III. METODE KAJIAN 3.. Kerangka Pemikiran Kajian Sinergi yang saling menguntungkan antara petani dan perusahaan (PT ATB) dalam pengusahaan perkebunan merupakan faktor penting dalam usaha pengembangan perkebunan kelapa sawit. Pelaksanakan kerjasama kemitraan antara perusahaan dan petani dilakukan dengan terlebih dahulu mengetahui prospek kerjasama pola kemitraan secara umum, untuk itu dilakukan evaluasi berdasarkan analisa deskriptif analisis SWOT terhadap masing-masing pihak. Melalui hasil analisis tersebut dapat diketahui apakah melalui kerajasma kemitraan akan dapat diperoleh manfaat yang lebih baik bagi petani maupun bagi perusahaan. Tahapan selanjutnya adalah melakukan analisis kelayakan kemitraan melalui analisis kelayakan usaha secara umum, yang kemudian dilanjutkan dengan menentukan proyeksi hasil yang diterima secara keseluruhan dari hasil kerjasama kemitraan, proyeksi hasil yang diterima oleh perusahaan dan proyeksi hasil yang akan diterima oleh petani. Untuk menilai apakah proyeksi hasil yang diterima petani memiliki preferensi yang lebih baik, perlu dilakukan pembandingan dengan alternatif kemitraan lain. Alternatif yang dipilih sebagai pembanding adalah pola kemitraan bagi hasil 80:20 yang telah lazim digunakan dalam usaha kemitraan (Alamsyah, 997). Tahapan selanjutnya adalah menentukan strategi-strategi pengembangan kemitraan melalui analisis IFE dan EFE matriks kerjasama kemitraan untuk menentukan faktor-faktor dalam SWOT. Kemudian alternatif strategi yang dipilih ditentukan melalui penilaian prioritas alternatif strategi dengan menggunakan matriks QSPM. Tahapan dan alur kerangka pemikiran diilustrasikan dalam Gambar 5.
24 Analisis SWOT Petani Analisis SWOT PT. Anugerah Tani Bersama (ATB) Evaluasi Rencana Kemitraan PT ATB Prospek Kemitraan Analisis Kelayakan Kemitraan Kelayakan Finansial Usaha (NPV, IRR, PI, PBP, BEP) Aspek Internal Kemitraan Proyeksi hasil bagi petani dan PT ATB Aspek Eksternal Kemitraan Perbandingan pola kemitraan 80:20 SWOT dan QSPM Strategi Pengembangan Kemitraan Gambar 5. Kerangka pemikiran kajian
25 3.2. Lokasi dan Jadwal Penelitian berlokasi di Kabupaten Musi Banyuasin, Sumatera Selatan dengan kegiatan meliputi pengumpulan data sekunder, kajian pustaka, pengambilan data primer di lapangan, analisis data dan penulisan laporan. Waktu pelaksanaan penelitian selama 5 (lima) bulan, dimulai Nopember 2007 sampai dengan Maret 2008. 3.3. Pengumpulan Data 3.3.. Jenis Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data biaya investasi, biaya operasi, manajemen dan organisasi, pola kemitraan dan pendapatan petani. Berdasarkan sumbernya, data terdiri dari data primer dan data sekunder : a. Data primer diperoleh dengan wawancara langsung melalui alat bantu kuesioner (Lampiran ) kepada direksi, manajer dan asisten PT Anugerah Tani Bersama (ATB), pemerintah daerah Kabupaten Musi Banyuasin (Asisten Daerah 2, BAPPEDA dan Dinas Perkebunan) dan petani sebagai mitra (pengurus koperasi, manajer koperasi dan petani), dengan total responden berjumlah 55 orang. Pengumpulan data di lapangan disertai dengan pengamatan untuk mengetahui situasi, kondisi sosial ekonomi di sekitar penelitian dan mengetahui ketersediaan sarana prasarana yang telah ada di lokasi penelitian. b. Data sekunder diperoleh melalui penelusuran kepustakaan berbagai publikasi serta data statistik dari Badan Pusat Statistik (BPS), hasil-hasil penelitian terdahulu, Direktorat Jenderal Perkebunan, Departemen Pertanian, Pemerintah Kabupaten Musi Banyuasin, dan lembaga lain yang terkait. Di samping itu, dilakukan pula konfirmasi dengan berbagai pihak yang berkepentingan dalam hal ini masyarakat, perusahaan swasta dan pemerintah daerah.
26 3.3.2. Teknik Pengambilan Contoh Teknik pengambilan contoh yang digunakan dalam penelitian adalah metode purposive sampling, yaitu memilih secara sengaja contoh yang diteliti sebagai responden. Metode ini digunakan dengan dasar pertimbangan responden menguasai permasalahan dan cukup mewakili aspirasi dari pihak-pihak yang terkait. Responden yang dipilih dari perusahaan terdiri dari direksi, manajer dan asisten, dari pemerintah daerah Kabupaten Musi Banyuasin terdiri dari Asisten Daerah Dua (ASDA 2), BAPPEDA dan Dinas Perkebunan, serta dari mitra terdiri dari pengurus koperasi, manajer koperasi dan petani. Jenis dan jumlah responden dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Jenis dan jumlah responden No. Kriteria Responden Jumlah (orang) Responden perusahaan a. Direktur Utama b. Direktur Operasional c. Manajer d. Asisten 2 PEMKAB a. ASDA 2 b. BAPPEDA c. Dinas Perkebunan 3 MITRA a. Pengurus Koperasi b. Manajer Koperasi c. Ketua Kelompok Tani d. Petani 8 4 8 8 JUMLAH 55
27 3.4. Metode Analisis Analisis dilakukan terhadap berbagai aspek yang berkaitan dengan strategi dan kelayakan pengembangan perkebunan kelapa sawit dengan pola kemitraan yang dikembangkan, yaitu model kemitraan, analisis pendapatan petani plasma, analisis kelayakan finansial, analisis internal dan eksternal. 3.4.. Analisis Prospek Kemitraan Analisis prospek kemitraan dilakukan dengan cara mendiskripsikan kekuatan dan kelemahan petani plasma dan PT ATB sebagai perusahaan inti. Melalui deskripsi tersebut, secara kualitatif dapat diketahui peluang yang mungkin dimanfaatkan, ancaman yang dapat dihilangkan dan kelemahan yang dapat diatasi melalui kerjasama kemitraan. 3.4.2. Kelayakan Investasi Ukuran kelayakan yang digunakan dalam penelitian ini mencakup : NPV, PBP, IRR, BEP, Net B/C dan analisis sensitivitas. Peubah yang digunakan untuk melihat hasil analisis sensitifitas adalah harga jual produk dan produktivitas yang dihasilkan. 3.4.3. Analisis Matriks EFE dan IFE Analisis lingkungan eksternal atau External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk mengetahui faktor yang dapat dimanfaatkan dan faktor ancaman yang harus dihindari. Analisis EFE dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut (David, 2004) : i. Tentukan dalam kolom faktor strategis eksternal yang menjadi peluang dan ancaman dan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan ii. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dalam kolom 2, dari 0,0 (tidak penting) hingga,0 (paling penting). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan semua faktor harus sama dengan,0.
28 iii. Berikan peringkat -4 untuk masing-masing faktor kunci dalam kolom 3, tentang seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon faktor tersebut, dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik) hingga (di bawah rataan). iv. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. v. Jumlahkan skor dari masing-masing peubah untuk menentukan total dari skor bagi perusahaan. Adapun bentuk matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Model matriks IFE dan EFE Faktor Internal/Eksternal A. Kekuatan/Peluang.... 2.... n... Jumlah (A) B. Kelemahan/Ancaman.... 2.... n... Jumlah (B) Bobot (a) Peringkat (b) Skor (axb) Dalam matriks IFE, total keseluruhan nilai yang dibobot berkisar antara,0 4,0 dengan nilai rataan 2,5. Nilai di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah dan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Total nilai 4,0 menunjukkan perusahaan mampu menggunakan kekuatan yang ada untuk mengantisipasi kelemahan dan total nilai,0, berarti perusahaan tidak dapat mengantisipasi kelemahan dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya. Dalam matriks EFE, total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman di
29 pasar industri. Nilai terendah adalah,0 yang menunjukkan strategi yang dilakukan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman yang ada. Setelah tersusun matriks IFE dan EFE, dilakukan kombinasi alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT. Penentuan bobot setiap variabel eksternal dan internal dilakukan dengan menggunakan metode Delphi dengan selang pembobotan mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai dengan,0 (sangat penting). Total bobot yang diberikan harus berjumlah sama dengan (Marimin, 2004). Penentuan rating dilakukan terhadap semua faktor baik internal maupun eksternal, yang kemudian hasilnya dirata-ratakan, dengan selang penilaian sampai dengan 4. Nilai yang diperoleh dari matriks EFE mengindikasikan seberapa efektif perusahaan merespon peluang dan ancaman, sedangkan matriks IFE mengindikasikan seberapa besar kekuatan dan kelemahan mempengaruhi perusahaan (David, 2004). Tabel 7. Penentuan bobot faktor strategik dengan metode Delphi Tingkat Faktor Jumlah Kepentingan Strategik Responden 2 3 4 Rataan Bobot X Y Z a A 2 B B 3 N Jumlah R Keterangan : sampai dengan 4 adalah tingkat kepentingan faktor strategik sampai dengan n adalah faktor-faktor strategik yang digunakan a = {(X*2)+(Y*3)+(Z*4)} adalah sama dengan jumlah responden A= (a:r) x 00%
30 Tabel 8. Penentuan rating faktor strategik dengan metode Delphi Faktor Penilaian Total Jumlah Bobot Strategik 2 3 4 Nilai Responden X Y Z A q A 2 B B 3 N Jumlah R Keterangan : sampai dengan 4 adalah tingkat kepentingan faktor strategik sampai dengan n adalah faktor-faktor strategik yang digunakan A = {(X*2)+(Y*3)+(Z*4)} A = (a:q)x00% 3.3.4. Analisis SWOT Matriks SWOT merupakan alat untuk merumuskan berbagai alternatif strategi yang diterapkan, dimana analisis ini menggambarkan secara jelas peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat tipe kemungkinan alternatif strategik, yaitu strategi SO merupakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang, strategi ST merupakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk menghindari/mengurangi dampak ancaman, strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang dengan meminimalkan kelemahan dan strategi WT, yaitu meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Bila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini mempunyai kekuatan yang sangat besar atas rancangan suatu strategi yang berhasil. Kombinasi dari faktor internal dan eksternal dalam Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 9 (Rangkuti, 2005).
3 Tabel 9. Matriks SWOT Internal Strength (S) Eksternal Strategi SO Ciptakan strategi yang Opportunities menggunakan kekuatan (O) untuk memanfaatkan peluang Strategi ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan Threats (T) untuk mengatasi ancaman Sumber : Rangkuti, 2005. Weaknesses (W) Strategi WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Strategi WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman Hasil SWOT memiliki peluang untuk dikembangkan menjadi beberapa alternatif strategi yang dapat diprioritaskan melalui analisis matriks perencanaan strategik kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix atau QSPM). QSPM menganalisis komponenkomponen kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman berdasarkan empat komponen, yaitu () bobot, (2) nilai daya tarik, Attractiveness Score (AS), (3) daya tarik total, Total Attractiveness Score (TAS), dan (4) jumlah total nilai daya tarik. Dari keempat hal tersebut, dapat disusun matriks QSPM seperti pada Tabel 0. Penentuan strategi pada matriks ini didasarkan pada jumlah total nilai daya tarik yang merupakan indikasi strategi paling menarik dari setiap alternatif untuk dijadikan prioritas. Sebagai ilustrasi, semakin tinggi angka jumlah nilai daya tarik total, maka alternatif tersebut semakin menarik untuk diprioritaskan.
32 Tabel 0. QSPM Faktor Kunci Peluang Bobot Alternatif Strategi Strategi Strategi 2 AS TAS AS TAS Ancaman Kekuatan Kelemahan Jumlah Total Nilai Daya Tarik AS TAS : Nilai (skor) daya tarik : Nilai daya tarik total