III KERANGKA PEMIKIRAN

Transkripsi

1 III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Teoritis Manajemen Strategi Manajemen strategi (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya (David, 2005). Menurut Pearce dan Robison (1997), manajemen strategi didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancangkan untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Sementara itu Wheelen dan Hunger (2001) menyatakan bahwa manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan keragaan perusahaan dalam jangka panjang. Dari beberapa definisi tersebut dapat dilihat beberapa kesamaan, yaitu perumusan dan pelaksanaan untuk mencapai tujuan perusahaan. Dalam pelaksanaannya fokus pelaksanaan manajemen strategi terletak di dalam memadukan divisi atau bagian-bagian perusahaan untuk mencapai tujuan dari perusahaan. Sementara itu strategi dapat diartikan sebagai rencana berskala besar dan berorientasi pada masa depan dengan berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan dimana ia harus bersaing; melawan siapa; dan untuk maksud apa. Penerapan manajemen strategi di dalam perusahaan mempunyai manfaat langsung maupun tidak langsung terhadap setiap aspek perusahaan. Secara umum manfaat yang dapat diperoleh perusahaan dalam menerapkan manajemen strategi adalah sebagai berikut : 1. Meningkatkan performa perusahaan, baik dalam hal profitabilitas maupun keberhasilan lainnya. 2. Memperbaiki proses manajemen dan partisipasi di dalam organisasi. 3. Memperbaiki dalam pengambilan keputusan. 4. Memperbaiki sikap, disiplin dan motivasi individu di dalam organisasi. 5. Memperbaiki antisipasi dan kepedulian terhadap masa depan dan peluang yang terjadi.

2 Proses manajemen strategis menurut David (2002) terdiri dari tiga tahapan: perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Perumusan strategi menjadi pedoman eksekutif bagi perusahaan di dalam menetapkan bidang usaha yang dipilih, tujuan akhir yang ingin dicapai, serta cara yang akan digunakan di dalam mencapai tujuan akhir dari perusahaan. Kegiatan di dalamnya antara lain mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kelemahan dan kekuatan internal, menetapkan objek jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Misi perusahaan merupakan suatu pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama. Misi ini mengandung filosofi bisnis dari para pengambil keputusan perusahaan, citra perusahaan, mengindikasikan produk atau jasa utama dari perusahaan, serta kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi oleh perusahaan. Adapun faktorfaktor yang mempengaruhi pilihan arah dan tindakan suatu perusahaan dan, akhirnya, struktur organisasi dan proses internalnya dinamakan lingkungan eksternal perusahaan. Sementara itu lingkungan internal merupakan lingkungan dari dalam perusahaan yang mempengaruhi kegiatan perusahaan. Keterbatasan sumber daya membuat ahli strategi harus memutuskan strategi mana yang akan memberikan keuntungan terbesar kepada perusahaan. Keputusan perusahaan akan mengikat suatu organisasi selama periode waktu tertentu. Strategi menentukan keunggulan kompetitf jangka panjang. Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, strategi fungsional, dan mengelola sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Obyektif tahunan menerjemahkan aspirasi jangka panjang ke dalam target tahun ini. Jika dikembangkan dengan baik, sasaran-sasaran ini memberikan kejelasan dan menjadi pemotivasi serta fasilitator yang kuat untuk implementasi strategi yang efektif. Strategi fungsional menerjemahkan strategi umum di tingkat perusahaan secara keseluruhan, menjadi kegiatan-kegiatan untuk unit-unit perusahaan. Kebijakan adalah pedoman spesifik bagi para manajer operasional dan bawahan mereka. Meskipun seringkali disalahartikan dan disalahgunakan, 23

3 kebijakan merupakan alat yang ampuh untuk implementasi strategi jika mereka dikaitkan secara jelas dengan strategi fungsional dan sasaran jangka panjang. Implementasi strategi sering disebut sebagai tahap tindakan manajemen strategis. Strategi implementasi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Sering dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis, implementasi memerlukan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Keberhasilan manajer di dalam implementasi strategi tergantung pada kemampuan manajer di dalam memotivasi karyawan. Keterampilan hubungan pribadi amat penting demi keberhasilan implementasi strategi. Tantangan implementasi adalah untuk merangsang para manajer dan karyawan diseluruh organisasi untuk bekerja dengan bangga dan antusias kearah pencapaian objektif yang telah dinyatakan. Strategi yang dirumuskan tetapi tidak dilaksanakan sama sekali tidak ada gunanya. Selain itu, implementasi strategi harus dilakukan secara cermat, hal ini berarti bahwa strategi harus diwujudkan menjadi pedoman untuk kegiatan sehari-hari anggota, strategi dan perusahaan harus menjadi satu dan dalam mengimplementasikan strategi, para manajer perusahaan harus mengarahkan dan mengendalikan kegiatan dan hasil serta menyesuaikan diri dengan perubahan. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlu untuk mengetahui informasi kapan strategi tidak berfungsi dengan baik. Tiga macam aktivitas yang mendasar di dalam mengevaluasi strategi adalah (1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar sekarang, (2) mengukur prestasi, dan (3) mengambil tindakan korektif. Dalam mengukur prestasi kerja alat pengukur yang digunakan tergantung pada bagaimana unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran akan dicapai. Sasaran yang ditetapkan pada tahap perumusan strategi dalam proses manajemen strategis harus betul-betul digunakan untuk mengukur kinerja perusahaaan pada saat evaluasi strategi. Beberapa ukuran, seperti return on investment (ROI), adalah ukuran yang baik untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan dalam mencapai profitabilitas. Namun demikian, pengukuran seperti ini memiliki keterbatasan dalam mengukur sasaran perusahaan lainnya, seperti tanggung jawab sosial perusahaan atau pengembangan karyawan. Walaupun profitabilitas merupakan 24

4 sasaran utama bagi sebuah perusahaan. Sebuah sistem evaluasi yang tepat harus mampu melengkapi kesimpulan yang ditunjukkan dalam model manajemen strategis. Sistem tersebut harus memberikan informasi umpan balik yang penting, tidak hanya bagi implementasi strategi, tetapi juga di dalam perumusan awal strategi. Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan hari ini bukan merupakan jaminan keberhasilan di masa depan. Keberhasilan selalu menciptakan masalah baru dan berbeda, organisasi yang merasa puas akhirnya mati. Aktivitas perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hierarki dalam organisasi yang besar: korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Dengan memperkuat komunikasi dan interaksi di antara manajer dan karyawan di seluruh tingkat hierarki, manajemen strategis membantu suatu fungsi manajemen sebagai tim bersaing. Sebagian besar bisnis kecil dan beberapa bisnis besar tidak mempunyai divisi atau unit bisnis strategis, mereka hanya mempunyai tingkat korporasi dan fungsional. Sekalipun demikian, manajer dan karyawan di kedua tingkat ini seharusnya dilibatkan secara aktif dalam rangka aktivitas manajemen strategis Perumusan/ Formulasi Strategi Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep David dilakukan melalui pemakaian beberapa Matriks dengan tiga tahap pelaksanaan (Umar, 2008). Tahapan tersebut dapat dilihat pada Gambar 4. 25

5 Tahap 1 : Tahapan Input (Input Stage) Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Factor Evaluation-EFE) Evaluasi Faktor Internal ( Internal Factor Evaluation-IFE) Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage) Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats) IE(Internal-Ekstenal) Matrik Tahap 3 : Tahap Keputusan (Decision Stage) QSPM (Quantitave Strategic Planning Matrix) Gambar 4. Tahapan Penentuan Strategi Konsep David Sumber : David (2002) 1. Tahap Input (Input Stage) Tahap ini menghasilkan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah IFE dan EFE. Disebut sebagai Input Stage karena tahap ini bertugas untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan menggunakan alat analisis Matriks SWOT. Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan 26

6 kelemahan internal. Pada tahapan pencocokan, berfokus pada pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktor eksternal dan internal yang utama. 3. Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap keputusan menggunakan alat analisis QSPM. Alat analisis ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM ini menggunakan input informasi dari Tahap 1 untuk mengevaluasikan secara objektif strategi-strategi alternatif hasil dari Tahap 2 yang dapat diimplementasikan, sehingga ia memberikan suatu basis objektif bagi pemilihan strategi-strategi yang paling tepat. Tetapi didalam penelitian ini pada tahap keputusan menggunakan Timeline pelaksanaan strategi. Timeline ini dibuat berdasarkan kondisi keadaan internal dan eksternal perusahaan, sehingga dapat di rekomendasikan strategi apa yang harus segera dilaksanakan oleh perusahaan. dengan adanya timeline ini diharapkan perusahan dapat lebih fokus didalam melaksanakan strategi karena ada tenggang waktu yang harus dicapai Evaluasi Eksternal Semua perusahaan harus melakukan pengamatan yang sistematis dan berkesinambungan terhadap pengaruh lingkungan eksternal. Dalam menganalisis lingkungan eksternal, inti lingkungan harus diketahui. Evaluasi lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan dari evaluasi lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Menurut Wheelen dan Hunger (2003), dalam melakukan pengamatan lingkungan pertama-tama harus mengetahui berbagai variabel yang ada dalam lingkungan sosial dan lingkungan kerja. Lingkungan sosial termasuk kekuatan umum yang secara tidak langsung berhubungan dengan aktivitas-aktivitas organisasi jangka pendek tetapi sering kali dapat mempengaruhi keputusan jangka panjang. Variabel-variabel tersebut dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu: 27

7 1. Kekuatan Ekonomi Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energi, dan informasi. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis kekuatan ekonomi adalah tren GNP, tingkat bunga, persediaan uang, tingkat inflasi, tingkat pengangguran, pengendalian harga/upah, devaluasi/deregulasi, ketersediaan energi dan biaya, pendapatan dan investasi. 2. Kekuatan Sosiokultural Kondisi sosial yang berubah-ubah yang dapat mempengaruhi perusahaan hendaknya dapat diantisipasi. Aspek-aspek sosial ini antara lain: perubahan gaya hidup, harapan karir, aktivisme konsumen, tingkat formasi keluarga, pertumbuhan tingkat populasi, distribusi umur populasi, pergeseran wilayah regional dalam populasi, tingkat harapan hidup, tingkat kelahiran, pendidikan, adat dan budaya serta gaya hidup. 3. Kekuatan Politik dan Hukum Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha di dalam berusaha. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan agar bisnis dapat berkembang dengan baik, antara lain : regulasi antitrust, undang-undang perlindungan lingkungan, undang-undang perpajakan, insentif khusus, regulasi perdagangan luar negeri, sikap terhadap perusahaan asing, undang-undang mengenai gaji dan promosi, stabilitas pemerintahan, dan undang-undang perburuhan. 4. Kekuatan Teknologi Setiap kegiatan usaha yang berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti perkembangan teknologi yang tentunya dapat diterapkan di dalam produk atau jasa yang dihasilkan. Beberapa variabel penting yang perlu diperhatikan yaitu total pengeluaran untuk riset dan pengembangan, fokus pada usahausaha yang berhubungan dengan teknologi, perlindungan paten, produk baru, pengembangan baru dalam transfer teknologi dari lab ke pasar, dan perbaikan produktivitas melalui otomatisasi. 5. Kekuatan Kompetitif Porter (1997), penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan lebih memberikan perhatian pada pesaing yang ada dalam 28

8 industrinya. Model kekuatan persaingan, menentukan tingkat intensitas. Semakin kuat setiap kekuatan dalam model tersebut, semakin terbatas kemampuan perusahaan untuk menaikkan harga dan mendapat laba yang lebih besar. Dalam melakukan pengamatan industri, perusahaan harus menilai pentingnya lima kekuatan untuk sukses, yaitu ancaman pendatang baru, persaingan diantara perusahaan yang telah ada, ancaman produk pengganti, kekuatan penawaran pemasok, dan kekuatan penawaran pembeli. Model Lima Kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 5. Pendatang Baru Ancaman Pendatang Baru Kekuatan Tawarmenawar Pemasok Pemasok Persaingan Industri Persaingan diantara usaha yang sudah ada Pembeli Kekuatan tawarmenawar pembeli Ancaman Produk atau Jasa Pengganti Produk Pengganti Gambar 5. Model Lima Kekuatan Porter Sumber : Porter (1997) 1. Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru, sebagai usaha untuk mendapatkan keuntungan dan sumber daya penting. Mereka akan menjadi ancaman di dalam membangun perusahaan. Apabila ada 29

9 perusahaan baru yang masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan diantara perusahaan akan semakin meningkat. Ancaman pendatang ini tergantung adanya penghalang masuk dan reaksi-reaksi yang dapat diharapkan dari pesaing yang sudah ada. Semakin tinggi rintangan masuk, maka industri semakin sulit dimasuki pendatang baru. Sebaliknya semakin rendah tingkat rintangan masuk maka pendatang baru akan semakin mudah memasuki industri. Beberapa penghalang masuk antara lain skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya berpindah, akses kesaluran distribusi, independensi ukuran kerugian biaya, dan kebijakan pemerintah. 2. Ancaman Produk atau Jasa Pengganti Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Jika tingkat switching cost rendah, barang pengganti kemungkinan berpengaruh kuat terhadap industri. Kadangkadang mengidentifikasi kemungkinan produk atau jasa pengganti berarti mencari produk atau jasa yang dapat melakukan fungsi yang sama, walau tampaknya tidak mudah untuk digantikan. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk lain yang menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai kecenderungan memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dari produk lainnnya. 3. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli Pembeli merupakan tujuan akhir dari industri. Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik, dan memainkan peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Apabila pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak, kekuatan menawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan menawar konsumen juga lebih besar kalau produk yang dibeli standar atau tidak berbeda. 30

10 4. Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dibeli. Kekuatan menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama kalau jumlah pemasok banyak, kalau hanya sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau kalau biaya pengganti bahan baku amat tinggi. Perusahaan mungkin menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kendali atau kepemilikan pemasok. Strategi ini terutama efektif kalau pemasok tidak dapat diandalkan, biaya terlalu tinggi, atau tidak mampu memenuhi keperluan perusahaan secara konsisten. 5. Persaingan Diantara Usaha yang Sudah Ada Persaingan diantara industri yang bersaing biasanya paling berpengaruh di antara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Hal ini dilakukan di dalam persaingan harga, iklan, pengenalan produk, peningkatan pelayanan, jaminan purnajual kepada pelanggan dan sebagainya. Intensitas persaingan diantara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat kalau jumlah pesaing bertambah, karena perusahaan yang bersaing menjadi setara dalam ukuran dan kemampuan, karena permintaan produk industri menurun, dan karena potongan harga menjadi biasa. Menurut Porter, intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa faktor antara lain jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk atau jasa, jumlah biaya tetap, kapasitas, tingginya penghalang untuk keluar dan diversitas pesaing Evaluasi Internal Evaluasi internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Para manajer strategis harus mengenali variabel-variabel dalam perusahaan yang mungkin merupakan kekuatan dan kelemahan yang penting. Kekuatan internal dan kelemahan internal adalah aktivitas dalam kendali organisasi yang prestasinya luar biasa baik atau buruk. Kekuatan dan kelemahan 31

11 tersebut muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer suatu bisnis. Mengenali dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam berbagai bidang fungsional dari bisnis adalah aktivitas manajemen strategis yang penting. Sebuah variabel merupakan kekuatan apabila menyediakan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan atau berpotensi untuk dilakukan dengan lebih baik secara relatif terhadap kecakapan pesaing lain, yang sudah ada ataupun potensial. Sebuah variabel merupakan kelemahan apabila berupa sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik oleh perusahaan atau perusahaan tidak memilki kapasitas untuk melakukannya. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal. Faktor-faktor internal dapat ditentukan dengan beberapa cara yang termasuk menghitung rasio, mengukur prestasi kerja, dan membandingkan dengan periode sebelumnya, serta rata-rata industri. Berbagai tipe survei juga dapat dikembangkan dan dicatat untuk memeriksa faktor internal, seperti moral karyawan, efisiensi produksi, efektivitas periklanan, dan loyalitas pelanggan. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik. Menciptakan kompetensi yang unik melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan, dan bahkan menjadi kompetensi yang unik Matriks IE (Internal-Eksternal) Matriks IE menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui Matriks EFE dan IFE. Tujuan penggunaan Matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail (Rangkuti, 2005). Penggabungan kedua Matriks tersebut menghasilkan Matriks IE yang menghasilkan sembilan macam sel, yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari Matriks-Matriks IFE dan EFE. Pada prinsipnya kesembilan sel 32

12 dapat dibagi menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda. Strategi utama tersebut adalah : a. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh (Grow) dan bina (Build). Strategi intensif yang digunakan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Atau strategi integratif yaitu dengan intergrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal, strategi ini yang mungkin paling tepat untuk digunakan. Dalam hal ini perusahaan biasanya mengejar pertumbuhan dalam keuntungan, pangsa pasar dan tujuan primer lainnya. b. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan strategi pertahankan (Hold) dan pelihara (Maintain). Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. Dalam hal ini perusahaan menerapkan strategi tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Tujuan relative defensive, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. c. Divisi yang umum masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen (Harvest) dan divestasi (Divesture). Pada saat kelangsungan hidup perusahaan terancam dan tidak dapat lagi bersaing secara efektif, seringkali strategi yang menekankan penghematan dibutuhkan Matriks SWOT Menurut Rangkuti (2005), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Kekuatan dapat dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat membimbing ke arah peluang yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk pengembangan. Kelemahan merupakan kekurangan dalam hal keahlian dan sumberdaya perusahaan. Peluang menggambarkan peristiwa-peristiwa di lingkungan luar yang memungkinkan perusahaan mendapat keuntungan. Peluang dapat muncul dalam perubahanperubahan teknologi, pasar dan produk atau perubahan-perubahan. Ancaman adalah bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan kedudukan perusahaan. Misalnya, peluncuran produk baru oleh pesaing atau masalah-masalah yang timbul dengan pemasok atau pelanggan. Melalui analisis ini, perusahaan 33

13 diharapkan dapat menyusun berbagai alternatif strategi berdasarkan kombinasi antara faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Matriks SWOT adalah alat yang penting bagi seorang manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (Strenght-Opportunities), WO (Weaknesses-Threats), ST (Strenght-Threats), dan WT (Weaknesses-Threats) Kerangka Pemikiran Operasional Sebagai salah satu perusahaan mebel terbesar di Kota Sampit, tentunya perusahaan ini memiliki keunggulan yang tidak dimiliki oleh perusahaan sejenis lainnya. Hal inilah yang menjadikan penulis tertarik untuk meneliti mengenai keunggulan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan, sehingga dapat menentukan strategi untuk pengembangkan usaha mebel ini kedepannya. Kondisi bahan baku terutama kayu yang semakin sulit, menjadi salah satu kendala yang harus dihadapi dalam menjalankan usaha ini. Sehingga perlu strategi yang tepat untuk digunakan. Kota sampit yang merupakan kota pelabuhan, sangat memungkinkan untuk lebih mengembangkan usaha misalnya dengan melakukan penjualan keluar pulau. Kondisi saat ini penjualan yang dilakukan hanya melalui permintaan konsumen saja, salain itu kondisi mesin-mesin yang tua juga perlu dilakukan pembaharuan. Sebelum merumuskan strategi pengembangan usaha, langkah pertama yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan. Hal ini karena strategi yang nantinya dibuat harus sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan, sehingga harapannya, strategi yang dihasilkan dapat menjadi masukan dan pertimbangan perusahaan dalam mengatasi permasalahan yang ada. Langkah selanjutnya, yaitu mengidentifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. Proses identifikasi dalam lingkungan internal diperlukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan proses identifikasi lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui peluang dan ancaman perusahaan. Analisis lingkungan internal diperoleh melalui analisis pada bagian manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi dan operasi, dan sumberdaya manusia pada perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan 34

14 dengan menggunakan Matriks IFE. Analisis lingkungan eksternal meliputi lingkungan ekonomi, sosial, teknologi, pemerintah, pelanggan, pemasok dan pesaing. Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan menggunakan Matriks EFE. Tahap ini dinamakan tahapan input. Langkah selanjutnya, yaitu tahap pencocokkan yang menggunakan Matriks IE dan SWOT. Tujuan penggunaan Matriks IE adalah untuk mengetahui posisi perusahaan yang terdapat pada sembilan sel di Matriks IE. Selanjutnya, setelah mengetahui posisi perusahaan yang diperoleh dari Matriks IE, diharapkan alternatif strategi yang akan dibuat pada Matriks SWOT sesuai dengan yang diperoleh pada matrisk IE. Selanjutnya adalah tahap keputusan, yaitu untuk merumuskan alternatif strategi mana yang terbaik. Pemilihan strategi ini dilakukan dengan melihat faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ditetapkan pada tahap pertama dengan alternatif strategi sebagai hasil dari tahap kedua. Secara lebih lengkap, kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 6. 35

15 Visi dan Misi CV Duta Teknik Permasalah Yang Dihadapi -Kelangkaan Bahan Baku -Pesaing Perusahaan/Perdagangan Bebas -Produk Subtitusi Yang Cukup Banyak Tersedia Faktor Strategik Eksternal -Ekonomi -Sosial -Teknologi -Politik -Pelanggan -Pemasok -Pesaing Faktor Strategi Internal -Keuangan -SDM -Pemasaran -Produksi dan operasi -Manajemen Analisis Eksternal (EFE) Analisis Internal (IFE) Matriks IE Umpan Balik Matriks SWOT Rekomendasi Pelaksanaan Strategi Gambar 6. Kerangka Pemikiran Teoritis Keterangan : = penelitian yang dilakukan penulis = diluar penelitian penulis 36