Manajemen Perubahan. Pembuatan Template Powerpoint untuk digunakan sebagai template standar modul-modul yang digunakan dalam perkuliahan

Transkripsi

1 Modul ke: Manajemen Perubahan Pembuatan Template Powerpoint untuk digunakan sebagai template standar modul-modul yang digunakan dalam perkuliahan Fakultas EKONOMI DAN BISNIS Dr. Aries Susanty, ST. MT Program Studi

2 Kesiapan, Reengenering dan Fleksibilitas Perubahan Abstract Modul ini mempelajari Kesiapan, Reengenering dan Fleksibilitas Perubahan

3 Perspektif dalam Manajemen Perubahan Sebagaimana yang telah dikemukakan oleh Genus (1998), dalam Soerjogoeritno (2004), dalam menjelaskan perubahan organisasional dapat dilakukan melalui perspektif manajemen perubahan. Perspektif manajemen perubahan tersebut didasarkan pada empat dimensi utama, yaitu: 1) Berkaitan dengan konsep tentang proses perubahan, 2) Berkaitan dengan konteks dan ketidakpastian, 3) Berkaitan dengan konsep tentang isi dan skala perubahan yang akan dilakukan, dan 4) Berkaitan dengan metode dan strategi yang dipilih dalam mengelola perubahan.

4 Perspektif dalam Manajemen Perubahan (2) Dimensi pertama yang muncul dalam perspektif manajemen perubahan adalah konsep tentang proses perubahan. Konsep mengenai proses perubahan ini akan memunculkan pertanyaan mendasar mengenai Kapan perubahan organisasi akan terjadi?. Pemahaman mengenai proses perubahan dapat menjadikan dasar dalam menciptakan kondisi sehingga memungkinkan terjadinya perubahan

5 Perspektif dalam Manajemen Perubahan (3) Dimensi kedua, yaitu perubahan yang berkaitan dengan konteks dan ketidakpastian. Dimensi ini terkait dengan alasan mengenai mengapa harus berubah. Jika dikaitkan dengan fenomena lingkungan bisnis yang terus mengalami perubahan dinamis maka pertanyaan seperti Apakah kita harus berubah? menjadi tidak relevan lagi untuk dikemukakan. Pertanyaan yang lebih penting adalah Darimana perubahan akan dimulai?, Apakah perubahan akan menjadikan hal yang lebih baik?, Kapan seharusnya perubahan dilakukan?. Jawaban dari pertanyaan seperti itu akan menjadi dasar untuk membangun suatu konsep, suatu kegiatan bahkan landasan dalam mengelola perubahan. Landasan yang kuat akan menjadi urgen ketika kita memahami bahwa setiap perubahan akan memunculkan ketidakpastian

6 Perspektif dalam Manajemen Perubahan (4) Dimensi ketiga, yaitu menyangkut konsep tentang isi dan skala perubahan yang akan dilakukan. Dimensi ini mensyaratkan bahwa perubahan haruslah dipersepsikan sebagai sesuatu yang membumi dan dapat dijangkau oleh mind set dan pemikiran. Ketika arah perubahan dipersepsikan sebagai sesuatu yang tinggi atau utopis, maka yang tercipta adalah resistensi yang kuat dalam menolak perubahan. Arah perubahan yang tidak sesuai dengan tujuan-tujuan dan kepentingan anggota sangat memungkinkan akan memunculkan fenomena status quo. Jika perubahan dipersepsikan sebagai sesuatu yang membuat anggota organisasi tidak nyaman dengan posisi dan kondisi yang baru, maka tidak mengherankan jika antusiasme dan komitmen untuk melakukan perubahan akan sangat kecil.

7 Perspektif dalam Manajemen Perubahan (5) Dimensi yang terakhir, yaitu menyangkut metode atau strategi yang dipilih dalam melakukan perubahan. Dimensi ini memunculkan pertanyaan Tentang strategi apa yang akan digunakan?. Pemilihan metode dan strategi yang tepat merupakan faktor penentu keberhasilan organisasi dalam melakukan perubahan.

8 Perubahan Radikal dan Perubahan Incremental Menurut Daft (2004), perubahan strategis adalah perubahan yang cenderung radikal, dan perubahan operasional adalah sebagai perubahan incremental. Perubahan Incremental adalah perubahan secara kontinyu dilakukan suatu organisasi untuk memelihara keseimbangan umum organisasi. Biasanya dilakukan terbatas dalam satu bagian organisasi dan dampaknya dirasakan sendiri oleh bagian itu. Perubahan Radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi. Biasanya perubahan ini mentrasnformasikan seluruh bagian institusi. Perubahan ini melibatkan lahirnya suatu terobosan berupa struktur yang benar-benar baru dengan proses bisnis yang berbeda

9 Untuk Keseimbangan Umum Organisasi Merubah Paradigma Dan Mendasar Merubah Bagian Kecil Transformasi Seluruhnya Melalui Struktur & Proses Manajemen Biasa Melalui Penciptaan Struktur & Manajemen Baru Perbaikan/Penyempurnaan Teknologi Terobosan (Breakthrough) Teknologi Perbaikan Produk Penemuan Produk Baru atau Pasar Baru Gambar 1. Perbedaan antara Perubahan Incremental vs Perubahan Radikal Sumber : Alan D. Meyer, James B. Goes dan Geoffrey R. Brooks, Organization in Disequilibrium : Enviromental Jolts and Industry Revolution, dalam George Huber dan William H. Glick, eds. Organizational Change and Redesign, hlm

10 Perubahan Kasat Mata dan Perubahan Mosaik Perubahan-perubahan yang terjadi secara kontras, bersifat lokal, dan dapat dilaporkan oleh wartawan dari suatu kejadian dapat kita kategorikan sebagai perubahan kasatmata. Dalam kehidupan, ternyata juga ditemui perubahanperubahan lain yang tidak dapat dilihat secara kasatmata begitu saja. Sering kali untuk melihat perubahan ini Anda memerlukan pihak ketiga yang bertindak untuk mengumpulkan mosaik yang terpisah-pisah dan melakukan analisis terhadap kecenderungan yang terjadi di tempat-tempat yang saling terpisah satu sama lain dengan rentang waktu yang berjauhan. Ini yang disebut dengan perubahan mosaik.

11 Perubahan Kasat Mata dan Perubahan Mosaik (2) Misalnya, pengamat politik, Samuel Huntington mengumpulkan mosaik melalui historical approach mengenai apa yang bakal terjadi setelah perang dingin berakhir. Setelah mosaik-mosaik itu ditata, menyimpulkan bahwa pasca berakhirnya perang dingin dunia akan dikejutkan oleh benturan 7-8 peradaban dunia (Barat, Islam, Kristen, Ortodoks, Confucius, Hindu, Latin Amerika, Afrika, dan Sinic). Seorang pengusaha yang melakukan kegiatan bisnis di Indonesia tidak dapat mengisolasi dirinya dari kejadian-kejadian ekonomi dan keputusankeputusan penting yang diambil oleh bank-bank sentral di negara-negara lain, respons dunia usaha di mancanegara, serta teknologi yang sedang dikembangkan di berbagai negara. Pengusaha membutuhkan bantuan para analis untuk mengumpulkan serpihan-serpihan mosaik itu dan merangkumnya menjadi sebuah kajian utuh yang menggambarkan arah perubahan ekonomi dunia

12 Perubahan Antisipatif, Reaktif, dan Kritis Selain jenis-jenis perubahan di atas Black & Gregersen ( 2002 ) membagi strategi perubahan dalam tiga kategori yaitu : Perubahan Antisipatif (Anticipatory Change) Perubahan Reaktif (Reactive Change) Perubahan Krisis (Crisis Change)

13 Perubahan Antisipatif, Reaktif, dan Kritis (2) PERUBAHAN ANTISIPATIF Mengantisipasi sebelum segala sesuatu terjadi, melakukan perubahan sebelum dituntut untuk berubah sehingga diperlukan penginderaan yang tajam (visi) bahkan pengendusan sebelum sebuah kejadian besar meledak di depan mata. Hal ini dipelajari dari pergaulan yang intens dengan seluruh pelaku dalam industri dan pasar, dan dengan membaca kajian-kajian yang dilakukan oleh para ahli. Jika anda berada ditengah-tengah para pelaku industri dan aktif menciptakan cara-cara baru maka anda mampu melakukan antisipasi maka Anda adalah seorang cracker istilah Rhenald Kasali untuk seorang penggebrak.inilah perubahan yang dilakukan pemimpin pasar. Ia menciptakan standar-standar baru. Tentu saja tidak semua orang mampu melakukannya, bahkan tingkat kesulitannya relatif tinggi meski begitu, biayanya dalam jangka panjang relatif kecil. Semakin kuat posisi Anda di pasar dan semakin sering Anda mendikte pasar maka semakin besar kemungkinan keberhasilannya.

14 Perubahan Antisipatif, Reaktif, dan Kritis (2) PERUBAHAN REAKTIF Anda bereaksi terhadap setiap kejadian dan merespons setiap hal yang baru terjadi. Perubahan reaktif, seperti dari bunyi katanya reaktif memang berkonotasi negatif. Orang sering membandingkannya dengan perubahan proaktif yang artinya anticipatory. Manusia tentu saja sebisa mungkin mengantisipasi perubahan dengan menyiapkan segala upaya sebelum perubahan itu terjadi. Tetapi, adakalanya manusia tidak sempat mengambil langkah-langkah tepat dengan cepat terhadap sesuatu yang signalnya tidak jelas betul. Maka menjadi aneh bila sesuatu telah terjadi dan Anda tidak bereaksi sama sekali. Untuk itulah Reactive Change selalu dibutuhkan.

15 Perubahan Antisipatif, Reaktif, dan Kritis (3) PERUBAHAN KRISIS Pada saat terjadi krisis, biasanya sesuatu yang rutin menjadi kacau. Informasi dan tindakan-tindakan bergerak secara liar. Orang saling curiga dan kepercayaan menjadi ujian. Pada saat krisis, mayoritas orang cenderung bertindak dengan penuh keragu-raguan dan kacau. Namun, orang-orang yang jernih dan penuh keberanian akan tampil mengambil kesempatan, memimpin, dan mengembalikan krisis pada keteraturan. Persoalannya adalah perubahan dalam krisis akan menyedot demikian banyak biaya dan sering kali membutuhkan energi yang sangat besar. Persoalan lainnya adalah masyarakat kuarang memberikan tempat pada pemimpin yang tegas melainkan lebih memberikan ruang pada pemimpin populis. Yaitu yang lebih banyak memberikan ketenangan, kenyamanan, dan janji-janji semu ketimbang tindakan-tindakan yang mungkin menyakitkan kalau dilakukan.

16 Kapan Perubahan Terjadi dan Dilakukan? Pertanyaan yang muncul kemudian adalah apakah pengorbanan yang dikeluarkan akan sebanding dengan hasil yang didapat jika perubahan dilakukan?. Jika hasil melebihi pengorbanan maka proses perubahan akan lebih mudah dilakukan. Namun sebaliknya, jika keuntungan tidak sebanding pengorbanan, maka perubahan akan menemui hambatan. Gambar berikut menjelaskan kapan perubahan akan terjadi.

17 Membangun Kesiapan Menghadapi Perubahan CREATING SHARE NEED: Membangun Kesiapan Menghadapi Perubahan Menurut Michael Beer (1987) memberikan saran mengenai kondisi yang dihadapi harus juga diperhatikan dalam mempersiapkan perubahan organisasi. Kondisi tersebut meliputi adanya dissatisfaction mengenai status quo anggota yang harus mengubah perilaku mereka. Membangun kesiapan untuk berubah, tergantung pada rasa membutuhkan adanya perubahan. Hal ini dapat dilakukan dengan membuat dan menumbuhkan rasa tidak puas dengan adanya status quo dan memotivasi mereka untuk mencoba sesuatu yang baru. Membangkitkan perasaan bersalah dan tertinggal, dengan menyadarkan bahwa kinerja saat ini masih jauh dari harapan. dan memberi gambaran yang lebih luas mengenai kinerja yang seharusnya dapat dicapai pada masa yang akan datang. Proses dalam membangun motivasi dan kesiapan ini dinamai Kurt Lewin sebagai proses unfreezing.

18 Membangun Kesiapan Menghadapi Perubahan (2) Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan oleh Berr (1987) survey yang dilakukan secara berturut-turut dapat membantu mengembangkan rasa tidak nyaman dengan adanya status quo. Survey yang dilakukan untuk menilai sikap bawahan terhadap manajer mereka dapat meningkatkan dissatisfaction pada gaya kepemimpinan manajer. Beer juga menyimpulkan bahwa data feedback dan diskusi merupakan kunci sukses dalam mengembangkan kesiapan organisasi dalam menghadapi perubahan.

19 Membangun Kesiapan Menghadapi Perubahan (3) Shaping a Vision: sebagai upaya mengurangi penolakan dan hambatan terhadap perubahan organisasi Mobilizing commitment and change system and structure: sebagai upaya memfasilitasi lingkungan dan infrastruktu yang mendukung perubahan