BAB 2 LANDASAN TEORI Sejarah Metode New Information Economics (NIE) mengkuantifikasikan biaya (cost) dan manfaat (benefit) dari proyek TI.

Transkripsi

1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Teori Khusus Sejarah Metode New Information Economics (NIE) Information Economics (IE) Information Economics merupakan sekumpulan peralatan (tools) komputasional untuk mengkuantifikasi biaya dan manfaat dari suatu proyek TI (Parker et al, 1988, p5). Metode ini diperkenalkan oleh Marylin Parker bersama dengan timnya dari IBM pada tahun 1985 yang dipergunakan untuk mengkuantifikasikan biaya (cost) dan manfaat (benefit) dari proyek TI. Metode New Informaton Economics ini merupakan pengembangan dari Cost Benefit Analysis (CBA) transisional. IE dikembangkan karena adanya kebutuhan dari pihak perusahaan untuk mengetahui bagaimana dampak ekonomis investasi TI terhadap perusahaan. Menurut Parker et al (1988, p91) Information Economics digunakan untuk menganalisis biaya dan manfaat, mengkuantifikasi biaya proyek TI yang hasilnya diharapkan dapat memberikan manfaat kepada perusahaan. Dasar dari Information Economics adalah nilai yang dapat dikatakan sebagai suatu ukuran dan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan, yang dikaitkan dengan kemajuan bisnis perusahaan. Information Economics merupakan perpaduan dari beberapa metode sebagai berikut:

2 10 Sumber: Gambar 2.1 Applied Information Economics Hubungan IE dengan NIE IE yang dikemukakan Parker (Benson, 2004, pp40-41) menegaskan bahwa fokus dari IE adalah persetujuan dan prioritisasi investasi TI yang dilihat dari faktor manajemen, seperti kesesuaian stratejik, keunggulan bersaing, respon bersaing dan pengelolaan informasi yang dihitung dengan ROI atau alat ukur keuangan lainnya. Demikian juga dengan penggunaan konsep Shareholder Value dan Economic Value Added (EVA) yang telah dikemukakan pada akhir tahun 80 an. Selanjutnya Benson (2004, p80) menjelaskan beberapa kesulitan yang akan dihadapi oleh pengguna konsep IE karena dari enam faktor manfaat, hanya ROI saja yang terkait dengan keuangan. Faktor lain seperti kesesuaian stratejik, keunggulan bersaing, informasi manajemen, respon bersaing, dan arsitektur TI stratejik diukur berdasarkan nilai yang besifat intangible. Oleh karena itu, Benson memperluas konsep IE dan memperoleh kunci serta pandangan penting yang melandasi tebentuknya konsep New Information Economics (NIE). Dalam konsep NIE ini akan dibahas mengenai semua kegiatan

3 11 bisnis dan manajemen TI yang meliputi perencanaan, inovasi, prioritisasi, penyelarasan, pengukuran kinerja, juga portfolio serta manajemen budaya. Oleh karena itu, Benson memfokuskan metode NIE ini pada Strategy to Bottom Line Value Chain, dimana kerangka ini akan menghubungkan lima praktek NIE dan tiga konsep pendukungnya. Metode ini menyediakan perencanaan dan kerangka manajemen yang lengkap sehingga manajemen dapat memahami dan menggunakan TI untuk menghasilkan hasil pada bottom-line yang lebih baik New Information Economics Pengertian New Information Economics Menurut Benson et al (2004, p99), New Information Economics merupakan sekumpulan praktek yang terkoordinasi berdasarkan prinsip dan aktivitas terintegrasi yang secara efektif menghubungkan bisnis dengan proses manajemen TI dan menghubungkan strategi bisnis perusahaan dengan aktivitas dan inisiatif TI. Gagasan dasar dari New Information Economics adalah perusahaan seharusnya hanya melakukan investasi pada teknologi informasi yang mendukung strategi bisnisnya dan efektivitas operasionalnya. Tim manajemen dapat mengontrol anggaran dan investasi TI dan pada saat yang sama meningkatkan dampak bottom-line TI dengan secara konsisten dan persisten memilih investasi TI terbaik, dan mengurangi aktivitas TI yang kurang penting. Untuk menghasilkan hasil yang tepat diperlukan pengontrolan biaya TI dan memperbaiki dampak bottom-line secara bersamaan. Sebagai proyek baru memungkinkan bisnis untuk memperbaiki produk, layanan dan kualitas pada saat

4 12 bersamaan dan juga mengurangi biaya pengoperasian, dampak yang tinggi pada dampak bottom-line. Manajemen berfokus pada pengendalian biaya operasional yang berjalan, kebanyakan biaya kemungkinan menurun. Kombinasi ini memungkinkan perusahaan untuk bergerak dari today s cost dan posisi bottomline untuk suatu pengendalian biaya dimasa depan dan memperbaiki posisi dampak bottom line. Sumber: Benson et al, 2004, p5 Gambar 2.2 Kemungkinan Pengeluaran Biaya Perusahaan Menurut Benson et al (2004, p4), kemungkinan pengeluaran biaya perusahaan bergantung pada tujuan berikut : 1. Tujuan Pengurangan Biaya Dengan mengaplikasikan kerangka kerja dan praktek manajemen, perusahaan dapat mengurangi biaya TI dan mempertahankan kontribusi yang

5 13 dibuat TI ke bottom-line. Kinerja TI tetap seperti sebelumnya, namun biaya berkurang. 2. Tujuan biaya stabil Manajemen perusahaan dapat terus meningkatkan kegunaan TI dan tetap dengan pertumbuhan bisnis, dan dapat mengontrol seluruh biaya yang digunakan TI. TI dapat meningkatkan dukungannnya pada bisnis dan dampaknya pada bottom-line, namun dengan tingkat biaya sekarang. 3. Tujuan "Sweet Spot" Mengkombinasikan pengurangan biaya dengan dampak pada bottom-line yang lebih baik. TI dapat mengurangi biaya dan juga meningkatkan kinerjanya dengan dampak pada bottom-line Teknik New Information Economics Menurut Benson et al (2004, pp9-10), lima praktek NIE menciptakan kumpulan alat untuk TI dan manajer bisnis mencakup pada proses bisnis untuk menterjemahkan strategi bisnis perusahaan ke program dan inisiatif lainnya yang dapat diimplementasikan TI. Lima praktek tersebut adalah:

6 14 Sumber: Benson et al, 2004, p9 Gambar 2.3 Lima Praktek New Information Economics 1. Demand/Supply Planning Menerjemahkan strategi bisnis kedalam tahapan yang memberikan arah yang jelas pada TI akan apa yang diharapkan perusahaan (arahan strategi perusahaan), dimana manajemen bisnis dan TI menciptakan penggerak bisnis yang dapat dilihat dari arahan strategi bisnis dan kemudian menterjemahkannya kedalam strategi kebutuhan TI. Arahan strategi manajemen menciptakan penggerak untuk TI; kebutuhan strategi TI menciptakan Demand strategi bisnis untuk TI, dimana perencanaan strategi TI harus mengantarkan solusi teknologi sebagai Supply strategi. Hasilnya adalah agenda strategi penggunaan TI dalam bisnis yang dapat diubah kedalam perencanaan TI dan tindakan. Menurut Benson et al (2004, p179), proses perencanaan yang ideal berhadapan dengan elemen-elemen sebagai berikut:

7 15 Tabel 2.1 Strategic Intention to IT Strategic Plan Sumber: Benson et al, 2004, p179 Teknik perencanaan strategis Demand/Supply dimulai dari arahan bisnis tingkat tinggi dan penciptaan strategi serta rencana tindakan-tindakan untuk menggerakkan kegiatan teknologi informasi yang dibutuhkan untuk mencapai arahan strategi tersebut. Umumnya proses perencanaan strategis perusahaan gagal untuk eksplisit memperhitungkan kegiatan-kegiatan dan strategi-strategi teknologi informasi, baik front-end (yaitu sebagai penggerak dari strategi bisnis baru) atau sebagai back-end (yaitu penyediaan kemampuan dari arahan strategis).

8 16 Sumber: Benson et al, 2004, p172 Gambar 2.4 Strategic Demand/Supply Planning in Value Chain 2. Innovation Perubahan pada strategi bisnis melalui kemampuan TI. TI biasanya merespon pada kebutuhan bisnis dan tak jarang arah perubahan bisnis bergantung pada apa yang mungkin dapat dibuat oleh TI. Praktek ini secara explicit menggerakkan manajemen bisnis untuk membuka kesempatan bisnis yang dimungkinkan oleh TI dan juga menyediakan cara untuk merubah kesempatan tersebut menjadi strategi bisnis dan perencanaan taktis. Hasilnya adalah kumpulan kesempatan bisnis yang kompetitif dan lebih kuat. 3. Prioritization Menganalisa dampak bisnis dari inisiatif TI yang telah ada, memberi prioritas pada proyek, dan menyetujui sumber daya proyek yang bernilai tinggi. Perusahaan seharusnya menghabiskan uang hanya pada proyek yang secara langsung berhubunan dengan arahan strateginya. Praktek ini

9 17 memberitahu manajer proyek TI, proyek mana yang paling mendukung arahan strategi, mengurutkan mereka berdasarkan dampak bisnis yang akan terjadi di masa depan. Sebagai hasil, uang dihabiskan ditempat yang tepat, untuk alas an yang tepat, dengan manajer bisnis dan TI yang menyetujui keputusan tersebut. 4. Alignment Menganalisa dampak bisnis dari aktivitas TI yang sudah ada. Setiap uang yang dihabiskan untuk merawat sistem yang ada adalah uang yang tidak dihabiskan untuk pengembangan baru. Jadi, manajer TI dan bisnis dapat memutuskan inisiatif TI manakah yang seharusnya mendapatkan sumber daya perusahaan. Hasilnya adalah pendekatan yang lebih beralasan untuk menghabiskan uang pada aktivitas yang ada daripada untuk pengembangan baru. 5. Performance Measurement Mengukur kinerja TI yang berhubungan dengan bisnis. Sangat mudah untuk menghitung kinerja TI pada tahap operasional dan taktis. Akan tetapi, sangat sulit untuk mengukur dampak TI pada bisnis. Praktek ini menggabungkan keduanya dan memungkinkan TI untuk mengetahui apa yang harus diukur, bagaimana mengelola TI berdasarkan ukuran tersebut, dan bagaimana mengkomunikasikan kinerja tersebut kepada manajer bisnis dengan cara yang dapat mereka mengerti. Hasilnya adalah meningkatkan kinerja TI dan meningkatkan komunikasi dengan manajer bisnis.

10 18 Berikut ini tiga praktek pendukung NIE: 1. IT Impact Pengelolaan IT Impact berhubungan dengan salah satu bagian pengelolaan budaya perusahaan dan menawarkan kerangka kerja untuk menegaskan hal apa saja yang penting bagi perusahaan. 2. Portfolio Pengelolaan portfolio memungkinkan untuk mempertimbangkan pengeluaran keseluruhan TI, menyediakan kerangka kerja holistik untuk membuat prioritas dan keputusan pengelolaan manajemen. 3. Culture Management Pengelolaan culture management memungkinkan perusahaan untuk berhubungan dengan budaya yang ada di perusahaan dengan tujuan menghilangkan hambatan pada proses perubahan manajemen Tujuan New Information Economics Menurut Benson et al (2004, pp68-69),tujuan NIE secara keseluruhan, yaitu : Mampu memperlihatkan secara lengkap biaya TI. Membuat kerangka kerja untuk perencanaan melalui anggaran (mendukung rantai nilai strategi bottom line). Praktek NIE Demand/Supply Planning dan Innovation bertujuan untuk: Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang dibutuhkan dengan arahan strategi yang ada dalam perusahaan

11 19 Menetapkan dasar untuk melakukan penaksiran portfolio yang ada dan mendefinisikan portfolio strategi yang akan datang. Menetapkan istilah-istilah yang konsisiten antara bisnis dan TI. Menjelaskan kearah mana sumber daya TI akan dipergunakan dan menghubungkannya dengan anggraan dan proses perencanaan perusahaan. Menyediakan kerangka kerja untuk mendefinisikan kebutuhan TI, termasuk pembaharuan dan pertumbuhan. Menetapkan hubungan dengan pengukuran kinerja Praktek NIE Prioritization bertujuan untuk : Menetapkan dasar arahan strategi untuk alokasi dan prioritisasi sumber daya. Menyediakan perspektif untuk kebutuhan investasi yang akan datang. Menyediakan dasar untuk melakukan penaksiran resiko dan manfaat proyek. Praktek NIE Alignment bertujuan untuk : Menetapkan dasar-dasar untuk melakukan layanan, kualitas, keandalan, dan penaksiran resiko. Menetapkan informasi beberapa tahun ke depan untuk penyelarasan. Menghubungkan 100% pengeluaran TI dan menghubungkan pengeluaran TI pada strategi bisnis.

12 20 Praktek NIE Performance Measurement bertujuan untuk : Menyediakan kerangka kerja untuk melakukan pengukuran kinerja dari 100% pengeluaran TI. Menghubungkan pengukuran kinerja dengan perencanaan strategi. Menghubungkan kinerja bisnis yang dipengaruhi oleh portfolio TI Pedoman Mendapatkan Hasil New Information Economics Menurut Benson et al (2004, p19), untuk mendapatkan hasil NIE, manajemen harus menjawab pertanyaan dibawah ini sebagai pedoman. 1. Pertanyaan yang memberikan hasil (Affordability Questions) Apa yang dapat kita peroleh dari investasi TI? Apakah dapat kita mengurangi biaya TI yang tidak perlu? Apakah kita dapat merancang ulang biaya untuk mendukung kebutuhan proyek? 2. Pertanyaan yang berdampak (Impact Questions) Apakah investasi TI sudah tepat sasaran? Apakah strategi bisnis perusahaan dapat mengendalikan tindakan TI dan menghasilkan dampak bottom line? Apakah kita memperoleh dampak bottom line dari pengoperasian TI? Apakah ada keseimbangan antara investasi pada tingkat strategi dengan tingkat operasional TI?

13 The Strategy to Bottom Line Value Chain Menurut Benson et al (2004, pp11-12), rantai nilai strategi pada bottom-line merupakan sebuah rangkaian proses manajemen yang terkait dan dijabarkan dalam proyek dan angaran operasional serta metrik kinerja untuk memantau tindakan dan impak pada bottom-line. Rantai nilai tersebut diekspresikan dengan 12 pengantar spesifik dari proses manajemen. Setiap proses memberi tambahan nilai dari keseluruhan rantai nilai ini, memastikan proses sebelumnya dan apa yang dihantarkan mereka konsisten dan tetap fokus pada strategi bisnis. Elemen rantai nilai ini dimulai dari Strategic Intention perusahaan (perencanaan strategi bisnis) dan dilanjutkan dengan perencanaan operasional. Mencakup tindakan dari setiap unit bisnis, baik bisnis dan TI. Hasil pada tahap praktek NIE menghasilkan dasar dan hubungan untuk menghasilkan elemen-elemen rantai nilai ini. Kuncinya, elemenelemen ini sudah ada pada perusahaan, namun triknya adalah mengkoordinasikan dan menghubungkan mereka melalui praktek NIE. Sumber: Benson et al, 2004, p95 Gambar 2.5 Value Chain Deliverables

14 22 Berdasarkan Benson et al (2004, pp95-98), gambaran rantai nilai strategi ke bottom-line ditunjukkan pada tabel berikut: Tabel 2.2 Rantai Nilai Strategi ke Bottom Line Rantai Nilai Strategi ke Bottom-Line Nama Pengantar Deskripsi Pengantar Perencanaan Stratejik 1 Arahan strategi bisnis Misi ditambah bobot arahan strategi 2 Menilai portfolio 3 Agenda strategi TI untuk penggunaan TI Sebagai penyetaraan, layanan, kualitas, teknologi, dan penggunaan Arahan strategi menjadi inisiatif strategi 4 Perencanaan strategi TI Arahan strategi menjadi inisiatif strategi 5 Kebutuhan strategi TI Inisiatif-jangka waktu 3-5 tahun, format portfolio 6 Proyek Realistis, proyek yang dapat dilakukan Perencanaan Taktik / Tahunan 7 Perencanaan proyek tahunan 8 Perencanaan bisnis tahunan 9 Perencanaan TI tahunan 10 Modal dan anggaran proyek tahunan 11 Anggaran TI berjalan 12 Pengukuran kinerja Sumber: Benson et al, 2004, p96 Jangka waktu 1 tahun dengan format portfolio Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan Rantai nilai strategi ke bottom-line meliputi: 1. Arahan strategi Strategi dan arahan manajemen untuk meningkatkan efektivitas strategi dan operasional. Setiap arahan strategi perusahaan disertai dengan tujuan, ukuran dan bobot. Arahan strategi bisnis digunakan oleh lima praktek NIE yang isinya adalah misi perusahaan ditambah dengan arahan strategi.

15 23 2. Analisis portfolio Kumpulan sumber daya yang digunakan untuk praktek NIE sebagai alat untuk perencanaan dan pengambilan keputusan sumber daya dan investasi TI. Portfolio aplikasi, infrastruktur, layanan, dan manajemen digunakan untuk menganalisa penyelarasan, layanan, kualitas, dan intensitas penggunaan. Analisis portfolio digunakan untuk perencanaan dan pengembangan strategi kebutuhan TI melalui proyek. 3. Agenda strategi TI Agenda sebagai hasil dari strategi perencanaan TI. Agenda strategi TI mendefinisikan harapan bisnis terhadap TI untuk sesuai dengan tujuan strategi bisnis. Isinya adalah arahan strategi manajemen bisnis untuk penggunaan TI, tujuan strategi untuk penggunaan TI, dan inisiatif strategi TI untuk mencapai arahan strategi bisnis perusahaan. 4. Rencana strategi TI Perencanaan strategi TI merupakan hasil dari perencanaan strategi TI. Perencanaan ini digunakan sebagai kerangka strategi anggaran TI yang sedang berjalan dan proyek yang berhubungan dengan teknologi yang dibutuhkan untuk mendukung proyek bisnis. Isinya adalah arahan strategi organisasi TI untuk mendukung TI yang memenuhi kebutuhan bisnis yang telah didefinisikan sebelumnya. 5. Kebutuhan strategi TI Kebutuhan strategi TI merupakan pernyataan prioritisasi dari program dan inisiatif yang selama perencanaan strategi akan memenuhi kebutuhan agenda strategi TI dan arahan strategi bisnis. Hal ini adalah portfolio inisiatif strategi

16 24 dalam jangkauan 3-5 tahun untuk mencapai kebutuhan bisnis yang telah didefinisikan, diprioritaskan berdasarkan arahan strategi bisnis. 6. Proyek Proyek yang spesifik didefinisikan untuk menanggapi program dan inisiatif yang ada pada kebutuhan TI strategis. Hal ini merupakan kandidat untuk prioritisasi dan pencantuman di dalam perencanaan proyek atau anggaran tahunan. Isinya berupa proyek yang dapat dilakukan. 7. Rencana proyek tahunan Perencanaan proyek tahunan adalah sekumpulan proyek tahunan yang diharapkan dapat diambil alih pada tahun fiskal berjalan. Isinya berupa portfolio dari proyek yang dijadwalkan dengan sumber daya yang ditetapkan dan diprioritaskan berdasarkan arahan strategi. 8. Rencana bisnis tahunan Rencana bisnis tahunan adalah rencana operasional dddan taktikal dari semua unit bisnis. Hal ini merupakan dasar dalam menentukan rencana proyek tahunan dan penetapan secara taktis mengenai apa yang dibutuhkan unit bisnis dari TI. 9. Rencana TI Rencana TI merupakan sekumpulan perencanaan operasional dan taktikal dari organisasi TI. Hal ini merupakan dasar untuk membuat anggaran TI yang sedang berjalan untuk mendukung unit bisnis. Isinya terdokumentasi menurut praktek perusahaan.

17 Anggaran proyek Anggaran proyek merupakan hasil penjumlahan anggaran investasi atas semua proyek tahunan, yakni proyek yang mampu memberi hasil pada unit bisnis. Isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan. 11. Anggaran operasional Yang dimaksud dengan anggaran operasional adalah anggaran tahunan dari aktivitas yang berjalan. Anggaran ini menjelaskan semua layanan dan dukungan yang tidak secara khusus ada di anggaran proyek. Bersama-sama dengan anggaran proyek, 100% anggaran TI ditetapkan. 12. Metrik pengukuran kinerja Metrik pengukuran kinerja merupakan suatu metrik untuk TI dan penggunaan TI pada bisnis dan didokumentasikan Connect to Bottom-Line Menurut Benson et al (2004, p34), fokus NIE yakni terhadap pengeluaran TI mencakup semua pengeluaran proyek dan aplikasi yang sudah ada. Tantangan dalam menggunakan metode biasa yaitu untuk menghubungkan bottom-line ke semua proyek baru dan semua komponen dari pengeluaran TI yang berjalan, dan untuk mencari cara bagaimana mengontrol seluruh pengeluaran TI. Menurut Benson et al (2004, pp34-36), pendekatan untuk menghubungkan ke bottom-line ada tiga elemen, yakni: 1. Dengan memprioritaskan semua investasi TI dengan dampak pada bottomline (mencakup resiko), perusahaan meningkatkan kinerja keseluruhan

18 26 bottom-line dengan memilih investasi yang berdampak tinggi dan mengeliminasi atau memperbaiki investasi yang berdampak kecil. 2. Dengan pengeluaran TI yang ada (seperti infrastruktur, aplikasi yang ada) ke bisnis, perusahaan meningkatkan seluruh kinerja bottom-line dengan merubah atau mengeliminasi aktivitas yang berdampak kecil. 3. Dengan memahami pengeluaran elemen TI dan melihat kinerja TI yang ada dalam tingkat teknologi, arsitektur, kualitas, pelayanan, perusahaan meningkatkan kinerja bottom-line dengan mengeliminasi biaya, aktivitas TI yang kinerjanya buruk Bottom-Line Impact berdasar pada sebab akibat Kunci dari sebab akibat pada bottom-line adalah tindakan manajemen. Walaupun investasi TI, proyek baru maupun yang sedang berjalan, dampak dari bottom-line tergantung dari perilaku tim manajemen dan unit bisnis individual. Kunci dari dampak pada bottom-line adalah tindakan manajemen di masa mendatang. Apa yang akan dilakukan manajemen dengan investasi TI baru atau dengan sumber daya TI yang sudah ada di masa mendatang. Tingkat kecilnya adalah manajemen perubahan. Tindakan manajemen di masa mendatang adalah target yang berjalan, sangat dipengaruhi kondisi bisnis yang berubah dan lebih mendasar lagi adalah adanya tim manajemen perubahan. Maka, hal yang harus dilakukan secara intensif oleh manajemen dalam meningkatkan efektivitas operasional dan strategi harus berdampak pada bottom-line. Kita menyebutnya Strategic Intention. Pendekatan di atas untuk menunjukkan sebab akibat antara pengeluaran TI, baik memperluas proyek dan sumber daya TI yang sudah ada,

19 27 dan bottom-line dengan mengukur hubungan sebab-akibat TI dengan Strategic Intention manajemen. Sumber: Benson et al, 2004, p36 Gambar 2.6 Penyebab dan Akibat pada Bottom-Line Arahan strategi Menurut Benson et al (2004, p37) arahan strategi merupakan suatu rencana dan strategi pihak manajemen untuk meningkatkan efektifitas strategi maupun operasional. Tabel 2.3 Contoh Strategic Intention Sumber: Benson et al, 2004, p95

20 28 Dari suatu arahan strategi, pihak tim manajemen tingkat atas dapat mengalokasikan sumber daya yang cukup sesuai dengan pandangan dan komitmen mereka terhadap strategi yang telah mereka buat. Tim manajemen akan mengambil tindakan berdasar pada arahan strategi. Bila strategi ini berhasil maka pendapatan akan meningkat, terjadi pengurangan biaya dan memperbaiki kinerja keuangan Prinsip-prinsip dari dampak TI ke bottom-line Menurut Benson et al (2004, p39), prinsip dampak pada bottom-line adalah: Prinsip bottom-line 1 : dampak TI pada bottom-line bergantung pada kontribusi langsung ke peningkatan profit. Prinsip bottom-line 2 : kontribusi langsung TI untuk meningkatkan profit bergantung pada peningkatan operasional dan strategi perusahaan. Prinsip bottom-line 3 : TI meningkatkan efektivitas strategi dan operasional dengan membawa Strategic Intention pada manajemen Right Decisions and Right Result Right results menurut Benson et al (2004, p1) adalah hasil yang benar adalah biaya teknologi informasi (TI) yang terkontrol dan juga peningkatan dampak pada bottom-line. Right decisions menurut Benson et al (2004, p1) yaitu langkah-langkah manajemen yang diperlukan untuk mendapatkan hasil yang benar. Langkahlangkah tersebut dapat berupa:

21 29 1. Membuat alternatif investasi atau dalam segi TI, membuat ide-ide yang lebih baik untuk proyek pengembangan. 2. Memilih investasi dan proyek yang tepat dari berbagai alternatif yang ada. 3. Menghapus sumber daya TI yang tidak bekerja atau tidak bekerja dengan baik dari anggaran yang ada. 4. Meningkatkan kinerja sumber daya TI lain yang ada. 5. Menerapkan dan memantau investasi dan peningkatan kinerja. Tujuan dan prinsip right decisions/right results menurut Benson et al (2004, p86): 1. Menerjemahkan misi dan strategi perusahaan menjadi arahan strategis yang dapat dilaksanakan dan dipahami semua orang. Prinsip-prinsipnya adalah: Proses perencanaan dan pengelolaan perusahaan harus menghasilkan arahan strategis yang eksplisit dan dapat diterapkan sehingga dapat menentukan inisiatif bisnis dan TI yang dapat mencapainya. Seluruh langkah dan pengeluaran TI harus disesuaikan dengan arahan strategi bisnis. Manajer dari berbagai area fungsional harus memiliki pemahaman dan komitmen yang sama mengenai arahan strategi perusahaan. Tiap bagian perusahaan, termasuk TI, harus memahami bagaimana

22 30 aktifitas di semua area fungsional, pada saat ini dan masa mendatang, mendukung arahan strategi perusahaan. 2. Mendapat manfaat yang tepat dari teknologi informasi yang ada dan yang akan datang dengan mengevaluasi pengaruhnya terhadap arahan strategis. Prinsip-prinsipnya adalah: Pengaruh TI pada bisnis harus ditentukan dari hubungan sebabakibat dengan keluaran bisnis. Aktifitas dan sumber daya harus direncanakan, diprioritaskan, dilaksanakan, dan diukur, berdasarkan atas hubungan dan kontribusinya pada hasil atau keluaran dari bisnis. Sumber daya baik untuk pengeluaran tetap dan investasi baru harus dialokasikan dan dianggarkan berdasarkan hubungan eksplisitnya dengan arahan strategis. 3. Mengelola budaya dan peran manajemen yang tepat sejalan dengan digunakannya TI untuk mencapai arahan strategi bisnis. Prinsipnya adalah: Peran manajer terdefinisikan dengan jelas untuk memastikan partisipasi yang benar dan menghindari tidak adanya hubungan yang dapat diakibatkan oleh budaya yang ada sekarang. 4. Mengelola TI sebagai suatu kumpulan sumber daya dan portfolio proses. Prinsipnya adalah: Seluruh aktifitas dan pengeluaran TI harus dikelola dalam portfolio sumber daya dan proses untuk kepentingan penilaian pengaruh,

23 31 pengaturan kinerja, penilaian tingkat kualitas dan layanan, dan komitmen sumber daya. 5. Menghasilkan langkah-langkah dan hasil bottom-line yang tepat dengan menggunakan evaluasi proyek dan pengukuran kinerja untuk mencapainya. Prinsipnya adalah: Perencanaan, penentuan prioritas, dan pengukuran harus menyatukan dukungan pada strategy to action dengan kemampuan untuk bereaksi terhadap kejadian yang tidak terduga dan perubahanperubahan bisnis Portfolio Pengertian Portfolio Menurut Benson et al (2004, p47), praktek NIE mengunakan portfolios sebagai alat untuk memperoleh dan mengatur informasi aktivitas aplikasi, infrastruktur, pelayanan, dan aktivitas manajemen. Portfolios merupakan kumpulan-kumpulan dari sumber daya. Portfolios manajemen diaplikasikan dalam praktek NIE yang merupakan alat yang kuat untuk perencanaan dan membuat keputusan investasi dan sumber daya teknologi informasi. Dalam dunia keuangan, portfolios merupakan serangkaian investasi keuangan dan sumber daya seperti saham dan obligasi, berpegang pada individual atau organisasi. Portfolios juga berisi informasi mengenai sumber daya, seperti jumlah saham, nilai sekarang, dan ketika aset telah diperoleh. Dalam dunia teknologi informasi, portfolios merupakan serangkaian investasi teknologi informasi dan sumber daya, dengan informasi mengenainya.

24 32 Setiap panduan kerja dalam portfolio adalah investasi atau sumber daya yang terpisah, seperti aplikasi, komponen infrastruktur, layanan teknologi informasi dan aktivitas manajemen. Tabel 2.4 Template Portfolio Information Sumber: Benson et al, 2004, p48 Setiap baris dari portfolio meliputi aplikasi atau jasa TI. Tabel 2.4 menspesifikasikan mengenai informasi dasar (nama dari tiap baris, proses bisnis yang mendukung, dan biaya/ sumber daya yang digunakan), informasi mengenai layanan dan kualitas (fungsionalitas, keakuratan, ketersediaan dan kecepatan merespon), informasi mengenai nilai atau status (tugas teknis dan penyelarasan bisnis) Portfolio dalam Praktek NIE Menurut Benson et al (2004, p53), Portfolio dalam praktek NIE adalah

25 33 Sumber: Benson et al, 2004, p53 Gambar 2.7 Portfolio dalam Praktek NIE Empat Konsep Portfolio TI Menurut Benson et al (2004, pp56-62), Portfolio TI memiliki 4 konsep dasar, yaitu : 1. Konsep 1 : Portfolio Manajemen diaplikasikan ke seluruh sumber daya TI, yaitu seratus persen dari sumber daya TI, mencakup anggaran operasional dan modal. 2. Konsep 2 : Sumber daya TI dibagi menjadi investasi baru dan pengeluaran TI yang sudah ada. Kategori investasi baru adalah proyek, mencakup modal dan anggaran biaya. Sedangkan lights-on adalah aplikasi-aplikasi yang ada, infrastruktur, service dan aktivitas manajemen.

26 34 Sumber: Benson et al, 2004, p57 Gambar 2.8 Pembagian Sumber TI ke dalam Portfolio Pemisahan ini menyebabkan cara analisa yang berbeda. Seperti kategori lights-on, sebagai contoh analisanya berfokus pada service, kualitas dan hubungan ke strategi bisnis. Untuk Portfolio aplikasi lights-on, analisa menanyakan mengenai keadaan sekarang dari aplikasi (apakah sudah tidak terpakai, masihkah mendukung strategi bisnis sekarang, apakah perusahaan masih mendapatkan nilai dari itu?). Jadi kita tertarik apakah sumber daya masing-masing perlu dipertahankan, dibuang atau diperbaharui. Sedangkan untuk kategori investasi baru, analisanya berfokus pada hubungan strategi bisnis dan dampak botto- line dengan investasi. 3. Konsep 3 : Semua biaya lights-on TI diklasifikasikan berdasarkan aplikasi, infrastruktur, service, dan manajemen. Hal ini tertera pada gambar 2.9.

27 35 Sumber: Benson et al, 2004, p59 Gambar 2.9 Empat Portfolio Lights-On Semua sumber daya lights-on TI dikelompokkan menjadi : 1. Aplikasi. Aplikasi dioperasikan dan mendukung organisasi bisnis. 2. Infrastruktur. Infrasruktur dibangun untuk mendukung aplikasi dan service. 3. Service. Service memperluas organisasi bisnis. 4. Portfolio manajemen. Sekumpulan aktivitas seperti perencanaan, budgeting dan sumber daya manusia untuk aktivitas TI. 4. Konsep 4 : Investasi baru juga diklasifikasikan berdasarkan persfektif bisnis, seperti investasi keuangan. Investasi baru terbagi atas strategic, mandatory, future strategic dan factory. Portfolio mengklasifikasikan sumber dan pembelajaran serta investasi baru kedalam kategori fungsional (applications,

28 36 infrastructures, services dan management), yang merupakan perspektif dari manajemen TI. Hal ini terlihat pada gambar Benson et al, 2004, p60 Gambar 2.10 Portfolio dari Perspektif TI dan Manajemen Menurut McFarlan, terdapat dua pertimbangan dasar dalam melihat kegiatan TI pada suatu perusahaan yaitu dengan derajat kegiatan TI yang penting dalam kegiatan operasional perusahaan dan derajat kegiatan TI yang penting dalam persaingan dimasa mendatang. Sumber: Benson et al, 2004, p60 Gambar 2.11 Empat Kategori Portfolio

29 37 Tujuan pembagian ini agar pihak manajemen dapat menyeimbangkan investasi diantara kategori investasi, terutama ditujukan pada resiko dan pengembalian investasi perusahaan pada TI dan terlebih lagi pada apa yang perusahaan dapat lakukan. Sumber: Benson et al, 2004, p62 Gambar 2.12 Keseimbangan Portfolio TI Dua aturan yang harus dipertimbangkan dalam menyeimbangkan investasi TI, yaitu : 1. Adanya perbedaan antara dana yang sesuai dengan kebijaksanaan ataupun dana yang tidak sesuai dengan kebijaksanaan. Seringkali investasi dibuat karena adanya aturan atau perintah pemilik, terlepas dari nilai bisnis investasi.

30 38 2. Berbagai jenis investasi TI memiliki berbagai resiko dan nilai pengembalian Empat Faktor Portfolio Lights-on Menurut Benson et al (2004, p160), Portfolio TI berjalan memiliki 4 faktor antara lain : 1. Tingkat Layanan terbagi atas : Ketersediaan : seberapa baik sistem aplikasi mendukung bisnis dalam hal ketersediaan (layanan tersedia pada saat user membutuhkan). Kecepatan merespon : apakah layanan mampu bekerja secara efektif jika dilihat dari segi waktu. 2. Kualitas terbagi atas : Fungsionalitas : fungsionalitas dari aplikasi, infrastruktur, layanan, yang berhubungan dengan kebutuhan proses kerja atau proses bisnis. Keakuratan : keakuratan data atau layanan yang dihasilkan aplikasi, infrastruktur atau layanan yang berhubungan dengan kebutuhan proses kerja atau proses bisnis. 3. Teknologi Arsitektur: tingkat pemenuhan standar aturan arsitektur perusahaan. Dukungan vendor dan stabilitas: tingkat dimana dukungan vendor menjadi masalah dalam mempertemukan kebutuhan. Dukungan teknis: tingkat dimana dukungan staf teknis diperlukan (ini adalah aturan biaya berjalan)

31 39 Ketersediaan dukungan pasar atau industri: tingkat dimana dukungan yang diperlukan tersedia oleh pasar. 4. Intensitas Pengguna Ketergantungan: tingkat dimana aplikasi, infrastruktur, atau layanan penting bagi proses bisnis, organisasi ataupun user individu. Jangkauan pengguna: seberapa besar pengguna aplikasi, infrastrukur, atau layanan ini dalam organisasi perusahaan Pemberian Skor pada Portfolio Lights-on 1. Tingkat Kualitas dan Layanan Portfolio pengembangan aplikasi Portfolio Aplikasi Portfolio Infrastruktur Portfolio Layanan Tabel 2.5 Unsur-unsur Layanan dan Kualitas UNSUR LAYANAN UNSUR KUALITAS 1. Ketersediaan pengembangan 1. Kehandalan pengembangan sumber daya proses 2. Memberikan tanggapan dari 2. Kehandalan pengembangan pengembangan sumber daya hasil 1. Ketersediaan aplikasi 2. Memberikan tanggapan pada aplikasi 1. Ketersediaan unsur infrastruktur 2. Memberikan tanggapan pada unsur infrastruktur 1. Ketersediaan sumber daya layanan 2. Memberikan tanggapan pada sumber daya layanan 1. Fungsionalitas aplikasi 2. Keakuratan pada aplikasi dan datanya 1. Fungsionalitas unsur infrastruktur 2. Kehandalan pada unsur infrastruktur 1. Fungsionalitas sumber daya layanan 2. Kehandalan pada sumber daya layanan Sumber: Benson et al, 2004, p205 Dalam hal ini yang dimaksud dengan kualitas (quality) adalah pertama bagaimana fungsionalitas aplikasi memenuhi kebutuhan khusus dari pengguna. Kedua adalah tingkat dimana fungsionalitas sesuai dengan

32 40 yang dijanjikan. Dan ketiga adalah seberapa akurat aplikasi dan data. Pengertian level service Dalam hal ini adalah pertama tingkat dimana aplikasi, infrastruktur atau jasa tersedia pada saat dibutuhkan. Kedua adalah kecepatan respon dari aplikasi, infrastruktur atau jasa. Ada 2 alternatif scoring untuk service and quality: i) Skor secara terpisah dari empat elemen service dan quality, yaitu ketersediaan, kecepatan respon, fungsionalitas, dan keakuratan. Tabel 2.6 Service Level Ketersediaan Score Meaning 5 Excellent. Ketersediaan sangat jarang menghadirkan suatu masalah. 4 Good. Ketersediaan jarang menghadirkan suatu masalah tetapi memiliki sedikit pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 3 OK. Ketersediaan jarang menghadirkan suatu masalah dan terkadang memiliki suatu pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 2 Poor. Ketersediaan sering menghadirkan suatu masalah dan memiliki suatu pengaruh buruk pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 1 Unacceptable. Ketersediaan sudah pasti menghadirkan suatu masalah dan secara aktif mengganggu aliran kerja dan proses bisnis perusahaan. Sumber: Benson et al, 2004, notes p44 Tabel 2.7 Service Level Kecepatan respon Score Meaning 5 Excellent. Kecepatan respon sangat jarang menghadirkan suatu masalah. 4 Good. Kecepatan respon jarang menghadirkan suatu masalah tetapi memiliki sedikit pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 3 OK. Kecepatan respon jarang menghadirkan suatu masalah dan terkadang memiliki suatu pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 2 Poor. Kecepatan respon sering menghadirkan suatu masalah dan memiliki suatu pengaruh buruk pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 1 Unacceptable. Kecepatan respon sudah pasti menghadirkan suatu masalah dan secara aktif mengganggu aliran kerja dan proses bisnis perusahaan. Sumber: Benson et al, 2004, notes p44

33 41 Tabel 2.8 Quality Fungsionalitas Score Meaning 5 Excellent. Fungsionalitas sangat jarang menghadirkan suatu masalah. 4 Good. Fungsionalitas jarang menghadirkan suatu masalah tetapi memiliki sedikit pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 3 OK. Fungsionalitas jarang menghadirkan suatu masalah dan terkadang memiliki suatu pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 2 Poor. Fungsionalitas sering menghadirkan suatu masalah dan memiliki suatu pengaruh buruk pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 1 Unacceptable. Fungsionalitas sudah pasti menghadirkan suatu masalah dan secara aktif mengganggu aliran kerja dan proses bisnis perusahaan. Sumber: Benson et al, 2004, notes p45 Tabel 2.9 Quality Keakuratan Score Meaning 5 Excellent. Keakuratan sangat jarang menghadirkan suatu masalah. 4 Good. Keakuratan jarang menghadirkan suatu masalah tetapi memiliki sedikit pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 3 OK. Keakuratan jarang menghadirkan suatu masalah dan terkadang memiliki suatu pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 2 Poor. Keakuratan sering menghadirkan suatu masalah dan memiliki suatu pengaruh buruk pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 1 Unacceptable. Keakuratan sudah pasti menghadirkan suatu masalah dan secara aktif mengganggu aliran kerja dan proses bisnis perusahaan. Sumber: Benson et al, 2004, notes p45 ii) Alternatif yang kedua yaitu gabungan ketersdiaan dan kecepatan respon dalam satu penilaian level service, dan gabungan fungsionalitas dan keakuratan dalam satu penilaian kualitas. Tabel 2.10 Service Level Ketersediaan and Kecepatan respon Meaning 5 Excellent. Ketersediaan dan kecepatan respon sangat jarang menghadirkan suatu masalah. 4 Good. Ketersediaan dan kecepatan respon jarang menghadirkan suatu masalah tetapi memiliki sedikit pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 3 OK. Ketersediaan dan kecepatan respon jarang menghadirkan suatu masalah dan terkadang memiliki suatu pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 2 Poor. Ketersediaan dan kecepatan respon sering menghadirkan suatu masalah dan memiliki suatu pengaruh buruk pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 1 Unacceptable. Ketersediaan dan kecepatan respon sudah pasti menghadirkan suatu masalah dan secara aktif mengganggu aliran kerja dan proses bisnis perusahaan. Sumber: Benson et al, 2004, notes p46

34 42 Tabel 2.11 Quality Fungsionalitas dan Keakuratan Meaning 5 Excellent. Fungsionalitas dan keakuratan sangat jarang menghadirkan suatu masalah. 4 Good. Fungsionalitas dan keakuratan jarang menghadirkan suatu masalah tetapi memiliki sedikit pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 3 OK. Fungsionalitas dan keakuratan jarang menghadirkan suatu masalah dan terkadang memiliki suatu pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 2 Poor. Fungsionalitas dan keakuratan sering menghadirkan suatu masalah dan memiliki suatu pengaruh buruk pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 1 Unacceptable. Fungsionalitas dan keakuratan sudah pasti menghadirkan suatu masalah dan secara aktif mengganggu aliran kerja dan proses bisnis perusahaan. Sumber: Benson et al, 2004, notes p46 2. Depedency Ada 2 dimensi dari intensitas penggunaan yaitu: Ketergantungan aplikasi adalah tingkatan dimana ketergantungan perusahan terhadap aplikasi. Jangkauan aplikasi adalah jangkuan dari penggunaan dalam organisasi Tabel 2.12 Application Depedency Meaning 5 Critical Aplikasi berdampak kritikal terhadap organisasi, proses bisnis penting, atau karyawan. Tanpa kegunaan aplikasi, organisasi dapat mengarahkan misinya atau rule bisnisnya, atau proses bisnis tidak dapat berioperasi, atau karyawan tidak dapat melakukan pekerjaannya. 4 Important Aplikasi penting untuk perusahaan, proses bisnis penting, atau karyawan. Tanpa kegunaan aplikasi, organisasi dapat mengarahkan misinya atau rule bisnisnya, atau proses bisnis tidak dapat berioperasi, atau karyawan tidak dapat melakukan pekerjaannya, tetapi secara signifikan meningkatkan biaya dan atau reduksi efektifitas. 3 Useful Aplikasi penting untuk perusahaan, proses bisnis penting, atau karyawan. Tanpa jarang digunakannya aplikasi, organisasi dapat mengarahkan misinya atau rule bisnisnya, atau proses bisnis tidak dapat berioperasi, atau karyawan tidak dapat melakukan pekerjaannya, tetapi secara signifikan meningkatkan biaya dan atau reduksi efektifitas. 2 Minor use Aplikasi berguna sesekali/kadang-kadang bagi orgnasisai, proses bisnis penting, atau karyawan. Tanpa jarang digunakannya aplikasi, organisasi dapat mengarahkan misinya atau rule bisnisnya, atau proses bisnis tidak dapat berioperasi, atau karyawan tidak dapat melakukan pekerjaannya, tetapi secara signifikan meningkatkan biaya dan atau reduksi efektifitas. 1 Seldom Aplikasi digunakan kadang-kadang, tetapi tidak bergantung pada organisasi, proses bisnis penting atau karyawan. Sumber: Benson et al, 2004, notes pp50-51

35 43 Tabel 2.13 Application Breadth Score Meaning 5 Widely used Aplikasi digunakan untuk seluruh organisasi. 4 Used by many Aplikasi digunakan di beberapa bagian organisasi. 3 One department Aplikasi digunakan oleh 1 departemen atau fungsional. 2 Several individuals Aplikasi digunakan oleh beberapa individu. 1 One or few Aplikasi digunakan oleh 1 atau sebagian kecil individu. Sumber: Benson et al, 2004, notes p Dua Faktor Portfolio Proyek Menurut Benson et al (2004, p147), Portfolio proyek TI memiliki 2 faktor antara lain : 1. Dampak, nilai penyelarasan sistem aplikasi dengan arahan strategi perusahaan. 2. Resiko, nilai-nilai resiko proyek (skala 0-10) yang terbagi atas : Resiko proyek atau organisasi : derajat dimana kesuksesan proyek bergantung pada keahlian bisnis yang belum dicoba atau pengalaman baru. Resiko ini juga mencakup derajat dimana organisasi bisnis mampu melakukan perubahan yang dibutuhkan oleh proyek. Ketidakpastian pendefinisian : derajat dimana kebutuhan bisnis terdefinisi dengan baik dan jelas, serta secara akurat dapat diubah kedalam informasi dan fungsionalitas aplikasi sistem. Ketidakpastian teknis : derajat dimana proyek ketergantungan dengan teknologi baru, dan derajat dimana perusahaan harus melakukan desain dan membuat aplikasi dengan teknologi tersebut. Resiko infrastruktur SI : derajat dimana lingkungan teknis membutuhkan beberapa faktor, antara lain administrasi data, komunikasi, manajemen proyek, pengembangan.

36 44 Resiko Teknis : Derajat dimana penggunaan teknologi tertentu membutuhkan keterampilan pengembangan, analisis dan manajemen baru. Faktor resiko meliputi apakah keterampilan tersedia dari vendor atau dari pasar dan apakah training atau perekrutan baru dapat menyediakan keahlian teknis yang dibutuhkan. Resiko Investasi : Derajat dimana investasi proyek dibutuhkan untuk menciptakan kesuksesan proyek. Resiko manajemen proyek : Derajat dimana manajer proyek tersedia dan mampu menangani kompleksitas proyek dari segi teknis dan organisasi. Tabel 2.14 Development Investment Portfolio Sumber : Benson et al, 2004, p136

37 45 Sumber: Benson, 2004, p136 Gambar 2.13 Project Portfolio for Decision Making Pemberian Skor pada Portfolio Proyek Penilaian prioritas menurut Benson et al (2004, p297), skor 0 adalah proyek yang tidak memiliki pengaruh, sementara skor 5 adalah sebuah proyek yang kritis terhadap inisiatif. Skor 1-4 bervariasi tergantung dari pengaruhnya terhadap proyek pada posisi bersaing. Tabel 2.15 Standar penilaian Cause and Effect Cause and Effect Language Effect Score Proyek atau aplikasi sama sekali tidak memiliki hubungan dengan 0 None arahan strategi Proyek atau aplikasi secara tidak langsung berhubungan dengan 1 Minor arahan strategi Proyek atau aplikasi dapat mendukung arahan strategi tetapi 2 Small dampaknya minim Proyek atau aplikasi dapat mendukung arahan strategi tetapi tidak 3 Important akan memberikan keunggulan kompetitif Proyek atau aplikasi dapat mendukung arahan strategi dan 4 Very Important Akan membawa pengaruh besar bagi perusahaan Proyek atau aplikasi sangat vital bagi arahan strategi dan harus 5 Critical diimplementasikan dan akan memberikan daya saing yang lebih dibanding pesaingnya. Sumber: Benson et al, 2004, p298 Menurut Benson et al (2004, p 298), Dalam penentuan prioritas aplikasi, maka digunakan teori cause and effect. Disini akan dinilai manfaat dari investasi

38 46 TI tiap aplikasi dan bagaimana hubungannya dengan keempat strategic intention yang ditetapkan perusahaan. Cara penilaian cause and effect sesuai dengan standard yang telah berlaku menurut konsep New Information Economics. Standar tersebut dapat dilihat pada tabel Praktek NIE Praktek Demand/Supply Planning Menurut Benson et al (2004, p179), proses perencanaan yang ideal berhadapan dengan elemen-elemen sebagai berikut : Tabel 2.16 Strategic Intention to IT Strategic Plan Sumber: Benson et al, 2004, p179

39 Praktek Innovation Menurut Benson et al (2004, pp ), terdapat 4 komponen Innovation, yaitu : a. Business and Technology Monitoring Menelaah kembali manajemen bisnis dan TI dari faktor perubahan bisnis dan teknologi yang berdampak pada bisnis. Proses ini menghasilkan laporan status teknologi dan bisnis serta penggunaan penelitian eksternal, arsitektur dan perencanaan TI, dan informasi bisnis untuk mengetahui dinamika bisnis dan teknologi yang berdampak pada bisnis dan TI. Hal ini dapat menjadi bentuk dari proses berjalan yang menghubungkan manajemen bisnis dan TI dalam menelaah perubahan yang berlangsung dan kesempatan di masa mendatang. Proses ini dapat terdiri dari sesi dua-empat jam, dengan contoh agenda sebagai berikut : Input dari ahli luar yang mengamati perubahan bisnis dan teknologi yang berdampak pada industri. Update dari TI yang berpotensi untuk mencapai kunci strategi bisnis. Update dari manajemen bisnis pada kunci perubahan bisnis yang ada di industri. Fasilitas diskusi yang memiliki implikasi yang baik bagi perusahaan b. Innovation Visioning Mengembangkan visi/ arah alternatif luas bagi perusahaan, menanggapi perubahan bisnis dan teknis, dan membuat kumpulan konsensus visi/arah. proses ini berhubungan dengan manajer bisnis dan teknologi dalam

40 48 menempatkan pertanyaan "Apa yang dapat kita lakukan?" kesenjangan dan perubahan potensial pada bisnis klien dan perencanaan strategi TI diidentifikasi untuk setiap skenario. Masalah yang dibahas antara lain : Kunci bisnis dan penggerak persaingan; yang dapat menyebabkan perubahan bisnis industri. Penggerak TI berdampak pada industri; menyediakan kesempatan. Alternatif dalam menanggapi tindakan perusahaan; skenario mungkin menggambarkan tindakan perusahaan; dibutuhkan inisiatif yang disukai. Visi Innovation, yang dapat berbentuk workshop yang diikuti manajemen bisnis dan TI; contoh agenda. Input dari ahli luar yang mengamati kunci teknologi dan masalah bisnis di industri; input dari manajemen bisnis sebagai implikasi bagi perusahaan. Pengembangan skenario alternatif dalam menanggapi masalah dan implikasi. Diskusi respon bisnis yang mungkin, TI sebagai kunci keberhasilan Sumber: Benson et al, 2004, p190 Gambar 2.14 Komponen Perencanaan Inovasi

41 49 c. Business Context and Choice Memberikan pilihan mengenai visi/arah untuk perusahaan yang menjelaskan cara bisnis berfungsi. Interaksi ini membuat pernyataan "masalah: ini penggeraknya, arah yang kita butuhkan untuk dikembangkan dan peraturan." Proses ini berhubungan dengan manajer bisnis dan teknologi dalam menentukan skenario bisnis-apa yang harus kita lakukan sebagaimana mengembangkan hal yang paling konsisten dengan strategi dan tujuan bisnis klien. Masalah yang dibahas mencakup : Strategi dan tujuan serta inisiatif saat ini; prinsip dasar yang menggerakkan aksi perusahaan. Apa tanggapan perusahaan yang paling bagus, sesuai dengan strategi, tujuan dan inisiatif serta prinsip dasar? Inisiatif apakah yang sepertinya akan digunakan dalam dua tahun mendatang, yang memberikan tanggapan perusahaan yang paling bagus? Konteks dan pilihan bisnis dapat berbentuk workshop antara manajer bisnis dan TI dalam mendiskusikan implikasi dari kesempatan bisnis dan TI, dan menciptakan skenario potensial untuk langkah selanjutnya. Contoh agenda mencakup: Presentasi skenario sebagai tanggapan atas perubahan bisnis dan TI. Seleksi dari kebanyakan skenario perusahaan, yang sesuai dengan misi, prinsip, intensi strategi. Diskusi implikasi skenario.

42 50 d. Innovation Actionable Innovation yang dapat dilakukan membentuk skenario dan prototipe perencanaan aksi untuk Innovation (yang menciptakan outline perencanaan yang dapat dilakukan). Proses ini berhubungan dengan manajer bisnis dan teknologi dalam tugas perencanaan yang berfokus pada pendefinisian skenario bisnis dan teknologi berdasarkan teknologi baru atau kondisi bisnisdengan kata lain "Apa yang akan kita lakukan." Proses ini mengembangkan perencanaan menjadi rencana yang dapat dilakukan, mencakup langkah untuk membentuk komitmen, untuk klien bisnis dan penyedia jasa teknologi. Masalah yang dapat dipertimbangkan mencakup: Apa hal yang saat ini telah dilakukan pada bisnis dan TI yang berhubungan dengan skenario yang diusulkan. Apa hal spesifik yang diperlukan untuk mengeluarkan skenario; langkah yang dibutuhkan. Efek pada perencanaan yang telah ada, organisasi, dan anggaran. Aturan kepemimpinan dan tanggung-jawab. Innovation yang dapat dilakukan dapat berbentuk workshop, menghubungkan manajemen TI dan bisnis dalam menggambarkan langkah selanjutnya untuk mengimplementasikan Innovation. Contoh agenda mencakup: Presentasi skenario potensial. Diskusi implikasi. Diskusi antara manajemen bisnis dan TI mengenai hal-hal yang akan dilakukan selanjutnya.

43 Praktek Prioritization Menurut Benson et al (2004, pp ), Dasar dari prioritas bisnis merupakan alat untuk menilai dampak dari bottom-line dari TI proyek dan memakai sumber daya yang paling terpercaya. Prioritization memfokuskan untuk manaksir nilai bisnis dalam kaitannya dengan dampak bottom-line, dari investasi TI yang diusulkan. Tahap ini menganalisa dampak bisnis dari inisiatif TI, memberikan prioritas proyek, dan menyetujui sumber daya kepada proyek yang bernilai tinggi. Perusahaan semestinya menghabiskan uang hanya pada proyek yang mengarah pada strategi perusahaan. Hasilnya uang akan dihabiskan pada tempat yang tepat dan dengan alasan yang tepat pula. Secara mekanisme, proses prioritisasi melibatkan 5 tahapan, yakni: 1. Proses tersebut menyatukan manajer senior dalam menentukan arahan strategi bagi perusahaan dengan menyetujui berat relatif untuk setiap arahan strategi dan dilanjutkan dengan kesepakatan bersama mengenai definifi dan skala untuk proyek TI mana yang akan ditaksir. Melalui tahapan pembentukan kesepakatan bersama ini, manajer senior dapat yakin dengan penafsiran yang konsisten dari arahan strategi. 2. Semua proyek TI diuraikan dalam terminologi jangka bisnis yang konsisten dan juga singkat, menyediakan sumber tunggal untuk semua tujuan TI. Sponsor bisnis dari tiap proyek bertanggung jawab atas uraian ini. Dengan cara ini, perusahaan mempunyai suatu pandangan yang berorientasi bisnis mengenai teknologi informasi secara lengkap. 3. Penggunaan definisi skala cause-and-effect untuk masing-masing tujuan yang strategis, para manajer menilai dampak dari setiap inisiatif dari masing-

44 52 masing arahan strategi. Manajer akan melihat hubungan cause-and-effect antara proyek dan arahan strategi: Jika kita lakukan proyek ini, dampak apa yang terjadi pada masing-masing arahan strategi? Masing-masing manajer harus menilai semua proyek. Hasilnya adalah pemahaman yang luas dari bisnis untuk para manajer mengenai semua teknologi informasi, bagaimana mereka menghubungkan semua bagian-bagian dari bisnis dan dampaknya pada arahan strategi. 4. Dalam forum bersama, para manajer meninjau ulang semua penaksiran. Hal ini memungkinkan untuk diskusi terbuka untuk penilaian yang berbeda dan pengembangan persetujuan yang menghasilkan prioritas. 5. TI mengembangkan proyek yang diusulkan berdasarkan prioritas, batasan sumber daya, dan ketergantungan penjadwalan. Sumber: Benson et al, 2004, p145 Gambar 2.15 Pemberian Skor Prioritas pada Proyek

45 Praktek Alignment Praktek alignment menilai sebab akibat antara kegiatan TI yang ada, arahan strategi dan operasional perusahaan. Teknik ini memberikan suatu cara untuk melihat keputusan sumber daya yang terdahulu dengan keputusan saat ini dan masa depan. Praktek ini juga menghilangkan sumber daya dari kegiatan yang berkinerja rendah untuk digunakan pada kegiatan yang berkinerja tinggi yang mendukung arahan strategi perusahaan. Teknik alignment ini dibagi menjadi 3, yaitu: a. Strategic Alignment, peyelarasan portfolio aplikasi, infrastruktur, dan service dengan arahan strategi dan kebutuhan operasional bisnis. Sumber: Benson et al, 2004, p153 Gambar 2.16 Strategic Alignment: Six Test b. Internal IT Alignment, penyelarasan mengenai bagaimana portfolio mendukung komponen nilai tertinggi dari portfolio aplikasi TI. Hal ini mengidentifikasi aplikasi yang memiliki keselarasan tinggi dengan bisnis, infrastruktur yang mendukung aplikasi.

46 54 c. Functional Alignment, penyelarasan dengan melihat dari level service, kualitas, teknologi dan intensitas penggunaan. Berdasarkan dari keterangan yang terdapat pada situs Wiley ( skor portfolio assessment memiliki skala (0-5). Menurut Benson et al (2004, pp ), praktek prioritazation memungkinkan manajemen untuk menyetujui sumber daya untuk initiatives TI yang diusulkan berdasarkan pada dampak bottom-line dan hubungannya terhadap strategic intention, maka praktek alignment melakukan hal yang sama untuk aplikasi TI dan infrastruktur yang telah ada. Contoh alignment data dapat dilihat pada tabel Tabel 2.17 Contoh Alignment Data Sumber: Benson et al, 2004, p156

47 Strategi Investasi Menurut Benson et al (2004, p139), Tim manajemen bisa melakukan pengkategorian strategi investasi berdasarkan hasil penaksiran portfolio yang ada sehingga dapat diketahui aplikasi mana saja yang sebaiknya diabaikan, diganti dengan cara outsourcing/insourcing, dikembangkan atau didesain ulang. Ada lima strategi investasi mengenai aplikasi yang dikategorikan dalam beberapa alignment/quality (tabel 2.18). Dengan menilai kombinasi alignment dan quality untuk tiap aplikasi, manajemen dapat membuat keputusan investasi berdasarkan dampak bottom-line pada bisnis, dimana biaya lights-on seharusnya dinaikkan, pengeluaran seharusnya dikurangi, dan investasi apa yang mempunyai dampak terbesar dalam bisnis. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar Tabel 2.18 Investment Strategies for the Lights-On Application Portfolio Sumber: Benson et al, 2004, p139