III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Manajemen Manajemen merupakan proses pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain (Robbins, 1991). Proses manajemen tidak cukup hanya pada tahap pengkoordinasian namun akan menjadi lebih jika melibatkan tahap pengkoordinasian, pergerakan dan pengawasan. Perencanaan menjadi sangat penting karena sebagai penentu serangkaian tindakan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Pengkoordinasian merupakan fungsi manajemen untuk mengatur berbagai kegiatan agar tidak terjadi kekacauan dengan cara menghubungkan atau menyatukan pekerjaan dengan bawahan sehingga tejadi kerjasama yang terarah dalam pencapaian tujuan organisasi. Pergerakan merupakan kegiatan memberikan motivasi, inspirasi, semangat dan dorongan sehingga bawahan mau melakukan kegiatan secara sukarela sesuai dengan yang diinginkan oleh atasan. Tahap pengawasan sebagai tindakan pengendalian berupa proses penilaian atau koreksi terhadap penyimpangan-penyimpangan yang terjadi untuk diarahkan ke tindakan yang lebih baik sesuai dengan yang ditetapkan perusahaan. 3.1.2. Strategi Menurut David (2004), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang. Menurut teori manajemen strategi, strategi perusahaan antara lain dapat diklasifikasikan atas tingkatan tugas. Strategi-strategi yang dimaksud adalah strategi generik, strategi utama/induk dan strategi fungsional. Berdasarkan beberapa definisi mengenai strategi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa strategi perusahaan merupakan pola sasaran, kebijakan serta rencana-rencana
penting untuk mencapai tujuan perusahaan yang diperoleh melalui analisa kekuatan dan kelemahan perusahaan terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan perusahaan. 3.1.3. Manajemen Strategi Menurut David (2004), manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi: (1) analisis lingkungan perusahaan, (2) perumusan strategi (perencanaan strategi atau perencanaan jangka panjang), (3) implementasi strategi dan (4) evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategi menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. 3.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis lingkungan perusahaan merupakan salah satu faktor terpenting dalam menunjang keberhasilan perusahaan. Lingkungan perusahaan dibagi menjadi dua, yaitu: 3.1.4.1. Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktor-faktor yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Pada umumnya lingkungan eksternal berada di luar kontrol perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari: 1) Lingkungan Umum a. Lingkungan politik, adalah peraturan, undang-undang dan kebijakan pemerintah pada tingkat nasional, propinsi, maupun daerah yang menentukan kegiatan operasional perusahaan. Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting dalam mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan (David, 2004). b. Lingkungan ekonomi, berhubungan dengan tahapan siklus bisnis, gejala inflasi, kebijakan keuangan, suku bunga, nilai tukar mata uang. c. Lingkungan sosial, berhubungan dengan berbagai faktor seperti keyakinan (kepercayaan), nilai dan sistem sosial, sikap, opini dan gaya hidup. Faktorfaktor tersebut biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, demografis, 14
religius, etnis, dan pendidikan. Proses pengenalan ini tidaklah mudah karena kenyataan menunjukkan bahwa faktor-faktor tersebut selalu berubah dengan intensitas yang tinggi. Menurut Jauch dan Glueck (1988), faktor ini terpusat pada nilai dan sikap orang, khususnya pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi strategi. Nilai-nilai ini terwujud ke dalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahaan berhubungan dengan karyawannya. d. Lingkungan teknologi, terkait dengan sistem teknologi yang diterapkan oleh perusahaan yang mempengaruhi terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. 2) Lingkungan Industri, Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok, dan kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen. Kelima faktor yang menjadi bagian dari lingkungan industri perusahaan yang berinteraksi langsung dengan perusahaan dapat digambarkan seperti pada Gambar 1. Potensi Pengembangan Produk Pengganti Kekuatan Tawarmenawar Pemasok Persaingan dengan Perusahaan Sejenis Kekuatan Tawarmenawar Konsumen Potensi Masuknya Pesaing Baru Gambar 1. Model Lima Kekuatan Bersaing Sumber : David, (2004) 15
a. Potensi pengembangan produk pengganti, jenis produk yang memiliki kesamaan dalam fungsi dan jasa untuk segmen pasar yang dituju dapat menekan volume penjualan. Faktor harga dan kualitas akan menentukan intensitas tekanan dari produk pengganti. Tekanan persaingan semakin bertambah ketika harga produk pengganti lebih murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk pun rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti dapat diukur dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutkan dan rencana perusahaan produk pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar. b. Kekuatan tawar menawar pemasok, ketergantungan terhadap pasokan, keterbatasan jumlah pemasok, kemudahan masuk ke dalam industri dan bukan pelanggan utama dapat mempengaruhi kekuatan tawar menawar dengan pemasok. Kemungkinan pemasok masuk dalam industri dengan integrasi ke hulu dapat mengancam keberadaan perusahaan. c. Tingkat persaingan dengan perusahaan sejenis. Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Persaingan yang diperebutkan adalah posisi di pasar dan market share, penguasaan saluran distribusi, pemasok dan lain-lainnya untuk menjadi penguasa pasar. d. Kekuatan tawar menawar konsumen, bagi produk yang pasarnya dikuasai oleh sedikit pembeli akan meningkatkan posisi tawar menawar pembeli dan memperlemah posisi perusahaan terutama untuk produk yang bersifat mass produk dan mudah mencari substitusinya. Posisi pembeli yang kuat dapat menekan harga jual, cara pembayaran, cara pengiriman dan lainnya yang pada akhirnya mengurangi kemampuan menciptakan laba yang lebih baik. e. Potensi masuknya pesaing baru, terutama yang membawa sumber daya lebih baik, dapat menurunkan harga jual dan akan mempengaruhi laba perusahaan yang sudah ada terlebih dahulu. Tingkat persaingan timbul untuk mendapatkan share. Untuk mempertahankan posisi dapat dilakukan dengan persaingan harga, iklan, pengenalan produk, inovasi produk, 16
peningkatan pelayanan dan jaminan purna jual. Perusahaan yang baru masuk biasanya tidak mudah memasuki pasar karena adanya hambatan masuk industri dan reaksi dari perusahaan yang telah ada. Beberapa hal yang menjadi hambatan masuk industri antara lain adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan pemasok, terbatasnya saluran distribusi dan kebijakan pemerintah. 3.1.4.2. Lingkungan Internal Analisis faktor lingkungan internal merupakan tahap pengkajian faktorfaktor kekuatan dan kelemahan didalam organisasi atau perusahaan. Analisis ini berguna untuk mengidentifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan di bidang fungsional seperti manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan. 1) Manajemen, adalah proses perecanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. 2) Pemasaran, merupakan proses pengidentifikasian pasar, pengembangan produk, pengujian reaksi konsumen, perhitungan produksi dan biayanya, penentuan keperluan distribusi dan pelayanan, serta memutuskan cara pengiklanan dan promosi. Menurut Kotler (1999), terdapat empat macam bauran pemasaran, yaitu produk, harga, distribusi, dan promosi. 3) Keuangan, adalah kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus ditanggung perusahaan sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inflasi, dan sistem akunting yang handal. 4) Produksi/Operasi, adalah semua aktivitas yang mengubah input menjadi output atau barang dan jasa. Schroeder dalam David 2004, menyarankan agar manajemen produksi/operasi memperhatikan fungsi bidang keputusan proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas. 5) Sumber Daya Manusia, merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan sehingga perlu ada upaya agar terwujud perilaku positif di kalangan 17
karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan antara lain adalah langkah-langkah jelas mengenai manajemen sumber daya manusia, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas dan sistem imbalan. 6) Penelitian dan Pengembangan, merupakan salah satu faktor untuk perusahaan dapat melakukan pengembangan produk sehingga harus memiliki orientasi penelitian dan pengembangan (litbang) yang kuat. Banyak perusahaan yang tidak melakukan litbang sehingga tidak sedikit pula yang sulit dalam pengembangan produk. 3.1.5. Perumusan Strategi 3.1.5.1. Matriks IFE dan EFE Matriks IFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki unit yang dianalisis. Matriks EFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal dan mengukur sejauh mana peluang dan ancaman yang dihadapi unit yang dianalisis. 3.1.5.2. Matriks IE Matriks IE terdiri dari dua dimensi yaitu total skor yang diperoleh dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor matriks EFE pada sumbu Y. Matriks ini terdiri dari tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda, yaitu: a. Tumbuh dan Kembangkan (Grow and Build) Jika perusahaan berada pada sel I, II, dan IV, strategi yang dapat diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). b. Pelihara dan Pertahankan (Hold and Maintain) Jika perusahaan berada pada sel III, V, dan VII. Strategi yang dapat dianjurkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. c. Tuai atau Divestasi Jika perusahaan berada pada sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang dapat dianjurkan adalah strategi divestasi. 18
Matriks IE digunakan sebagai dasar untuk menentukan strategi yang tepat bagi perusahaan berdasarkan posisi perusahaan melalui hasil bobot skor dari matriks IFE dan EFE. 3.1.5.3. Matriks SWOT Matriks SWOT dikenal juga dengan TOWS yang menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokkan peluang-peluang dan ancamanancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan internalnya untuk menghasilkan rangkaian alternatif strategi (David, 2004). Metode ini untuk menciptakan strategi-strategi alternatif yang mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategis untuk menciptakan baik strategi-strategi pertumbuhan maupun pengurangan. Menurut Rangkuti (2001), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Melalui analisis ini, perusahaan diharapkan dapat menyusun berbagai alternatif strategi berdasarkan kombinasi antara faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Matriks SWOT adalah alat yang penting bagi seorang manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi, yaitu: 1) SO (Strenghts-Opportunities), dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. 2) WO (Weaknesses-Threats), diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. 3) ST (Strenghts-Threats), yaitu strategi menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi ST menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi ancaman eksternal. 4) WT (Weaknesses-Threats), didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan serta menghindari ancaman. Strategi WT bertujuan untuk mengurangi kelemahan internal dengan menghindari ancaman. 19
Matriks SWOT digunakan untuk merumuskan alternatif strategi berdasarkan analisis faktor-faktor internal pada matriks IFE dan faktor-faktor eksternal pada matriks EFE. 3.1.5.4. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) QSPM adalah alat analisis yang digunakan untuk merumuskan strategi prioritas melalui identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal dan internal serta alternatif strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT. QSPM menggunakan input dari analisis tahap pertama, yaitu matriks IFE dan EFE serta input dari hasil pecocokan pada tahap kedua, misalnya matriks IE atau matriks SWOT untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan sejauh mana faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu sel alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. Adapun keunggulan QSPM antara lain set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau berama-sama, tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi, membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan, penggunaan QSPM dapat diadaptasikan untuk diaplikasikan oleh organsiasi kecil, besar, berorientasi laba maupun nirlaba dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organsiasi. Akan tetapi disamping memiliki kelebihan, QSPM juga memiliki keterbatasn, yaitu QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar serta QSPM hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya. 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Perubahan lingkungan eksternal dan internal akan mempengaruhi pencapaian visi dan misi perusahaan sehingga perlu dirumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat dan sesuai dengan kondisi eksternal dan internal yang ada. Pada tahap awal dilakukan analisis terhadap visi, misi dan tujuan perusahaan sehingga akan terlihat apakah penetapan visi, misi dan tujuan tersebut sudah tercapai atau tidak. 20
Berdasarkan analisis tersebut akan dilanjutkan dengan identifikasi terhadap lingkungan perusahaan, baik lingkungan eksternal maupun internal perusahaan untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Lingkungan eksternal mencakup PEST (politik, ekonomi, sosial dan teknologi), lingkungan industri mencakup potensi pengembangan produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pemasok, persaingan dengan perusahaan sejenis, kekuatan tawar-menawar konsumen dan potensi masuknya pesaing baru, serta lingkungan internal yang mencakup manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, sumber daya manusia serta penelitian dan pengembangan). Semua tahap kegiatan di atas merupakan tahap input dan akan dilanjutkan dengan tahap pencocokan. Tahap pencocokan, memfokuskan dan menghasilkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan yang akan menghasilkan matriks IE yang merupakan hasil analisis lingkungan eksternal dan internal yang tujuannya untuk mengetahui posisi perusahaan. Setelah mengetahui posisi perusahaan, selanjutnya dibuat matriks SWOT untuk memberikan serangkaian kombinasi strategi yang akan dilakukan perusahaan berdasarkan identifikasi terhadap kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Kemudian dilakukan tahap keputusan untuk merumuskan strategi prioritas terbaik. Alat analisis yang digunakan dalam tahap keputusan adalah matriks QSP. Pemilihan matriks QSP dilakukan dengan melihat faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman serta bobot yang telah ditetapkan pada tahap pertama dengan alternatif strategi sebagai hasil dari tahap kedua. Secara lebih rinci, kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 2. 21
Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan PT. Godongijo Asri Masalah yang dihadapi 1. Penjualan tidak merata untuk tiap jenis tanaman hias yang di tawarkan 2. Tren tanaman hias yang tidak menentu 3. Tidak adanya harga standar yang memunculkan persaingan harga. 4. Semakin banyak pesaing yang muncul Identifikasi Lingkungan PT. Godongijo Asri Analisis Lingkungan Eksternal 1. PEST Politik Ekonomi Sosial Teknologi 2. Analisis Lingkungan Industri (Lima Kekuatan Bersaing Porter) Analisis Lingkungan Internal 1. Manajemen 2. Pemasaran 3. Keuangan 4. Produksi/operasi 5. Sumber daya manusia 6. Penelitian dan pengembangan Faktor-faktor Eksternal Faktor-faktor Internal Posisi Perusahaan Alternatif Strategi Strategi Prioritas Rekomendasi Strategi Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional 22