BAB 3 METODE PROBLEM SOLVING

BAB 3 METODE PROBLEM SOLVING 3.1 Penetapan Kriteria Penelitian Kriteria Optimasi yang digunakan untuk menganalisis alternatif-alternatif strategi bisnis yang akan digunakan Restaurant PT Okirobox Indonesia ini adalah dengan menguji kelayakan kriteria dari berbagai aspek internal perusahaan yaitu kekuatan dan kelemahan, serta dari aspek eksternal perusahaan yaitu peluang dan ancaman. Faktor internal dan faktor eksternal tersebut digunakan sebagai acuan untuk rekomendasi atau merancang strategi-strategi altenatif yang tepat untuk Restaurant PT Okirobox Indonesia. Kriteriakriteria tersebut adalah, Tabel 3.1 Kriteria Faktor Internal dan Eksternal Faktor Internal Perusahaan 1. Manajemen 2. Marketing 3. Keuangan atau Akuntansi 3. Produksi atau Operasional 4. Sumber Daya Manusia 5. Riset dan Pengembangan 6. Sistem Informasi Manajemen Faktor Eksternal Perusahaan 1. Ekonomi 2. Sosial 3. Budaya 4. Demografi 5. Lingkungan 6. Politik 7. Hukum 8. Pemerintahan 9. Teknologi 10. Tren Kompetisi 11. Peristiwa yang berdampak positif atau negatif Sumber : David (2013, p40-41) 3.2 Pengembangan Alternatif Solusi Ada alternatif-alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan, yaitu : a. Strategi Intensif yang terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk 29

30 b. Strategi integrasi yang terdiri dari integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal c. Strategi Diversifikasi terdiri dari konsentrik, horizontal, konglomerat d. Strategi Defensif terdiri dari penciutan, divestasi, dan likuidasi e. Strategi Generik Michael Porter terdiri dari strategi kepemimpinan biaya, strategi diferensiasi, strategi focus 3.3 Pengembangan Model Optimasi Dengan kerangka faktor internal seperti manajemen, marketing, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, riset dan pengembangan, dan aktifitas sistem infomrnasi manajemen pada perusahaan maka, identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi pada area fungsional bisnis merupakan kegiatan penting untuk menganalisis strategi manajemen untuk diimplementasikan pada perusahaan. Dengan melakukan analisis faktor internal, perusahaan bisa mempergunakan kekuatan secara maksimal dan menghapus kelemahan perusahaan. Faktor internal dapat ditentukan melalui berbagai cara seperti menghitung rasio, mengukur kinerja dan, membandingkan dengan rata-rata industri periode sebelumnya. Beberapa tipe survey juga bisa dikembangkan untuk menjelaskan faktor internal seperti moral karyawan, efisiensi produk, efektifitas periklanan, dan kesetiaan pelanggan. (David; 2013, p41) 3.4 Rancangan Implikasi Solusi Terpilih Tahap-tahap yang dilakukan setelah semua data terkumpulkan adalah melakukan pengolahan data menggunakan Matriks QSPM, Dari hasil Matriks QSPM akan ditemukan strategi-strategi pilihan. Setelah ditemukan strategi pilihan yang cocok dari hasil QSPM, maka perusahaan disarankan menjalankan strategi yang telah ditetapkan. 3.5 Jenis dan Sumber Data Ada 2 (dua) jenis sumber data (Umar; 2013, p57) yaitu sebagai berikut 1. Data Primer Data yang dikumpulkan langsung dari pada responden, bukan berasal dari pengumpulan data yang pernah dilakukan sebelumnya. Metode menunjuk suatu cara sehingga dapat diperlihatkan penggunaannya melalui angket, wawancara, pengamatan, tes, dan dokumentasi. a. Wawancara Wawancana adalah proses memperoleh keterangan atau data untuk

31 tujuan penelitian dengan cara tanya jawab, sambil bertatap muka antara pewawancara dengan responden dengan menggunakan alat yang dinamakan panduan wawancara. Peneliti melakukan wawancara yang berstruktur dengan pimpinan dan karyawan PT Okirobox Indonesia. b. Kuisioner (angket) Kuisioner adalah suatu teknik pengumpulan informasi yang memungkinan analisis mempelajari sikap-sikap, keyakinan, perilaku, dan karakteristik beberapa orang utama di dalam organisasi yang bisa terpengaruh oleh sistem yang diajukan atau oleh sistem yang sudah ada. 2. Data sekunder Data yang diperoleh atau dikumpulkan peneliti dari berbagai sumber yang telah ada (peneliti sebagai tangan kedua). Data sekunder dapat diperoleh dari berbagai sumber seperti Biro Pusat Statistik (BPS), buku, laporan, jurnal, dan lain-lain. 3.6 Teknik Pengumpulan Data Dalam penelitian yang ini, teknik pengumpulan data yang di gunakan adalah; a. Riset Kepustakaan Riset kepustakaan adalah penelitian yang mencari data dan fakta fakta yang berupa pendapat, hasil kerja dan hasil karya karya para ahli yang berbentuk atau terdapat dalam buku, majalah, dokumen maupun jurnal. Selain itu media internet juga menjadi sumber data, data data yang terdapat di internet dapat mendukung dalam hasil penelitian. b. Riset Lapangan Riset lapangan adalah penelitian yang mendapat data yang diamati secara langsung tanpa di buat-buat. Data yang di dapat langsung pada saat di lapangan atau lapangan yang di maksud dalam penelitian ini adalah PT Okirobox Indonesia. Data yang di dapat langsung di lapangan menggunakan teknik pengumpulan data secara : 1. Wawancara (Lisan) Wawancara yang dilakukan secara langsung dengan pimpinan dan karyawan PT Okirobox Indonesia yang mengerti tentang objek penelitian yang dibahas. 2. Kuesioner (Tertulis)

32 Mengajukan pertanyaan pertanyaan dalam kuesioner tertulis kepada pimpinan dan karyawan PT Okirobox Indonesia mengenai kondisi lingkungan yang terjadi pada perusahaan, untuk mengetahui faktor Internal seperti, kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) dan faktor Eksternal s e p e r t i, peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang dihadapi perusahaan saat ini. 3.7 Teknik Analisis Teknik analisis yang akan digunakan adalah AHP (Analitycal Hierarchy Process). AHP adalah sebuah metode untuk memecahkan suatu situasi yang komplek tidak terstruktur kedalam beberapa komponen dalam susunan yang hirarki, dengan memberi nilai subjektif tentang pentingnya setiap variabel secara relatif, dan menetapkan variabel mana yang memiliki prioritas paling tinggi guna mempengaruhi hasil pada situasi tersebut (Saaty; 2001, p3-4). Peralatan utama Analitycal Hierarchy Process (AHP) adalah memiliki sebuah hirarki fungsional dengan input utamanya persepsi manusia. Dengan hirarki, suatu masalah kompleks dan tidak terstruktur dipecahkan ke dalam kelomok-kelompoknya dan diatur menjadi suatu bentuk hirarki. Adapula langkah-langkah yang dijalankan yaitu, 1. Melakukan wawancara terhadap 3 pemegang kepentingan pada perusahaan PT Okirobox Indonesia (Bapak Ivan selaku Head Director, Bapak Christian selaku General Manager, dan Bapak Hijrah selaku Operational Manager) tentang keadaan perusahaan, struktur perusahaan, beberapa faktor internal dan eksternal yang berpengaruh pada perusahaan dengan mempertimbangkan kriteria optimasi seperti pada tabel 3.1. 2. Membuat daftar faktor kunci keberhasilan yang nantinya akan dipilih oleh Bapak Ivan, Bapak Christian dan Bapak Hijrah. Penulisan peringkat akan dilakukan di tahap ini untuk nantinya akan diinput dalam software Expert Choice 11. 3. Setelah didapat beberapa faktor internal dan eksternal pilihan dari 3 pemegang kepentingan, akan dilakukan penyaringan sampai mendapat 24 faktor terbaik dari masingmasing kriteria (6 kekuatan, 6 kelemahan, 6 peluang dan 6 ancaman) dengan pencantuman peringkat, yang mana yang akan diambil adalah peringkat terendah (peringkat disini bukan peringkat seperti pengisian CPM, peringkat disini hanya penanda yang mana yang paling penting dan tidak ada batasan peringkat) 4. Setelah didapat masing-masing 6 kriteria dari faktor internal dan eksternal, dan faktor kunci keberhasilan yang tetap, dilanjutkan dengan pengisian kuisioner untuk

33 menentukan bobot dan peringkat pada tiap faktor (Untuk matriks IFE, matrik EFE dan matriks CPM) 5. Melakukan Input data dengan software Expert Choice 11 yang nantinya akan dilanjutkan dengan tahap pencocokan (Matriks SWOT, IE, dan Grand Strategy). 6. Setelah didapat altenatif-alternatif strategi yang cocok bagi perusahaan, akan dilakukan kuisioner QSPM untuk membandingkan alternatif-alternatif strategi yang merupakan output dari software Expert Choice 11. 3.7.1 Matriks IFE Setelah faktor-faktor strategis eksternal diidentifikasi (Matrix EFE), selanjutnya disusun Internal Factors Evaluation (IFE) Matrix. Berikut langkah-langkah penyusunan IFE Matrix, yaitu: 1. Buat sebuah tabel yang terdiri atas lima kolom. 2. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan yang bersangkutan dengan perusahaan dalam kolom 1. 3. Berilah bobot pada setiap faktor tersebut yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang di berikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang di anggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0 hal itu menunjukkan tingkat kepentingan relatif masing-masing faktor). 4. Beri rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat tinggi) sampai dengan 1 (sangat rendah) berdasar pada pengaruh faktor tersebut terhadap pengembangan industri. 5. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 sampai dengan 1,0. 6. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan. Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam matriks evaluasi faktor internal, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai

34 titik tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total dibawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Tabel 3.2 Internal Factors Evaluation (IFE) Matrix Faktor Faktor Internal Bobot Peringkat Nilai yang dibobot Utama Kekuatan : - Kekuatan 1 - Kekuatan 2 - Kekuatan 3 - Kekuatan 4 - Kekuatan 5 Kelemahan : - Kelemahan 1 - Kelemahan 2 - Kelemahan 3 - Kelemahan 4 - Kelemahan 5 Jumlah 1,00 Minimal 1,00 Maksimal 4,00 3.7.2 Matriks EFE Matriks evaluasi faktor eksternal memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Penyusunan External Factors Evaluation (EFE) Matrix pada studi ini mengikuti langkah-langkah sebagai berikut: 1. Buat sebuah tabel yang terdiri atas lima kolom. 2. Susun sebuah daftar yang memuat peluang dan ancaman dalam kolom 1. 3. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 ( sangat penting). Bobot mengindikasikan signifikasi relatif dari sutau faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang seringkali mendapat

35 bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat di tentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai konsesus kelompok. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0 4. Beri rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat tinggi) sampai dengan 1 (sangat rendah) berdasar pada pengaruh faktor tersebut terhadap pengembangan kawasan industri di kabupaten tersebut. Pemberian rating ancaman adalah kebalikannya, yaitu jika ancamannya sangat besar diberi rating 1 dan jika ancamannya kecil ratingnya 4 5. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 sampai dengan 1,0. 6. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan. Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam matriks evaluasi faktor eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk seuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata rata skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespons secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal.

36 Tabel 3.3 External Factors Evaluation (EFE) Matrix Faktor Faktor Eksternal Bobot Peringkat Nilai yang dibobot Utama Peluang : - Peluang 1 - Peluang 2 - Peluang 3 - Peluang 4 - Peluang 5 Ancaman : - Ancaman 1 - Ancaman 2 - Ancaman 3 - Ancaman 4 - Ancaman 5 Jumlah 1,00 Minimal 1,00 Maksimal 4,00 3.7.3 Matriks CPM Bobot dan total nilai yang dibobot memiliki makna yang sama seperti pada matrix EFE. Namun faktor-faktor keberhasilan CPM menyangkut faktor internal dan eksternal dengan kategori peringkat adalah 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, 1 = kelemahan utama. Terdapat beberapa perbedaan utama antara EFE dan CPM, faktor-faktor keberhasilan dalam CPM tidak dikelompokkan ke dalam peluang dan ancaman seperti EFE. CPM menunjukkan peringkat dan jumlah bobot pada pesaingpesaing perusahaan. Analisis komparatif ini menyediakan informasi penting untuk strategi internal. Faktor-faktor yang biasanya menjadi cangkupan CPM adalah luasnya jajaran produk, efektivitas dari distribusi penjualan, keuntungan hak milik atau hak paten, keberadaan lokasi, kapasitas produksi dan efisiensi, pengalaman, hubungan karyawan, keuntungan teknologi, dan ahli e-commerce.

37 Faktor Penentu Keberhasilan Bobot Tabel 3.4 Matrix CPM Perusahaan Pesaing 1 Pesaing 2 Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai Total 1,00 3.7.4 Matriks SWOT Mencocokan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik. Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di Tahap 2 adalah untuk menghasilkan alternative strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk di implementasikan. Tabel 3.5 Matrix SWOT

38 Eksternal Internal Kekuatan (Strenght) Kelemahan (Weakness) Peluang (Opportunity) Strategi SO Strategi WO Ancaman (Threat) Strategi ST Strategi WT Strategi SO (Kekuatan-Peluang) adalah strategi jika pihak perusahaan ingin mengoptimalkan kekuatan perusahaan dengan memanfaatkan peluang yang ada Strategi WO (Kelemahan-Peluang) adalah strategi memanfaatkan peluang guna mengurangi atau bahkan menghilangkan kelemahan yang ada Strategi ST (Kekuatan-Ancaman) adalah strategi yang dipakai perusahaan dengan mengoptimalkan kekuatan guna mengurangi ancaman yang mungkin dihadapi perusahaan Strategi WT (Kelemahan-Ancaman) adalah strategi yang dipakai untuk mengurangi atau menghilangkan kelemahan guna meminimalisir ancaman yang dihadapi perusahaan. Terdapat 8 langkah untuk membuat matriks SWOT (Hubeis dan Najib; 2014, p98) yaitu, 1. Tuliskan daftar-daftar peluang eksternal perusahaan 2. Tuliskan daftar-daftar ancaman eksternal perusahaan 3. Tuliskan daftar-daftar kekuatan internal perusahaan 4. Tuliskan daftar-daftar kelemahan internal perusahaan 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil strategi SO ke dalam kolom SO 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil strategi WO ke dalam kolom WO 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasil strategi ST ke dalam kolom ST

39 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasil strategi WT ke dalam kolom WT 3.7.5 Matriks IE Matrix IE membagi divisi organisasi ke dalam 9 sel. Matrix IE ini didasarkan pada 2 dimensi, yaitu: jumlah nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan jumlah nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. Pada sumbu x, jumlah nilai IFE tertimbang dari 1.0-1.99 dari 1.0-1.99 dianggap rendah, jumlah nilai IFE tertimbang antara 2.0-2.99 dianggap menengah, dan jumlah nilai tertimbang antara 3.0-4.0 dianggap tinggi. Demikian juga pada sumbu y yang didasarkan pada total nilai tertimbang dari EFE. Matrix IE dibagi menjadi 3 daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pada sel I, II, dan IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan (Grow and Build). Strategi yang cocok adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal). Pada sel III, V, dan VII, strategi yang baik digunakan adalah strategi jaga dan pertahankan (hold and maintain) dengan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Pada sel VI, VIII,dan IX, strategi yang cocok adalah strategi panen atau divestasi (Harvest or Divest). Sumber : David (2013, p219) Gambar 3.1 Matrix IE

40 3.7.6 Matrix Grand Strategy Matrix Grand Strategy mempunyai 4 quadrant grafik, dimana masing masing quadrant mempunyai strategi masing-masing. Empat quadrant yang ada pada Grand Strategy matrix ini memiliki alternatif strategi masing-masing, yaitu sebagai berikut, I. Perusahaan yang berada dalam kuadran I memiliki posisi yang sangat bagus. Strategi yang tepat untuk perusahaan ini adalah berkonsentrasi terus-menerus pada pasar saat ini dan juga pada pengembangan produk. Jika perusahaan pada kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan atau integrasi horizontal akan efektif. Jika perusahaan di kuadran I terlalu berkomitmen pada satu produk, maka diversifikasi konsentris dapat membantu mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit. II. Perusahaan di kuadran II perlu menilai pendekatan terhadap pasar dengan lebih serius. Hal ini disebabkan karenamereka tidak bisa bersaing dengan efektif meskipun mereka tetap tumbuh. Karena itu perlu dicari tahu mengapa mereka kurang bisa bersaing dan apa yang harus diubah agar mereka bisa lebih kompetitif. Strategi intensif merupakan pilihan utama bagi perusahaan di kuadran II karena mereka berada di lingkungan yang cepat tumbuh. Jika kekurangan keunggulan kompetitif, maka integrasi horisontal merupakan alternatif yang baik. Divestasi atau likuidasi juga bisa dipertimbangkan sebagai jalan terakhir. III. Perusahaan pada kuadran III beradapada posisi bersaing lemah dan pertumbuhan industrinya pun lambat. Perusahaan tersebut harus melakukan perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan aset yang ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Strategi alternatif pun bisa dilakukan dengan mengalihkan seluruh sumber daya yang ada saat ini ke bidang yang lain dan pilihan terakhir adalah dengan melakukan likuidasi atau divestasi. IV. Perusahaan di kuadran IV berada pada posisi kompetitif yang kuat namun pertumbuhan industrinya lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang terdiversifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan bisa melakukan diversifikasi konsentrik, horizontal, atau konglomerat dengan sukses. Selain itu perusahaan di kuadran IV juga bisa mengadakan joint venture.

41 Sumber : David (2013, p220) Gambar 3.2 Matrix Grand Strategy 3.7.7 Matrix QSPM QSPM menggunakan input data dari analisis tahap 1 dan pencocokan tahap 2 untuk menentukan alternatif-alternatif strategi secara objektif. Ada 6 (enam) langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM (David; 2013, p223) 1. Membuat daftar berbagai peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari Matrix EFE dan IFE. 2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam Matrix EFE dan Matrix IFE. Bobot ditampilkan dalam kolom kecil tepat di kanan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. 3. Cermatilah matrix-matrix Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi. Tulislah strategi-strategi tersebut pada baris atas QSPM. Kelompokkanlah strategi-strategi tersebut dalam rangkaian yang saling ekslusif jika mungkin. 4. Tentukanlah Skor Daya Tarik (AS Attractiveness Score) yang didefinisikan sebagai angka yang menujukkan daya tarik alternatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Skor Daya Tarik ditentukan dengan memeriksa masing-masing faktor eksternal atau internal, satu per satu dengan pertimbangan besarnya pengaruh pada strategi yang dibuat. Skor Daya Tarik harus diberikan pada masing-masing strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor

42 tertentu. Cakupan Skor Daya Tarik adalah : 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = wajar menarik; 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah tidak, hal tersebut menunjukkan bahwa masing-masing factor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Oleh karena itu, jangan beri Skor Daya Tarik pada strategi-strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakanlah garis (-) untuk menujukkan bahwa faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. 5. Hitunglah Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness TAS) didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot (langkah 2) dengan Skor Daya Tarik (langkah 4) di setiap baris. Skor Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan penting eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Totalnya, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut (hanya dengan mempertimbangkan faktor keberhasilan penting yang berdekatan) 6. Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan Skor Daya Tarik Total di setiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness Scores STAS) menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan yang dapat memengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total di rangkaian alternative strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi yang lain.

43 Tabel 3.6 Matrix QSPM Faktor Kunci Bobot Kunci Faktor Eksternal Ekonomi Politik/Hukum/Pemerintah Sosial/Budaya/Demografi/Lingkungan Teknologi Kompetitif Kunci Faktor Internal Manajemen Pemasaran Keuangan/Akuntansi Produksi/Operasi Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS 3.8 Rancangan Implikasi Hasil Penelitian Dalam melakukan penelitian pada PT Okirobox Indonesia dengan judul Analisis Strategi Bisnis Terhadap PT Okirobox Indonesia, langkah-langkah yang dilakukan adalah awalnya mencari tahu tentang kondisi perusahaan, struktur perusahaan, produk perusahaan, serta kekuatan dan kelemahan perusahaan. Setelah itu mencari tahu peluang dan ancaman yang ada dalam industri kuliner jepang melalui internet, berita, dan perusahaan. Langkah selanjutnya adalah memberikan kuesioner mengenai kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman kepada tiga pemegang jabatan pada PT Okirobox Indonesia dan juga kuesioner penentuan faktor CPM. Hasil dari jawaban tiga pemegang jabatan tentang SWOT perusahaan menjadi dasar untuk pembuatan matriks IFE dan EFE. Sedangkan hasil dari kuesioner penentuan faktor CPM digunakan untuk penentuan 10 faktor CPM yang akan digunakan untuk pembuatan kuesioner pembobotan dan peringkat CPM. Selanjutnya dilakukan penyusunan matriks IFE, EFE, dan CPM. Untuk pengisian bobot dan rating, penulis menyebarkan kuesioner kepada tiga pemegang jabatan pada PT Okirobox Indonesia. Setelah didapatkan bobot dan rating lalu diolah dengan menggunakan software Expert Choice 11. Setelah itu, memulai penyusunan matriks SWOT, matriks Strategi Besar, dan matriks IE, dan dilakukan pengolahan. Dari matriks-

44 matriks tersebut, didapatkan strategi-strategi alternatif terbaik untuk PT Okirobox Indonesia. Untuk memilih strategi yang terbaik maka disusunlah matriks QSPM. Untuk pengisian matriks QSPM dilakukan melalui kuesioner yang disebarkan kepada tiga pemegang jabatan pada PT Okirobox Indonesia. Hasil dengan angka yang tertinggi merupakan strategi yang terbaik dan tepat untuk PT Okirobox Indonesia.