BAB IV METODE PENELITIAN 4. Lokasi dan Tempat Penelitian Penelitian ini dilakukan di pabrik pupuk organik PT Agrindo Surya Graha yang berlokasi di jalan PLTP Angkrong, Kampung Sunda Wenang, RT 25/ Rw 11, Desa Sunda Wenang, Parung Kuda, Sukabumi, Jawa Barat. Pemilihan tempat penelitian ini dilakukan secara sengaja atau purposive. Pabrik pupuk PT Agrindo Surya Graha ini merupakan pabrik yang baru berdiri tepatnya pada tanggal 20 April 2009. Pengumpulan data dilakukan sekitar dua bulan yaitu mulai dari bulan Mei sampai dengan bulan Juli 2009. 4. Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh dengan menggunakan observasi dan wawancara langsung di lapangan, seperti harga bahan baku, peralatan, data penerimaan, biaya operasional perusahaan dan lain-lain. Proses wawancara dilakukan dengan pemilik/pimpinan perusahaan, bagian produksi, bagian pemasaran dan karyawan PT Agrindo Surya Graha serta para perusahaan pesaing. Data sekunder diperoleh dari instansi yang terkait dengan permasalahan ini, yaitu : Perusahaan pupuk organik, Departemen Pertanian, Departemen Kehutanan, Media Massa, masyarakat sekitar dan literatur-literatur yang berkaitan dengan penelitan ini. Untuk analisa strategi diperlukan sumber data primer dari hasil wawancara pada lingkungan internal dan eksternal. Nara sumber lingkungan internal terdiri dari pemilik usaha dan kepala pabrik operational. Sedangkan untuk nara sumber eksternal terdiri dari perusahaan pesaing. 4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data Penelitian ini menggunakan metode pengolahan data secara kualitatif dan kuantitatif. Metode kualitatif digunakan untuk menganalisis secara deskriptif usaha pabrik pupuk organik granul dilihat dari aspek pasar, aspek teknis, aspek manajemen dan aspek sosial. Sedangkan metode kuantitatif dilakukan untuk 34
menganalisis kelayakan investasi atau finansial pada usaha pabrik pupuk organik granul tersebut. 4.3. Analisis Kualitatif Analisis kualitatif digunakan untuk mengetahui gambaran dari aspekaspek sebagai berikut: a. Analisis Aspek Pasar Analisis ini dilakukan untuk mengetahui jumlah permintaan pasar terhadap pupuk organik, bagaimana menempatkan usaha pabrik pupuk organik granul terhadap bauran pemasaran yang ada, yaitu 4P (place, product, promotion, price). b. Analisis Aspek Teknis Dalam analisis aspek teknis dilakukan dengan menganalisis apakah dari segi pembangunan usaha dan segi implementasinya secara teknis dapat dilaksanakan. Berdasarkan analisis ini dapat diketahui pula rancangan awal penaksiran biaya investasi dari usaha ini. Dalam aspek teknis ada beberapa hal yang perlu dianalisis, antara lain: Lokasi proyek, dimana usaha didirikan dengan pertimbangan lokasi dan lahan usaha. Skala usaha/luas produksi, ditetapkan untuk mencapai suatu tingkatan skala ekonomis. 3. Mesin serta alat pembantu mesin, dengan melihat kriteria pemilihannya. 4. Proses produksi dan tata letak, termasuk bangunan dan fasilitas lainnya. 5. Penyediaan bahan baku. c. Analisis Aspek Manajemen Dalam analisis manajemen memiliki tujuan untuk mengetahui apakah pembangunan dan implementasi usaha dapat direncanakan, dilaksankan dan dikendalikan, sehingga pada akhirnya rencana usaha pabrik pupuk organik granul ini layak atau tidak layak untuk dijalankan. Adapun hal-hal yang dianaisis dalam aspek manajemen adalah manajemen dalam operasi, yaitu bentuk organisasi, kebutuhan SDM, jumlah tenaga kerja yang digunakan dan sistem panggajian. d. Analisis Aspek Sosial Analisis aspek sosial digunakan untuk menganalisis apakah usaha tersebut tanggap (responsive) terhadap keadaan sosial masyarakat, seperti penciptaan 35
lapangan kerja, distribusi pendapatan, dan lain sebagainya. Serta untuk melihat apakah usaha pabrik pupuk organik granul dapat diterima oleh masyarakat sekitarnya atau tidak. 4.3. Analisis Kuantitatif Pada penelitian ini dilakukan analisis kelayakan usaha pabrik pupuk organik granul terhadap aspek finansial. Analisis Kuantitatif dilakukan dengan perhitungan nilai uang untuk mengkaji kelayakan investasi atau aspek finansial dari perusahaan. Dalam aspek finansial terdapat beberapa metode, adapun metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 4.3. Net Present Value (NPV) Net Present Value (NPV) adalah keuntungan yang akan diperoleh selama umur investasi. Metode ini dihitung dengan cara, yakni mengurangi nilai penerimaan arus tunai pada waktu sekarang dengan biaya arus tunai pada waktu sekarang selama waktu tertentu. Dengan Kriteria kelayakan invesatsi berdasarkan niali NPV adalah bila NPV > 0, maka proyek tersebut menguntungkan dan layak didirikan. Rumus NPV adalah sebagai berikut: Keterangan : = Penerimaan yang diperoleh pada tahun ke-t = Biaya yang dikeluarkan pada tahun ke-t i = Tingkat suku bunga (discount rate) t = Tahun n = Jumlah Tahun 4.3. Net Benefit Cost Ratio (Net B/C) Net Benefit Cost Ratio (Net B/C) adalah tingkat besarnya manfaat tambahan pada setiap tambahan biaya sebesar satu satuan berupa perbandingan antara jumlah NPV yang positif (sebagai pembilang) dengan NPV yang negatif (sebagai penyebut). Dengan kriteria kelayakan investasi berdasarkan nilai Net B/C adalah semakin besar Net B/C, maka usaha tersebut semakin menguntungkan dan layak dijalankan. 36
Untuk - > 0 Untuk - < 0 Keterangan : i t n = Penerimaan yang diperoleh pada tahun ke-t = Biaya yang dikeluarkan pada tahun ke-t = Tingkat suku bunga (discount rate) = Tahun = Jumlah Tahun 4.3.3. Internal Rate of Return (IRR) Internal Rate of Return (IRR) adalah kemampuan suatau proyek untuk menghasilkan pengembalian atau dianggap sebagai tingkat keuntungan atas investasi bersih yang dapat dicapainya. Dengan kriteria kelayakan investasi berdasarkan nilai IRR adalah bila nilai lebih besar dari IRR atau sama dengan NPV maka proyek tersebut menguntungkan dan layak dilaksanakan. Keterangan: = discount rate yang menghasilkan NPV positif = discount rate yang menghasilkan NPV negatif = NPV positif = NPV negatif 4.3.4. Payback Period (Masa Pembayaran Kembali) Payback period (masa pembayaran kembali) didefinisikan sebagai jangka waktu kembalinya keseluruhan investasi yang ditanamkan, melalui keuntungan yang diperoleh suatu proyek. Dengan kriteria investasi, semakin cepat tingkat pengembalian investasi maka investasi tersebut dinilai semakin baik untuk dilaksanakan. 37
Keterangan: I = Jumlah modal Investasi Ab = manfaat bersih yang dapat diperoleh setiap tahunnya 4.3.3. Analisis Sensitivitas Switching value (analisis nilai pengganti) merupakan suatu variasi pada analisis sensitivitas untuk menentukan nilai dari komponen penerimaan dan pengeluaran agar proyek dapat memenuhi tingkat minimum yang dapat diterimanya. 4.4. Asumsi Dasar Analisis kelayakan investasi usaha pabrik pupuk organik granul di PT Agrindo Surya Graha menggunakan beberapa asumsi, yaitu: Modal yang digunakan oleh PT Agrindo Surya Graha berasal dari modal sendiri. Tingkat suku bunga (discuont rate) yang digunakan adalah 7 persen, yang merupakan tingkat suku bunga deposito bank konvensional tahun 2009. Sedangkan suku bungan pinjaman bank konvensional yang digunakan adalah 14 persen sesuai suku bunga pinjaman yang berlaku pada tahun 2009. 3. Membandingkan analisis kelayakan usaha antara modal sendiri dengan modal pinjaman dari bank sebesar 60 persen dari total investasi. Hal ini dilakukan untuk mengkaji mana yang lebih baik dan menguntungkan dari usaha ini. 4. Produk yang digunakan analisis cash flow adalah produk yang terjual ke semua pasar. 5. Jumlah penyusutan bahan baku dan produk hasil diasumsikan 5 persen dari jumlah total pupuk yang diproduksi. 6. Biaya invesatsi yaitu semua aset yang dibeli pada tahun pertama, dan aset reinvestasi dibeli pada awal tahun setelah aset tersebut habis dipakai. Biaya investasi yang dikeluarkan disesuaikan dengan umur ekonomis masingmasing aset. 38
7. Umur proyek yang digunakan sebagai ukuran umum adalah umur ekonomis aset. Umur ekonomis aset adalah jumlah tahun selama pemakian aset dapat meminimumkan biaya tahunan (Kadariah et al, 1999). 8. Harga output yang digunakan adalah harga yang berlaku pada tahun 2009. Sedangkan harga seluruh input dan output selama penelitian diasumsikan tetap. 9. Untuk switching value diambil dari perubahan total biaya variabel, hal ini diharapkan penelitian ini bermanfaat pada seluruh faktor-faktor biaya variabel yang lainya. 10. Besaran pajak penghasilan dan pajak bumi bangunan sesuai dengan kriteria pajak negara sesuai dalam pasal 17 UU RI tahun 2000. 4.5. Proses Perumusan Strategi Dalam proses perumusan strategi terdapat beberapa tahap yang akan dilakukan yaitu, tahap pengumpulan data dan tahap analisis. 4.5. Tahap Pengumpulan Data Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra analsis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Dimana hal pertama yang dilakukan dalam tahap ini adalah menetapkan visi, misi dan tujuan organisasi, selanjutnya dilakukan identifikasi data internal dan eksternal perusahaan/organisasi. Data eksternal dan internal organisasi yang teridentifikasi akan dirangkum dalam suatu matriks External Faktor Evaluation (EFE) dan Internal Faktor Evaluation (IFE) dimana data tersebut merupakan faktor strategis. Matriks EFE digunakan untuk mengetahui peluang terbesar dan terkecil yang dimiliki perusahaan dan ancaman terbesar maupun ancaman yang tidak mempengaruhi perusahaan, sedangkan matriks IFE digunakan untuk mengetahui kekuatan paling besar dan terkecil yang dimiliki maupun kelemahan terbesar dan terkecil yang dimiliki prusahaan. Setelah diketahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada pada perusahaan maka kita dapat mengetahui bagaimana efektivitas strategi yang dilakukan oleh 39
perusahaan selama ini juga dapat menentukan strategi yang dapat memanfaatkan faktor internal dan eksternal yang ada sehingga dapat lebih meningkatkan usaha. 4.5. Tahap Analisis Pada tahap ini semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan dimasukan kedalam model-model kuantitatif untuk menganalsis perumusan strategi. Setelah itu dilakukan tahap kedua yaitu pencocokan yang berfungsi untuk memadukan kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan dengan peluang dan ancaman terhadap perusahaan dari lingkungan eksternal. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IE (Internal-External). 4.6. Matriks IFE dan EFE Kegunaan dari matriks IE adalah untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini. Pemetaan posisi perusahaan sangat penting dalam pemilihan strategi yang ditetapkan. Menurut David (2004) tahapan dalam membuat matriks IFE/EFE adalah sebagai berikut : 1) Tuliskan daftar semua kelemahan, kekuatan, peluang dan ancaman suatu organisasi. Peluang dan kekuatan didaftar terlebih dahulu baru kemudian ancaman dan kelemahan dari organisasi. Daftar dibuat secara rinci pada kolom pertama. 2) Berikan bobot terhadap daftar yang telah dibuat untuk menunjukkan relatif tingkat kepentingan faktor dalam menuju kesuksesan organisasi. Pembobotan berkisar antara 0,00 (tidak penting) sampai 1,00 (sangat penting) yang diletakkan pada kolom kedua. Total bobot yang diberikan harus sama dengan satu. 3) Tentukan rating tiap faktor yang menunjukkan keefektifan strategi suatu organisasi saat ini dalam merespon faktor-faktor tersebut pada kolom ketiga. Untuk matriks IFE, 1 = kelemahan utama, 2 = kelemahan minor, 3 = kekuatan minor dan 4 = kekuatan utama sedangkan untuk matriks EFE, 4 = respon tinggi, 3 = respon diatas rata-rata, 2 = respon rata-rata dan 1 = respon kurang. 40
Setiap rating digandakan dengan masing-masing bobot untuk memperoleh skor pembobotan. 4) Jumlahkan skor-skor tersebut sehingga diperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan antara 1 sampai dengan 4, nilai 1 pada matriks IFE menunjukkan kondisi internal perusahaan yang sangat buruk. Nilai 4 mengindikasikan bahwa situasi internal perusahaan sangat baik. Nilai 2,5 pada matriks IFE menunjukkan bahwa situasi internal perusahaan berada pada tingkat rata-rata sedangkan nilai 2,5 menggambarkan perusahaan mampu merespon situasi eksternal secara rata-rata untuk matriks EFE. Nilai 1 pada matriks EFE menunjukkan bahwa perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang-peluang untuk menghindari ancaman-ancaman. Nilai 4 mengindikasikan bahwa perusahaan saat ini telah dengan sangat baik memanfaatkan peluang untuk menghadapi ancaman-ancaman. Contoh Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 5 dan Matriks EFE pada Tabel 6. Tabel 5. Bentuk Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation) Faktor-faktor Internal Bobot Rating Skor Pembobotan Kekuatan dst Kelemahan dst Total Sumber : David, 2004 Tabel 6. Bentuk Matriks EFE (Eksternal Faktor Evaluation) Faktor-faktor Eksternal Peluang dst Ancaman dst Total Sumber : David, 2004 Bobot Rating Skor Pembobotan 41
4.7. Penentuan Bobot Setiap Variabel Penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan cara penilaian bobot faktor strategis eksternal dan internal organisasi kepada informan yang telah dipilih, yang mengetahui betul kondisi dan permasalahan pada suatu organisasi. Penentuan bobot untuk matriks IFE dan matriks EFE dilakukan dengan menggunakan metode Paired Comparison Scales (Kinnear dan Taylor dalam Elmi Rohmiatin, 2006). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian setiap faktor penentu eksternal dan internal. Untuk menentukkan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan faktor strategis eksternal organisasi dapat dilihat pada Tabel 7 dan bentuk penilaian pembobotan faktor strategis internal dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Organisasi Faktor Strategis Eksternal A B C D Total Bobot A B C.. Total Sumber : David, 2004 Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Organisasi Faktor Strategis Internal A B C D Total Bobot A B C.. Total Sumber : David, 2004 Gabungan kedua matriks IFE dan EFE menghasilkan matriks eksternalinternal yang berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total 42
nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Diagram tersebut dapat mengidentifikasi sembilan strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya ke sembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu : 1) Sel I, II dan IV disebut strategi Tumbuh dan Bina. Strategi yang cocok adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal). 2) Sel III, V dan VII disebut strategi Pertahankan dan Pelihara. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang banyak dilakukan apabila perusahaan berada dalam sel ini. 3) Sel VI, VIII dan IX disebut strategi Panen dan Divestasi. Nilai-nilai IFE dikelompokan ke dalam Tinggi (3,0-4,0). Sedang (2,0-2,99) dan Rendah (1,00-1,99). Adapun nilai-nilai EFE dikelompokan dalam Kuat (3,0-4,0), Rata-rata (2,0-2,99) dan Lemah (1,0-1,99) (David, 2004). Bentuk matriks IE (Internal Evaluation) serta hubungannya dengan EFE dan IFE dapat dilihat pada Gambar 4. Total nilai EFE yang diberi bobot Tinggi 3,0 4,0 3,0 Menengah 2,0 3,99 2,0 Rendah 1,0 1,99 1,0 Total nilai IFE yang diberi bobot Kuat Rata-rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0 1,99 4,0 3,0 2,0 1,0 I II III IV V VI VII VIII IX Gambar 4. Matriks Internal-Eksternal (IE) Sumber : David, 2006 43
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths-Weakness- Opportunities-Threats SWOT Matrix) Menurut David (2006), Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT Matrix) adalah alat untuk mencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu strategi SO (kekutanpeluang/strength-opportunities), strategi WO (kelemahan-peluang/weaknessesopportunities), strategi ST (kekuatan-ancaman/strength-threats), dan strategi WT (kelemahan-ancaman/weaknesses-threats). Mencocokan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada pencocokan yang terbaik. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal, dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan tren dan kejadian eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT agar dapat mencapai situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal kunci tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengeksploitasi peluang tersebut. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman dilingkungan eksternalnya secara langsung. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman. Kenyataannya, perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau memilih likuidasi. 44
Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel yaitu empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel yang selalu dikosongkan (sel di kiri atas). Empat sel strategi diberi nama SO, WO, ST, dan WT dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci yang diberi nama S, W, O, dan T. Ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat matriks SWOT: Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan. 5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan. 6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan. 7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan. 8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan. Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di Tahap 2 adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk implementasi. Penyajian yang sistematis dari matriks SWOT terdapat pada Gambar 5. 45
Internal Faktor Faktor Eksternal Peluang (Opportunities-O) 3. 4. 5. Tuliskan peluang 6. 7. 8. 9. 10. Ancaman (Threats-T) Kekuatan (Strengths-S) 3. 4. 5. Tuliskan kekuatan 6. 7. 8. 9. 10. Strategi SO 3. Gunakan kekuatan 4. dengan 5. memanfaatkan 6. peluang 7. 8. 9. 10. Strategi ST Kelemahan (Weakness-W) 3. 4. 5. Tuliskan kelemahan 6. 7. 8. 9. 10. Strategi WO 3. Atasi kelemahan 4. dengan 5. memanfaatkan 6. peluang 7. 8. 9. 10. Strategi WT 3. 4. 5. Tuliskan ancaman 6. 7. 8. 9. 10. Sumber: David, 2006. 3. Gunakan 4. kekuatan untuk 5. menghindari 6. ancaman 7. 8. 9. 10. Gambar 5. Matriks SWOT 3. Minimalkan 4. kelemahan dan 5. hindari ancaman 6. 7. 8. 9. 10. 46
4.9. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM) Menurut David (2006), Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM) adalah teknik analisis yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik, dengan menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi. Format dasar dari QSPM diilustrasikan dalam Tabel 9. Alat pencocokan ini bisa menghasilkan alternatif yang mirip, tetapi tidak semua strategi yang disarankan oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM. Tabel 9. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM) Faktor Kunci Faktor eksternal... Faktor internal... Total Nilai Daya Tarik Sumber: David, 2006. Bobot 0 Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masingmasing faktor keberhasilan eksternal dan internal. Terdapat enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM : Membuat daftar peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE. 47
Minimum 10 faktor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam QSPM. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. 3. Mengevaluasi matriks Tahap 2 (pencocokan) dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Mencatat strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang independen jika memungkinkan. 4. Menentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS) dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci. Nilai Daya Tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. 5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Score-TAS) didefinisikan sebagai hasil dari pengalian bobot (langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat). 6. Menghitung penjumlahan Total Nilai Daya Tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Keunggulan QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama, tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi. Misalnya strategi tingkat korporasi dapat dievaluasi terlebih dahulu, diikuti dengan strategi tingkat divisi, dan kemudian strategi tingkat fungsional. 48
Mengembangkan QSPM, kecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. Akan tetapi membutuhkan sejumlah keputusan subjektif dalam membuat keputusan kecil disepanjang proses memperbesar kemungkinan bahwa keputusan strategis yang final adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasikan untuk organisasi kecil, besar, berorientasi laba maupun nirlaba dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. Keterbatasan QSPM, yaitu selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun selalu didasarkan pada informasi yang objektif. Keterbatasan lain dari QSPM adalah hanya sebagai informasi pendahuluan dan analisi pencocokan yang mendasari penyusunannya. 49