yang diperlukan untuk mengeluarkan skenario; langkah yang dibutuhkan. Efek pada perencanaan yang telah ada, organisasi, dan anggaran. Aturan kepemimpinan dan tanggung-jawab.

43 Innovation yang dapat dilakukan dapat berbentuk workshop, menghubungkan manajemen TI dan bisnis dalam menggambarkan langkah selanjutnya untuk mengimplementasikan Innovation. Contoh agenda mencakup: Presentasi skenario potensial. Diskusi implikasi. Diskusi antara manajemen bisnis dan TI mengenai hal-hal yang akan dilakukan selanjutnya. 2.2.8 Prioritization Sebuah bisnis yang dijalani berdasarkan alat untuk menilai dampak dari bottom line dari TI proyek dan memakai sumber daya yang paling terpercaya. Prioritization memfokuskan untuk menaksir nilai bisnis dalam kaitannya dengan dampak bottom line, dari investasi TI yang diusulkan. 2.2.8.1 Lima Tahapan Proses Prioritization Mekanisme proses Prioritization melibatkan 5 tahapan, yaitu : 1. Pertama, proses tersebut menyatukan manajer senior dalam menentukan strategic intention untuk perusahaan, dengan menyetujui berat relatif untuk setiap strategic intention tersebut dan dilanjutkan dengan kesepakatan bersama mengenai definisi dan skala untuk proyek TI mana yang akan di taksir. Melalui tahapan pembentukan kesepakatan bersama ini, manajer senior dapat yakin dengan penafsiran yang konsisten dari strategic intention. 2. Semua TI proyek diuraikan di dalam terminologi jangka bisnis yang konsisten juga singkat, menyediakan sumber yang tunggal untuk semua tujuan TI. Sponsor bisnis dari tiap proyek bertanggung jawab atas uraian ini. Dengan

44 cara ini, perusahaan mempunyai suatu pandangan yang berorientasi bisnis tentang TI nya secara lengkap. 3. Penggunaan definisi cause-and-effect skala untuk masing-masing tujuan yang strategis, para manajer menilai dampak yang diramalkan dari tiap manajer memperhatikan cause-and-effect hubungan antara proyek dan arahan strategi: Jika kita lakukan proyek ini, dampak apa berakibat pada masing-masing dari niat yang strategic intention? Masing-Masing manajer harus menilai semua proyek. Langkah ini mengakibatkan pemahaman yang luas di bisnis para manajer dari semua TI, bagaimana mereka menghubungkan semua bagianbagian dari bisnis, dan dampak mereka dengan terarah. 4. Dalam forum bersama, para manajer meninjau ulang semua penaksiran. Hal ini memungkinkan untuk diskusi terbuka untuk penilaian yang berbeda dan pengembangan persetujuan yang berikut telah menghasilkan prioritas. 5. TI mengembangkan suatu proyek yang diusulkan berdasarkan pada prioritas, batasan sumber daya, dan ketergantungan penjadwalan.

45 Gambar 2.9 Pemberian skor Proritazion pada sebuah investasi proyek 2.2.9 Faktor Kritis Keberhasilan (Critical Succes Factor) Menurut Benson et al (2004, p8), kita dapat mengetahui bagaimana perusahaan dapat menghasilkan proyek yang lebih baik, pilihan proyek yang tepat, pengurangan biaya yang tidak perlu, peningkatan kinerja dari pengeluaran yang sudah ada, dan tindakan manajemen yang tepat dengan menganalisa : Proses bisnis dan perencanaan TI telah terhubung secara penuh dan terintegrasi.

46 Innovation TI berdampak pada perencanaan bisnis dan hasilnya pada strategi bisnis yang baru dan meningkatkan cara mengimplementasikan strategi bisnis yang ada. Investasi TI menjadi prioritas dalam strategi bisnis. Pengeluaran keseluruhan TI - mencakup pengembangan, operasional, perawatan, dan layanan- setara dengan strategi bisnis. Perencanaan dan proses manajemen berfokus pada keseluruhan investasi TI Manajer TI dan bisnis berpartisipasi secara efektif pada proses manajemen ini. 2.2.10 Hubungan pada Bottom Line Menurut Benson et al (2004, p34), fokus kita adalah terhadap pengeluaran TI, mencakup semua pengeluaran proyek dan aplikasi yang sudah ada. Tantangan dalam menggunakan metode biasa yaitu untuk menghubungkan bottom-line ke semua proyek baru dan semua komponen dari pengeluaran TI yang berjalan, dan untuk mencari cara mengontol pengeluaran dari seluruh pengeluaran TI. Menurut Benson et al (2004, pp34-36), pendekatan untuk menghubungkan ke bottom-line ada tiga elemen: 1. Dengan memprioritaskan semua investasi TI dengan dampak pada bottomline (mencakup resiko), perusahaan meningkatkan kinerja keseluruhan bottom-line dengan memilih investasi yang berdampak tinggi dan mengeliminasi atau memperbaiki investasi yang berdampak kecil. 2. Dengan pengeluaran TI yang ada (seperti infrastruktur, aplikasi yang ada) ke bisnis, perusahaan meningkatkan seluruh kinerja bottom-line dengan merubah atau mengeliminasi aktivitas yang berdampak kecil.

47 3. Dengan memahami pengeluaran elemen TI dan melihat kinerja TI yang ada dalam tingkat teknologi, arsitektur, kualitas, pelayanan, perusahaan meningkatkan kinerja bottom-line dengan mengeliminasi biaya, aktivitas TI yang kinerjanya buruk. Kunci dari sebab akibat pada bottom-line adalah tindakan manajemen. Walaupun investasi TI, proyek baru maupun yang sedang berjalan, dampak dari bottom-line tergantung dari perilaku tim manajemen dan unit bisnis individual. Kunci dari dampak pada bottom-line adalah tindakan manajemen di masa mendatang. Apa yang akan dilakukan manajemen dengan investasi TI baru atau dengan sumber daya TI yang sudah ada di masa mendatang. Tingkat kecilnya adalah manajemen perubahan. Tindakan manajemen di masa mendatang adalah target yang berjalan, sangat dipengaruhi kondisi bisnis yang berubah dan lebih mendasar lagi adalah adanya tim manajemen perubahan. Maka, hal yang harus dilakukan secara intensif oleh manajemen dalam meningkatkan efektivitas operasional dan strategi harus berdampak pada bottom-line. Kita menyebutnya Strategic Intention. Pendekatan di atas untuk menunjukkan sebab akibat antara pengeluaran TI, baik memperluas proyek dan sumber daya TI yang sudah ada, dan bottom-line dengan mengukur hubungan sebab-akibat TI dengan Strategic Intention manajemen.

48 Gambar 2.10 Penyebab dan Akibat pada Bottom Line Prinsip Dampak pada bottom-line Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, p39), prinsip dampak pada bottom-line adalah: Prinsip bottom-line 1 : dampak TI pada bottom-line bergantung pada kontribusi langsung ke peningkatan profit. Prinsip bottom-line 2 : kontribusi langsung TI untuk meningkatkan profit bergantung pada peningkatan operasional dan strategi perusahaan. Prinsip bottom-line 3 : TI meningkatkan efektivitas strategi dan operasional dengan membawa Strategic Intention pada manajemen. 2.2.11 Project Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, p2), project adalah investasi dalam pengembangan baru maupun peningkatan TI yang ada.

49 2.2.11.1 Help Desk Help Desk Application, yaitu sistem yang dikembangkan untuk para pelanggan agar jika terjadi masalah mereka dapat langsung secara online berkomunikasi memecahkan masalah yang dihadapi oleh para pelanggan. 2.2.11.2 Portal Application Portal application adalah tampilan web tunggal yang menyediakan akses informasi, aplikasi, proses bisnis dan lainnya secara personal. Dengan teknologi portal, perusahaan dapat meminimalisir biaya dan secara signifikan dapat meningkatkan produktivitas. Perusahaan dapat mengagregasi dan mengintegrasikan informasi didalam lingkungan kerja tertentu, aplikasi dan layanan atau menggunakan tampilan tunggal untuk mengetahui kebutuhan dan keinginan individual user.