IV. METODE PENELITIAN

IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Kelompok Pembudidaya Ikan (Pokdakan) Curug Jaya di Kampung Curug Jaya, Kecamatan Bojongsari, Kota Depok. Pemilihan tempat tersebut dilakukan dengan sengaja (purposive) berdasarkan pertimbangan bahwa Pokdakan Curug Jaya (PCJ) merupakan penerima penghargaan Adibakti Mina Bahari dari Menteri Kelautan Perikanan sebagai Juara I Big Perikanan Budidaya, Kategori Ikan Hias pada Desember 2010 dalam usia kelompok yang relatif muda yaitu tiga setengah tahun sehingga membutuhkan strategi untuk dapat mempertahankan prestasinya terus tumbuh. Pengambilan data di lapang dilaksanakan pada bulan Maret-Juli 2011. 4.2. Data Instrumentasi Berdasarkan sumbernya, data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data data skunder. Data diperoleh langsung dari keadaan di lapangan, segkan data diperoleh dari profil Pokdakan, buku-buku yang relevan, internet, Dinas Pertanian Perikanan Kota Depok, serta instansi terkait lainnya. Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah daftar pertanyaan, kuesioner, alat tulis. 4.3. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data di lapang dilakukan di lokasi penelitian sejak bulan Maret sampai bulan Juli 2011. Pengumpulan data dilakukan melalui wawancara mendalam, pengamatan langsung, pengisian kuesioner. Pengumpulan data dilakukan melalui pengajuan permintaan data kepada Dinas Pertanian Perikanan Kota Depok eksportir CV Indopisces Exotica. Selain itu pengumpulan data juga dilakukan melalui pencarian data pada studi pustaka terkait browsing internet. Pengumpulan data mengenai visi, misi, tujuan, gambaran lingkungan internal, gambaran lingkungan eksternal, faktor strategis eksternal, faktor strategis internal pada penelitian ini diawali dengan mencari referensi data berupa skripsi jurnal yang memiliki kesamaan topik strategi, komoditi ikan hias, objek berupa pokdakan untuk mengetahui bagaimana visi,

misi, tujuan, keadaan lingkungan eksternal, keadaan lingkungan internal, faktor strategis internal, faktor strategis eksternal pada penelitian lainnya. Setelah itu dilakukan wawancara pengamatan berdasarkan data yang disebutkan di atas. Khusus pada identifikasi faktor strategis internal eksternal, pengamatan wawancara dilakukan pada pihak intern Pokdakan maupun ekstern Pokdakan seperti eksportir yang menjadi konsumen, pokdakan sejenis di Kecamatan Bojongsari, penyuluh, serta pihak Dinas Pertanian Perikanan Kota Depok untuk kemudian dicocokkan kembali dengan literatur yang ada kemudian ditanyakan kembali pada para responden. Hal ini dilakukan karena diharapkan faktor strategis yang didapatkan memang berlaku secara umum pada industri budidaya ikan hias Neon Tetra Cardinal Tetra, Red Nose. Pada pengumpulan data dengan menggunakan kuesioner, responden pengisi kuesioner dipilih dengan sengaja (purposive sampling) berdasarkan pertimbangan bahwa responden mempunyai pemahaman yang sangat baik mengenai keadaan internal atau eksternal PCJ. Pihak yang dijadikan responden kuesioner internal adalah ketua, wakil ketua, sekertaris, bendahara PCJ dengan pertimbangan bahwa responden memahami keadaan internal pokdakan dengan sangat baik merupakan pengambil keputusan dalam pokdakan. Responden kuesioner eksternal adalah ketua PCJ, wakil ketua PCJ, sekertaris PCJ, bendahara PCJ, serta ketua Pokdakan Mina Usaha Mandiri dengan pertimbangan responden memahami kondisi eksternal kelompok dengan sangat baik. Responden kuesioner QSPM adalah ketua PCJ dengan pertimbangan bahwa responden mempunyai pemahaman yang sangat baik mengenai kondisi eksternal internal. Selain itu ketua PCJ juga memiliki peran yang besar dalam pengambilan keputusan kelompok. Keterangan mengenai data penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Data-Data Penelitian Data profil gambaran umum Pokdakan Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi Jenis Data Sumber Data pengurus Pokdakan literatur terkait pengurus Pokdakan literatur terkait pengurus Pokdakan, suplier konsumen, eksportir konsumen pengurus Pokdakan, eksportir konsumen, nota pembelian dari CV Indopisces Exotica pengurus, anggota, karyawan pengurus PCJ, serta literatur terkait Rincian sejarah pembentukan PCJ, perkembangan PCJ, serta visi, misi, tujuan PCJ aktivitas perencanaan pemotivasian PCJ, aktivitas pengorganisasian berupa struktur organisasi PCJ, aktivitas penempatan staf, serta aktivitas pengontrolan di dalam PCJ analisis konsumen berupa identifikasi konsumen PCJ kriteria atribut produk yang diinginkan konsumen PCJ, analisis penjualan produk berupa sistem penjualan promosi, analisis penetapan harga berupa harga jual PCJ, analisis perencanaan produk berupa jenis ikan yang dijual, analisis distribusi berupa teknis pemesanan pengantaran produk identifikasi sumber modal PCJ, pencatatan keuangan berupa pemasukan penjualan pengeluaran, keputusan investasi proses produksi, kapasitas produksi, persediaan, angkatan kerja, kualitas produk PCJ penelitian pengembangan pengurus Pokdakan identifikasi pengembangan produk baru proses produksi di PCJ sistem informasi manajemen pengurus Pokdakan identifikasi pengumpulan informasi penyediaannya di PCJ faktor ekonomi Literatur nilai impor ikan hias dunia, nilai ekspor ikan hias Indonesia, eksportir ikan hias di Indonesia faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan Pokdakan Mina Usaha Mandiri Tetra Aquarium, eksportir konsumen, pedagang pasar ikan hias Parung, serta literatur terkait identifikasi budaya masyarakat konsumen akhir ikan hias PCJ, kondisi lingkungan Kecamatan Bojongsari, jenis ikan yang diminati pasar asing lokal faktor politik, pemerintahan, hukum Dinas Pertanian Perikanan Kota Depok, UPT penyuluh pertanian perikanan Kota Depok, peneliti senior BRBIH, serta literatur identifikasi program-program sikap pemerintah terhadap kelompok pembudidaya ikan hias

faktor teknologi pengurus PCJ, penyuluh perikanan, serta literatur terkait identifikasi penerapan teknologi pada area fungsional PCJ faktor kompetitif pengurus Pokdakan, Pokdakan Mina Usaha Mandiri, eksportir konsumen, suplier konsumen, penyuluh perikanan Kecamatan Bojongsari, Dinas Pertanian Perikanan Kota Depok, pedagang pasar ikan hias Parung, serta literatur terkait identifikasi pesaing PCJ, identifikasi pesaing utama PCJ, lingkup persaingan, identifikasi hambatan masuk industri, identifikasi produk pengganti ikan hias PCJ, identifikasi daya tawar pemasok pada PCJ, identifikasi daya tawar pembeli pada PCJ 4.4. Metode Pengolahan Data Pengolahan data pada penelitian ini menggunakan metode deskriptif untuk mendefinisikan keadaan PCJ secara umum. Selain itu pendekatan manajemen strategis berupa kerangka perumusan strategi tiga tahap dari David (2009) digunakan untuk merumuskan strategi. Tahap pertama dari kerangka tiga tahap perumusan strategi David (2009) adalah tahap input yang mengunakan alat perumusan strategi berupa matriks IFE EFE. Tahap kedua yaitu tahap pencocokan mengunakan alat matriks IE SWOT, segkan tahap ketiga yaitu tahap keputusan mengunakan alat perumusan strategi berupa QSPM. 4.4.1. Metode Deskriptif Menurut Nazir (2005) metode deskriptif adalah suatu metode dalam meneliti status kelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pmikiran, ataupun suatu kelas peristiwa pada masa akan datang. Dalam penelitian ini metode deskriptif digunakan untuk mendefinisikan visi, misi, tujuan, lingkungan eksternal, lingkungan internal Pokdakan Curug Jaya sehingga didapatkan gambaran menyeluruh mengenai keadaan Pokdakan Curug Jaya.

4.4.2. Tahap Input Tahap input merupakan tahap pertama dari kerangka perumusan strategi David. Tahap ini disebut juga sebagai tahap masukan karena kegunaannya sebagai pemberi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi di tahap-tahap selanjutnya (David 2009). Alat yang digunakan pada tahap ini adalah matriks IFE EFE. 4.4.2.1. Matriks IFE EFE Matriks IFE digunakan untuk menganalisis faktor-faktor internal mengklasifikasikan menjadi kekuatan kelemahan perusahaan. Matriks EFE digunakan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal mengklasifikasikan menjadi peluang ancaman bagi perusahaan. Selanjutnya pada matriks IFE maupun EFE dilakukan pembobotan. Menurut David (2009) bobot mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Menurut Kinnear Taylor diacu dalam Sembara (2011), penentuan bobot pada analisis internal eksternal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada pihak manajemen ahli strategi dengan menggunakan paired comparison. Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu eksternal eksternal. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, 3. Skala yang digunakan untuk pengisisan kolom adalah 1 = Jika indikator horizontal kurang penting terhadap indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting dibanding indikator vertikal Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Startegis Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Eksternal A B.. Total Bobot A B.. Total Sumber : Kinnear Taylor (2001) diacu dalam Sembara (2011)

Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Startegis Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal A B.. Total Bobot A B.. Total Sumber : Kinnear Taylor (2001) diacu dalam Sembara (2011) Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan rumus : α i = Keterangan : α i = Bobot variabel ke-i x i = Nilai variabel ke-i i = 1,2,3, n n = Jumlah variabel David (2009) menyatakan bahwa langkah-langkah dalam mengidentifikasikan faktor-faktor lingkungan dalam matriks IFE EFE adalah sebagai berikut: 1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1 bagi matriks IFE peluarng serta ancaman perusahaan dalam kolom 1 bagi matriks EFE. 2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). 3. Hitung rating untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala 1 sampai 4. Rating menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut (David 2009). Untuk matrik EFE, pengertian kisaran nilai rating adalah (1) responnya di bawah rata-rata, (2) responnya rata-rata, (3) responnya di atas rata-rata, (4) responnya sangat bagus. Pengertian nilai rating untuk matriks IFE mengindikasikan bahwa faktor internal tersebut (1) sangat lemah, (2) lemah, (3) kuat, (4) sangat kuat. Rating 1 sampai 4 ditentukan dengan membandingkan fakta dengan kinerja ideal yang diharapkan, nemun upaya ini merupakan penilaian subjektif.

4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 sampai 1,0. 5. Jumlahkan skor pembobotan untuk memperoleh nilai total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternal internalnya. Tabel 7. Matriks EFE Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Peluang : 1.. Ancaman : 1.. Total Sumber : David (2009) Tabel 8. Matriks IFE Faktor-faktor Internal Utama Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Kekuatan : 1.. Kelemahan 1.. Total Sumber : David (2009) Dalam matriks EFE, nilai skor bobot total berkisar antara 1-4 dengan ratarata 2,5. Jika skor bobot total dibawah 2,5 maka kondisi eksternal organisasi lemah. Segkan jika skor bobot total di atas 2,5 menunjukkan posisi eksternal organisasi kuat. Dalam matriks IFE, nilai skor bobot total berkisar 1-4 dengan rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 menunjukkan bahwa kondisi internal organisasi lemah, segkan jika skor bobot total berada di atas 2,5 maka kondisi internal organisasi kuat.

4.4.3. Tahap Pencocokan Tahap pencocokan merupakan tahap kedua dari kerangka perumusan strategi tiga tahap David. Tahap ini berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal internal utama dari tahap input. Alat yang digunakan pada tahap pencocokan di penelitian ini adalah matriks IE SWOT. 4.4.3.1. Matriks IE Total Rata- Rata Tertim -bang EFE Tumbuh membangun Tinggi 3,0 4,0 Menengah 2,0 2,99 Rendah 1,0 1,99 4,0 3,0 2,0 1,0 Kuat 3,0 4,0 I IV VII Total Rata-Rata Tertimbang IFE Menjaga mempertahan Rata-rata Lemah kankan 2,0 2,99 1,0 1,99 3,0 2,0 1,0 II V VIII VI III XI Gambar 7. Matriks Internal Eksternal Sumber : David (2009) Panen atau divestasi Matriks IE memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan Sembilan sel (David 2009). Matriks IE didasarkan pada dua sumbu kunci yaitu skor bobot total matriks IFE pada sumbu-x skor bobot total matriks EFE pada sumbu-y. Pada sumbu-x matriks IE, skor bobot total IFE yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal lemah nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap seg. Nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah, nilai 2,0 sampai 2,99 seg, 3,0 sampai 4,0 tinggi.

Matriks IE dibagi menjadi tiga daerah utama yang mempunyai dampak strategi berbeda. Daerah pertama terdiri dari sel I, II, IV yang digambarkan dalam keadaan tumbuh bina. Strategi yang paling tepat untuk daerah ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan produk, pengembangan pasar) atau strategi integratif (integrasi horizontal integrasi vertkal). Daerah kedua terdiri dari sel III, V, VII yang digambarkan dalam keadaan jaga pertahankan. Strategi yang sesuai untuk sel-sel tersebut adalah strategi penetrasi pasar pengembangan produk. Daerah ketiga terdiri dari sel VI, VII, XI yang digambarkan dalam keadaan panen atau divestasi. Strategi yang sesuai bagi sel-sel tersebut adalah strategi penciutan divestasi. Gambar matriks IE dapat dilihat pada Gambar 7. 4.4.3.2. Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk menciptakan alternatif strategi berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman. Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang ancaman eksternal yang dihadapi organisasi disesuaikan dengan kekuatan kelemahan internal yang dimilikinya. David (2009) menyatakan bahwa langkah-langkah untuk menyusun matriks SWOT adalah: 1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan 2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan 3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan 4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan 5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal peluang-peluang eksternal mencatat hasilnya dalam sel strategi SO 6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal peluang-peluang eksternal mencatat hasilnya dalam sel strategi WO 7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal ancaman-ancaman eksternal mencatat hasilnya dalam sel strategi ST 8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal ancaman-ancaman eksternal mencatat hasilnya dalam sel strategi WT

Tabel 9. Matriks SWOT Peluang (Opportunities O) 1.. 2.. 3. Dsb Ancaman (Threats T) 1.. 2.. 3. Dsb Sumber : David (2009) Matriks SWOT seperti yang terlihat pada Tabel 8, menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi. 1. Strategi SO (strength-opportunity) Strategi ini dibuat berdasarkan jalan fikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. 2. Strategi ST (strength-threats) Strategi ini adalah strategi dimana perusahaan menggunakan kekuatan yang dimilikinya untuk mengatasi ancaman. 3. Strategi WO (weakness-opportunity) Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. 4. Strategi WT (weakness-threats) Kekuatan (Strengths S) 1.. 2.. 3. Dsb Strategi SO Memanfaatkan kekuatan untuk menarik keuntungan dari peluang Strategi ST Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Kelemahan (Weakness W) 1.. 2.. 3. Dsb Strategi WO Memperbaiki kelemahan dengan mengambil keuntungan dari peluang Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif usaha untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Strategi WT Mengurangi kelemahan serta menghindari ancaman 4.4.4. Tahap keputusan Tahap keputusan merupakan tahap terakhir dari kerangka perumusan strategi tiga tahap David. Tahap ini memutuskan alternatif strategi yang menjadi prioritas. Alat yang digunakan pada tahap ini adalah matriks QSP atau QSPM.

4.4.4.1. QSPM Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif atau yang disebut juga Quantitatif Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal internal yang diidentifikasi sebelumnya (David 2009). QSPM merupakan dasar sasaran untuk memilih strategi spesifik atau strategi alternatif yang terbaik, karena QSPM mengungkapkan daya tarik relatif strategi alternatif. QSPM dapat dilihat pada Tabel 10. Menurut David (2009) langkah-langkah menyusun QSPM sebagai berikut: 1. Buatlah daftar berbagai peluang ancaman eksternal serta kekuatan kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. 2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal internal utama tersebut sesuai dengan bobot paa matriks IFE EFE. 3. Masukkan strategi-strategi alternatif yang sudah ditemukan dipertimbangkan untuk diterapkan dalam organisasi 4. Tentukanlah skor daya tarik (AS) dari masing-masing strategi untuk setiap faktor. Skor daya tarik adalah nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Secara khusus, skor daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi atas stratagi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran skor dari 1 sampai jumlah strategi yang dievaluasi pemberian skor yang sama dalam satu baris harus dihindari. 5. Hitunglah skor daya tarik total. Skor daya tarik total didefinisikan sebagaihasil kali antara bobot dengan skor daya tarik di setiap baris. 6. Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total. Jumlah keseluruhan daya tarik total menunjukkan stratei yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif.

Tabel 10. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Faktor-faktor Kunci Bobot Faktor-faktor Kunci Eksternal Faktor-faktor Kunci Internal Jumlah Total Daya Tarik Keterangan AS = Nilai daya tarik TAS = Total nilai daya tarik Sumber : David (2009) Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS