III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Strategi Menurut Jauch dan Glueek dalam Rosita (2008), bahwa strategi merupakan rencana yang disatukan, menyeluruh serta terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Maksud dan rencana yang disatukan yaitu mengikat semua bagian perusahaan menjadi satu, sedangkan maksud strategi bersifat menyeluruh adalah meliputi semua aspek penting perusahaan, dan maksud dari strategi bersifat terpadu ialah semua bagian rencana yang serasi satu sama lain dan bersesuaian. Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumberdaya. Strategi merupakan respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organasasi (Rangkuti 2000). 3.1.2. Konsep Manajemen Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti seni berperang. Suatu strategi mempunyai dasar-dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Jadi, pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan (Umar 2008). Berdasarkan pada David (2006) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi mampu mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akutansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa datang. Proses manajemen 15

strategi terdiri dan tiga tahap, yaitu perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Alur proses manajemen strategi dapat dilihat pada Gambar 2. Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi Menjalankan Audit Eksternal Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Merumuskan Mengevaluasi dan Memilih Strategi Implementasi Strategi-isu Manajemen Implementasi strategi isu-isu pemasaran, keuangan, akutansi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Menjalankan Audit Internal Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi Gambar 2. Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber : David (2006) 1) Formulasi strategi Formulasi strategi merupakan suatu proses untuk merancang, menyeleksi, dan memilih strategi yang lebih tepat untuk diterapkan dan serangkaian strategi yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi. 2) Implementasi strategi Tahap implementasi strategi yaitu mengimplementasikan pilihan strategi dengan maksud mengalokasikan sumberdaya dan mengorganisasikan sesuai dengan strategi. Implementasi strategi termasuk dalam hal menetapkan objektif tahunan, melengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dilaksanakan. 3) Evaluasi strategi Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga dasar aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah meninjau faktor 16

eksternal dan internal menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur prestasi, mengambil tindakan korektif. 3.1.3. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Berdasarkan pada David (2006) penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang serta mempunyai peran dalam pelaksanaan perencanaan strategi. Visi adalah pernyataan tentang cita-cita yang ingin dicapai di masa yang akan datang dan misi adalah pernyataan tentang alasan keberadaan organisasi. Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan tujuan untuk keputusan strategi. Tujuan mendasar yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaan lain yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan operasinya dalam bentuk produk dan pasar didefinisikan sebagai misi perusahaan. Misi ini mengandung filosofi bisnis dari para pengambil keputusan strategik perusahaan, menyiratkan citra yang ingin dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, dan mengidentifikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi perusahaan (Pierce & Robinson 1997). Pierce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa terdapat tiga tujuan ekonomis yang mendominasi arah strategik dari hampir semua organisasi bisnis yakni kelangsungan hidup (survival), pertumbuhan (growth), dan profitabilitas (profitability). 3.1.4. Analisis Lingkungan Bisnis Perusahaan Lingkungan bisnis dapat dibagi atas dua lingkungan, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang berada di dalam perusahaan. Sementara lingkungan eksternal dibagi kedalam dua kategori, yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri, yang merupakan lingkungan yang berada di luar kendali perusahaan. 17

3.1.4.1. Analisis Lingkungan Internal atau Internal Factor Evaluation (IFE) Analisis lingkungan internal adalah analisis yang dilakukan terhadap situasi dalam perusahaan. Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan (weakness) dan kekuatan (strength) struktur organisasi maupun manajemen perusahaan (Pierce & Robinson 1997). Melalui analisis lingkungan internal tersebut, kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan dapat diidentifikasi dengan jelas serta dievaluasi sehingga perusahaan dapat memanfaatkan kekuatannya secara optimal dan mengatasi kelemahan yang dimilikinya. Disebut kekuatan jika variabel internal yang dievaluasi mampu menjadikan perusahaan memiliki keunggulan tertentu. Perusahaan mampu mengerjakan sesuatu dengan lebih baik dan atau lebih murah dibanding dengan pesaingnya. Paling tidak variabel tersebut menjadi determinan utama untuk mempertahankan atau mengembangkan kinerja masa lalu. Disebut kelemahan jika perusahaan tidak mampu mengerjakan sesuatu yang ternyata dapat dikerjakan dengan baik dan atau lebih murah oleh pesaingnya. Paling tidak, variabel tersebut dievaluasi sebagai penyebab pokok penurunan kinerja (Suwarsono 1994). Analisis lingkungan internal dilakukan dengan mengidentifikasi variabel internal. Identifikasi variabel internal bertujuan untuk mengetahui secara mendalam komponen variabel internal yang berhubungan secara strategis terhadap penentuan keberhasilan perusahaan. Identifikasi ini dapat dilakukan dengan berbagai pendekatan, salah satunya adalah pendekatan fungsional. Pendekatan fungsional melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan dari berbagai fungsi bisnis yang dilakukan di dalam organisasi perusahaan, misalnya fungsi pemasaran, keuangan, operasi dan produksi, sumberdaya manusia, riset dan pengembangan, sistem informasi manajemen, dan budaya perusahaan. Masingmasing fungsi tersebut kemudian diuraikan ke dalam komponen yang lebih detail. Tetapi lebih baik jika hanya difokuskan pada faktor kunci yang berhubungan langsung dengan aktivitas perusahaan. 18

3.1.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal atau External Factor Evaluation (EFE) Berdasarkan pada David (2006), analisis lingkungan eksternal adalah proses yang menekankan pada mengenali dan mengevaluasi kecenderungan dan peristiwa di luar kendali perusahaan. Analisis ini mengungkapkan peluang dan ancaman yang dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang dan menghindari dampak ancaman. Lingkungan eksternal dapat dikatakan sebagai komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal di luar kendali perusahaan, sehingga organisasi atau perusahaan tidak bisa melakukan intervensi terhadap komponenkomponen tersebut. Komponen itu lebih cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang harus diterima dan tergantung bagaimana perusahaan dapat menyiasati komponen-komponen tersebut. Analisis lingkungan eksternal ini terdiri dari analisis lingkungan jauh dan lingkungan industri. Pada analisis lingkungan jauh terdapat empat aspek lingkungan eksternal yang mempengaruhi perusahaan, yaitu sosial budaya, politik, ekonomi, dan teknologi. Faktor-faktor yang diduga dapat mempengaruhi situasi lingkungan eksternal dimana perusahaan bergerak dapat dilihat pada Gambar 3. Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Perilaku terhadap bisnis Gaya hidup Pendapatan rata-rata Perilaku konsumsi Perubahan populasi Perubahan dalam hal selera dan preferensi Politik Regulasi pemerintah Peraturan ekspor-impor Tingkat subsidi pemerintah Komite aksi politik Jumlah paten Pemilihan umum Ekonomi Tingkat inflasi Tren produk domestik bruto Pola konsumsi Faktor ekspor/impor Fluktuasi harga Ketersediaan kredit Teknologi Perkembangan teknologi informasi Perkembangan teknologi di dalam industry Gambar 3. Daftar Beberapa Variabel Eksternal yang Menghasilkan Peluang atau Ancaman Sumber: David (2006) 19

Sedangkan lingkungan industri dianalisis dengan menggunakan pendekatan lima kekuatan persaingan Porter. Porter (1991) menjelaskan tujuan strategi pengembangan usaha untuk suatu unit usaha (business unit) dalam sebuah industri adalah menentukan posisi dalam industri tersebut dimana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan (gaya) persaingan atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif. Karena kekuatan kolektif dari gaya-gaya tersebut mungkin juga tampak oleh semua pesaing, maka untuk mengembangkan strategi adalah menyelidiki dibawah permukaan dan menganalisis sumber masing-masing gaya tersebut. Keadaan persaingan suatu industri tersebut tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok (Gambar 4). PENDATANG BARU POTENSIAL Ancaman masuknya pendatang baru Kekuatan tawar-menawar pemasok PARA PESAING INDUSTRI Kekuatan tawar-menawar pembeli PEMASOK PEMBELI Persaingan di antara perusahaan yang ada Ancaman produk atau jasa pengganti PRODUK PENGGANTI Gambar 4. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber : Porter (1991) 20

Lima kekuatan persaingan menurut Porter (1991) tersebut adalah: 1) Ancaman masuknya pendatang baru Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pasar, serta seringkali memiliki sumberdaya yang besar. Akibatnya harga menjadi turun atau biaya meningkat sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Jika rintangan atau hambatan ini besar dan/atau pendatang baru memperkirakan akan ada perlawanan yang keras dari pelaku usaha lama, maka ancaman masuknya pendatang baru akan menjadi rendah. Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, dan potensi kejenuhan pasar. Disamping berbagai hambatan masuk, perusahaan baru kadang-kadang memasuki suatu bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumberdaya pemasaran yang besar. Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi pesaing baru, membuat strategi balasan apabila dibutuhkan, serta memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini. 2) Ancaman produk pengganti Perusahaan dalam suatu industri, dapat bersaing dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price) yang dapat 21

diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri. Mengenali produk-produk subtitusi (pengganti) adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Posisi dalam menghadapi produk pengganti mungkin merupakan persoalan tindakan industri secara kolektif. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk yang (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dibandingkan produk industri, atau (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. Dalam hal yang terakhir, produk pengganti seringkali dengan cepat ikut berperan jika terjadi perkembangan tertentu yang meningkatkan persaingan dalam industrinya sendiri dan menyebabkan penurunan harga atau peningkatan prestasi. Analisis terhadap kecenderungan seperti itu dapat menjadi penting dalam memutuskan apakah akan mencoba untuk menghadapi produk pengganti secara strategis atau merencanakan strategi dengan menganggap produk pengganti sebagai kekuatan penting yang tak terhindarkan. 3) Kekuatan tawar-menawar pembeli Pembeli menjadi pesaing suatu industri dengan cara tawar-menawar untuk harga yang lebih rendah, mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, semuanya dengan mengorbankan kemampulabaan industri. Kekuatan dari tiaptiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan dari bisnis pembeli tersebut. Kelompok pembeli disebut kuat jika situasi berikut terjadi: a) kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual, b) produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli, c) produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi, d) pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil, e) pembeli mendapatkan laba kecil, 22

f) pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik, g) produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli, h) pembeli mempunyai informasi lengkap. 4) Kekuatan tawar-menawar pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya. Kondisi yang membuat pemasok kuat cendarung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. Adapun kondisi yang membuat kelompok pemasok dikatakan kuat adalah jika terdapat hal-hal berikut: a) Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual. b) Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri. c) Industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok. d) Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli. e) Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan. f) Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju. 5) Tingkat persaingan di antara pesaing yang ada (perusahaan sejenis) Rivalitas di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Pada sebagian besar industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut, artinya perusahaan- 23

perusahaan saling tergantung satu sama lain. Persaingan yang tajam merupakan akibat dari sejumlah faktor struktural yang saling berinteraksi yaitu: a) Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang, b) Pertumbuhan industri yang lamban, c) Biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi, d) Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan, e) Penambahan kapasitas dalam jumlah yang besar, f) Taruhan strategis yang besar, g) Hambatan pengunduran diri yang tinggi. 3.1.5. Matriks EFE dan IFE Tahap selanjutnya setelah melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal adalah menuangkan hasil analisis ke dalam matriks EFE dan IFE. Hasil analisis lingkungan eksternal dituangkan dalam matriks EFE (External Factor Evaluation) dan untuk hasil analisis lingkungan internal dituangkan dalam matriks IFE (Internal Matrix Evaluation). Matriks EFE menggambarkan efektifitas yang dilakukan perusahaan dalam menghadapi situasi eksternalnya. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya (Umar 2008). Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi (Umar 2008). 3.1.6. Matriks IE (Internal-Eksternal) Setelah diperoleh nilai faktor pada matriks EFE dan IFE, dilakukan pemaduan nilai eksternal dan internal tersebut dengan matriks IE. Matriks IE memposisikan organisasi ke dalam strategi yang terdiri dari sembilan sel. Matriks 24

IE dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Tiga daerah tersebut antara lain: 1) Daerah yang termasuk ke dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan berkembang. Strategi yang cocok untuk diterapkan pada posisi ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk), atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). 2) Daerah yang termasuk ke dalam sel III, V, atau VII dapat digambarkan sebagai jaga dan pertahankan. Strategi yang cocok untuk diterapkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3) Daerah yang termasuk ke dalam sel VI, VIII, atau IX digambarkan sebagai divestasi. Strategi yang dapat diterapkan adalah memperkecil atau memperbesar skala perusahaan. 3.1.7. Matriks SWOT (Strenghts Weakness Opportunities Threats) Setelah diketahui strategi pengembangan usaha yang selayaknya diterapkan perusahaan berdasarkan posisinya pada matriks IE, strategi tersebut perlu diuraikan menjadi strategi yang lebih aplikatif. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan untuk menghasilkannya adalah pendekatan matriks SWOT. Menurut David (2006), matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi yaitu: SO (Strenghts Opportunities), WO (Weakness Opportnities), ST (Strenghts Threats), dan WT (Weakness Threats). Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. 25

3.1.8. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSP) Matriks QSP adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David 2006). Secara konsep QSPM menentukan daya tarik relatif berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masingmasing faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. Jumlah set alternatif strategi yang dimasukkan dalam QSPM bisa seberapa jauh, jumlah strategi dalam satu set juga bisa berapa saja, tetapi hanya strategi dalam set yang sama yang dapat dievaluasi satu sama lain. Keunggulan QSPM adalah bahwa strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama dan tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi dan memanfaatkan semua informasi eksternal dan internal yang dimiliki. Selain itu, QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi besar, kecil, berorientasi laba maupun nirlaba dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. Keterbatasan QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar yaitu didasarkan pada informasi yang objektif. QSPM hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya secara subjektif sangat tinggi, artinya bergantung pada pengalaman pengambil keputusan. 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Pupuk Organic Fertilizer (OFER) merupakan salah satu unit usaha dari Koperasi Lisung Kiwari yang dilakukan sejak tahun 2006. Kegiatan usaha yang dilakukan adalah proses produksi dan pengepakan. Manajemen perusahaan yang dikelola dengan kurang baik, keuangan yang belum terorganisir secara baik, dan kegiatan pemasaran yang masih terbatas merupakan hambatan-hambatan yang dihadapi dalam usaha ini. Proses untuk menetapkan strategi yang tepat bagi pengembangan usaha pupuk OFER perlu untuk mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal, 26

khususnya kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang dimilikinya. Faktor internal ini terdiri dari: a) Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen perusahaan ini berkaitan dengan pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki oleh unit usaha koperasi pupuk organik. Kuantitas, kualitas serta penempatan sumberdaya manusia yang baik menjadi sorotan dalam melakukan penelitian. Kurang atau terlalu lebih SDM yang dimiliki, terlalu rendahnya kualitas karyawan yang ada, serta pengalokasian SDM yang kurang tepat merupakan hal-hal yang dapat menghambat perkembangan usaha. b) Produksi dan Operasi Fungsi produksi dan operasi berhubungan dengan semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang jadi maupun setengah jadi. Lima aspek dasar yang perlu dilihat dalam fungsi produksi adalah adanya keputusan proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. Pada usaha pupuk kompos bokashi, fungsi produksi berkaitan dengan kegiatan pembuatan dan pengolahan pupuk kompos bokashi. Kualitas, kuantitas, kapasitas serta biaya produksi harus diperhatikan dengan baik agar perusahaan tetap berkembang. c) Pemasaran Fungsi pemasaran berkaitan dengan kegiatan memasarkan dan mendistribusikan barang. Aspek pemasaran dapat dijabarkan menjadi beberapa komponen seperti besarnya pangsa pasar, ragam produk yang ditawarkan, saluran distribusi yang dimiliki, reputasi dan image barang, kebijakan penetapan harga, pelayanan purna jual, riset pemasaran, dan lainlain. Kegiatan pemasaran perusahaan harus juga memberikan kepuasan kepada konsumen jika menginginkan usahanya berjalan terus, atau konsumen mempunyai pandangan yang lebih baik terhadap perusahaan. d) Keuangan dan Akuntansi Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam keuangan adalah kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai usaha memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan 27

keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantau penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang handal. Penyusunan keuangan dan akutansi perusahaan harus memperhatikan manajemen finansial. Manajemen finansial adalah manajemen terhadap fungsi-fungsi keuangan yang mencakup keputusan penggunaan dana atau pengalokasian dana, keputusan dengan pemilihan sumber dana dan untuk menentukan dana yang diperoleh dan dihasilkan operasi akan dibagikan kepada pemegang saham atau investasi kembali. e) Riset dan Pengembangan Riset dan pengembangan biasanya dibutuhkan perusahaan ketika daur hidup produknya berada pada tahap pertumbuhan dan tahap kedewasaan. Riset dan pengembangan dilakukan untuk pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya untuk memperbaiki kualitas produk, atau memperbaiki proses produksi untuk meminimalkan biaya. Pada usaha pupuk bokashi, riset dan pengembangan dapat dilakukan untuk menghasilkan varietas-varietas baru pupuk bokashi atau mengadopsi teknologi baru dalam produksi pupuk bokashi. Sedangkan faktor eksternal adalah faktor ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan pesaing. Secara rinci pemaparan faktor eksternal tersebut adalah sebagai berikut: a) Faktor Politik Pengaruh faktor politik dalam usaha pupuk kompos dapat dirasakan seperti adanya kebijakan pemerintah mengenai subsidi terhadap pupuk anorganik, kebijakan pengembangan pertanian organik, atau kebijakan menaikkan harga pupuk anorganik secara nasional. Beberapa kebijakan tersebut dapat berdampak positif dan dapat pula berdampak negatif bagi jalannya usaha pupuk organik Koperasi Lisung Kiwari. b) Faktor Ekonomi Keadaan perekonomian secara nasional mempengaruhi kelancaran bisnis kompos ini melalui beberapa hal, misalnya perekonomian nasional yang membaik akan membuat daya beli masyarakat terhadap pupuk oraganik 28

menjadi semakin meningkat. Hal ini akan sangat berpengaruh terhadap jalannya bisnis ini. c) Teknologi Perubahan teknologi akan membuat pelaksanaan kegiatan bisnis harus beradaptasi agar dapat mengantisipasi perubahan tersebut dengan baik, baik dalam hal teknologi informasi, transportasi maupun produksi. Kemajuan teknologi tersebut akan membawa perusahaan lebih efektif dan efisien dalam menjalankan usahanya. d) Faktor Sosial Pengetahuan masyarakat yang semakin mengerti akan manfaat pertanian organik membuat bisnis pupuk oragnik merasakan dampak positif. Permintaan akan pupuk oraganik akan meningkat, dan hal ini akan sangat menguntungkan bagi perusahaan. Namun, pada beberapa masyarakat, pupuk organik masih dianggap kurang menarik karena hasil yang didapat lebih kecil dari pada menggunakan pupuk anorganik. Tentunya hal ini harus disikapi oleh perusahaan dengan tepat. e) Faktor Pesaing Tingkat persaingan akan mempengaruhi kelancaran suatu bisnis. Tingkat persaingan yang masih rendah akan membuat usaha semakin mudah berkembang, sedangkan apabila tingkat persaingan cukup tinggi maka usaha akan menemui beberapa hambatan dalam melaksanakan usahanya. Dari hasil identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal dapat diketahui apakah saat ini usaha pupuk OFER memiliki potensi untuk dikembangkan dan terus bertahan di masa yang akan datang. Pengidentifikasian ini dilanjutkan dengan memilih faktor strategis bagi pupuk OFER dalam bentuk matriks IFE (Internal Factor Evaluation) untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting, serta EFE (External Factor Evaluation) yang menggambarkan efektifitas yang dilakukan perusahaan dalam menghadapi situasi eksternalnya. Setelah diperoleh nilai faktor pada matriks EFE dan IFE, dilakukan pemaduan nilai eksternal dan internal tersebut dengan matriks IE. Kemudian setelah diketahui strategi pengembangan usaha yang selayaknya diterapkan 29

perusahaan berdasarkan posisinya pada matriks IE, strategi tersebut perlu diuraikan menjadi strategi yang lebih aplikatif. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan untuk menghasilkannya adalah pendekatan matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat). Penentuan alternatif strategi ini terdiri dan empat alternatif strategi yaitu strategi penyesuaian kekuatan dan peluang, strategi penyesuaian kelemahan dan peluang, strategi penyesuaian kekuatan dan ancaman, serta strategi penyesuaian kelemahan dan ancaman. Berdasarkan alternatif strategi yang telah diperoleh, maka dibuatlah rancangan strategi pengembangan usaha menggunakan alat berupa matriks QSP. Kerangka pemikiran operasional dari penelitian ini dijelaskan pada Gambar 5. 30

Unit usaha Koperasi Lisung Kiwari pupuk OFER (Organik fertilizer) memiliki potensi untuk dikembangkan Permintaan pupuk organik yang tinggi belum dapat dipenuhi semuanya, potensi usaha pupuk OFER yang belum digunakan secara optimal, serta manajemen administrasi, keuangan dan pemasaran perusahaan yang belum baik Dibutuhkan analisis Strategi Pengembangan Usaha Identifikasi lingkungan internal dan eksternal pupuk OFER Analisis Lingkungan Internal: SDM yang dimiliki dan manajemen Pelaksanaan produksi Administrasi keuangan Pemasaran yang telah dilakukan Penelitian dan pengembangan yang dilakukan unit usaha Koperasi Lisung Kiwari pupuk OFER Analisis Lingkungan Eksternal: Kebijakan pihak eksternal yang mempengaruhi usaha Kondisi perekonomian Perkembangan teknologi Aspek sosial, budaya, demografi dan lingkungan konsumen yang berpengaruh terhadap pemasaran Keadaan persaingan usaha pupuk organik Matriks IFE Matriks EFE Matriks IE Matriks SWOT Alternatif Strategi Pengembangan QSPM Penerapan Strategi Prioritas Strategi Terbaik Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional 31